突破绩效管理困境四篇

突破绩效管理困境 篇1

1 突破绩效管理难题, 需要解决三个方面的问题

一个是体系建设, 即通过各种方法、技术搭建一套精细的绩效管理系统, 包括考评指标的提取、考评标准的确立、考评者的选择、考评结果的推广等。二是氛围营造, 企业全体员工对于考评的认同程度、企业高管的推动力、企业文化等。三是各级管理者的绩效管理技能的提升。而在实践中, 大多企业关注度多集中在体系建设, 对于软环境和执行力却关注的不够, 而恰恰这两部分却是决定其成败的关键。

2 体系建设关键在于战略、流程和系统三个环节

绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。绩效管理效果不明显主要原因在于未对影响企业高绩效的组织因素进行整合, 造成企业运营与绩效考核脱节, 通过体系整合, 将分割的战略管理、绩效管理、组织机构、业务流程、职责体系等有效整合, 获得内外一致的战略执行力。通常把“战略关键能力”、“企业文化”等量化为可以衡量员工能力的考评标准。

实施完整流程管理。绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效报酬等必要环节。绩效计划阶段需要制定合理的考评目标并使上下达成共识;绩效辅导阶段需要管理者充当教练角色并做到双向沟通;绩效评估阶段把绩效信息科学的评价并反馈;绩效报酬阶段根据员工绩效考评结果做出决策, 强化绩效管理循环的反馈、激励高绩效员工。

另外需要注意体系整体运作, 绩效管理与人力资源、职责管理、培训发展、薪酬福利等系统之间的有效匹配。

3 绩效管理文化营造氛围

推动各级管理者转变固有观念, 企业把人力资源部门当成战略伙伴, 促成管理者认同绩效管理的系统性、连贯性、合作性、主体性、持续性。各级管理层分担责任, 各有侧重, 各负其责, 相互配合, 如总经理、人力资源经理、直线经理、员工之间, 当中直线经理的角色比较重要, 需要扮演好合作伙伴、记录员、公证员、辅导员、诊断专家几种角色。

只有培育绩效导向的文化氛围, 绩效管理体系才能顺利实施并有效运行。告诉组织成员管理层真正关注什么、激励什么。如何培育高绩效的企业文化呢?需要从以下几个方面努力。第一, 企业管理过程以绩效为中心, 动员、鼓励全体员工追求高绩效目标。企业将自身的战略、计划、目标等用绩效指标表现出来, 让员工在企业总目标的引领下实现好自身的小目标。企业的绩效管理体现企业价值的发展要求, 这样才不至于背离企业发展的价值追求。绩效管理的重点放在寻求更多有利于发展和成长的机会, 而不仅仅是发现企业目前存在的问题。

绩效管理文化追求的是最终的成功, 但是完美的过程也很重要, 企业管理实践允许失误或者失败的出现, 但决不允许轻易放弃可以成长的机会和不懈的上进精神。

4 只有强化绩效领导能力, 技能才能不断得到提升

为了使绩效管理更加有效, 除了合理的组织体系和适宜的企业文化氛围, 各级管理者的绩效管理技能也非常关键。企业的管理者们首先要明确实行绩效管理那不是人力资源部的事情, 而是整个企业的事情, 是每个部门每个层次都要参与其中的事情。各级各部门的管理者都应该积极配合做好相应的工作, 掌握绩效管理技能。绩效管理技能决定着绩效管理目标是否能够有效落实到实处和绩效管理效果的大小。因此, 企业很有必要不断提高各级管理者的绩效目标分解、任务规划技能、绩效信息沟通、过程辅导技能、绩效考评技能、绩效结果反馈技能、绩效问题诊断等相关技能。

总之, 为了更好的发挥绩效管理的积极作用, 企业管理者必须运用系统思维对待绩效管理实践。将企业自身的战略目标和员工的绩效水平有机结合起来, 促进各个组成要素的有机互动, 从而不断协助全体员工不断改善自身绩效, 最终达到提高企业整体绩效管理水平, 进而全面突破绩效管理过程当中的困境, 增强企业的竞争力。

参考文献

[1]天外伺朗.绩效主义毁了索尼.人力资本, 2007 (4) .

[2]张锦喜.破解索尼绩效魔咒.人力资源开发与管理, 2007, (7) .

[3]曹仰锋, 李屹立.绩效管理遭遇失败的七个原因.人力资源开发与管理, 2007, (7) .

突破绩效管理困境 篇2

一、高校预算绩效管理的困境

(一) 教职工认为绩效管理不符合大学特点, 思想抵触

高校教职工普遍认为, 绩效预算、绩效考核是企业普遍采用的管理手段, 高校是非营利性的事业单位, 不以盈利为目的, 不需要考核经济效益, 所以绩效考核没有必要。甚至有人认为, 高校的科学研究作为探索未知世界的过程, 充满了不确定性, 一项研究可能持续多年甚至数十年, 年度绩效考核不利于高质量的科学研究, 何况大多数人才培养、文化传承创新、社会服务等职能本来就难以量化, 因此开展预算绩效管理还会妨碍高校的发展, 更不用说建设世界一流大学。

(二) 绩效考核指标体系设计不科学, 操作性不强

高校要开展预算绩效管理, 首先要先设计科学合理的绩效评估体系。当前, 一些高校在推行预算绩效管理的过程中, 急于求成, 导致绩效评估体系设计不科学、不合理。有些单位的考评内容设计过于简单、笼统;有些单位评估体系中定性指标设置过多, 而定量指标设置太少;有些单位体系设计涉及的考评角度太片面, 忽视了周边绩效的重要作用使考评结果乏力;有些单位在设计绩效评价指标体系时忽视了高校的自身特点, 导致二级院系和部门的抵触情绪等等。

(三) 缺乏配套的监督机制和奖惩措施, 预算绩效管理难以贯彻

高校预算绩效管理是一个系统工程, 不是财务人员能够独自完成的工作, 需要各院系、各部门的支持和参与。当前存在的突出问题是:各院系、各部门在预算编制过程中并未结合自身的事业规划和年度工作科学论证收支项目, 预算编制太过十分随意, 或者只重视资源争取而忽视资源的合理有效利用;在预算执行过程中, 由于缺乏监督和奖惩机制, 各院系、各部门往往根据需要随意更改预算目标, 最终导致财务预算与会计核算、财务决算之间的反差较大。

二、加强宣传教育, 澄清对高校预算绩效管理的错误认识

预算绩效管理是基于结果导向管理的一种新型预算模式, 它不仅是预算方法的一种创新, 也是政府管理理念的一场革命。财务处应该加大宣传, 使绩效管理、绩效预算的理念深入人心。通过适当途径宣传预算工作的重要性, 以引起领导的高度重视, 领导重视是实现高校预算工作科学化、精细化的重要保证;通过适当途径宣传使编制预算的各院系、部门进一步强化绩效责任意识, 将追求最大绩效作为预算管理的根本目标, 实现既定绩效目标作为预算管理的根本要求;通过适当途径宣传让管理者和资金使用者从预算管理思想上由关注预算的投入, 转向由预算的投入所带来的实际“结果”, 由关注投入转为关注“产出”和资金使用效率。

(一) 科学解释绩效和预算绩效管理的内涵, 消除教职工的抵触情绪

当前, 在教职工之中存在一种错误认识:开展预算绩效管理就是简单套用企业的投入产出比进行高校管理, 这样与高校的自身特点不符, 一定会妨碍教学科研、社会服务、文化传承创新等工作的顺利开展。绩效是由外来词“performance”翻译成的, 原意是业绩、功能。按照中文解释, “绩”可以理解为成绩、业绩;“效”可以理解为效率、效果。因此, 绩效实际上是业绩和效果之和。高效的绩效也包括业绩和效益, 而效益本身也不限于经济效益, 也可以包括社会效益。从预算管理角度讲, 预算绩效管理, 实际上就是一方面强调预算目标实现程度最大化, 一方面强调预算资金使用效率最佳化的预算管理模式。高校的预算绩效管理是围绕高效的发展目标、战略规划而进行的长、短期预算, 目的首先是保证学校战略目标的实现, 其次是提高资金的使用效率, 争取用最少的钱办更多、更有价值的事情。

(二) 解释国家财务政策、公布审计结论, 消除教职工误解

有些教职工误认为开展预算绩效管理是财务处的瞎折腾, 因此在预算绩效管理执行过程中不支持不配合。对于高校教职工而言, 希望经费越来越多、资源越来越多, 这是合乎情理的事情。近年来, 我国教育经费逐年增加, 教育经费的逐年增加, 为提高我国教育质量提供了坚实的物质基础, 但正如教育部部长袁贵仁所说的那样, “没有足够的教育经费, 人民群众不可能满意;有了教育经费, 如果用不好, 也不可能让人民群众满意。”因此, 中央在2010年发布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》第五十八条明确规定“加强经费管理”, 要求“建立经费使用绩效评价制度”;2011年6月29日, 国务院在《关于进一步加大财政教育投入的意见》中也明确要求:“全面推进教育经费的科学化精细化管理。……建立健全教育经费绩效评价制度。”可见, 加强教育经费的科学化、精细化管理不仅是中央对高校的要求, 也是人民群众对于高校的期盼。正是在这一背景下, 各级审计部门对于高校的审计工作越来越重视, 有些高校每年度甚至会接受3个月以上的审计, 把审计过程和审计结论公布给教职工, 也有利于解释国家财务政策, 有利于增强教职工对于预算绩效管理的共识。

(三) 实行预算绩效管理, 有利于提高各院系、各部门和教职工的积极性

各院系、各部门和教职工对于预算绩效管理有误解, 一个重要原因是对预算缺乏了解。高校预算是根据事业发展计划和任务编制的年度收支计划, 包括校级预算和各级预算, 实质上是对学校、各院系、各部门的事业发展提供有计划的资金支持, 开展预算绩效管理是为了让这些本来就有的资金支持更加有效率, 能够更好地支持高校的各种发展。尤其是高校预算绩效管理包含了绩效拨款等奖惩措施。所谓绩效拨款, 就是根据上一财政年度的预算绩效情况, 对于各院系和部门予以一定额度的经费奖励, 总额一般不超过总预算的5%。这种将当年的绩效结果与下一年度的预算下拨结合起来, 将预算管理用于高校日常管理活动中, 以激励教师业绩持续改进, 最终实现学校发展战略目标。学校将预算下拨与院系部门工作目标、教职工个人收入结合起来, 不论是对二级院系部门还是教职工都有正向的激励作用, 可以给工作绩效突出的院系部门和教职工更多的资金、更多的收入, 各院系、各部门和教职工不仅会理解预算绩效管理的举措, 还会因此提高工作的积极性和工作效率。

三、提高预算编制的规范化、科学化水平

当前, 一些高校的预算编制还存在随意性强的情况, 在编制程序上既未了解经费申报单位的工作性质、人员及业务量大小等情况, 也未与其交流、沟通;在编制方法上仍然采用“基数加增长”的粗线条估算方法, 缺乏量化分析和科学论证;在编制内容上没有细化支出条目, 缺乏定员定额指标。为此, 高校要实行预算绩效管理, 首先就要实现预算编制的科学化。

目前, 世界各国实行绩效管理的预算编制通常有三种模式:一是条目预算, 目的是强化预算的资源配置功能, 主要特点是强化财经纪律、严格控制支出类别, 主张“打酱油的钱不能用来打醋”;二是项目预算, 目的是强化预算与组织战略目标的匹配性, 主要特点是把组织的战略目标分解为具体项目, 再把项目目标转化为年度预算安排, 对于项目还会根据轻重缓急进行排序, 主张把组织的长期战略目标与年度预算目标有机结合, 体现了预算管理的科学性;三是结果预算, 目的是强化结果在预算编制中的重要性, 即根据前期结果分配预算, 再根据绩效结果奖优惩劣, 赋予部门更多自主权并要求自行负责项目结果, 体现了绩效在资源分配中的作用。由此可见, 编制条目预算可以解决预算的规范性问题, 编制项目预算可以解决预算的科学性问题, 编制结果预算, 可以解决预算的效率性问题。

根据国际预算编制经验和我国高校自身实际, 可以尝试从两个角度努力提高高校预算编制的规范化、科学化水平:一是充分发挥校级职能部门和二级院系的积极性, 仅仅围绕学校的战略目标和二级院系的分解目标编制预算, 并通过财务处、规划处与职能部门、二级院系的深入交流、沟通, 提高预算编制的科学化水平;二是兼用三种条目预算、项目预算和结果预算三种预算编制方式, 加强高校预算编制的条目化、细化支出类别以提高预算编制的规范化, 紧紧围绕学校预定的战略目标开展预算工作、加强高校预算编制的项目化以提高预算编制的科学化, 强化学校预算编制的结果运用以提高资金的利用效率。

四、建立科学合理的预算绩效评价指标体系

预算绩效管理要得以有效施行, 关键是建立一套能够反映和考核绩效的评价指标体系。当前, 一些高校在制定预算绩效评价指标体系时, 简单套用企业投入产出比模式, 没有充分考虑高校实际情况, 导致评价指标受到抵触, 影响了预算绩效管理的顺利实施。因此, 在设计高校预算绩效评价指标时, 首先要考虑高校的性质特点。高校作为非营利性组织, 主要承担人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新四大职能, 其大部分工作内容都难以进行量化计算, 这就决定了高校的预算绩效考核不能单纯以效益论高低, 而是要凸出业绩的评价。为此, 高校可以尝试建立业绩评价、价值评价、效益评价三种评价于一体的评价体系:业绩评价主要考察“花了多少钱、做了什么事”, 价值评价主要考察“钱是否花在该花的地方、是否做了该做的事”;效益评价主要考察“事情做得怎么样, 钱花得省不省”。在三种评价尺度的关系中, 业绩评价是符合高校特点的基础性评价方式, 即高校按照预算安排做了什么事、做了多少事;价值评价则集中体现了高校预算绩效评价的核心内容, 也是对高校进行预算绩效评价的用意所在, 是不是做了该做的事、花了该花的钱;效益评价体现了高校的投入产出比, 即做得怎么样, 之所以放在最后作为补充评价手段, 是因为高校的大多数工作成果是一个预算年度看不到效果, 在当年看到效果的工作只是少部分。

当然, 由于高校的内部机构设置和功能多元化, 所以我们在设计高校绩效考核体系时也要呈现多元化、多指标的立体结构。针对教学单位、教辅单位、行政管理单位、后勤保障单位等不同, 分别设立不同类型且具有高校特点的考核指标, 如人均科研比、科研完成率、重点学科比、毕业生就业率等。

五、建立健全预算执行监督和绩效奖惩制度

高校预算编制完成后, 预算执行的力度如何, 直接影响到预算绩效目标的实现, 因此建立预算执行监督制度很必要。财务部门要和审计部门密切配合, 每月初对前期预算执行情况进行监督和检查, 将绩效评价中发现的问题与相关建议反馈给被考核的预算执行单位, 坚决纠正违反预算编制计划尤其是随意调整预算的行为, 并督促预算执行部门定期整改, 强化考评工作的约束性, 使绩效预算达到预期的效果。

为了增强预算管理的严肃性和资金使用的效率性, 学校还应当建立预算绩效奖惩机制, 将绩效评价与部门预算结合起来, 对绩效好的, 在部门预算安排时优先考虑, 重点支持;对绩效较差的, 没有可行性研究和绩效目标的, 在部门预算安排时应从严把握, 并减少项目资金安排, 实现预算资金下拨与绩效考评结果优劣挂钩;对超过一定期限仍未使用完的项目资金进行整合调整或是收回上缴;对预算绩效评价好的部门负责人给予一定奖励, 并尽可能使二级院系部门的预算绩效评价作为干部考评的一项指标, 提高二级院系部门负责人对预算绩效管理的认同和重视, 从而提高所在院系部门的预算绩效水平。

摘要：当前, 高校在推行预算绩效管理过程中遇到了教职工思想抵触、绩效考核指标体系不科学、监督奖惩机制不健全等问题。本文从加强宣传教育、提高预算编制的规范化科学化水平、建立科学的预算绩效评价指标体系和构建预算执行监督机制和绩效奖惩制度四个方面着手, 对如何改进预算绩效管理进行了有价值的探索。

关键词：预算管理,绩效,科学化,监督,奖惩

参考文献

[1]谷贤林.“绩效管理”妨碍高水平研究型大学建设[N].学习时报, 2008-4-14 (006) .

[2]武迎春.关于实行绩效预算的探讨[J].会计之友, 2012 (05) .

突破绩效管理困境 篇3

关键词：绩效管理评价指标

就在全国各行各业都在推行绩效管理的时候，索尼公司前常务董事天外伺郎却提出一个观点——绩效管理毁了索尼。自从上世纪90年代国内企业引入绩效管理后，绩效管理实践之路并不平坦。许多企业由于对绩效管理的认识不足，忽略了绩效管理实施的基础条件盲目实施，结果导致了绩效管理的效果大打折扣。该如何才能够突破绩效管理的种种困境，使绩效管理大幅提高？

1 突破绩效管理难题，需要解决三个方面的问题

一个是体系建设，即通过各种方法、技术搭建一套精细的绩效管理系统，包括考评指标的提取、考评标准的确立、考评者的选择、考评结果的推广等。二是氛围营造，企业全体员工对于考评的认同程度、企业高管的推动力、企业文化等。三是各级管理者的绩效管理技能的提升。而在实践中，大多企业关注度多集中在体系建设，对于软环境和执行力却关注的不够，而恰恰这两部分却是决定其成败的关键。

2 体系建设关键在于战略、流程和系统三个环节

绩效管理是企业战略执行的有效工具和手段。绩效管理效果不明显主要原因在于未对影响企业高绩效的组织因素进行整合，造成企业运营与绩效考核脱节，通过体系整合，将分割的战略管理、绩效管理、组织机构、业务流程、职责体系等有效整合，获得内外一致的战略执行力。通常把“战略关键能力”、“企业文化”等量化为可以衡量员工能力的考评标准。

实施完整流程管理。绩效管理应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效报酬等必要环节。绩效计划阶段需要制定合理的考评目标并使上下达成共识；绩效辅导阶段需要管理者充当教练角色并做到双向沟通；绩效评估阶段把绩效信息科学的评价并反馈；绩效报酬阶段根据员工绩效考评结果做出决策，强化绩效管理循环的反馈、激励高绩效员工。

另外需要注意体系整体运作，绩效管理与人力资源、职责管理、培训发展、薪酬福利等系统之间的有效匹配。

3 绩效管理文化营造氛围

推动各级管理者转变固有观念，企业把人力资源部门当成战略伙伴，促成管理者认同绩效管理的系统性、连贯性、合作性、主体性、持续性。各级管理层分担责任，各有侧重，各负其责，相互配合，如总经理、人力资源经理、直线经理、员工之间，当中直线经理的角色比较重要，需要扮演好合作伙伴、记录员、公证员、辅导员、诊断专家几种角色。

只有培育绩效导向的文化氛围，绩效管理体系才能顺利实施并有效运行。告诉组织成员管理层真正关注什么、激励什么。如何培育高绩效的企业文化呢？需要从以下几个方面努力。第一，企业管理过程以绩效为中心，动员、鼓励全体员工追求高绩效目标。企业将自身的战略、计划、目标等用绩效指标表现出来，让员工在企业总目标的引领下实现好自身的小目标。企业的绩效管理体现企业价值的发展要求，这样才不至于背离企业发展的价值追求。绩效管理的重点放在寻求更多有利于发展和成长的机会，而不仅仅是发现企业目前存在的问题。

绩效管理文化追求的是最终的成功，但是完美的过程也很重要，企业管理实践允许失误或者失败的出现，但决不允许轻易放弃可以成长的机会和不懈的上进精神。

4 只有强化绩效领导能力，技能才能不断得到提升

为了使绩效管理更加有效，除了合理的组织体系和适宜的企业文化氛围，各级管理者的绩效管理技能也非常关键。企业的管理者们首先要明确实行绩效管理那不是人力资源部的事情，而是整个企业的事情，是每个部门每个层次都要参与其中的事情。各级各部门的管理者都应该积极配合做好相应的工作，掌握绩效管理技能。绩效管理技能决定着绩效管理目标是否能够有效落实到实处和绩效管理效果的大小。因此，企业很有必要不断提高各级管理者的绩效目标分解、任务规划技能、绩效信息沟通、过程辅导技能、绩效考评技能、绩效结果反馈技能、绩效问题诊断等相关技能。

总之，为了更好的发挥绩效管理的积极作用，企业管理者必须运用系统思维对待绩效管理实践。将企业自身的战略目标和员工的绩效水平有机结合起来，促进各个组成要素的有机互动，从而不断协助全体员工不断改善自身绩效，最终达到提高企业整体绩效管理水平，进而全面突破绩效管理过程当中的困境，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]天外伺朗.绩效主义毁了索尼.人力资本，2007（4）.

[2]张锦喜.破解索尼绩效魔咒.人力资源开发与管理，2007，（7）.

[3]曹仰锋，李屹立.绩效管理遭遇失败的七个原因.人力资源开发与管理，2007，（7）.

[4]秦田生.给绩效管理一个宽容的环境.人力资源开发与管理，2007，（2）.

人力资源管理困境及突破路径论文 篇4

一、高职院校人力资源管理存在的管理困境

1.高职院校师资队伍整体素质普遍不高

现如今，高职院校都存在教师整体数量难以满足实际需要的情况，同时还存在较低的录用门槛。研究表明，产生上述现象主要的原因就是我国人口基数相对比较大。随着社会的发展，高职院校呈现一个扩招的趋势，在各高校中逐渐选择推进扩招政策，这样直接导致我国高职院校学生人数呈现一个迅速激增的趋势。因为存在上述变化，导致大部分高职院校没有按照实际需要来完成教师人数的合理安排，也没有转变教学方式等，直接导致师生比例出现严重失调的情况。与此同时，如果想要高职院校师资比例失调问题得到快速缓解，高职院校就会按照实际需要尽可能的将招聘标准降低，满足学校快速发展所提出来的需要，达到完成师资队伍迅速壮大的目的。虽然师资比例失调问题得到缓解，但是将招聘标准降低，就会导致事与愿违情况的出现。高职教育跟一般教育两者之间存在明显的区别，其对教师有以下几个方面的需要：首先是需要教师具备能够满足实际需要的专业理论知识；其次是需要教师具备足够的实践教学能力，如果只是选择降低录用标准来解决师资比例失调问题，直接影响到教学的质量以及水平，同时还会导致学校人力资源管理工作的顺利开展受到阻碍。

2.高职院校人力资源管理缺少足够的职业化

高职院校人力资源管理缺少足够的职业化主要表现在以下方面：（1）高职院校的人力资源管理人员工作中。因为我国大部分高职院校的人力资源管理工作还处于一个初级阶段，其发展速度相对较为缓慢，此外，传统的管理模式还禁锢着院校的发展，彻底转变还需要消耗很大的精力。这样一来直接导致落后的管理理念以及管理模式还在我国高职院校人力资源管理工作中实施，其产生的效益很不明显[1]。（2）学校人力资源管理人员的理念。学校人力资源管理人员具备怎样的观念会直接影响到高职院校的人力资源管理工作，其占据的是主导地位，所以，整个高职院校的人力资源管理都会受到其影响。这样一来高职院校的人力资源管理直接受到束缚，导致其难以完善管理制度，难以完成规范建设以及确定优质的行动方针等。分析目前的实际情况得到，大部分高职院校的管理层对于学校未来发展没有足够的认识，其观念还比较陈旧，甚至还有人认为学校发展动力是大量的资金投入。想要促使学校未来实现有效的长远发展，就要高效化的人力资源管理工作的实施。就目前来说，分析高职院校管理者来源渠道实际情况得到，其中很大一部分是从公办学校聘用任职的，还有一部分是伴随着学校的成长存在员工任职的，所以其中大部分管理人员均没有接受系统化的管理经验教育以及知识教育等，因此很难满足新时期高职院校人力资源管理工作提出的需要。

二、高职院校人力资源管理工作的几点突破措施

1.人力资源管理工作中迫切需要更新管理方面的观念

高职院校人力资源管理是不是具备先进的管理观念会直接影响到高职院校人力资源管理工作的顺利实施，且发挥着决定性作用。所以在实际工作中，需要高校的管理人员全面而深刻地认识到人才的重要性，在学校管理工作内容中纳入人力资源管理工作。在上述的基础上，除了促使人力资源管理观念得到进一步的更新外，还要促使原有的人事观可以得到现代人才观的替代，同时还要发展以教师为根本的发展观。做好上述工作是促使高职院校人力资源管理工作顺利实施的基本保证，同时也是首要的措施。在学校发展中，高职院校管理人员需要对人才有一个充分的认识，积极坚持“走出去”的原则，在实际工作中实施开放式办学的模式，对于外部的、先进的新思想则要不断地学习以及引进。按照学校的实际情况完成一系列改革措施的有效制定，促使其实施可以从根本上适应外部出现的新变化。同时还应把专项资金投入份额加大，重点关注高职院校人力资源方面的开发工作。使高职院校师资质量得到明显的提升，可以让高职院校核心竞争力得到进一步强化。

2.人力资源管理工作中迫切需要创新管理的模式

随着高职院校的逐渐发展，其在人事管理方面则因为自身性质逐渐形成了属于自己的特色制度模式，特色制度以及模式已经很难满足目前实际工作的需要，新环境、新要求对其提出了更为严格的要求。所以需要从根本上脱离落后管理模式，彻底破除束缚，争取在目前的高职院校人力资源管理过程中推行实施新型的管理模式，这样才可以使院校人力资源管理所面临的困境从根本上缓解，促使高职院校能够在短时间内完成有利于培养人才、吸纳人才、尊重人才、聚集人才的环境，同时完善相应的制度[2]。高职院校首要的工作就是平衡学术人员的权利以及行政人员的权利，即教师参与人力资源管理，鼓励教师参与，这样可以使教师对未来学习的发展以及管理的实施可以提出自己的看法以及意见，贡献于学术研究。同时还要针对高职院校行政人员管理工作，完成“职员制”深入推进实施，按照岗位的实际需要来选人，并且使用竞争以及考试等方式来完成选人，以便满足实际工作的需要。其中措施主要有以下几方面：（1）严格管理落选人员，从根本上破除落后干部管理制度。（2）按照实际情况的需要完成岗位聘任设置，可以以一个领导小组以及岗位设置的形式存在，促使其实现科学化以及合理化。

三、总结

目前高职院校人力资源管理工作中存在很多的问题迫切需要得到解决，需在分析实际情况的基础上找出解决措施。在实际工作中，应严格按照每一所学院的实际情况选择措施。其中首要的工作就是突破传统形式管理理念，促使高职院校人力资源满足实际需要。其次是创新管理的模式。传统的高职院校人力资源管理困境必须得到突破，以实现更好的发展。

参考文献: