企业发展战略管理十篇

企业发展战略管理 篇1

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

企业发展战略管理 篇2

“十二五”期间也是天然气产业大发展的时期。我国部分省的许多市和县都将用上天然气, 许多市县天然气管道覆盖率将达到100%。良好的产业形势, 为燃气企业提供了机遇和发展空间。但同时, 燃气企业也面临着严峻的挑战。生态文明建设引发的科学技术的提高和产业升级为燃气产业的发展提供了强大的推动力和技术升级压力, 同时环境保护和资源节约的压力也在逐步加大。由此导致燃气行业的相关技术在飞速发展, 产业升级的步伐加快。例如多热源联合运行技术, 利用垃圾能源技术及垃圾焚烧技术, 热电冷三联供技术、直埋管敷设技术、计算机管理和监控系统, 与计量收费方法配套的户内采暖系统设计等行业新技术在逐步推广。

为适应新的产业技术升级、用户群改变和生态文明建设要求的形势, 燃气企业必须与时俱进, 夯实自己, 同步发展。而加强企业发展战略管理, 也就尤为重要。

企业发展战略管理是指一个企业在一定时期全局的、长远的发展方向、策略和目标以及对资源做出的调配。它包括企业在为完成某项具体目标时做出的判断, 企业在环境不断改变基础上制定的对策等。企业发展战略管理的基本构成由以下要素组成:企业的宗旨和目标;资源及资源调配管理;业务活动;管理结构和执行流程。而有效的企业发展战略管理是由四个要素组成的一个系统, 资源及资源调配管理、业务活动、管理结构和执行流程则组成了企业发展的战略三角关系。企业发展战略管理是一种高层次管理, 能够有效发挥企业的整体优势, 实现企业价值系统的创新和提升, 从而有效占据市场, 获得较大的经济效益。它具有全局性、深远性、竞争性、纲领性和创新性等特点。

燃气公司谋划企业发展战略管理, 需要运用战略分析的方法。从内部和外部两个方面对燃气公司的生存环境和企业自身进行详细的分析和研究, 以确定公司未来的发展目标和执行思路。在竞争战略上, 可选择差异化战略, 并辅以成本领先战略。在总体战略选择上, 可实施增长型发展战略, 专心发展技术改造及提高服务质量, 突出品牌特色, 以实现企业目标。

燃气公司从发展战略目标的指导思想和原则出发, 找出发展战略执行的关键因素。可从企业理念观念转变、人力资源建设、企业整体技术能力、ISO9001质量管理体系运行、市场开发推进和渠道建设、市场反馈和服务以及建立绩效管理等方面制定公司发展战略目标实施的具体保障措施。

燃气公司发展战略的执行首先应坚持动态性原则。由于企业发展战略目标和企业战略的制定过程中受到信息、认识能力的制约, 也由于环境和时代变迁, 应在坚持企业发展战略原则的前提下, 适当的及时调整, 使企业能适应形势, 不断前进。其次应坚持创新性原则。创新是企业的灵魂, 没有创新, 企业不仅不能发展, 甚至被淘汰。创新不仅包括技术创新, 还包括管理创新, 服务创新, 营销创新, 企业运营模式创新等。在执行公司发展战略的时候, 牢牢把握创新灵魂, 不固步自封, 不僵化守旧。最后应坚持统分结合性原则。企业发展战略的执行应当在企业决策层统一领导和指挥下来进行。这样能够保持企业各方面相互协调和相互平衡, 保证企业为实现发展战略目标而有效运转。但是, 企业又是有多个不同职责部门组成的, 每个部门应授予一定的权力和目标责任, 促使各个部门在企业决策层统一领导下, 在企业发展战略目标指引下, 尽力发挥其主动性和创造性, 发挥其最大力量, 以适应瞬息万变的形势和各自不同的职责。

首钢搬迁就是新时期企业制定正确的发展战略而取得成功的典型例子, 对燃气公司不无借鉴意义。面对北京的功能重新定位, 资源和环境的压力。首钢制定了正确的发展战略。首先选址选在河北省唐山地区曹妃甸, 与唐山的其他钢铁企业一起, 建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业, 成了中国最大的钢铁工业生产基地。首钢搬迁的主要是钢铁冶炼项目, 其总部还在北京。北京总部将侧重技术研发和资本运营, 以及集团性的经营管理方面, 而且北京还有一些高端产品的加工制造。新建的曹妃甸钢铁联合企业走循环经济的路子, 实现污染及固体废弃物零排放, 余能充分利用, 钢能耗、水耗等技术经济指标达到国际先进水平, 成为绿色型的现代化钢铁厂。它并没有大幅度消耗当地电力资源, 而是实现能量转化94%用电自给, 依靠的主要是钢铁生产过程产生的余热余温煤粉和煤气, 几乎都是“废物”利用。它临海而建, 除了海运很发达, 他们回收烧结矿余热, 产生蒸汽, 供海水淡化装置使用。日产淡化海水5万吨, 可满足钢铁厂50%的生产用水。钢渣是钢铁生产必然的产出, 但京唐钢铁公司产出的钢渣除少部分返回烧结和炼钢使用外, 大部分用于建筑材料。高炉水渣同样是钢铁生产的废弃物, 京唐钢铁公司已经实现钢铁企业的固体废弃物100%不外排, 并且再利用, 将垃圾变为可以利用的资源。曹妃甸京唐钢铁公司摆脱了技术和环境的制约, 在发展循环经济和绿色发展上无疑走出了新路。

摘要：建设生态文明成为今后我国经济领域重要任务, 产业升级、循环发展、节约发展和绿色发展给燃气企业既带来了机遇, 也带来了挑战, 而首钢的成功搬迁转型则具有借鉴意义。

关键词：生态文明,绿色发展,企业发展战略管理,首钢

参考文献

[1]胡锦涛.坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进, 为全面建成小康社会而奋斗—在中国共产党第十八次全国代表大会上的报告[M].北京:人民出版社, 2012.

[2]小乔治.斯托尔克.企业成长战略[M].北京:中国人民大学出版社, 哈佛商学院出版社, 1999.

[3]赵春明.企业战略管理[M].北京:人民出版社, 2009.

企业发展战略管理 篇3

【关键词】现代建筑企业；财务管理；战略思路；经济效益

现代企业机制的建立、经营模式的转变，国内市场的激烈竞争使得建筑企业在面临如此发展快速的经济趋势不得不加强对建筑企业各方面的管理，因此财务管理在建筑企业管理中的作用，越来越明显。根据现代建筑企业实际情况对集团公司财务管理制度不断的改进，实行具有现代化、创新性的现代财务管理体系，在加强财务管理的同时也使得集团公司得到全面有效的发展。

1.现代建筑企业财务管理观念的更新

知识经济时代的到来，信息技术的发展，改变了现代建筑企业的生存环境。国际互联网的发展，信息、卫星通讯等新技术的創新，改变了传统的时间和空间概念，现代建筑企业的财务管理环境发生了重大的变化，建筑企业的财务管理不能再局限于本企业、本地区，而要加强对世界经济形势变动的分析，及时掌握和了解相关的各类信息。建筑企业财务管理必须进行相应变革，最关键的是建筑企业财务管理观念要全面更新。建筑企业要以全新的理财观念和现代化的财务管理观念进行理财。要有以人为本的观念（要做到责权利相结合并强化对人的激励和约束，积极发挥和调动人的积极性、主动性和创造性）、信息观念（要利用最先进的信息技术，及时、全面、准确、迅速地获取信息以进行有效的财务管理）、无形资产观念（加强对企业商誉、专利等无形资产的管理）、风险理财观念（增强风险意识）、知识化理财观念（加强对新技术、新知识的应用）、知识资本观念（要重视对知识资本的管理）、竞争与合作相统一的观念（企业要顺应知识和技术的共享性和开放性，为了共同的利益，加强与其他企业之间的合作，形成企业之间竞争的“双赢”）。

2.现代建筑企业财务管理效率的最优化

在具体的施工生产领域，建筑企业财务管理效果的最优化具体表现在注重“三效”的提高上，即注重经济效益的提高、注重经济效果的好坏、注重经济效益的高低。建筑企业同时要具备与知识经济相适应的管理思想和管理意识。在管理意识上，要具有整体化，即有效益意识、战略意识、市场意识、改革意识、竞争意识、开发意识、时间意识、人才意识、科技意识、质量意识、名牌意识。

3.现代建筑企业财务管理对象要素的转变

现代建筑企业财务管理对象要以有形生产要素为主转向以无形生产要素为主。传统的管理主要是对劳动力和物化劳动（劳动工具和劳动对象）等有形生产要素的管理，随着社会财富生产过程和结果的科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个建筑企业的生存和发展越来越举足轻重，从而知识资源的开发与有效利用，成为重要的管理课题。在知识经济时代，知识人价值和作用超过资本的价值和作用，知识生产力已成为经济发展的关键因素，任何建筑企业都必须重视知识资源的开发和利用，迅速将知识转化为直接生产力。

4.现代建筑企业财务管理风险的规避

4.1提高现代建筑企业财务实力

拥有雄厚的财务实力是防范风险的根本，提高现代建筑企业的财务实力可以提高企业抗风险的能力。而建筑企业财务实力的改善主要应依靠生产经营、投资、筹资等多方面的综合战略安排来实现。

4.2培养高素质的财务管理人员

高素质的财务管理人员必须对财务风险有敏感的职业判断能力，能及时、准确发现和估计潜在的风险，能熟练运用现代建筑企业财务管理知识进行财务风险分析，在运用这些理论方法进行财务风险分析时，能对具体环境、方法的切合性及某些条件进行合理假设和估计。

4.3建立科学有用的财务预测和风险监控机制

现代建筑企业财务预测是对未来融资需求的估计。准确的财务预测对于防范财务风险有重要作用。建筑企业可以通过财务预测了解自己的财务需求，可以提前安排融资计划，并根据融资计划，安排建筑企业生产经营和投资，从而可以把投资和筹资相联系，避免由于两者脱节而造成现金周转困难。同时，建立风险监控机制，使建筑企业具备风险自动预警机制，能对事件的发展状态、发展过程进行有效监测，并及时进行信息反馈，以及时对可能发生的或已发生的与预期不符的变化进行反映和修正，把风险降到最低程度。

5.现代建筑企业财务报告模式的创新

5.1增设无形资产等重要项目的报表

无形资产是今后财务报告披露的重点，它包括各类无形资产的数量与成本、科技含量、预期收益及使用年限等内容。另外，还需增加非财务信息，包括建筑企业经营业绩及其前瞻性与背景方面的信息。这些项目所提供的信息，均是信息使用者判断建筑企业未来收益多少与承担风险大小的重要依据。

5.2增设人力资源信息表

通过编制人力资源信息表，披露建筑企业人力资源的结构、年龄层次、文化程度、技术创新能力、对人力资源的投资、人力资源收益、成本、费用等方面的信息。

5.3披露建筑企业承担社会责任方面的信息

建筑企业要步入可持续发展的轨道，必须承担相应的社会责任。在消耗资源创造财富的同时，保护好环境，把近期利益与长远利益有机结合起来。通过披露建筑企业有关资源消耗、土地利用及环境污染等方面的信息，了解该建筑企业应为其行为负多大的社会责任，让信息使用者更正确地认识现代建筑企业。

6.现代建筑企业实施财务再造策略

管理专家迈克尔·哈默倡导的再造思想，流行于欧美各国的企业界，正成为一种最新的管理趋势。哈默把再造工程定义为：“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。”在建筑企业管理不断创新的今天，“企业财务再造策略”应成为建筑企业努力降低成本、提高经济效益的重要财务管理策略。建筑企业财务再造策略要求从零开始，用集体智慧，将建筑企业财务系统所能达到的理想功能一一列出，再经过综合评价，从中筛选出最关键、最基本的系统功能，并将其优化组合成建筑企业财务运行的新系统。这样，既可更明确财务部门各环节的权责利，又可降低人力成本，提高工作效率，使每个员工都处于自主管理状态，让顾客导向的观念在整个财务流程中得到体现，以发挥群体优势。财务再造策略包括：财务流程的再造、财务人员的再造、融资机制再造、投资机制再造、收益分配机制再造等内容。这一策略的实施，使建筑企业财务资源重新优化配置，更好地使建筑企业的财务管理系统适应其所处的内外部环境，从而改善建筑企业的财务职能，增强企业抗风险能力，提高企业盈利能力和创新能力，使现代建筑企业得以持续发展。

参考文献

[1]龙洋，艾洋，江阳.加强建筑企业财务管理，提升现代企业发展战略[J].中国高新技术企业，2013（3）：31-33

[2]刘红娇，李玲，金军.建筑企业应以财务管理为中心，推进发展战略的实现[J].科技与企业，2013（10）：38-29

[3]满江红，梦媛，袁满.加强建筑企业财务管理，促进现代企业经济发展[J].企业导报，2013（3）：31-33

[4]龙三太，艾戴，马高政.现代建筑企业应以财务管理为中心[J].中国外资，2013（10）：99-100

[5]闻秀，文杰，张瑜.创新企业财务管理机制，推进企业经济发展[J].会计研究，2013（6）：65-66

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企业发展战略管理 篇4

管理公司建立企业开展战略管理制度，明确规定企业使命确立、企业目标设定，以及保证目标正确落实的全过程管理要求，为公司生存和开展提供有力的制度保障。

管理公司业务开展战略是在集团整体的指导下来制定，一般先做3—5年的战略，然后在每年的年末对战略实施过程及其成效进行评估，并根据评估结果进行适时的战略调整。

1.3

为保证公司确立的开展战略得到有效实施，必须建立和执行战略控制程序，将公司日常业务决策与企业开展战略有机地结合起来。

开展战略的制定

2.1

战略制定的组织工作

2.1.1

管理公司经营管理委员会负责管理公司业务开展战略制定的组织工作，成立专门的战略工作小组，成员应包括：管理公司领导层成员和各部门负责人、工程所在公司管理层成员，必要时还可以包括一些社会专家学者。

2.1.2

工作小组在开展工作前应提出专门的工作方案，明确战略制定过程的工作内容、步骤、适用方法、责任和要求等。

2.1.3

战略制定的根本内容一般包括：

a)

企业使命确定；

b)

业务战略目标设定；

c)

外部环境分析〔宏观环境、行业环境、竞争环境〕；

d)

企业资源与战略能力评估；

e)

战略方向选择；

f)

竞争战略选择。

2.2

企业使命与战略目标

2.2.1

管理公司应遵循集团确定的企业使命，在经过外部环境和内部资源分析后，应对企业使命的适宜性进行再评估。如果需要，管理公司经营管理委员会应提出企业使命修订建议，形成企业使命报告书，提请集团经营决策委员会审议。

2.2.2

管理公司业务战略目标是集团整体战略目标的组成局部，在经过外部环境和内部资源分析后，应对管理公司业务战略目标进行再评估，并进一步设定管理公司各职能战略目标和各工程所在公司战略子目标。

2.2.3

战略目标的表达可以是：盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、技术开展、组织开展、人力资源等。

2.3

战略分析

2.3.1

战略分析的主要任务是明确企业面临的外部环境，以及评估现有资源与战略能力。为企业使命和战略目标的评估，以及进行经营战略和竞争战略选择提供准确的决策信息。

2.3.2

企业外部环境的分析包括：宏观环境、行业环境和竞争环境分析。内部资源与战略能力包括：现有资源〔金融性资源、物理性资源，以及人力资源〕评估、价值链分析、核心竞争力分析等。

2.3.3

相关信息的搜集和分析，可由工作小组直接完成，或由管理公司经营管理委员会委托专业机构完成。相关分析报告应包括信息来源及其可信性说明、分析方法应用、分析结论，以及根据分析结论对企业使命和战略目标的评估意见和进一步战略选择的建议。

2.4

战略选择

2.4.1

根据集团选择确定的战略方向，管理公司应着重于竞争战略的选择。为保证战略选择决策的有效性，应至少拟订两套战略备选方案。

2.4.2

战略备选方案应清晰表达完整的业务开展战略内容。

管理公司经营管理委员会通过集体决策，选择确定战略方案后，报集团经营决策委员会审议批准。

2.4.4

经批准的业务开展战略，由管理公司经营管理委员会在公司范围内予以正式发布。

战略实施

战略实施工作方案

3.1.1

根据管理公司总体业务开展战略实施的需要，管理公司经营管理委员会负责组织战略工作小组制订相应的实施工作方案，包括，但不限于：

a)

组织结构调整方案；

b)

资源配置调整方案；

c)

企业使命宣导及战略支持型企业文化建设方案；

d)

管理体系评审与调整方案。

3.各类实施工作方案应明确具体的实施目标、内容、步骤、措施、责任和时间要求，对分阶段进行的实施工作，必须明确阶段性目标。

3.1.3

实施工作方案经管理公司经营管理委员会审查批准后，分发到管理公司各职能部门和各工程所在公司。

3.2

职能战略及工程所在公司战略

3.2.1

管理公司各职能部门和各工程所在公司根据管理公司总体战略，及其实施方案的要求，结合本部门实际情况拟订本部门〔公司〕的战略。职能部门〔工程所在公司〕战略主要在于明确为实现管理公司总体战略，在阶段时间内应完成的具体工作及相应的策略方案。

3.2.2

职能部门〔工程所在公司〕的战略应每年修订一次，经管理公司经营管理委员会审查批准后执行。

3.3

战略实施控制

3.3.1

战略实施过程的监控主要通过日常的实施工作报告和定期战略实施总结的方式进行。

日常实施工作报告是反映实施工作方案和部门〔工程所在公司〕战略中规定的阶段性工作〔目标〕完成，按规定向管理公司提交书面报告。

3.3.3

定期的战略实施总结每半年进行一次，首先由各部门〔工程所在公司〕对战略实施情况进行总结，根据对照规定的实施工作目标进行评价。管理公司经营管理委员会负责对各部门〔工程所在公司〕提交的总结报告进行审查，并针对战略实施过程中的问题提出纠正要求。

战略评价与调整

战略评价

4.1.1

战略评价活动每年进行一次，由管理公司经营管理委员会负责组织进行。战略评价根据是针对战略实施过程和战略目标的实现程度，以及内、外部环境因素变化，对管理公司总体战略进行的综合分析和评审。

4.1.2

战略评价应有方案地进行，在战略评价前应向相关责任部门发出战略评价方案，明确战略评价所需资料及准备责任部门、战略评价参与人员、评价议题等。

战略评价应形成书面的评价报告，对战略实施过程和效果〔战略目标的实现程度〕进行分析，并针对战略的适宜性、可行性、可接受程度、协调性和有效性等做出评价意见，以及战略调整的需要。

4.1.4

必要时，管理公司经营管理委员会可委托专业机构协助进行战略评价。

战略调整

根据战略评价结论，需要对管理公司总体战略进行调整时，管理公司经营管理委员会应组织战略工作小组拟订调整方案，并报集团经营决策委员会审议批准。

4.2.2

企业财务管理与企业发展的关系 篇5

随着社会发展的需求，现在企业发展环境变得日益复杂，这也促使企业财务管理变得愈加复杂。随着我国社会和市场经济的快速发展, 企业财务管理要求越来越高, 同时，企业财务管理影响到企业发展的质量，企业财务管理是否合理直接影响到企业发展的前景，这就要求管理者在企业财务管理中，一定要按照一定的科学的设计程序，并重视企业财务管理实施的要点。企业财务管理对于企业的正常运行具有重要的作用，它可以有利于企业内部学习，加强员工之间的交流。而且对保证利益相关者的利益也有重要作用，因此企业财务管理不仅有着重要的实际应用，而且一直是理论界讨论的热点。

二、企业财务管理对企业发展的影响

近年来很多大型的制造公司和金融公司的突然倒闭，以及目前各地出现的老板逃债“跑路”现象，暴露了企业财务管理实施过程还存在很多问题，揭示了企业财务管理对公司运营的重要影响，及公司运营所存在的严重问题。其中，融资问题是核心，资金是企业的“血液”，维系着企业的生命，一旦资金链断了，企业的正常运转就难以维持，所以完善企业信用担保体系，积极催收货款，清理“三角债”，保证企业日常生产经营所需资金，直接关系到企业发展的生存是未来的发展。

（一）企业财务管理可以提高企业运行的效率

高效的企业财务管理过程，可以有效的增加企业的运行速度和效率，可以有效的增强员工工作的信心，以及员工工作的积极性，由于很多先进的员工，很多基层管理人员和一线工人头脑中，很少有人能够意识到企业财务管理所具有的重要作用，由于很多一线工人和基层管理人员缺乏相应的企业财务管理论知识，很多人甚至没有听到企业财务管理这个概念，也不了解企业财务管理所涉及的过程及目标，所以通过加强企业财务管理，制定全员目标责任奖励制度，人人有责，人人有权，人人有利，可以有效地增强员工工作的信心，以及员工工作的积极性。通过制定完善的企业财务管理制度，企业管理人员认识到企业财务管理对促进企业健康发展的重要意义，可以纠正少数管理者甚至认为企业财务管理是对企业发展的一种制约和束缚，会加大企业负担的错误认识。若观念上的偏差在企业文化中表现出来，因此企业财务管理使得企业正确轨道发展的积极作用得到有效发挥。进而加快企业的运行速度，使得企业得以有序的运行。

（二）企业财务管理可以使企业保持正确的发展方向

如果企业有合理的企业财务管理制度，那么会减少企业的营私舞弊以及贪污现象的发生，因此企业可以保持正确的发展方向，同时通过企业财务管理可以加强员工之间的交流进一步增加企业的凝聚力和向心力。企业财务管理在实施过程中另一个值得讨论的问题就是：企业各个部门之间的相互作用。很多企业高级管理人员以及最基层的管理人员也是受影响对象，因此企业财务管理的实施本身存在很多矛盾和阻力。很多情况下，企业财务管理的实施过程本质上为了应付上级的检查才实行的。例如，对于一些中小型企业来讲，企业总裁或者老总一个人执行决策，既是制度的制定者，又是制度的遵守者。而对于大型企业也是如此，因此忽视了企业财务管理。因此这些因素必然会影响企业的运营状况。所以积极的开展企业财务管理，可以有效地增加企业的向心力。最重要的一点是维持企业的可持续发展。

三、加强企业财务管理，促进企业发展的措施

（一）完善企业财务管理机制，是企业有序运营的保证

良好的企业管理机制是一个企业有序运营的根本保证。不仅对于企业如此，对于任何社会单位的有序运行也是如此。如果企业有健全的企业财务的管理机制，那么企业财务管理必然会在企业中实现。现代企业的四个基本特点是的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。这些特点都是良好企业规范制度的基本表现。企业财务管理的规范制度包括两个方面：“软”因素和“硬”因素。软的方面强调企业必须以人为中心，在企业财务的管理机制形成的过程中，必须切实考虑到员工的实际需求，只有这样才能收到更好的效果。硬的方面要求企业必须有严明的规章制度，规章制度的制定不能单单的表现在纸面上或者口头上，必须将这些规章制度落实到实处，无论是员工还是高层管理人员违反了规章制度，都要受到相应处罚，那么在这种条件下企业财务管理机制才能更大程度地提高企业运营的绩效。

（二）加强员工在企业财务管理的培训，以促进企业发展

企业财务管理的相关培训，对于员工以及企业的未来发展具有很重要的作用。培训包括很多方面，对于企业来讲，可以有财务的培训，员工工作培训，产品培训，虽然不同的培训侧重企业运营的不同方面，但是它们都具有一个共同的特点，企业财务管理是这些培训的基础。如果企业没有形成良好的企业财务管理氛围，那么也不会取得良好的企业运营结果。因此企业在加强企业运营效果时，必须时刻加大力度，对员工企业财务管理的培训，只有这样才能收到更好的企业运营结果。因为企业财务管理是企业员工开展各项业务的先行条件。

四、总结

通过对企业财务管理工作的详细描述，发现企业财务管理对企业发展有很多方面的影响，为了提高企业运营的效果，维持企业的可持续发展，提出了很多改进措施，例如，构建有利的企业文化，加强企业财务管理工作制度完善，加强员工对企业企业财务管理理论的培训，以提高企业运营的效果。企业财务管理工作的重要性无需多言，只有切实制定健全的企业财务管理制度，才能使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地，实现企业的价值最大化目标。

摘要：文章首先介绍了企业财务管理的相关概念和形成过程, 以及企业财务管理在中国的研究和发展状况, 其次详细分析了企业财务管理与企业发展的关系, 最后针对存在的各种问题, 为了提高企业的经营效率, 提出了应对措施, 以促进企业发展。

关键词：企业财务管理,措施,企业发展

参考文献

[1]齐善鸿.精神管理.中国经济出版社, 2002.

企业公关的战略管理 篇6

有一个特别意外的惊喜, 是在今天的这个活动上, 我见到了中国公关界三位德高望重的老前辈:吴晓云教授、齐新潮教授、李运生会长。其中, 我和吴晓云教授将近20年没有见面, 今天在沧州相聚, 非常感谢主办单位。

刚才在沧州师范学院陈西峰书记的亲自陪同和解说下, 我们怀着憧憬的心情参观了齐越教育馆。虽然之前在微信上也注意到了沧州师范学院齐越教育馆开馆的相关的活动, 虽然这次的参观只是走马观花、时间短暂, 但是确实也令我震撼和感动。看到这样一位著名播音员、主持人的珍贵展览, 我想, 回到北京后我一定把自己相熟的主持人、播音员召唤到沧州师范学院来。个人认为, 这是一个非常好的教育平台。从公共关系角度来看, 沧州师范学院的党委、校领导具有很高的战略眼光, 他们能够抓住齐越老师生前的愿望, 并能够充分地利用齐越先生的学生资源、家属资源建立起齐越教育馆, 这是非常难得的。

一个社会组织或一个企业, 一定要有自己的品牌产品、龙头产品。没有接触沧州师范学院的时候, 这件事情我是全然不知的。当孙志江院长和我谈起要校企合作时, 了解到齐越教育馆的建成, 我认为这是学院公共关系的创举, 它作为沧州师范学院的品牌, 一定能够把方方面面的专家云集到沧州师范学院。

下面, 我将从几个方面, 结合全聚德集团的实际案例向大家分享、汇报。

新时期的新公关

公关早已上升到国家层面

说起公共关系, 不能光从企业来说。我们国家现在处在发展的新时期、新阶段, 从公共关系的角度来看, 公共关系早已经上升至国家战略层面, 是国家战略的重要组成部分。

为什么这么说?东京奥运会, 让全世界知道了日本的寿司;汉城亚运会, 让全世界认识了韩国的泡菜, 泡菜更成为世界非物质文化遗产;2008年的北京奥运会, 从公共关系的角度来看, 是国家层面以体育为形式的国际公共关系, 古老的北京焕发出新的生机和活力。从国家层面向全世界展示新北京, 北京奥运会起到了重要的作用。

习总书记倡导的我们国家现在发展的三大战略之一一带一路战略, 得到了一带一路沿线以及相关国家的高度响应和赞赏。中国政府专门制订了一带一路的实施规划。习总书记曾对一带一路提出政策沟通、道路联通、贸易畅通、货币流通、民心相通的“五通”, 我认为, 这就是一带一路公共关系的核心。具体来说, 一个是“联”, 一个是“通”。“联”的就是关系, 国与国之间的关系, 城市与城市之间的关系, 企业与企业相关利益公众之间的关系。所以, 国家公共关系的战略现在已经不再处于研究状态, 而是处于实施的节奏。我们国家在一带一路战略上还会有更大的动作。这是从国家的角度。公共外交作为我们国家外交的重要组成部分, 是用来辅佐于国家外交大战略的重要组成。

城市也需公关

从城市来看, 扬州、成都、顺德等都是经过联合国教科文组织认定的, 以美食为特征的美食之都。通过这些城市, 通过舌尖上的味道, 来促进当地服务业、旅游业的发展。可见, 在一个城市的经营过程当中, 公共关系是一个城市经营不可或缺的, 不仅仅是政府公关的理念, 而更多的应该是政府公关的行为。

在京津冀协同发展的大政策背景下, 全聚德现在也在河北周边的地市选址买地。衡水、霸州、玉田三个地方我们都专门进行了考察。在考察时我们发现, 玉田县委县政府对此事非常重视。考察结束后, 玉田县县长立马带着常务副县长、主管农业的县委副书记、开发区主任、招商局局长、农业局局长等来全聚德进行参观回访, 并详细介绍了玉田县招商引资的优势。特别是在中午便餐的期间, 县长拿出手机瞬间就建立了一个现场二十几个人的聊天群。自这个群建立之后, 玉田县委的几个领导基本上每天都会发跟玉田相关的信息或图片。坦率地说, 玉田县委就有很强烈的公关意识, 他们就在做一个城市的公共关系。在政府的层面经营一个城市, 不仅仅是要经营一个城市的建筑, 一个城市的历史、人文, 城市舌尖上的记忆和那座城市的土地对人们乡愁的眷恋, 同时也经营这个城市自己的品牌、活动和形象。

在酒店时看到房间里的《东塑人》报纸, 在一版的内容中, 有一篇是沧州国际武术节的报道。我认为, 打造沧州国际武术节本身就是在打造这个城市的品牌活动。它不仅是中华传统体育项目的弘扬、文化的弘扬, 更重要的是和这座城市的文化、精神、灵气结合起来, 而形成这座城市独有的品牌特色。

公关更存在于企业和社会组织中

从国家到城市到企业, 每个层面都涉及公共关系, 但这些公关并没有高低之分, 而是角度不同。如果一个城市企业的公共关系很活跃, 品牌很集中, 产品很有影响力和竞争力, 同时能够带动和促进城市经济的发展, 那么这个城市开放的形象就更容易彰显出来。例如青岛。企业的公共关系是城市公共关系和国家公共关系不可或缺的细胞单位。某种意义上说, 这些细胞被激活, 其所在的城市、国际的品牌形象才会更闪烁。

共产党宣言里有一段名言说, 资产阶级仿佛利用“法术”把巨大的生产力从地下呼唤出来。什么“法术”呢?“不断扩大产品销售的需要, 驱使资产阶级奔走世界各地, 它必须到处落户, 到处创业, 到处建立关系。”我们姑且把“资产阶级”改成“市场经济”——在市场经济下, 我们要不要为扩大产品销路而奔走于世界各地, 要不要到处落户、到处创业, 到处建立关系?公共关系是一种社会关系的客观存在, 不管承认与否, 只要有人和人群交往的地方, 就客观地发生着关系。这种关系, 是一种互动的网状关系, 它们结成了社会的公众关系。

公关是什么?

公共关系的英文翻译是Public Relations, 这是约定俗成的译文。我要强调的是, Public Relations后的“s”, 其就表明了这种关系即社会关系, 和三十年前公关中的单纯的点对点的人际关系、不正之风的交际、腐败现象并不等同。这种关系是公众关系当中的社会关系。毋庸置疑, 公共关系已经成为一门具有影响力, 系统完备的、成熟的学科。公共关系是一种思想, 是一种状态, 是一门职业, 是一门学科, 是系列的活动。在这五个层面中, 公共关系的最大功能, 就是其具有无形且强烈的渗透能力。

从业这么多年来, 公共关系早已不在公关的系列教材中, 而是已渗透到血液之中。当不使用时候, 它就在体内储存;当有需要时, 一旦接触到了触点, 它会第一时间在脑海里呈现。可以说, 公关的思想、观念和意识比公关的实物、技能和方法更加重要。尽管如此, 很多企业的领导现在还没有完全认识到公共关系这门学科的潜在力量, 也没有把公共关系的理论在事件当中转化为自己企业的竞争优势。

美国著名的营销专家菲利普·科特勒说过:在这个新的变化的世界里, 企业唯一可以持续竞争的, 是它与消费者、商业伙伴以及员工等等的良好关系。这种良好的关系, 就是为企业创造一个有利于企业发展的外部的和谐环境。

《强势公关》一书出版已有十年。该书开篇有一句话:在21世纪的企业里, 公关比广告更重要。这种说法并没有把公关和广告分开, 而是指公关和广告就像手心和手背那样, 是一个整体的两个不同的方面。菲利普·科特勒在1986年《哈佛商业评论》中提到市场营销的4PS组合时就说过, 良好的公共关系为有效的市场营销铺平道路。

我们处在公关的新时代

公关职业化作为一门产业, 现在已经得到了飞速发展。大家知道, 蓝色光标从一个最早的传播公司, 发展成为我们国家公关业的上市公司。它并没有自己的产品, 它的产品更多的是出售它的思想, 它提供的服务本身就是产品。所以, 公关已经成为一个重要的产业。在我们所处的这个时代, 公关依然有着强大的生命力。

公关的时代背景

首先, 我们正处在服务经济时代, 或通俗地理解为体验经济时代。美国科恩教授在《体验经济》一书中, 指出了体验经济的核心, 并用剧场理论进行了演示。他认为, 不同的经济、服务员、演员装扮成一个剧场。在这个剧场中每个人有不同的角色, 共同出演一部完美的话剧。观众在剧场中进行体验和分享。

我们现在北京的服务业占GDP比例上半年统计的数据显示已经超过了71%。服务经济发展的根本标志就是在这样一个社会当中, 彼此建立起相互提供服务的关系。美国的服务业占比是80%, 制造业占15%, 第一产业即农业仅占5%。美国说, 我们早已进入了后工业化时代。另有一组数据, 我们国家目前人均拥有8000美金, 韩国是25000美金, 日本是40000美金, 美国是50000美金。这组数据表明, 所谓恩格尔系数所表达出来的是当某地收入越高, 生活水平越高的时候, 其用于服务性的消费在他生活消费的比例也就会越来越高。在这样一个以相互提供服务结成社会关系的时代, 这就是所谓的公共关系时代。看不到体验经济和服务经济对后工业化时代一个国家和城市的影响, 就认识不到公共关系在其中潜在的聚能。

其次, 我们正处在“互联网+”的时代。现在是“互联网+”还是“+互联网”, “互联网+”是互联网加什么, 而“+互联网”是什么加互联网?现在是无论新经济还是传统产业, 都不能脱离网络的时代。“互联网”三个字中, “互”是互动、互助、合作, 是交互。“联”不是联的网, 而是通过网“联”的关系。只有当一个社会处在彼此提供合作而共同发展的时候, 你才会体会到关系之重要性。“网”是什么?“网”是技术、是手段、是平台。

传统产业融合互联网, 为什么叫“+互联网”呢。意思是, 要把传统的产业赋予时代的活力和生命力, 绝不能脱离网络。对全聚德而言, 我们也启动了“+互联网”的战略, 一项一项的工作正在进行、推进中。全聚德自诞生至今152年, 跨越了三个世纪。一方面, 我们要向传统、向经典致敬, 弘扬、发扬、挖掘中华传统之文化精华, 另一方面, 我们更要与时代同行。坚守和传承的是品牌, 在时代发展、历史的转折期, 顺历史潮流而动, 才能顺应时代发展。传承和创新、发展并不是对立矛盾的, 今天所说的匠人精神、工匠精神, 都是坚守与传承的结果。

第三, 我们正处在中国三大发展战略的时代。这三个战略中, 一是一带一路战略, 一是长江经济带, 一是京津冀一体化战略。目前, 京津冀一体化已经进入了实操的阶段, 无论是《公关世界》杂志, 还是这三个省的公关组织, 都要抓住京津冀一体化这个历史机遇来研究公共关系, 通过“互”“联”“网”有所作为, 从而加速京津冀一体化的发展。

新时代需要新公关

在这二三十年间, 公共关系的基本原理并没有随着时间的推移而过时, 而是具有了新的含义。

其一, 整合的传播资源。就目前而言, 借助某一个单一的或是过于专业或狭窄的传播, 来达到想要的社会舆论效果是不可能的。

其二, 专注的内容管理。公关中有形象说、传播说、管理说、关系说、生态说……不管是哪一种, 专业的、专注的、聚焦的内容是公共关系要做的。

第三, 媒体型的个人能力。现在每个人都是自媒体, 每个人都是电视台、播音员、节目主持人, 再加上社群经济的影响, 个人公共关系能力的释放, 每个人都要把自己当做媒体, 这是这个新时代给每个人的新命题。

公共关系的科学内涵

公共关系是帮助企业提高知名度、美誉度的学问

有一个三十年前的案例, 尽管时间久远, 但放在今天仍然不可想象的公关实例。1986年新年到来之前, 广州的中国大饭店为了迎接新年, 在大堂中布置了一个大大的景观:两只和蔼可亲的大老虎形象。在场景的上方有一幅横幅:中国大饭店全体员工向您鞠躬致贺新年。就是这样一个景观, 吸引了很多住店的客人来拍照。很多人都没有意识到, 拍照时挂有“中国大饭店”名字的横幅就在照片上方。而照片冲洗出来后, 更有很多人认为是中国大饭店为客人冲洗的企业明信片——彼时, 中国大饭店的公关部经理是一名外籍人士。

在夜里凌晨三点, 中国大饭店除了各关键岗位的员工坚守岗位外, 其余三千多名员工云集到越秀体育馆。不同岗位的员工身着不同颜色的工装, 排了一个“中”字——它既是“中国”的“中”, 也是“中国大饭店”的首字。同时, 中国大饭店的七位领导在最前方, 同三千名员工一起拍了一张“全家福”。在运作此事之前, 中国大饭店的公关部就给新闻界发了通知。这样的内容管理方式, 吸引了众多媒体主动到现场抢占地形去拍照、报道。从这件事可以看出, 没有思想、没有主题、没有内容的公关活动不会引起媒体的调试关注和广泛的传播。而企业公共关系做得好, 可以提升企业的知名度和美誉度。

公共关系是内求团结、外求发展的现代经营管理职能

公共关系不应该只是学科上的概念, 还应该内求团结、外求发展。在全聚德集团内部, 北京籍的员工已经很少了, 多数为客籍员工。为了保障员工的权益, 充分尊重每一位员工, 或帮助有困难的员工, 全聚德集团由工会牵头专门成立了员工爱心基金会, 制订了基金会规则。同时, 所有基金都由民主管理, 账目公开。基金会成立没多久, 我们一个所属企业的夫妻俩家中突发事件, 经过民主研讨, 大家一致认为这种情况符合基金的使用, 于是, 我们将第一笔钱及时送到了那夫妻俩手上。对此, 夫妻俩及全家都很是感激。通过这件事我想说明, 企业领导心中要有员工, 通过建立基金会这种手段和形式, 也是公共关系。

公共关系是内求团结、外求发展的现代经营管理职能, 凡是围绕企业内求团结找到的载体, 都可以看作是公共关系的载体。关于外求发展, 也有一个事例。曾有一位老华侨回到家乡, 受到了省里、市里及县里的热情接待。在考察县里时, 县领导也追问了老华侨是否有在家乡投资的计划, 并介绍了许多招商引资的优惠政策。其中在参观一个工厂时, 有一位厂长礼节性的和老华侨交换了名片。考察结束半年后, 老华侨收到了一张专门订制的贺卡, 原来是半年之前的那位厂长想方设法打听到了老华侨的生日, 送来的祝福。老华侨非常感动, 说自己回中国大陆这一圈, 很多都是招待结束, 关系也就结束了, 只有这位厂长还专门保留了自己的联系方式, 在生日之际给自己送来卡片。随后, 老华侨安排专人和家乡的那位厂长进行了座谈, 了解了他的未来发展规划, 并对该厂进行了重新考察调研。最后, 老人家签了一张支票, 总计投资1700万美元助力该厂的发展。可以看出, 一张生日贺卡, 促进了企业的发展。在这里我认为, 这就叫内求团结、外求发展。

公共关系是树立信誉、塑造良好形象的艺术

在企业19年的经历让我越来越深地体会到, 公共关系和企业的信誉紧密联系在一起。信誉本身依附在人与人、组织与组织之间, 是在实现商品交换过程中的一种信任关系。从经济学角度来讲, 信誉是一种无形资产, 它能有效促进经济原子裂变增长。在全聚德集团, 我们以商品为代表的品牌价值为110多亿, 实际上, 这个品牌就是我们的无形资产。

从伦理学角度来讲, 商誉是一种道德资产, 它具有凝集人心的魅力。在市场经济条件下, 维护企业品牌的信誉要像维护我们自己的生命那样。信誉是企业的软实力。单就“软实力”而言, 公共关系是手段之一。“软”体现在三个方面。第一, 品牌既具有无形性, 又具有有形性;第二, 商誉也是软实力的一种;第三, 服务更是软实力。举例而言, 骨外伤大家经常会想到积水潭医院, 因为它具有全国顶尖级的骨外伤专家;治疗心血管疾病大家会首选安贞医院;脑外科首选天坛医院……原因就在于, 他们就像企业一样, 都有自己的核心产品, 具有特色的地域产品。这就是所谓的“软竞争”。

公共关系的基本特征

公共关系有自己的运作规律, 通过这些规律呈现出几个基本的特点。因此, 我们要注意在以下几个方面把握公共关系的规律性。

第一, 公共关系体现了企业和与其相关的公众之间的关系。

首先, 相关公众包含哪些对象?以一个企业为例, 在企业的日常经营中, 从企业的角度看, 员工是首要公众, 没有搞好企业员工关系就是公共关系的最大失误。其次, 股东关系。股东是企业的投资人, 搞好企业的公共关系也应该搞好股东关系。我在全聚德18年的企业工作当中, 我既分管公共关系, 也支持企业公共关系的发展。多数情况下我们都在做财经公关和股东关系维护, 因为股东的每一个举措对资本市场、对市值都会造成影响。再次, 与企业所在社区的关系。社区是企业的土壤, 企业是社区中的公民。企业必须要支持社区的公益事业, 让社区为企业的发展创造良好的外部环境, 即社区公关。媒体关系。在新的历史时期, 新媒体、自媒体发达, 人人都是媒体, 人人都能做到即时报道。应当说, 媒体的关系对传统的公共关系在媒体关系教学和研究中发生了重大的挑战。另外, 与供货商、经销商和服务商的关系, 即渠道关系。与社会名人的关系, 即名人公关。党政要人、体育明星、演艺明星、著名专家学者等都属于社会的名人, 建立好名人的公共关系, 最后才有可能达到以商誉和品牌为特征的无形资产的功能。当然, 还有与竞争对手的公关。现在很多企业把竞争对手改为“竞合对手”, 通过相互的竞争与合作, 促进共同发展, 与自己的竞争对手合作成为时下的公关理念。

这就是社会公众, 他们全部和企业有相关的关系, 有的是直接利益关系, 有的是情感联系, 有的是潜在的利益和情感关系。

其次是互动。俗语有言“来而不往非礼也”, 所谓的互动, 实际上一种彼此尊重、相互帮助的平等关系。支持和帮助一定是相互的, 而绝不可能是单向的。这是公共关系的一个很重要的特征, 因为这些关系相互交织在一起, 我们又将它称为公共关系的网状关系特征。

第二, 公共关系为企业的发展创造了有利的社会环境。有利的社会环境, 一是政策发展的环境, 二是和谐的企业内部环境, 三是良好的社会舆论环境。

第三, 公共关系遵循平等、互利、真诚、合作、共同发展的原则。如果在一切社会经济交往中没有平等的心态, 而表现出的社会交往是俯视、盛气凌人的, 是父与子的关系, 是恩赐与赋予的关系, 那这都不能称为公共关系。公共关系应该是在平等的前提下, 按照商业规则办事, 通过双方或多方的合作, 达成互利, 最终实现一个真诚合作共同发展的目的。

这样一来我们按照商业规则办事。通过我们的合作, 对双方都有好处, 这叫互利。而不能说通过我们的合作只对我好, 而你不把角色和位置互换, 你怎么考虑对对方有没有好处, 这叫互利。所以达到一个真诚合作共同发展的目的。

在我还是全聚德集团的总经理时, 曾遇到这样一件事。国际奥委会规定, 在奥运会举办的前一年, 举办国要为萨马兰奇先生举办世界邮品博览会。按照这个规定, 2007年中国就应该办一次世界邮品博览会。在一次应酬中, 全聚德的一位副总遇到了国家体委文化发展中心主任, 提到了中心正策划此事。这位副总有强烈的公关意识, 立马察觉到这是一次机遇, 在他与全聚德的领导班子汇报时, 所有人也都认为应当抓住这次机遇。于是, 我们和国家体委体育发展中心申请, 接待国际奥委会的专家团队来考察, 几经周折终于拿下了那一届的邮品博览会举办权。为正式执行萨马兰奇先生的这届邮品博览会, 我们总共设计了四套方案, 对各个细节节点进行了把控。最终, 萨马兰奇先生莅临博览会, 并全程参与, 我们的公关效果显著。通过这个故事我想说, 企业做公共关系一定要做到“五广”, 即广采信息、广交朋友、广辟渠道、广泛合作、广结善缘;“四千万”, 即为了能够达成我们的目的, 不怕走遍千山万水。为了商业谈判能够获得成功, 不怕费尽千言万语。要千方百计, 去寻找能促使目标获得成功的途径, 并不怕付出千辛万苦。

第四, 公共关系应当着眼于长远的利益, 着手于平时的努力。企业想要获得认可, 自己首先必须做好。

第五, 公共关系主要运用信息传播、双向沟通的手段。有效沟通是为了创造、巩固、把握、不断提高你的影响力。在这里要注意三点。1.我们要学会在没有舆论的地方制造舆论;2.在有舆论的地方引导舆论, 让舆论朝着有利于企业发展的方向发展。公共关系发展史上有很多经典的名言, 例如讲真话, 与公众进行诚实的沟通等。舆论只能去合理地引导, 而不能去约束。违背舆论发展的规律, 对舆论约束程度越大, 舆论传播的范围和速度就会越广、越快。3.一旦出现不利于企业的舆论, 要能够及时地控制住舆论。任何组织都存在不完善的地方, 出现负面舆论时, 要尽量控制, 避免让负面舆论再去挥发、蔓延。这要求企业要和有影响力的公众建成良好的公众关系, 用他们的影响力去挥发出更大的影响力。

最后, 公共关系就是要实现企业的社会价值、市场价值和经济价值。市场价值是资本市场对企业的认可;经济价值意思是企业还要讲利润, 追求利润最大化;社会价值即企业的社会责任、社会效益。如果企业讲自己的公关做得好, 却没有实现这三方面的价值, 那它的公共关系一定不到位。

对我们而言, 公共关系有一种无形的理念在其中, 即公关意识。公关意识是指经过公关知识和实践的积累, 对公关工作的概括和升华, 它是一种自觉树立信誉, 塑造良好形象的指导思想。它是一种观念, 是一种经过培训、学习和教育能够让人自觉树立起来的意识。树立正确的公关意识, 是建立良好公共关系的前提。主要包括, 信誉与形象的意识、公众利益第一的意识、沟通与交流的意识、合作与互利的意识、全员公关的意识。

自媒体时代的公关特性

在自媒体时代, 以互联网、手机、微博为代表的新媒体具有以下特性:舆论主体的匿名性与参与渠道的广泛性;传播空间的无界性与意见汇集的实时性;议题生成的自发性与舆论发展的不确定性;价值观念的多元性与价值取向的批判性;意见表达的失范性与群体行为的极化性;低成本、高效率、便捷度高。所以在自媒体、新媒体时代, 舆论绝对不能堵、绝对不能压、绝对不能卡, 而一定要按照危机公关的基本范式, 例如48小时是黄金时间、第一时间到现场、发言人一定要统一口径、新闻稿不能再产生次生灾害等等。

自媒体时代, 互联网成为社会舆论的集散地, 在社会热点事件中, 人们利用互联网的交互性和开放性来表达自己的意见, 或在意或愤怒或不满, 或满足自己某一方面的需求;手机成为独特的舆论放大器。在突发事件当中, 人们是通过手机第一时间获取信息, 手机的传播延伸了人与人之间的交流, 手机传播的信息不但揉合了传播者的主观意念, 以某一个关键词为中心, 发出另外许多话题, 从而造成信息更强的指向性和针对性;微博成为公众参与的重要工具。微博缩短了从信息源发布到信息传播的路径和时间, 实现了信息传播的零时间, 网民通过微博实现了在任何时间、任何地点发表感想, 其参与的热情被极大地调动起来。每个人都可以成为一个传播、表达的平台。

我们切身体会到了自媒体的力量, 尝到了新媒体的“味道”。媒体是把双刃剑。由媒体事件引发的危机公关还要利用各种媒体资源去主动、积极、有效地引导公众。

企业应在哪些方面发挥公关作用

要想做好公关, 企业应该从几个方面发挥公关的作用。1985年我曾问北京香格里拉饭店公关部的总监, 在企业内部做公关, 比较重要的是哪项工作?当时那位总监表示, 第一是采集信息, 第二是写作能力。公共关系人员不是参谋长, 他应该成为企业的智囊和智库, 并能够为决策起到渗透作用。第二, 咨询建议, 决策参谋。第三, 新闻传播, 整合营销。第四, 协调关系, 化解矛盾。第五, 科学预警, 危机处理。

企业财务战略管理探究 篇7

一、企业财务战略管理存在的问题

(一) 企业管理层对财务战略认识不足。

中国企业的财务管理观念相对落后, 管理方式还停留在传统落后的低级阶段, 导致企业的财务战略管理体系一直处于比较空白的状态、财务战略管理意识没有得到普及、战略管理机构还没有强大起来、没有充分发挥部门应有的作用等问题。经营者和员工没有居安思危的意识很容易使企业在很短的一段时间内由兴盛变为衰败, 所以落后的观念对企业的发展进步有着很大的阻力, 这种阻力甚至会影响到企业的存亡。经营者的竞争意识匮乏会使企业过于低估竞争企业, 从而在产品的生产及营销中处于不利地位, 远远落后于其他同性质企业最后被社会所淘汰。另外, 因为企业领导对财务管理的作用不够重视, 一些企业没有充分利用财务部门在经济决策中的辅助作用, 使管理层不能做出科学准确的决策, 从而导致这些企业没有正确的战略指导方向, 使经济发展处于较低的水平。

(二) 忽视内外部战略环境分析。

财务环境分析是财务管理战略实行的前提, 也在一定程度上保证了财务管理战略的有效进行。企业的财务环境分为内外两种环境。内部环境是指企业本身的经营情况, 外部环境则是变化着的市场环境。世界上不会有一成不变的战略, 也不会有完全合适永久有效的战略, 所以这就要求各个企业的经营者时刻把握经济形势紧跟时代潮流, 随着经济的发展与企业所处的大小环境的变化来改变企业的财务管理战略。由于缺乏环境的分析, 就使得一些企业制定的财务战略虽然看起来有很大的盈利价值, 但是并不适合企业实际的情况, 因此制定出的具体措施是不可行的, 让财务战略的实施落不到实处, 从而不利于企业自身的发展, 只有企业制定适合其自身实际情况的财务战略才能从真正意义上促进企业的发展。

(三) 企业财务战略与其他职能战略的协调性差。

企业财务战略管理工作的进行和发展离不开其他部门的配合, 因此金融部门与其他生产和管理部门职能的交流和对接是必不可少的, 一旦企业财务部门与其他部门之间职能不能很好的对接, 就会导致一些部门不能紧密配合, 不仅使企业财务部门的工作效率降低, 而且使企业财务管理系统难以真正落实。公司战略注重从整体出发更好的计划、安排、操作以完成企业的任务;职能战略则是由开发、制造、销售、财政等工作部门按照公司战略的要求来决定该部门的方针和计划, 能够在一定程度上反映公司战略。部分公司的财务战略与总体战略、其他职能战略不能很好的配合使得在工作中出现问题, 这些问题如果不及时解决将会导致企业财务管理水平低, 严重影响企业的管理和生产。

(四) 财务战略缺乏财务激励机制。

如今我国企业财务战略管理面临的一个亟待解决的问题是激励效果差。在企业财务战略管理中, 传统的财务指标评价体系依然在企业财务战略管理中使用, 所以致使企业对某些部分不够重视, 不利于企业财务战略管理更好的实施。企业财务战略的实施需要财务激励机制, 它对企业管理来说是特别重要的, 也在企业步入成功的路途中发挥着重要作用。现在我国部分企业虽然开始重视财务战略管理, 但是财务激励机制还不健全, 使得职工的工作效率低、没有干劲儿、懒散懈怠、缺乏追求, 对公司的进步带来阻碍。一些企业在制定财务战略机制的时候, 经常忽略财务激励机制, 不利于调动管理者的积极性, 从而阻碍了企业未来的发展。

二、解决企业财务战略管理问题的对策

(一) 强化企业管理层的财务战略管理观念。

企业应当充分认识财务战略管理的重要性, 财务管理部门应具备财务战略管理意识, 管理人员需要在顾全企业大局的前提下制定具体的管理策略, 并且确保这种管理体系在统一全局的基础上保持一定的独立性, 要履行自己的义务尽到自己的责任。其次还必须提高管理人员职业素质, 在不损害国家利益的前提下谋求企业的利益, 提高工作效率。另外, 在选拔财务工作者的时候要提高选拔要求, 招纳一些有工作经验、专业水平较高的人才, 从而促进企业财务工作战略管理的良性循环。只有加强意识建设, 才能够使之前处于领先地位的企业稳固地位继续进步, 使那些落后的企业加快步伐慢慢追赶上来, 在社会上有一席之地。

(二) 注重财务战略环境分析。

财务战略的制定离不开对环境的分析, 因此公司若要有良好的发展应注重对财务战略环境进行剖析, 总结出企业自身的长处与不足, 从实际出发挑选正确的财务战略, 增强财务预算管理, 分析在财务战略实施中会出现的问题, 制定出恰当的战略措施, 以保障财务战略的实施。环境的分析对企业来说是很重要的, 变化莫测的市场环境对企业的生产管理活动具有很大的影响, 所以只有在准确的剖析环境之后才会制定出正确的企业管理标准, 近而合理地安排资金的用途, 使企业的钱投入到该投入的地方使企业提高获利的机会。只有企业在严格遵从国家制定的会计准则的基础上进行企业自身一系列会计准则的建立, 才能使会计工作有一定的规范和工作效益的进步。

(三) 企业财务战略制定与其他职能战略相协调。

首先, 各个部门可以推选部分职工来成立一个协会, 从而使这些部门更好的讨论交流, 使各个部门都能够主动参与进来;其次, 企业领导或相关主管负责人应认真分析评价各个部门的意见和要求, 安排各部门行使相应的方案;最后, 为了保证战略能够平衡各职能部门, 该部门的主管应制定自己部门的战略并且协调必须整合的职能战略, 从而降低各部门的矛盾。除此之外, 各部门只能策划本部门的活动, 不得参与本部门之外部门的活动以确保部门各司其职, 并且各职能战略最好只涉及最主要最关键的问题, 不要增加过多毫无意义微不足道的问题, 从而使员工之间更好的沟通合作避免不必要的争执以解决企业最棘手的问题。

(四) 建立完善的财务评价激励机制。

在快速发展的经济时代, 财务战略业绩评价可以提高企业的判断水平, 也可以总结经验为未来的成功奠定基础。把企业评价体系与战略管理联系起来, 能够更好地促进经济发展。另外, 重视人的发展与管理的关系是现代管理理念的核心思想, 是企业管理水平提高的根本途径, 也是未来发展的基本趋势。企业重视对员工的激励和约束, 充分调动人的主动性、创造性, 也是更好地实现财务管理目标的前提和基础。所以我们应当实施股票期权制, 这能够在一定程度上防止原先薪酬分配方式的不足使经营者更关心企业的发展。同时, 要细分工资的发放类别, 从而使员工能够提高工作热情全身心投入到工作中。

因此, 在变化莫测的市场环境中, 陈旧的财务管理显然已经很难顺应当前的社会, 财务战略管理对企业是不可或缺的。企业领导者必须认真思考财务战略管理的问题并且迅速制定科学的策略, 使企业一步一步迈向成功, 只有这样, 企业才能适应社会的发展。

参考文献

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[3]付丽红.企业财务战略研究探析.工业审计与会计, 2012.6.

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[6]杨凯.现代企业财务战略管理的研究分析.中国商贸, 2013.5.

企业发展战略管理 篇8

人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，从长远看，做好人性化管理，将有助于企业的持续健康发展。

一、中小企业实行人性化管理的意义

做好企业人力资源管理工作的前提和基础。人类作为一种感情动物，在日常的学习、工作和生活中，人总是或多或少被一些条例化的规章制度所制约，严格的规章制度是每一个企业所追求的效率的保证。人类所能拥有的资源中，人力资源是第一位的，也是现代企业管理的核心。

注重人性化管理在引进人才、充分发挥和发展人才效用方面所发挥的作用将是一个企业成功与否的重要衡量标准之一。信任员工，关爱员工，激励员工，宽容员工，用人性化增强员工凝聚力和归属感是做好企业人力资源管理工作的前提和基础。

顺应知识经济时代发展的必然要求。随着以全球化、信息化、网络化和以知识驱动力为基本特征的崭新的知识经济时代的到来，人的作用在企业发展中更加凸显，人在社会中的主导作用更加突出。

在知识经济时代，只有善于管理人才，才能获取较大的效益。培养、使用、管理、留住人才是企业管理的重中之重。

随着技术进步的加快，环境的日趋复杂，信息手段的广泛应用，许多中小企业大量涌现。这种组织形式必然要求企业更加重视人才管理，充分做好人性化管理。

在知识经济时代，由于人们受教育程度和生活水平显著提高。劳动者的追求更加广泛和多样化，越来越多的劳动者把工作作为实现自己人生价值的一种方式。这就要求企业尤其是中小企业更加关注了解员工，满足员工的物质和精神需求，调动他们的积极性，从而获得更大的经济效益。

中小企业自身发展的需要。首先是提高中小企业核心竞争力的需要。中小企业要想提高核心竞争力，就要在管理中渗透以人为本的理念，而人性化管理的一个重要观点就是“以人为本”，把每一个员工都当成企业不可缺少的重要成员，充分尊重和发挥每个员工的生命力和创造力，从而大大地提高中小企业团队的战斗力，提高核心竞争力。

其次是是中小企业人才竞争的要求。企业在激烈的竞争中生存就是现代市场经济的突出特点。企业只有坚持人性化管理，才会最大限度地提高公司凝聚力，形成强大的群体力量，确保企业在市场竞争中占据优势局面。激烈的市场竞争不仅表现在人才的竞争上，还表现在对客户的竞争上。争取市场，赢得客户是企业的重要使命。以人性化的产品和服务满足顾客的需要是现代市场竞争的一个重要特点和发展趋势。

最后是管理创新的需要。企业要发展，管理就要创新。传统的中小企业管理中的“家长作风”，严重阻碍了企业和员工的创新和发展。人性化管理的理念，使中国中小企业的经营管理提升到一个更高的层次，它打破了人们的习惯思维，把人才放在第一位，使中小企业的经营和管理得到新突破。

二、中小企业人性化管理的对策建议

建立健全企业制度，用制度保障人性化管理。企业制度是企业发展的基石，人性化管理是公司发展的助推器。“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理首先要在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，构建实施人性化管理的平台。中小企业要建立现代企业制度，实施人性化管理，营造一个健康良好、平等竞争的环境，使企业的管理制度和人的发展相互协调。在建立和完善企业制度时，要遵循科学、理性、人性化的利益配置原则，建立科学有效的公司治理结构，使员工参与企业利益的再分配并且真正享有公司的知情权、参与权和管理权。

注重人性化的企业文化建设。企业文化是在企业发展过程中逐渐形成的，为全体员工所认同和遵守的具有一定行为规范性的价值观体系。统一明确的价值观，良好的传统和行为能对企业的未来起到巨大的作用。培育企业文化中的人性化因素，有助于构建一种积极向上的企业精神。企业文化的人性化建设一要创建和谐宽松的工作环境，从而使员工在放松舒适的环境里更好的为企业创造价值。二要充分尊重员工的自由自主，增强员工的归属感和责任感。三要保证公平，无论职位高低，所有员工在人格上都完全平等。广义的企业文化包含理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等。不同的企业文化导致不同公司表现出来的企业精神、企业作风、企业道德、服务意识、学习氛围、行为规范实际上都是一种广义的公司气氛。企业文化作为人性化管理的基本，良好的企业文化能够促使员工发挥积极主动性，贴近员工，走进员工世界，是成功的人性化管理必不可少的一步。

总之，企业对员工给予足够的关怀和体贴，关注员工的安全和健康，积极解决员工的后顾之忧，使员工安心工作、乐于工作。

建立良好的沟通制度，开放多种沟通渠道。为促进沟通的有效实现，企业要坚持平等自愿诚信等原则，排除影响沟通的因素，注意沟通的方式和方法。沟通就是信息交流的过程，而企业内部沟通保持顺畅可以控制和激励员工行为，切实了解员工的想法以及意见建议。良好的内部沟通，是企业又好又快发展的重要保证。通过良好的内部沟通，发挥员工的积极性，增强员工的责任感，可以使员工积极承担责任，为公司创造更大的效益，实现双赢。企业应与员工共同构建一种相互信任的沟通模式，在与员工沟通的过程中感同身受，了解员工真实的想法并做出回应，面对工作表现突出的员工，应及时给予奖励和表扬；对于员工工作中出现的疏忽和过失，可以给对方建设性的意见和建议而使员工自我认识到问题并主动改正。

中小企业加强与广大员工的沟通，并积极采纳员工对企业发展所提出的良好的意见建议，使员工从切身感受到自己是企业的一分子，主动关心企业经营得好坏，而不是只注重个人的得失。

给员工提供充分发展的平台和空间，增强员工的成就感。美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”把人类各式各样的需要归纳为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个等级的需要。满足员工的尊重和自我实现需要更能调动员工工作积极性，令员工实现自身价值。给员工提供一个充分施展才华的平台和空间，增强员工的成就感，有利于企业又好又快发展。

自信是成功的第一要素，自信心可以说是获得成就感的基础。如果企业的高官能够经常通过言行鼓励下属，他们就可以重新认识自我，树立自信，发挥潜能，就能做得很好。要充分信任员工并给予员工独立的空间。作为领导层，也应该在这一方面对自己的工作予以加强，尽己所能地为下属提供一些具备相应挑战性的工作，以此来磨炼下属的工作能力，并让他们在逐渐的成功中获得成就感。

人性化管理是企业的命脉，尤其是中小企业所不可或缺的核心因素。企业的发展离不开人性化管理，只有把人性化管理充分运用到我国的中小企业中，与时俱进，开拓创新，并经过一代代人的不懈努力、不断完善、改进和创新，中国的中小企业必将取得伟大的成就，并跻身于强者之中。

企业战略管理 篇9

企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的。对于技术逻辑而言，技术本身的进步即足够了；但对于企业战略而言，技术本身的进步仅仅是必要条件，还必须综合考虑市场竞争的多种因素，才能取得成功。

所以，企业的技术路线必须服从于战略选择，而不能是技术专家决定论，企业战略之中应包含对技术路线（即技术发展方向）及企业在技术方面的一切努力。

企业战略选择的决定因素

所以，按照竞争优势的来源可以将战略选择的决定因素分成两类：

一、是外界环境，强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；

二、是内部资源和能力，强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。

一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而，击败竞争对手获取可持续的竞争优势。外界环境的机遇与威胁、同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的竞争优势。但是，由于外界环境的多变性、信息的不对称性以及人的有限理性，面对同行业不同企业的战略竞争，战略实施的结果并不能完全达到预期的结果，必须重新思索具体的战略实施结果来不断调整企业的战略，因而，企业的最优战略是一个随着高层管理者认知能力的提高而不断适应内外环境的动态的调整过程。

全面预算管理与企业发展 篇10

一、全面预算管理的基本内涵

全面预算反映的是企业未来一定时期内的全部生产、经营活动的财务计划, 它以实现企业的目标利润为目的, 以销售预测为起点, 进而对生产、成本及现金收支等进行预测, 并编制预计损益表和预计资产负债表, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安排。它以市场为导向, 以利润为目标, 以最优配置企业有限的内部资源为手段, 以监督和激励、约束机制为保障, 对企业经营和收支活动实施的积极、严格的内部计划管理和控制;总括的来看, 全面预算管理通过编制全面的财务预算和业务预算, 以及执行中的预算控制、预算分析, 建立起管理控制体系, 使企业的经营活动能沿着预算管理的轨道运行下去。

二、全面预算管理对企业发展的意义

全面预算管理的“全面”有两个意思:全面一方面指的是预算的编制涉及企业的方方面面, 它使企业摆脱了原来的单纯只考虑自身的局限, 实施全面预算管理之后企业开始关注整个价值链中的所有关系人, 从材料供应商到企业本身再到消费者;全面的另一方面指的是预算编制应当由企业上上下下共同参与, 预算的编制和实施并不只是财务部门的责任, 而应该是每一个人的责任, 即:全员参与。

(一) 全面预算管理有助于提高企业综合盈利能力

企业实施以利润为导向的全面预算管理, 意味着企业编制的一系列预算无论是生产预算、销售预算还是研究开发费用预算全部都是以利润为导向的。这就要求企业管理者在确定利润目标时, 时刻关注市场变化, 经济发展的全局, 科学的进行预测, 以期能实现有限的资源利用效益的最大化, 最终提高企业的综合盈利能力。

(二) 全面预算管理使企业管理方式由直接管理转向间接管理

以利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润。实施全面预算管理之后, 企业的高层管理者主要工作是通过科学的预测确定目标利润, 并对预算的实施情况进行严格的考核。预算成为具体执行者的约束, 从而使企业的高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来, 拿出更多的精力来考虑企业的发展战略。预算是管理的载体, 管理者通过对目标的利润的控制实现了对企业的全面管理, 这样就实现了管理方式由直接管理向间接管理的转变, 达到事半功倍的效果。

(三) 全面预算管理使企业的控制工作进一步加强

实施全面预算管理的企业, 控制贯穿于管理的整个过程, 也可以说是一个全员全程的控制。预算编制、目标利润的确定是管理者进行的事前控制, 预算执行是管理者进行的事中控制, 预算的考核评价是管理者进行的事后控制。此外, 预算一经确定, 就成为企业控制的标准。可以通过实际工作情况与预算的对比及时的发现差异并分析其原因, 采取措施保证预定目标的实现。

(四) 全面预算管理有助于正确评价各级各部门的工作绩效

全面预算的一个特点就是全员参与, 每一个人都要制定自己的预算目标。实施全面预算管理的企业将目标细化到个人, 由此分解的目标预算成为上级部门考核的主要依据基准绳, 通过实际与预算的比较进行考核评价, 以此为依据进行奖惩和人事任免, 这样就有利于调动员工的积极性, 而且这种方法也更为科学合理。

三、企业实施全面预算管理的举措

(一) 目标制定要符合实际

一方面目标的制定要经的起市场的考验, 与企业的外部环境相适应, 为了应对多变的市场环境, 目标要有一定的弹性, 增强其本身的应变能力;另一方面目标确定要与企业本身的实际情况相适应, 切忌盲目攀比以至于制定的目标根本实现不了, 必须制定一个能够实现的目标, 当然制定的目标也不能太低以至于过于容易实现而达不到制定目标的初衷。企业高层在确定目标时一定要把握全局, 统观企业整个发展趋势。

(二) 预算制定的刚性与弹性并存

预算一旦确定就要严格的按照预算加以执行, 这是预算的刚性所在。坚决不允许企业时时更换预算“朝令夕改”, 长此下去, 再加上信息的不对称, 企业的员工必然在最终预算方面存在异议, 造成企业发展的障碍;此外, 预算的刚性还表现在如果预算被确定下来, 不允许存在讨价还价的情况, 预算管理部门必须一视同仁, 不可以造成预算随个人意愿更改的局面。预算的弹性是指由于预算是对企业未来发展目标的规划, 但是外部市场瞬息万变, 企业是不能控制外部市场变化的。因此随着市场的变化, 企业的预算必然存在不适应性, 此时就要求企业按照市场发展的趋势来有限制的修改预算。

(三) 应当成立预算管理组织机构

开展全面预算对企业的发展有重要的作用, 是企业应当长期坚持的一项任务, 因此企业应当把预算管理作为加强内部管理的首要工作, 成立预算管理组织机构。企业应当根据全面预算管理要求成立预算组织机构, 从上到下设立预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组, “没有规矩不成方圆”, 预算组织机构通过设计合理的操作性强的预算管理程序有助于预算管理工作的顺利进行。

(四) 建立信息化的支撑

全面预算管理工作量极大, 没有信息化的支撑是不可想象的。公司应当建立完善的财务信息系统以确保全面预算管理工作的顺利实施;同时企业也应当开发全面预算管理的相关软件, 这样才能保证预算的编制、控制、考核、分析具有实时性和有效性。这样一来, 预算组织机构就可以借助电子网络系统更加方便的对各级单位的经济业务进行跟踪, 最终实现实时监控;另一方面也减少了虚假的企业会计信息的上报与出现。

(五) 实施全面预算管理必须强化监督与绩效考核

有效的实施全面预算管理必须与有效的监督和绩效考核制度相配套。有效的监督是全面预算管理有效执行的重要保障, 而良好的业绩考核制度有利于提高企业员工参与全面预算管理的积极性。强化监督有利于预算的顺利实施, 反之即使你的预算做的再好没有一个监督机制也是很难发挥预算的作用的;良好的业绩考核制度必须与预算管理相一致, 对于顺利完成预算的部门和人员予以奖励;对于没有完成预算的部门和人员应当给与惩罚, 同时还要试着分析不能实现预算目标的原因, 采用相应的改进措施, 以使其走上实现预算目标的正轨。总之预算管理部门必须严格的执行预算监督和绩效考核制度。

(六) 树立员工参与意识, 提高财务人员素质

企业的预算管理涉及到企业生产的方方面面, 而这些方方面面是由企业不同的部门和个人来完成的, 因此在制定预算时必须树立全员参与意识。预算目标的制定应当是大家集思广益的结果, 每一个人都有发言权, 绝对不可以单纯的认为预算目标的制定就是财务部门的责任, 或者是预算目标就是高层领导说了算, 这些都是不正确的认识。企业要想有效的实施全面预算管理在管理目标制定之初就要树立大家的责任意识这样制定出来的目标是大家一致认可的, 在具体的实施过程中也就避免了有些人的抵触情绪;另一方面预算单位财务人员素质的高低决定预算制定的粗细程度, 执行过程的顺利与否以及相关资金的使用。财务人员的素质与预算管理的有效与否密切相关, 实施全面预算管理企业首先要保证财务人员具备相关素质。

总之, 全面预算管理是一种行之有效的综合管理方法, 是现代企业管理中的重要组成部分。通过科学的编制全面预算, 合理运用全面预算管理, 将有助于企业的发展。

摘要：随着经济体制的变革和市场竞争的日趋激烈, 全面预算管理思想逐渐得到企业管理者的重视。全面预算管理是企业健康发展的重要保证, 实施全面预算管理对企业的发展具有重大意义。但是在实施全面预算管理的过程当中企业也应当为有效发挥全面预算管理作用做出一些诸如建立全面预算管理组织机构、完善信息化系统等等的支持举措。

关键词：全面预算管理,举措,企业发展

参考文献

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[3]、唐清平, 浅析全面预算管理, 《财会通讯》, 2007年第7期

[4]、翁荣涛, 对企业全面预算管理的思考《工业审计与会计》, 2006年6月