强化企业财务分析效用三篇

强化企业财务分析效用 篇1

美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组用11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征 (消费者、股东、客户) 的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。文化力无论是旧时代的革命力量，还是新时期的一种竞争力，其作用原理都来源文化力自身的特点与功效。

一、企业文化力的竞争效用

1. 文化力的磁场效应原理

借用物理学中的磁场概念，一个组织的文化，就是一个“场效应”。而无形的“文化”和有形的“人”之间的相互作用，看作是一个“文化力场”，磁力作用的对象是“人”。这些磁力的来源构成是组织自身文化，包括精神文化、物质文化、制度和行为文化。它们源于组织内的领导者和员工，又作用于员工——作用力方向是人。

2. 商品竞争的是商品的文化

现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高。在商业文化体系中起着重要载体作用的是商品文化。这个商品文化所指的就是商品的文化内涵、文化附加值与文化特色，其中包括商品的构思、设计造型、款式、装潢、包装、商标、广告等等。它们凝结着一定的文化素养文化个性和审美意识展示着一定的文明水平。任何一种有价值的商品，都凝聚着一定的、丰富的文化内涵。这个文化内涵、文化个性、文化特色实质上构成了商品流通和商品布局的内在依据。而商品的文化含量越大，文化附加值越高，它的辐射能力便越强。因为随着人们物质生活的日益发展，人们也必然会追求精神文化生活的不断提高。

现代市场竞争促使有远见和有生命力的企业都十分注重降低有形投入而强化无形投入即提高文化、科技再投入产出中的贡献率：走出高投入、低产出的误区，必须摆脱扩大外延再生产的老路子，走出扩大内涵再生产、降低有形投入、提高无形投入的新路子。这个发展趋势要求企业决策必须永不休止地吸纳最新科技成果，把开发文化力放在重要位置。

3. 成本较量的是员工文化素质

市场竞争和产品质量的提高，推动着生产工艺流程的不断优化。而生产工艺流程的优化又对员工的整体素质提出了新的更高的要求。莱斯特·索罗在《21世纪的角逐》一书中曾经提出过这样的看法：在今天的市场竞争中，要成为成本最低的制造者保持生产工艺流程的最佳状态对职工的整体素质就很重要。

4. 智力较量压倒了自然资源较量

拥有自然资源并不一定能够致富, 自然资源贫乏也未必是致富的障碍。电脑和电信手段使拥有资本积累不再是优势，今后只有掌握技术和拥有人才是真正优势。微电子、生物科技、新材料工业等关键产业。都可以说是脑力产业。这些产业可以设在地球的任何一处。谁能有效地组织调动人的智力从事上述产业的发展，这些产业就在谁那儿落脚。科技创造了人力相对优势，职工的技能将是21世纪关键性的竞争武器。

二、当前企业文化力的弱化及其原因分析

1. 忽视形象塑造中的精神文化或理念设计

精神文化是文化力设计与实施的作用点，也是物质文化和行为文化的基础。但现实生活中一些企业在形象塑造和文化建设中过多强调物质文化和视觉识别系统的作用，包括重点建设物质硬件、管理制度等“显”性文化，而在企业整体发展战略目标、企业定位、价值观培养、大学精神提升与贯彻、工作作风与行为准则建立等“隐”性文化建设上投入不够。还有的企业颠倒文化建设的程序，有本末倒置地设计形象。割裂了文化本身的整体性、综合作用。使企业文化建设流于形式，难以发挥企业文化力的整体效果。

2. 文化设计与实施中方向性不甚明确

人才培养本身就是一项战略工程，企业既要有前瞻性，又要考虑未来科学技术发展的走向，还要立足现实，不能够脱离科研、生产管理部门对人才的现实需要。组织文化建设本身就是一种差别化的竞争战略，无论是文化建设的自身需要，还是企业发展的特点都需要企业要有战略眼光，以确保文化战略的目标明确、重点突出和措施得当。而一些企业在形象塑造工程中，一方面存在无目的性、发展方向不明确现象，另一方面又在文化理念的贯彻与实施方面，缺乏系统性与战略规划。表现在企业间相互的竞争以低层次的攀比现象为主要内容，企业定位模糊。内部没有一个系统理念贯彻与实施方案，文化理念认知仅限于少部分领导者，广大员工认识模糊、领会不一致。向心力、凝聚力、感召力作用不能有效发挥。

3. 忽视文化的对外效应

企业知名度与美誉度是顾客选择企业的首选标准。而企业知名度和美誉度获得的整个过程无不渗透着文化以及文化传播的力量。令人担心的是一些企业品牌意识还没有完全适应市场竞争的要求，很少为企业自身系统、全面的硬性和软广告进行宣传。对外宣传与理念传播的途径和力度方面的弱势，难以扩大外部影响力，增强公众的信任感。

4. 忽视内部文化传播与沟通的作用

事实证明，拥有高质量的教师与员工，就意味着拥有竞争力。而员工质量与企业自身形象力、企业内文化氛围密切相关。建立员工之间良好的文化沟通渠道，有益于建立相互学习、相互提高的积极向上氛围。有利于明确员工发展方向，增强信心，提高员工学习的热情。由于一些企业多忙于企业的简单规模扩张，忽略了企业内部员工在精神和文化方面的需求，以致出现部分员工工作情绪浮躁，工作质量不稳定，员工学习目标不明确，偏激、摇摆等现象，企业内部凝聚力、向心力亟待解决。

总之，文化力的作用效果，可以正方向的，既与企业整体发展方向和目标是相同的，文化起到辅助性或支持作用;也可能是反方向的，即文化阻碍企业整体发展战略目标。

三、增强企业文化力效用的新思路

1. 加大企业文化建设的力度

在企业竞争日趋激烈，市场分流渠道广，员工自身修养、心理健康程度弱化的环境下，企业肩负着满足广大员工多层次需要，提高员工综合素质和心理健康的重任。因此，企业应将形象设计作为一项一把手领导下的首要战略工程来抓，组织内部和外部力量，系统、规范设计企业自身的整体形象，并通过系统、制度化的实施方案有效地贯彻实施文化理念。

2. 系统设计企业文化战略

文化力的效用来源于文化的系统性，这需要企业领导者在文化建设上，不仅把它作为一项长期的战略工程，设计好企业自身的发展方向，挖掘自身优秀的文化特色，而且，更要整体设计精神文化、物质文化和行为制度文化。使文化要素处于和谐状态，整体发挥文化力的效应。

3. 以精神文化为作用点，突出文化特色

精神文化是组织发展的血液和灵魂，是指导企业各项规章制度、规范员工行为的无形力量。建设企业文化，就要以精神文化建设为核心，确立与企业自身发展相适应的文化价值定位，培育和构建自己独特的企业文化体系。通过文化资源的调查、总结与整合，提出具有时代性、超前性、个性和教育意义的精神文化体系。

4. 加大企业文化力影响，提高内部凝聚力

一个完整的文化力，应该包括企业理念的内外部传播和内部教化活动。文化理念的内部传播效果直接影响到整个文化力的质量。实践证明，建立一个互动的、学习型团队有利于提高企业的战斗力和凝聚力。因此，鼓励在企业内大张旗鼓地开展各种有利于员工身心发展的沟通、交流活动，倡导以文化建设与实施为中心的学习氛围，是最受广大员工渴望和欢迎的。

5. 按照市场经济发展的需要，确定好文化建设的方向

欧盟企业混合兼并效用分析 篇2

关键词：企业混合兼并；欧盟反垄断法；经济效率；竞争机制

一、 欧盟混合兼并概念界定

1. 概念定义。依据欧盟《关于评估非横向兼并的指令》的规定，混合兼并是企业之间的合并，这些企业之间既非“在纯粹水平层面产生竞争联系”（如在同一相关市场的企业竞争者），也不存在“垂直联系”（如作为供应商或客户）。

狭义意义上的混合兼并是指之前独立的经济单位组成企业合并的整体，参与合并的企业之间在产品相关市场上不存在水平层面或垂直层面经济联系。在广义意义上界定，混合兼并是指之前独立的经济单位组成的企业合并整体，参与合并的经济单位既不处于相同的产品相关市场或地域相关市场，相互之间也不是买方与卖方的垂直关系。

2. 具体类型。混合兼并具有三种具体类型，即市场扩展型合并，市场交互买卖型合并与市场多元化型合并。这三种具体类型依据以下标准互相区分，即：“在事实层面，市场参与者之间相互予以区分的差异程度”。

（1）市场扩展型合并。市场扩展型合并具有两种情形；一种情形是：同类产品在不同的地域市场被合并后的企业生产出来；另一种情形是：不同类型的产品由合并而成的企业生产制造。市场扩展型合并能够在统一的地域市场或至少互相交叉重叠的市场上增加诸种产品的销售弹性与互相替代性。

（2）市场交互买卖型合并。在市场交互买卖型合并构建形成后，如果一个参与合并的之前独立的企业是另一个参与合并企业的“客户的客户”或者“供应商的供应商”，则在合并所涉相关市场上会经由第三方市场的杠杆作用形成企业合并集团的强势市场地位。企业合并集团可能利用此强势地位将其他企业竞争者排挤出此相关市场。

（3）市场多元化型合并。市场多元化型合并被视作纯粹的混合兼并，它既非市场扩展型合并，又非市场交互买卖型合并。通过这种类型的合并，参与合并的诸种企业将同时出现在多个产品相关市场；它们可以通过彼此之间高度的经济依赖性，进行内部的互惠和捆绑交易，进而消解各个单一相关市场上的市场机制力量，最终使参与合并的诸企业获得雄厚经济实力与市场地位。

二、 在竞争法框架下混合兼并的积极效用

1. 相关经济理论。

（1）单一垄断利润理论。根据单一垄断利润理论，混合兼并不可能产生损害竞争的作用。其原因在于，在市场上只存在单一恒定的利润，混合兼并形成的企业集团作为市场垄断者，其虽然可以向下游竞争市场传递市场影响力，但并不能实质上增加它的利润额。然而，这一理论存在明显漏洞，该理论模式所采行的前提假设是不可靠的。举例而言，一个垄断者完全可能通过引入固定成本的方式，将产品的捆绑销售作为实现利润最大化的策略。

（2）搭售与捆绑理论。依据搭售与捆绑理论，经由混合兼并形成的企业集团，可以更多地通过将多种产品搭售和捆绑销售的方式提高盈利并改善己身的竞争状况，而这也必将导致该企业集团能够以更优惠的价格为消费者提供更好的产品与服务。然而，搭售与捆绑销售理论的瑕疵显而易见。举例而言，依据搭售与捆绑理论的逻辑推导，只要参与混合兼并的企业具有排斥竞争者的动机和相应能力，混合兼并亦可产生损害竞争机制的作用。

2. 积极效用。从反垄断法意义上考察，混合兼并的积极效用包括“提升效率”、“促进竞争”与“拆分作用”。

（1）提升效率。“提升效率”概念可粗略界定为“竞争地位的改善”。混合兼并一般都能产生提升参与兼并的企业的经济效率的效用。经由混合兼并产生的“提升效率”的形式主要有三种，即分散风险，实现“范围经济”和外部效应的内在化。

①分散风险。混合兼并涉及的一家或多家企业在兼并前可能面临持续性的市场风险，举例而言，这一市场风险可能由企业需求或生产的依赖性引发。而混合兼并后形成的企业集团可以将这一风险在企业架构内予以分散化。

②实现“范围经济”。混合兼并形成的企业集团可能包括兼并前产品或服务具有互补性的诸企业。在一家混合兼并企业集团内，可实现这种具有互补性的产品与服务的整合，并产生“范围经济”的优势，进而极大提高效率。

③外部效应的内在化。混合兼并形成的企业集团，可以实现参与兼并诸企业外部效应的内在化。举例而言，混合兼并后，参与兼并的诸企业的所有投资收益基本上都集中于兼并后的单一企业集团内，这就产生了企业外部效应的内在化。外部效应的内在化，亦可被视为范围经济的一种特殊表现形式。

（2）促进竞争。混合兼并可以通过对竞争者总体数目的影响来产生促进竞争的效果。混合兼并在两种情形下实现对竞争者总体数目的影响，即在企业并购重组情形与企业规划更改情形。

①企业并购重组情形。兼并前在市场上完全处于劣势面临被淘汰危险的企业可能经由混合兼并而被成功重组，并因此作为积极的竞争者在市场上出现。

②企业规划更改情形。通过混合兼并，兼并前产品多元化的企业能够继续有效地在多种产品相关市场上参与市场竞争，而无需因在某一相关市场的劣势的地位而从该市场撤出。此外，通过混合兼并，参与兼并的单一小型企业的市场地位会得到改观，因为兼并前处于市场强势地位的兼并参与企业可以向这类小型企业转移其市场影响力；最终，单一小型企业市场地位的改观，可以有效改善市场上的竞争环境与条件。

（3）拆分作用。在混合兼并中，被兼并收购的企业的某些组成部门或分支会被分拆，从而产生在竞争法意义上的积极的市场竞争效果。其原因在于，依据经济学理论，市场参与者在完全竞争的市场上比在垄断独占市场上更能获得良好的市场效益。

3. 法律实践。混合兼并虽在竞争法意义上具有积极效用，但这类效用在欧盟委员会与欧盟法院的法律实践中基本上未获重视。在欧盟反垄断法学理论界一直颇具争议的是，美国的“效率抗辩”模式是否应当被欧盟的反垄断执法与司法实践采纳。依据《企业集团兼并控制条例》第2条第1款b项规定，欧盟委员会对于是否采行美国的“效率抗辩”模式采取了模糊不清与相对保守的态度。在法律实践层面，迄今为止大多数欧盟学者与欧盟竞争管控机构均拒绝全面引入美国的“效率抗辩”模式。这一拒绝的主要理由是：欧盟反垄断法的主要目标在于首要保证消费者的福利，而非促进经济效率。一方面，即使混合兼并能够事实上促进效率提高，促进技术与经济的发展进步，但“混合兼并所产生的效率收益是否或在多大程度上能够被转移给消费者”这一问题，在实践中是非常难以做出评估的。另一方面，依据实证主义研究结果，以管控混合兼并的方式保护有效竞争，一直会产生有利于消费者的结果。

三、 在竞争法框架下混合兼并损害竞争的效用

1. 相关经济理论。

（1）潜在竞争理论。依据潜在竞争理论，在审查混合兼并中应查明以下情况：“如果混合兼并没有发生，参与兼并的一家企业是否自身在相关市场上作为可能的竞争者而存在”。这一理论具有两种子理论类型，即实际潜在竞争理论与感知潜在竞争理论。

（2）防御理论。依据防御理论，混合兼并将导致兼并企业集团经济实力的增长，进而产生损害竞争的效果。一方面，相关市场上未参与兼并的企业出于对混合兼并参与企业可能采取掠夺性定价或其他报复措施的恐惧，而被迫减少已身的竞争活动；另一方面，未参与兼并企业减少竞争活动会造成市场竞争机制的扭曲与失效，将进一步导致市场准入门槛提高的结果；其他潜在的市场进入者将因为相关市场的准入门槛提高而放弃进入此市场。

（3）互惠理论。依据互惠理论，混合兼并后的企业集团可以对参与兼并的企业的商业伙伴施加影响力，促使或迫使后者在相关市场与该企业集团选定的其他企业从事商业交易活动；在这种情形下，相关市场实际上已对其他竞争者形成准入障碍。新的竞争者将失去进入此市场的动机与能力。

（4）集中理论。依据总体集中度理论，混合兼并可以促使市场上企业总体集中度的提高，而总体集中度的提高将使市场上大型企业之间的联系接触成倍数增长。由此，大型企业之间维护共同利益的意识亦会同步增长，并导致他们采取反对竞争的协同行为。

2. 损害竞争效用。混合兼并损害竞争的效用表现为两种形式，即单边作用与协同作用。混合兼并产生的这两种作用会显著阻碍有效竞争。

（1）单边作用。

①概念界定。混合兼并的单边作用是指如下效应：在企业之间不存在协同策略的前提下，混合兼并会促使所有的市场竞争者个体动机发生改变并做出相应的伴随行为；此类变化产生的效应被统一归类为混合兼并的单边作用。

②传统类型。

a.资产组合效应。资产组合效应在混合兼并领域可做如下理解：参与混合兼并的一家企业通过混合兼并扩张其产品组合或品牌组合，以增强其市场地位。产品组合或品牌组合的扩张包括相关产品市场扩张与相关地理市场扩张。当混合兼并的参与企业的产品之间虽然不存在替代关系，但却属于同一产品系列时，就会产生混合兼并的资产组合效应。在案例Guinness/Grand Metropolitan中，混合兼并的资产组合效应得到欧盟委员会的关注。这一案例涉及两家饮料企业之间的混合兼并，它们的产品与市场之间具有一定的互补性。欧盟委员会由此预估，这一混合兼并可能经由资产组合效应而确立起兼并企业的市场垄断地位。

b.资源强化效应。资源强化原则包括深口袋原则与防御（堑壕）原则。如果一家参与混合兼并的企业作为目标公司，在兼并后被一家财力雄厚的买家买进，则其作为目标公司将受到买家所具有的资金、客户等资源的支持帮助，从而使其市场行为空间得到显著扩张，并进而提升目标公司的市场影响力。这种作用被称为资源强化效应。到目前为止，欧盟委员会在它的执法实践中还未针对混合兼并案例进行纯粹的有关资源强化效应的分析评估。但是，在案例Procter和Gamble/Gillette中，欧盟委员会部分地利用资源强化理论做出了案例分析。

c.溢出效应。溢出效应的定义为：混合兼并完成后，参与兼并的一家企业在将来可以从参与兼并的其他企业处获得专利技术或基础设施领域的实质帮助，从而使这家企业在相关市场的地位得到确立或加强。在波音公司和麦道公司兼并案中，混合兼并的溢出效应获得欧盟委员会的重视与关注。依据欧盟委员会的观点，在大型商用飞机市场上具有强大市场地位的波音公司，可能经由混合兼并而从麦道公司在军用飞机市场上的强大市场地位获益；其原因在于，军事领域的研究成果是很容易被移转运用于民事领域的。

d.杠杆效应。杠杆效应须做如下定义：在混合兼并中，一家参与兼并的企业如果已在相关市场上具有强势的或主导的市场地位，则这一市场地位可能通过经济学上的杠杆效应传递到其他参与兼并企业所处的相关市场；由此，其他参与兼并企业的市场主导地位将得到确立，或者其他参与兼并企业既有的市场地位将得到加强。

在案例General Electric（GE）/Honeywell中，一项混合兼并由于杠杆效应而被欧盟委员会禁止。本案涉及的General Electric与Honeywell公司系大型的产品多元化企业。General Electric公司在大型商业飞机与大型支线飞机的发动机市场上具有主导地位，Honeywell公司为航空与航天工业生产制造航空电子设备和其他相应部件。General Electric公司计划持有Honeywell公司的所有股份。依据欧盟委员会的观点，General Electric公司可能通过混合兼并的途径将飞机发动机、航空电子设备和其他飞机部件的生产予以整合，从而在这些产品市场上获得市场主导地位。不过，依据欧洲法院的看法，欧盟委员会应当为其在上述案例中关于General Electric公司的行为预测提供具有说服力的证据。

（2）协同作用。

①概念界定。混合兼并协同作用是指参与混合兼并的企业基于相互之间的战略性互动影响而放弃或限制相互间竞争活动的作用。在更宽泛的意义上，混合兼并的协同作用是指：基于混合兼并的原因在相关市场上经营的企业之间形成的隐性的或明确的行为协同效用。

②传统类型。

a.消除不完全替代或排除潜在竞争。混合兼并可能导致消除不完全替代或排除潜在竞争的后果。简言之，混合兼并将导致市场参与者数目的降低，而这一数目降低后果可能使企业更加容易实施协同行为，从而驱使原先没有协同意思联络的企业产生实施协同行为的意愿。

b.多边市场影响。混合兼并的多边市场影响通常表现在以下情形：通过混合兼并，参与兼并的诸企业达到了在若干个相互独立的市场上实现“行为协同一致性”的目标。一方面，在混合兼并后，如果其中参与协同行为的企业没有遵守协同承诺，它将在多个市场上面临被报复的风险，在这种情形下，相关企业将更趋向于维持坚守可能危害竞争的协同行为；另一方面，混合兼并后，相关企业在商讨协同行为时将会统一考虑多个相关市场的因素，从而大大增强协同行为危害竞争的可能性。

c.隐性协同。在一个特定的市场上，如果混合兼并导致竞争者数量急剧减少，那么产生隐性协同后果的可能性很大。其原因是，在混合兼并后，没有参与兼并的企业由于自身所处弱势市场地位，为求自保，常常屈从跟随兼并企业所采取的调整价格等市场行为，从而使混合兼并参与企业在相关市场上支配地位得到确立或加强。

3. 法律实践。欧盟反垄断执法机构对于混合兼并损害竞争的单边作用已做出明晰分析与评价。例如在案例General Electric Medical Systems（GE）/Amersham中，GE公司在诊断成像市场上具有强大市场地位，与此同时，Amersham公司在诊断类药品市场上具有市场强势地位。如果GE公司与Amersham公司之间的混合兼并完成，则GE公司可能利用与其诊断成像系统密切关联的诊治方案而向它的顾客推销Amersham公司的产品。因此，欧盟委员会研究了该混合兼并可能产生的分割效应。最终，欧盟委员会认为，GE公司与Amersham公司之间的混合兼并不可能产生“合同性搭售”（Contractual Tying）与“技术性搭售”（Technical Tying）的结果，并由此做出准许该混合兼并决定。

在欧盟反垄断执法与司法实践中，混合兼并的协同作用未获得与单边作用同等程度的重视。由于协同作用是多种类型垄断行为都具有的作用，而并非混合兼并所独有，所以混合兼并协同作用很少被视为独立的反垄断法研究议题。迄今为止，欧盟法院与欧盟委员会在法律实践中还未做出关于混合兼并协同作用的经典性案例评判。

综上所述，在欧盟反垄断法层面，混合兼并的概念界定具有清晰严谨的特征；而欧盟理论界与实务界关于混合兼并效用的阐释分析较为全面深刻，并具有强有力的经济学理论支撑。当前我国反垄断立法者、执法者、司法者乃至相关学者关于兼并制度（经营者集中制度）研究的核心领域是“横向兼并与纵向兼并的规制”，相关研究较少涉及“混合兼并规制”领域。这既不符合全面构建反垄断兼并规制制度的立法精神，又无法有效应对“大型企业愈来愈趋向于参与混合兼并”这一国际并购潮流。基于此，我国应借鉴欧盟模式，明晰规定混合兼并的内涵外延、具体评价标准与关于此类兼并规制的经济学证明手段与方式，以尽快建立全面完善的混合兼并规制制度。

参考文献：

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[2] 于良春，姜琪.双侧市场势力、非对称竞争与改革路径选择[J].中国工业经济，2013，（4）.

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[4] Rasek.Konglomerate Zusammenschlüsse in der Fusionskontrolle[J].WuW，2007，（1）.

基金项目：2015年度上海市教委科研创新项目（项目号：15ZS061）；2015年度上海市民主法治建设课题（项目号：2015235）；中国博士后科学基金一等面上资助法学项目（项目号：2014M560319）。

作者简介：翟巍（1979-），男，汉族，山东省莱州市人，华东政法大学经济法学院讲师、硕士生导师，德国美因茨大学法学博士，研究方向为欧盟反垄断法。

企业激励机制的效用分析 篇3

[摘 要] 企业的激励机制建设是一个系统而又复杂的庞大工程,它始终贯穿于企业的引才、留才、用才和人才培养的全过程的始终,并应该注意保证企业激励机制的连续性和长期性。而激励机制对企业的效用问题一直是企业关注的焦点。本文首先通过一些大企业的成功经验,说明了激励机制在现代企业中有重要的应用,之后从四个方面详细阐述了激励机制在企业中的效用,最后提出了针对我国企业激励机制的看法和对策,从而为建立符合我国国情的激励机制提供依据,为企业的健康发展提供有益的借鉴和探索。

[关键词] 激励机制 应用 效用分析

激励机制是企业为了完善现代企业制度和提高企业运作水平而采取的一项重要举措,并已在实践中进行了积极的运用和探索。

在现代企业中,人已经成为企业发展最为重要的因素,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,而企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施激励机制,从而充分发挥员工的积极性和创造性,直接决定其未来的市场竞争地位。企业要根据实际情况,建立和运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、激励机制在企业中的应用

好的激励机制对企业的发展非常重要,“两军相遇勇者胜”,“勇”者,胆识、士气也。在企业激烈的市场竞争中,一个士气低落的团队是无法取得成功的。著名管理顾问尼尔森提出:未来企业经营的重要趋势之一,使企业经营者不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,激发员工士气,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。以激发士气为目的的激励,需要全新的理念。通用、海尔等这些企业激励机制给我们带来启示。

GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表,这是一个动态的评估,每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%,他们是顶尖人才;次一些的是第二类,占15%;第三类是中等水平的员工,占50%,他们的变动弹性最大;接下来占15%的是第四类,需要对他们敲醒警钟,督促他们上劲;第五类是最差的,占10%,公司只能辞退他们。根据业绩评估,每个员工都会知道他们处在哪一类,这样没有人会抱怨得不到赏识。按照这个评估制度,第一类员工会得到股票期权,第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权,第四类员工没有奖励。图表是最好的工具,哪些人应该得到奖励,哪些人应该打道回府,一目了然。

而海尔的首席执行官张瑞敏则提出了“赛马”而非“相马”。即身为“千里马”的人不再寄希望于伯乐的出现,而将命运的缰绳紧紧地握在自己的手里,海尔坚持用竞争上岗的办法选拔人才,在“赛场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘,每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件,经过严格实际考核,笔试面试。使人尽其才,使一批好学上进,有实践经验的一线员工进入管理,一批年轻大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位,干部新陈代谢的良性循环得以运行。新鲜的血液不断的补充到海尔身上,造就了一个平均年龄近二十多岁的管理层,使企业充满了开拓进取闯天下的热烈气氛。

二、激励机制的效用分析

1.由注重物质激励到注重精神激励

作为企业和企业的管理者,仅仅知道员工的内心愿望是不够的,不要以为多发奖金,多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西,要让他们为你卖命工作,需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求得到充分满足,同时又能激发他们的热情和干劲,提高工作效率:

第一是向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌和看到他们自己努力的成果,员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。所以领导要清楚自己在讲什么,不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。

第二是授予他们权利。授予不仅仅是封官任命,领导者在向下属分派工作时,也要授予他们权利,否则就不算授予,所以,要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是,一旦授权之后,就不再干涉。

第三是给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说,领导只有在员工出错的时候才会注意到他们的存在。身为企业的领导者最好尽量给予下属公开的赞美,至于负面的批评可在私下里进行。

第四是听他们诉苦。不要打断下属的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断,除非对方需要,否则不要随便提供建议,以免流于,瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属发觉他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

第五是奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。

第六是提供必要的培训。支持员工参加职业培训,如参加学习班或公司付费的各种研讨会等,不但可以提胜下四鼓士气,也可以提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪,降低工作压力,提高员工的创造力。

2.由注重组织激励到注重自我激励

改变一个人需要花太多的时间和精力,而激励一个人有时候只需一句话,人才不是笨狗熊,不是只会懒洋洋的躺在路边晒太阳的波斯猫,人才是只虎,天生就有在旷野山林里成就一番事业的雄心,每位人才都有自我激励的本能,他们都希望能够自主,希望自己的能力得以施展,希望得到认可,希望自己的工作富有意义,一个聪明的组织或领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才,甚至可能不需花费分文。要利用人才的自我激励本能,就要发觉真正的激励因素。利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才,而应该努力去改变你的组织,减少不利用澈励的消极因素,从而充分调动人才实现自我激励的本能,激励是一把双刃剑,用得好,就会促使人才留下来,用不好,就会伤害人才的自尊心,起到适得其反的作用。每位人才都有希望别把自己看成是“自尊人”、价值人”和“自我实现人”。因此,激励当代人才的重点应该放在“肯定”上,正如哈佛大学教授康特所说:“薪资报酬是一种权利,只有肯定才是一个礼物。”负激励尽量少用。

3.由注重形式到注重效果

企业领导人要想让激励方式达到最大效果,需掌握及时、明确和量身定做等要领,并赋予员工工作的使命感和充分自主权,才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

4.由“马后炮式”激励到未雨绸缪式激励

一般是激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再哈予奖励。事实上,公司还可以抢先一步,激励员工产生好表现,实际做法包括:第一是设定清楚的目标,以及公平评估体系。英国《人事管理》(People Management)杂志指出,最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛,或者设定标准等)与达成性,并且设有达成的期限。此外,公司必须建立员工认为所有员工的奖励都一致,便做到了公平。事实上,针对不同贡献的员工,应该有不同的奖励。

第二是赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献,可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如,当一个以清理污水卫生的员工,认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时,他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感,即使在高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

第三是给予员工自主权。研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权力都会让他们更有工作动力。

第四是满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源,还要进一步满足员工的私人要求,让员工在上班时,不需为日常生产的琐事烦心。

第五是提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评,事实上恰恰相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工,有时候主管必须做到的是帮助他们建立自信心,给予他们较小、较容易的任务,让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给他们较重要的任务,以逐渐引导出好表现。第六是表彰个人的贡献。企业顾问史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》杂志指出,每名员工再小的好表现,若能得到认可,都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀,写张简短的感谢纸条,这类非正式的小小表彰,比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会效果可能更好。

三、对我国企业激励机制建设的启示

国内外有关专家曾说过激励机制是中国企业的一块“软肋”,专家的话道出了我国企业激励机制的缺陷,它严重制约着企业员工生产积极性和创造性的发挥,不仅要在有良好的经济激励和精神激励,而且要在法律、法规上给予支持。这样才能不断完善企业的激励机制,持续提高企业的竞争力。