商业企业员工十篇

商业企业员工 篇1

我国正处于逐步工业化的进程, 商业零售企业作为第三产业的主要形式, 在国民经济中具有举足轻重的作用。商业零售业相对于其他的生产企业而言, 进入壁垒较低, 企业数量众多, 是我国商品流通过程中的重要一环, 关系到我国整个商品流通体系的完整性, 对国民经济的产出起着重要的作用。商业零售从业人员是商业零售企业运行的主体和原动力, 直接关系到企业在市场上的竞争能力, 商业零售企业的发展, 必须充分调动从业人员的工作积极性。

改革开放30年来, 我国的商业零售企业从无到有、从小到大, 发展至今商业零售企业商品零售额已高于全社会消费品零售总额的增长速度, 零售业市场份额向优势企业、品牌企业集中, 多业态混合经营特色突出。纵观我国商业零售企业的发展历程, 呈现出经营管理的零散化、细节化加剧;规模不断扩大与管理水平落后的矛盾日益突出的特点。

在市场经济建立之初, 我国的商业零售企业由于长期以来的传统经验管理以及较为宽松的外部环境, 能够很好地在市场中得以生存。但是, 随着市场经济体制的不断建立完善, 同行业的企业间竞争日趋激烈, 很多商业零售企业为了建立其竞争优势, 通过扩大规模连锁经营来增加实力, 增强抗风险的能力, 在这种情况下就要有科学有效的管理方法、管理手段相适应。因此我国商业零售企业想得到更长远的发展, 就必须逐步增强企业的经营管理水平, 加强企业的人力资源管理, 提高员工激励水平。

二、商业连锁企业员工激励的现状

商业零售企业对从业人员的要求相比其他行业要低, 具有劳动弹性高、综合素质要求不高、技术含量低、人员的流动性大等特点。由于商业零售企业从业人员技术含量低、流动性大的特点, 企业对于员工的管理和激励并不十分重视。员工由于有很多的再就业机会, 因此工作态度往往不认真, 而企业由于员工的流动非常频繁也不愿投入较大精力对员工进行培训, 这就形成了商业零售企业管理水平低、服务质量差的现状。但商业零售业又需要有较高的服务水平, 要通过简单的商品销售过程, 把企业形象、服务质量等信息传递给顾客, 从而提高顾客的忠诚度, 这些将直接影响顾客未来的选择以及企业市场竞争能力。所以, 商业零售企业必须提高管理水平, 充分挖掘人力资源潜力, 推行标准化服务, 建立有效的激励机制, 以顾客为导向, 通过企业的有效管理来激励员工, 提高服务质量, 增强企业的核心竞争力, 从而求得生存与发展。

三、加强商业零售企业员工激励的措施

要提高商业零售企业的服务质量, 加强企业的核心竞争能力, 就必须提高员工的素质, 而这首先就要使企业对员工有足够的吸引力, 使员工有为企业长期服务的意愿, 因此企业必须充分考虑到员工的需求, 建立有效的激励措施, 使员工离开企业的代价变大, 从而留住员工并使其更加积极努力的工作以求长期为企业服务。

1.有效的绩效考核系统和公平的奖励制度。

我国商业零售企业目前采用的绩效考核方法不科学, 只是公司对于各个分店的检查, 检查的结果并不代表员工的绩效而仅仅是惩罚的依据。因此公司应当积极地建立起更为有效的绩效考核系统, 使员工的工作优劣能够得到公平的评价, 充分反映每位员工的价值。新的绩效考核系统应将原来的较为随意的突击检查, 变为有针对性的不定期抽查, 并对当次抽查发现的问题进行处理后, 将每次抽查的结果保留下来, 作为确定员工奖金、评选优秀营业员、优秀分店经理等奖项及选拔新的分店经理等的依据。对员工进行多方面能力的考察, 并将考察的结果及时地予以公开, 使员工对自身的工作情况能有一定的了解。将各项评价指标尽可能的量化并予以保存, 在需要的时候 (如选拔店长) 以数字为依据体现公平公正的特点, 使员工真正认识到一份付出一分收获, 从而投入更多的工作热情。

企业应当根据不同的对象设立考核程序, 对于企业管理人员可采取月度考核, 主要考核其考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况, 并将考核的结果与当月收入挂钩, 决定工资中绩效工资部分的数额。对公司的所有员工实行年度考核, 考核其在一年中的工作能力和工作成绩、上下级的评价, 并综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续和岗位晋升等, 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级和职位的升降、调动等。建立绩效考核系统应根据具体的考核对象来确定考核的内容和标准, 不能所有员工都采用同一套绩效考核程序, 对于高管人员应考核其长远规划、领导能力, 对中层管理者应考核其上传下达、协调安排工作的能力, 对于基层管理者应考核他们具体执行和监督的能力。绩效考核系统必须要有规范的考核标准要求, 使每一位员工都清楚知道被考核的内容和要求, 这样才能有利于按照公司要求的标准不断完善自己, 不断提高工作能力。

根据规范化的绩效考核内容, 评定员工的工作绩效, 使员工的工作成果得到客观反映, 能够有效激励所属员工改善工作能力, 提高工作质量。

2.人才选拔的改进。

现在的员工重视的不仅是短期内所能得到的报酬, 而且是这份工作能否为其带来更广阔的发展空间, 因此晋升途径的优劣与否直接关系到企业能否在人才大战中获胜。对于商业零售企业来说, 人才选拔主要是门店经理的选拔, 公平公开的选拔制度是员工努力工作的巨大动力。商业零售企业的员工一般没有较高的学历和综合素质, 对于他们来说若能成为门店经理对其个人发展是极为重要的一步, 因此建立公开公正的人才选拔制度对员工的激励作用是企业所不可忽视的。我国的商业零售企业现有的员工晋升途径存在着很大的缺陷, 在选拔门店经理时较重视书面考核, 却对于员工平时工作的表现较为忽视, 而往往员工平时工作的表现则更能代表一名员工的真实工作情况。而且对于已经提升为门店经理的人员监督不足, 对于免除个别门店经理后产生的空缺并没有重新竞聘, 而是由总公司指定接任者, 这些都是现有晋升途径中所存在的漏洞。

对于门店经理的选拔, 主要是通过公司组织的不定期考试进行, 这种考试主要有笔试和面试两部分, 往往存在考核内容的疏漏。员工绩效是一个员工工作能力和工作态度最真实的体现, 企业应当在拥有完善的绩效考核系统基础上对员工的平时工作表现有一个公正切实的评价, 并以此为重要的依据, 再结合门店经理选拔考试中员工的成绩来选拔基层管理者 (即门店经理) , 而且在进行选拔时要同时关注员工的基本工作能力和管理能力, 因为作为门店经理基本的管理能力是必备的。另外, 对于已经通过竞聘上岗的门店经理不能采取放任态度, 而应加强对他们工作情况的监督, 制定严格规范的绩效考核制度评定其工作成绩, 因为很多人在上任之后会产生松懈的心理, 对其进行定期的考核可以很好督促其工作。针对考核中的每一项要求公司应有相应的处理办法, 不能只凭领导主观意见对员工做出降职、免职等处理, 但对于经过考核确实无法胜任的门店经理应予以及时免除, 然后由公司组织其他员工竞聘该职位, 这样才能真正实现公平选拔、任人唯贤, 提高企业的整体管理水平。对于各门店内部员工的任命权, 应尽可能地交给门店经理, 一方面由于在工作中长时间的相处可以使门店经理更好地了解员工, 根据其能力安排工作, 有利于建立和谐的工作团队;另一方面, 对门店经理是一种信任, 能够使其受到激励。

基层管理者和中层管理者是管理链条上重要的一环, 充分调动他们的积极性才能使公司的各项规章制度、措施方案得以贯彻执行, 才能使各门店的运营和员工的工作情况有效地传达到公司, 因此做好他们的激励工作可以带动整个员工队伍的工作积极性。增加企业人才选拔的公平性和透明度, 可以增强企业对于优秀员工的吸引力, 提高企业在人力资源争夺战中的优势, 同时也会对企业现有员工起到积极的激励作用。

3.新的培训体系的构成。

培训是一般企业所必备的, 但每个企业所进行的培训又是具有自身特色的。我国商业零售企业的培训体系有一定的基础, 只是不够系统和规范, 需要进一步的改进和完善。公司需在现有的培训体系基础上, 将员工的培训系统化, 避免重复培训、培训内容不全面等问题。

对于普通员工, 企业主要是对其进行商品知识的培训。但是作为商业零售企业仅仅进行商品知识的培训是远远不够的, 作为零售型企业需要接触大批量的顾客, 发生冲突在所难免, 处理这些问题需要有解决冲突的沟通技巧, 而且员工之间的和谐关系也是一个好的工作团队的重要条件, 因此对员工进行沟通技巧的培训是极为必要的, 而这往往是管理者最容易忽视的一种培训。根据不同员工的需要为其提供适合的培训, 并对培训的内容、考核结果作详细记录, 避免重复培训和无效培训的现象, 达到提高员工工作能力和工作信心, 增强员工工作满足感、成就感的目的, 同时加强了公司员工队伍的整体素质。

4.沟通平台的构建。

一个企业要有长期良好的发展就一定要充分发挥所有员工的创造力, 使其为企业发展出谋划策, 而达到这一目标就必须妥善利用公司资源, 在公司内建立好良好的沟通渠道。如果公司的管理者无法同员工进行顺畅的沟通, 就难以深入了解员工的需要, 也就很难对员工形成有效的激励。

很多的企业都拥有其自己的网站, 它不仅应是企业对外的一种宣传窗口, 更应是企业内部员工之间沟通的桥梁。当员工对公司的某一举措有一些建议或对现行的管理措施有意见或在工作中发现了某一问题, 就会需要一个沟通的渠道, 使得信息能够顺畅的传达给总公司。例如对于商业连锁企业来说收银是必不可少的一环, 当某一分店的员工收到假币时如果企业有畅通的沟通平台那他就可以第一时间提示其他分店员工小心假币。公司应该充分利用其网站资源开办网络意见箱使其网站不仅是一种公司对外的宣传, 更应成为一种公司内部职工沟通的渠道, 并应为不用电脑的人员开设建议信箱, 对于有利于公司的有建设性的建议公司应予以奖励, 以鼓励员工对公司各项举措积极地阐述自己的看法和建议, 可以使公司及时更正一些产生不良反应的措施, 同时增强员工的主人翁意识和员工满意度。公司应积极促进各分店与分店之间员工的交流, 使一些老营业员对待顾客的经验能够被年轻的营业员所获得, 也使一些好的管理办法能够被更多的分店学习到, 以提高企业整体的管理水平。通过有经验的门店经理的经验介绍可以使新上岗的门店经理快速掌握门店管理中的许多小技巧。各个分店之间的沟通, 新老员工的交流可以使优秀的员工通过交流提高成就感, 也使企业经营多年的宝贵经验得以保留, 并得到不断地丰富和更新, 使连锁店的整体管理水平不断提高, 促进企业发展并为企业的进一步壮大提供基础。

通过建立有效的绩效考核系统, 对员工进行系统而有效的培训, 为员工创造更广阔透明的晋升空间和沟通平台, 增强员工的工作能力和信心, 调动员工的工作热情, 提高服务质量, 才能使企业得到发展。

参考文献

[1]张民, 邹化勇.如何激励企业员工[J].合作经济与科技, 2006 (2) :18.

[2]王明珠.建立有效的企业人力资源激励机制[J].中国药业, 2004, 13 (1) :10.

[3]王文倩.人力资本的激励问题探讨[J].商场现代化, 2006 (1) :228.

[4]朱晓辉, 凌文铨.人力资源管理柔性化[J].商业研究, 2005 (11) :23.

商业企业员工 篇2

一、压力产生的根源及其主要特征

所谓压力, 是指个体对某一没有足够能力应对的重要情景的情绪与生理紧张反映。从本质上研究, 压力是需要付出较大努力的要求和想达到要求的个体相互作用的反应。心理学研究表明, 这些变化和反应会正向地或负向地影响到员工的行为, 或者是工作行为或者是生活行为。当压力出现时, 人会本能地调动身体内部的潜力来应付各种刺激因素, 这时会出现一系列的生理和心理变化。适当的压力对员工产生的刺激, 可以使员工处于某种兴奋的状态, 增强进行某种活动的动机。但是如果压力过大, 员工经常无法完成自己的工作, 兴奋感就会逐渐消失, 随之而来的便是挫折感和失败感, 这样只会使工作效率降低, 并对员工个人的心理产生消极影响。因此, 在工作中对员工保持适度的压力是非常重要的, 这就要求管理者能够观察到员工工作压力的状况, 并采取相应的措施。

员工的需求有生理需求和心理需求两种。这些需求就是压力的来源, 简称压力源。当员工认为自己的需求超过了自己的能力时, 他就会产生压力或潜在的压力。通过对我国商业银行的生存环境、行业特点、发展规律的分析, 目前, 商业银行员工面临的压力源按程度、强度的先后顺序主要分为五大类:来自银行的转型压力、本职工作的压力、工作环境的压力、家庭的压力和社会的压力。其中, 来自企业和本职工作的压力形成了员工的主要压力源。

来自银行的转型压力和本职工作的压力主要是由外来压力和内在压力共同作用的结果。外来压力主要是随着近年来商业银行转型各项措施的不断深入, 监管力度逐步加大以及金融市场竞争的日趋激烈, 使商业银行感到了巨大的发展压力, 而这种生存、发展和竞争的压力则通过各种方式转嫁到员工身上, 构成了员工的外来压力源。内在压力主要是因为商业银行为建立现代商业银行制度, 在进行渐进改革、重组进程中, 特别是业务增长方式和经营管理战略的转型后, 商业银行真正摆脱了传统思维和体制束缚, 员工的市场、服务、效益、成本意识和凝聚力得到了进一步增强, 员工面临的压力也从以往的单一化、同型化向多样化、异型化转变。

来自工作环境的压力主要是由员工所处的部门内部竞争机制的变化、办公环境、条件差异或内、外部人际关系协调引起的, 具体表现有:办公环境污染、下属对上级授权的误解、同事之间因竞争产生的信赖度下降、领导方式偏误引起工作氛围不和睦等。

来自家庭的压力主要是家庭自身引发或由于工作和家庭的冲突造成的, 具体表现为:亲属期望值、家庭纠纷、子女教育就业、工作收入水平对家庭生活的影响等。来自社会的压力主要是由社会体制、发展、环境等因素引起的, 具体表现有:对国家和谐、稳定的关心, 对社会体制的公平、公正性的关注以及对社会安全度的忧虑等。

正视和重视员工的压力问题, 充分了解员工的压力状况, 深入探究员工的压力来源, 创造更有利的工作环境缓解员工压力, 实施有效的压力管理, 是我国商业银行向现代商业银行成功转型的必经之路。

二、员工压力管理措施

适度的压力是保持企业活力的源泉和推动企业发展的助力器, 但如果压力超过一定的限度, 就会给商业银行的转型带来不利影响。因此, 压力管理过程, 就是研究如何将这些过度的压力释放出来, 转变为动力的过程。结合当前改革的实际, 我们可以在借鉴国外对员工压力管理的成功经验上, 结合我国商业银行的情况, 通过组织、专业机构和员工个人三方的努力, 整体规划、系统展开、循序渐进地展开压力管理, 取得商业银行转型的成功。

(一) 引导个人解决。

一切管理措施最终都要通过员工吸收、消化和应用才能最终实现。因此, 银行推行员工压力管理的最终目的是为了增强员工的自我调节能力, 并能够在遇到压力的时候自主进行自身压力状态的调试。银行可以引导员工通过以下几种方法进行调整和改变来减轻压力感:

1、实行时间管理法。很多员工都不善于管理自己的时间, 事实上, 严格遵照时间本身就是一种压力。银行不允许没有时间表的工作存在, 以防止工作在一种无时间状态中运行, 这样既浪费人力也消耗了物力。因此, 让员工理解并学会应用基本的时间管理原则有助于员工更好地应对工作带来的压力, 并提高工作效率。

2、改善人际关系, 扩大社会支持。心理学研究表明, 社会支持有助于调节压力感——精神崩溃之间的关系, 也就是说, 较多的人际关系能够减轻因工作压力过大而累垮的可能性。合作、分享、互爱、互相尊重的态度可以让你获得他人的赞许、关心、支持、帮助和爱, 而以自我为中心将导致社会适应及人际关系上的重大压力。

3、增强体育锻炼。生理心理学家推荐了许多非竞技性活动来作为对付较高水平压力的方法, 例如增氧健身法、散步、慢跑、游泳等, 这些形式的生理锻炼有助于增强员工的心脏功能, 降低心率, 使人从工作压力中解脱出来, 并提供了员工用于发泄不满的通道。员工也可以通过学习各种放松技巧, 如自我调节、催眠等方法使自己减轻紧张感。

(二) 组织解决。

企业的状态取决于员工的状态, 过度的压力会令员工的自信消失, 更谈不上有归属感;过宽的管理方法会使员工没有被重视的感觉。因此, 压力是否适度, 是做好压力管理的核心问题。银行应该积极引导, 采取相应的加压和减压措施。

1、适当并合理地保持对员工的压力。在向员工施压时, 应该要注意以下五个法则:适当加压, 宽紧适中;强调工作得失;不断给予鞭策;强调加压的后果;态度该强硬时则强硬。

2、妥善处理好转型改革带给员工的心理压力问题。从心理学角度来讲, 银行管理者要做好与心理有关的各个环节的工作, 并帮助员工调节他们的心态, 促进他们积极参与, 让员工产生主人翁感和对改革的控制感;更重要的是要对员工进行心理调试, 重视沟通, 消解误解, 用银行的发展目标及远景规划再次影响他们, 消除员工银行机构改革之后对工作的抗拒心理, 渐进地转化有抵触情绪员工的态度。

3、提高员工的参与程度。员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价等类问题可能会有不确定感, 而这些问题的决策又直接影响员工的工作绩效, 当绩效不确定时, 焦虑和压力就产生了。因此, 允许员工在一定层面上参与和自己有关的决策可以降低员工的焦虑和压力。银行的管理者还可以通过定期技能培训提高员工参与决策的水平, 以提高决策的质量和效率。

4、建立完善激励机制。有时候, 压力本身不是来自于工作本身, 而是来自于工作之外的各种纷争。当一个人做出成绩并取得报酬之后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量, 他会进行各种比较来确定自己所获报酬是否合理。因此, 可以借助薪酬体制改革, 合理拉开不同岗位之间特别是银行高级管理人员、会计、客户经理等专业人员和一般员工之间的收入差距;在有条件的地方实行年薪制、职工持股计划等方法, 适度缩小员工和其他分支行员工之间的收入差距, 以适当的薪酬压力来激励员工。

5、体现人文关怀。有时最能打动人的并不是金钱, 而是人文关怀。实现银行的经营目标, 更要关注人的价值与尊严、人性与人格、生存与生活、现实与理想等方面的需要, 给予“人文关怀”, 这样才能使员工的积极性得到充分发挥, 使银行的效率得到提高。可以从以下几个方面入手:一是关心员工的个人生活;二是关心员工的个人发展;三是关注员工的压力状况;四是建立良好沟通渠道;五是多搞一些工作以外的活动;六是重视员工法定休息日;七是实施人性化管理。

(三) 专业机构解决。

商业企业员工 篇3

关键词：烟草员工激励

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：

没有满意的员工，就没有满意的顾客，激励机制的合理与否，关系着企业员工队伍的稳定，影响着企业的生存与发展。良好的激励机制能刺激企业产生内在驱动力，提高员工和顾客满意度，保持人才及企业竞争优势。烟草商业企业虽作为政策性垄断经营企业，但随着经济全球化的快速发展，烟草市场必须应对来自国际知名烟草企业日趋激烈的竞争。因此，加强烟草商业企业员工激励机制建设，将物质激励、精神激励、晋升激励等多种激励方法相结合，形成员工“想干事、会干事、干成事”的企业氛围，有利于烟草商业企业提高市场竞争力和更好地实现管理目标。

1.注重薪酬物质激励

薪酬是烟草商业企业员工主要收入及物质来源，它决定着员工个人及家庭的生活水平，也与员工工作态度、工作表现等息息相關，薪酬激励是提高员工满意度的必要条件。所以，实行科学有效的薪酬激励分配机制，体现岗位价值，体现薪酬竞争，注重薪酬公平，能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造出更大的价值。无疑，物质激励是员工激励最主要也是最重要的形式，但是，烟草商业企业属于国有企业，承载的是“两个至上”的行业精神，讲求的是服务和奉献的企业文化，倘若一味追求物质激励，与行业宗旨不相符合，应结合精神层面的激励，才能真正地调动广大员工的积极性、主动性和创造性。

2.加强员工精神激励

以人为本的管理理念，实质就是人性化的管理方式。人的情绪有更大自发产生的可能性，可影响和调节认知过程和协调人际社会交往关系。同时，员工渴望工作被认同，被人赞扬，受人尊重、这也是员工内心最强有力的动力。精神激励是最廉价的奖励，烟草企业领导可通过关怀，帮助员工成长等方式，定期对员工的生活、工作、家庭情况了解和沟通，关心群众疾苦，解决职工具体困难，就会对员工产生精神情感激励，营造一种上下级和同事之间互相支持和帮助的团队，让每位员工感受到烟草企业就是自己家的氛围，进而为企业的发展做出新的努力。

3.实行竞争晋升激励机制

企业激励机制的出发点和落脚点都在于员工身上，实行竞争及晋升激励机制，应根据不同的工作、人员、情况及时期，制定不同的晋升制度，科学设置岗位，优化人才结构，提高人才效能，多方位打通员工发展通道。晋升比薪金的增加更容易满足员工的心理需要，晋升到更高的职位，意味着担当的责任更大、更重要，也更容易施展理想和抱负。应实行自动晋升法，考核晋升法，推荐晋升法，破除论资排辈观念，能者上、平者让、庸者下，形成让人才“有为也有位”的多层次、多渠道竞争晋升激励机制，依据能力贡献大小，进行行政晋升，技术职称晋升，技能等级晋升，让人才大显身手，有用武之地，员工个人的成就会感得到满足，也正是发现员工潜能、激发员工潜能的过程。

4.加强员工成长激励功能

随着国家烟草专卖局（公司）和省局（公司）对加强员工培训教育要求的不断提高，必须加强烟草商业企业员工在烟草行业职业生涯规划、教育培训、技能提升及资格鉴定考试等的频次及参培人员覆盖面，加强对新入职员工培训，支持在职员工继续参加各类继续教育学习和各类日常培训，如成人大专、本科教育、在职研究生教育，以及企业文化、职业道德、安全教育、党课培训等，一方面提高员工学历水平和综合素质，避免人才流失，一方面增强了企业员工的归属感，激励员工更好地为企业创造价值。

5.发挥员工保健激励机制

保健激励是指对那些给员工造成不满的因素进行改善或解除不满，使员工感到满意，这就好比做好卫生保健对保证身体健康的效果一样。影响烟草商业企业员工工作积极性的保健因素有工作环境、设施条件、人际关系、工资收入，福利等多方面，当这些因素令员工难以接受时，就会对工作产生不满。烟草商业企业应针对不同员工不同情况，采取灵活多样的保健激励方式，把激励的手段、方法与激励的目的结合起来，施行多层次、多渠道差异化的保健激励机制，确保员工正常为企业施展才华。

6.加强荣誉激励机制

荣誉激励是满足员工自尊的需要，也是激发员工奋发进取的有效手段，它包括表扬、表彰、授予勋章及荣誉称号等，企业可实行多层面评先活动，如评选先进集体、先进部门、优秀员工等，对受到表彰的集体和部门包括个人发一些奖金或者送到优秀烟草单位考察交流等荣誉激励，使员工获得为企业付出的荣誉感。

7.重视企业文化建设的激励功能

企业文化是企业的灵魂，是激励机制的柔性载体，是培养烟草商业企业员工经营哲学、企业价值观和企业精神等的关键。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使员工产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥员工的巨大潜力。将和谐的企业文化建设作为激励指引，激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特征和优势，能将员工和企业利益统一起来，否则员工将缺少对企业发展目标和自我价值实现的统一性认识，易于产生消极怠工情绪，因此必须注重企业文化建设的激励功能。

8.实行动态激励长效机制

激励机制要保持良好的持续性，就不能随意终止，激励机制动态发展才能使激励机制与烟草商业企业制度互为补充，形成长效机制。著名的美国心理学家马斯洛提出人的需要层次从低向高发展，分别是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要，只有低一层次的需要得到满足时，这一层次的需要便终止了它的激励作用，同时产生更高层次的需求。由于不同的人存在不同时期的需求，从烟草商业企业角度来说，准确对不同员工需求进行动态分类，实行动态激励和适时调整，保持激励机制的长效性，才能非常有效地激励员工。

9.适当发挥负激励功能

负激励就是在烟草商业企业管理中对管理对象不符合管理需要的行为进行限制或惩罚，用于将不当行为进行否定和警示，减少或消除不期望发生的行为，目的是使管理对象改正动机和行为。负激励方法有很多，常用的有批评、处罚等。比如对烟草销售业绩未达目标，可进行换岗和绩效预警制，在考核中，同岗分数最低的，给予黄牌或红牌警告，得到不同警告的次数将影响其岗位变化，适当的负激励可促使员工总结失败和挫折的教训，达到正面激励的目的和效果

10.结束语

俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，建立一套公平、公正、科学、有效的激励机制，就会点燃员工的激情，使员工工作动机更加强烈。良好的激励机制能帮助烟草商业企业充分发挥和调动员工的潜在人力资本，为持续推进“卷烟上水平”的行业战略目标任务做出更大的贡献。

参考文献：

[1]李广良.烟草商业企业员工激励机制研究.现代商业，2011，（9）.

烟草商业企业的员工培训 篇4

发表时间：2004-1-8

中国烟草在线摘自中国烟草企业管理咨询网

优秀的老板眼里看到的首先是利润，优秀的企业家眼里看到的首先是人“。烟草商业企业的工作，一是市场，二是人。做好人的工作，让思想领先，而不仅仅是流程和模式领先，就必然要结合企业文化建设的大氛围，以系统、持续的员工培训打造学习型的烟草商业企业。结合长期为市、县级烟草公司提供管理咨询服务的实践经验，本文作者从以下八个方面来探讨烟草商业企业如何做好员工培训工作。

一、培训阵地

组建学习资源中心（Learning Resources Center，简称LRC），在LRC内设置书报室、教学室、研讨室、自习室，配备丰富多样的书报资料、现代化的教学工具以及接通局域网和互联网的电脑设备，给员工创造一个良好的学习环境和稳定的培训阵地。LRC源于图书馆但又高于图书馆，本文作者在英国留学期间发现，英国的大学和著名企业大都有类似机构。

二、培训需求分析

烟草商业企业在决定进行员工培训之前，要通过全面、深入的调研来分析公司各层次的培训需求，调研的方法主要有问卷、访谈、网上调查三种形式。具体来说，我们要从公司、工作和员工三个方面来进行培训需求分析。公司分析是通过对公司的目标、资源、特质、环境等因素的分析，找出公司存在的问题和问题产生的根源，以确定培训是不是解决这些问题的有效方法；工作分析的目的在于了解与绩效相关的工作的内容和标准，以及完成工作所应具备的知识和技能，工作分析的结果是编写培训课程的主要依据；员工分析是通过分析员工的现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要接受培训以及培训的内容，员工分析的重点是评估员工实际工作绩效与工作能力。根据管理咨询服务的实践，本文作者发现，现阶段的烟草商业企业的员工培训最集中的需求表现在：

1、核心管理技能；

2、职业素质与工作技巧；

3、管理领域的新理论、新知识、新方法。

三、培训目标

结合烟草行业的发展趋势和烟草商业企业实现可持续发展的内在需要，本文作者认为，烟草商业企业员工培训的总目标是：强化员工培训在企业发展中的先导性、全局性和基础性战略地位，打造一支机构精简、人员配置合理、适应市场经济需要、紧跟现代流通企业发展步伐的中高层管理者和基层员工队伍。现阶段的具体培训目标是：

1、让中高层管理者掌握核心的管理技能，了解管理领域的新理论、新知识、新方法；

2、提升基层员工的职业素质、营销技巧和服务技能；

3、营造“学习工作化、工作学习化”的氛围。

四、培训对象

“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个烟草商业企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况，以及企业是否存在某些薄弱环节。随着市场竞争的不断加剧，这些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训的做法不可取，只对参加工作不久的年轻员工进行培训而忽视对资深老员工培训的做法也不可取，反之亦然。被忽视的个人或群体会在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，烟草商业企业的员工培训对象应该全员化，要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。专卖稽查、访销配送、财务审计、人事劳资，等等，忽视了任何一方面的培训，那一方面就有可能成为企业的最短的木板，从而影响企业的整体发展。此外，对卷烟零售户的培训也应该纳入烟草商业企业的培训规划之中，这样做的目的是提升零售户的盈利能力，与客户建立学习型战略伙伴关系，创造性地巩固烟草商业企业的网建成果。

五、培训师资

毋庸置疑，师资力量的雄厚与否对培训效果的好坏有着直接的影响。提高培训满意度，培训师必须具备精深的专业知识、丰富的实践经验、高超的授课水平和掌控课堂气氛的能力。但是，选择师资，不一定要选择大牌培训师，对企业而言，最适合自己的才是最好的。烟草商业企业的师资来源可以有：

1、对烟草行业有较深研究的专家；

2、在某一学术领域有专门研究的学者；

3、长期为烟草行业服务的培训师；

4、本单位有经验的中高层管理者和优秀基层员工；

5、本行业兄弟单位的有经验的中高层管理者和优秀基层员工。

六、培训方式

“三分教，七分学”，要使培训达到预期效果，培训的主体必须是学员而非培训师。在培训的过程中，优秀的培训师懂得如何引导学员去“学”，而不是被“教”。因此，培训的最佳境界在于学员能够在培训师的指导下，运用自己的头脑去“学”，形成自己的结论，并且最终运用到实际工作中去。基于此，烟草商业企业在培训方式选择上可以尝试“体验式培训”。“体验式培训”指学员通过个人在培训活动中的充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师指导下，进行团队交流，分享个人体验，提升认识。“体验式培训”主要有拓展训练、魔鬼训练、沙盘模拟、行动式学习、教练等形式，而传统培训包括案例分析法、研讨法、讲授法、视听法等方法，两种培训模式的最根本区别是前者以学员为中心（以学为主）而后者以培训师为中心（以教为主）。为了增强培训的有效性，烟草商业企业应该根据培训内容的不同而选取传统培训模式或“体验式培训”模式。另外，如果条件许可，员工培训应尽量选择在封闭式环境中进行，以构建高效的学习高速公路。

七、培训效果评估

培训不可能解决所有问题，但有效的培训能够提升员工能力和企业业绩。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式。为了避免培训的盲目性，烟草商业企业在员工培训当中，应该对每次培训进行科学的效果评估。根据实践经验，本文作者认为，针对培训内容的不同，有选择地采用以下三种方法对培训进行效果评估，能够比较准确地了解到培训的效果。

1、培训后的课程评估表

学员在培训结束后，仔细思考自己从课程当中学到了什么，认真填写由培训师设计的课程评估表。通过对课程评估表填写情况的分析，我们就可以判断出此次培训所达到的实际效果。但是，学员一般不愿意花很多时间去填写评价标准过于复杂的课程评估表，所以课程评估表不能设计得太繁琐。

2、分阶段的问卷式培训评估

问卷分知识态度问卷和行为表现问卷两种，分别在培训前与培训后，由学员及其上司共同填写。知识态度问卷用于对学员培训前后的知识与态度进行调查，由培训师依据课程内容设计。知识态度问卷在培训前由学员填写，作为对学员学前了解与评判的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的知识态度问卷。行为表现问卷用于对学员培训前后的行为表现进行调查，主要分为两种：一种由学员填写的学员用行为表现问卷，另一种由学员的直接上司填写的上司用行为表现问卷，行为表现问卷也由培训师根据课程内容设计。学员用行为表现问卷与上司用行为表现问卷在培训前分别由学员及其直接上司填写，并在培训后三个月，由学员及其直接上司再次填写。我们对学员培训前后填写的知识态度问卷、学员用行为表现问卷与上司用行为表现问卷进行比较。根据比较结果，可以判断出学员的知识、态度和行为表现在培训前后有何不同，由此评估出培训后学员在知识、态度和行为表现上是否得到提升。

3、培训后三个月回访

培训师在培训后三个月回访学员，学员向培训师详细介绍上次培训后自己的行动计划、具体行动和行动成果，培训师逐一点评，并作书面记录。采用这种方式，我们可以比较清楚地了解到培训对学员工作的实际帮助程度，同时，培训师的点评对学员又起到温故知新的作用，从而增强了培训的效果。

八、“学分制”培训管理

“学分制”是一种以学分为计量单位衡量学生学业完成状况的教学管理制度，它按照教学计划中各门课程及教学环节的学时量，确定每门课程的学分，设置必修课、限选课和选修课，规定各类课程的比例，以及准予毕业的最低总学分。“学分制”允许学生有一定的选学课程的自由，有利于完善学生的知识结构，充分发挥学生学习的主动性，更好适应市场经济发展对人才培养的需要。这种教学管理方式多用在国内外的高等教育中。烟草商业企业引入“学分制”管理，具有以下好处：

1、学习时间上的灵活性，可以解决员工培训中的工学矛盾；

2、学习内容上的可选性，能够满足员工的个性化需求；

商业企业员工 篇5

一、中国国有商业银行薪酬水平现状

通过查找上市商业银行银行2008年年报, 对员工薪资数据进行了统计分析:而这其中, 去年人均年薪最高的是浦发银行。年报披露, 浦发银行去年实现净利润54.99亿元, 支付的员工薪酬为人均36.67万元;工商银行去年实现净利润812.56亿元, 人均年薪为14.38万元;建设银行去年净利润691.42亿元, 排名第二, 人均薪酬16.56万元;中国银行去年净利润620.17亿元, 人均15.28万元。工商、中国和建设三大国有银行的薪酬水平, 与中小股份制商业银行相比明显落后, 又以工商银行的为最低 (见下表) 。

部分国有银行、股份制银行财务指标的统计, 由表中数据可见, 工商银行资产规模和员工人数在中国银行业均列第一, 其资产规模是浦发银行的9.5倍, 员工人数达27倍, 而员工平均薪酬不到浦发银行的1/3, 员工平均创利仅为民生银行的1/2左右。显而易见, 中国国有银行的资产规模和员工人数是股份制银行的几倍以上, 但员工平均薪酬和平均创利却不及股份制银行。

二、国有银行经营业绩对员工薪酬影响的实证分析

考虑到银行员工薪酬不仅与银行经营业绩相关, 还与银行规模、银行面临风险以及银行存款总额等因素有关, 因此本文在实证过程中, 将对银行员工薪酬有影响的所有因素都纳入其中进行研究, 在综合角度考虑银行业绩对其影响大小, 这样得出的结论更加符合实际。

1. 数据来源及变量选择。

由于国有商业银行的信息不透明导致的相关研究数据的难以获得, 是开展实证研究的主要障碍。正是基于此, 本文将收集到的国有商业银行年报作为数据来源, 经筛选, 最终确定了中国银行 (2000—2007年数据) 、中国建设银行 (2002—2007年数据) 、中国工商银行 (2001—2007数据) 年这几年时间跨度内的共21份年报作为研究的数据来源。

对于研究变量, 本文采用国有商业银行损益表中营业费用项目下的员工费用为被解释变量 (以PC代表) 。解释变量:根据国内外实证和规范研究的有关结论, 结合国有银行的特点, 我们提出可能影响商业银行员工薪酬的四类因素: (1) 银行业绩:可以银行盈利和资本资产使用效率评价。盈利以净利润 (NI) 衡量;资本资产使用效率用净资产收益率 (ROE) 和总资产收益率 (ROA) 来衡量。 (2) 银行规模:以总资产 (AS-SET) 衡量。 (3) 银行存款总额:吸收存款是中国商业银行十分重视的环节, 以DEPOSIT代表。 (4) 银行面临的风险:以不良贷款率 (BAR) 和资本充足率 (CAR) 衡量。

2. 变量相关性分析。

银行员工薪酬 (PC) 与净利润 (NI) 、总资产 (ASSET) 、存款总额 (DEPOSIT) 、资本充足率 (CAR) 高度正相关;银行员工薪酬 (PC) 与总资产收益率 (ROA) 、净资产收益率 (ROE) 中度正相关;银行员工薪酬 (PC) 与不良资产率 (BAR) 高度负相关。其中与净利润的相关系数为0.880, 与总资产的相关系数为0.910。

3. 多元回归分析。

根据相关分析的结果, 建立国有商业银行员工薪酬模型:

式中:β0—常数项βi—系数 (其中i=1, 2, ……6) ξ—残差项

然后对薪酬模型进行回归, 由于薪酬模型是多元线性模型, 变量间可能存在多重共线性。本文采用“逐步回归法”来解决上述问题。在相关分析中, 虽然总资产 (ASSET) 、净利润 (NI) 、资本充足率 (CAR) 、总资产收益率 (ROA) 、净资产收益率 (ROE) 、存款总额 (DEPOSIT) 、不良资产率 (BAR) 对国有银行员工薪酬水平都有较为明显的影响, 但由于所选择的7个变量间存在着高度的多重共线性, 因此, 模型只保留了“AS-SET”和“NI”两个变量, 回归模型如下:

式中:β0—常数项βi—系数 (其中i=1, 2, ……6) ξ—残差项

运用SPSS16.0软件, 得到具体的回归方程如下:

同时得到相关系数的检验结果:

DW=1.915, 从回归结果看, R2值以及调整后的R2值表明方程的拟合度较好;D.W检验值为1.915, 可认为残差无序列相关, 回归方程通过了显著性检验, 变量ASSET和NI的回归系数也通过了显著性检验。净利润 (NI) 和总资产 (AS-SET) 对银行员工薪酬有很重要的影响, 净利润每增加10 000元, 银行员工薪酬增加2 350元。

三、结论

通过建立计量模型, 实证分析国有银行经营业绩与银行员工薪酬的关系, 可得到以下结论: (1) 从回归方程上得出, 国有商业银行的经营业绩 (净利润) 对银行员工薪酬有重要影响, 另外, 相关系数反映出国有银行员工薪酬与反映银行业绩的净利润、总资产收益率和净资产收益率具有显著的相关性。 (2) 国有银行员工薪酬与总资产规模显著正相关, 即总资产规模越大, 薪酬越高。银行存款规模对于员工薪酬水平的影响也是显著的, 这也代表了中国商业银行重视员工吸收存款成绩的普遍现象。国有银行员工薪酬和银行的不良资产率显著负相关, 与资本充足率明显正相关, 说明国有银行员工的薪酬水平是与银行资产质量相联系的, 控制风险问题已成为衡量银行员工业绩与奖励的重要内容。 (3) 从回归结果来看, 近年来, 国有商业银行正积极地推行 (短期) 薪酬激励机制的改革, 让员工的收入与效益紧密挂钩, 加大效益工资在收入中的比例;也根据效益提高银行高级管理人员的年收入水平, 逐步拉开收入差距。“共担风险, 共享收益”的短期薪酬机制已经基本建立。

参考文献

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[6]陈学彬.中国商业银行薪酬激励机制分析[J].金融研究, 2005, (7) :84-89.

商业企业员工 篇6

关键词：内控性取向,组织承诺,银行合并,商业银行

0引言

2012 年6 月14 日深圳发展银行(“ 深发展”, 深交所000001) 向深圳证券交易所提交公告, 深圳发展银行已完成吸收合并平安银行的所有法律手续,深发展和平安银行已经正式合并为一家银行。 2014 年8 月28 日,河南省13 家城商行同时在河南日报刊登合并重组公告,宣布新设合并组建一家股份制商业银行,成为河南省规模最大的商业银行。 银行合并成为全球化浪潮下迎接竞争的方式之一,然而合并后能否达成预期效益,员工的态度应属关键考量,另外,员工的态度主要是在员工人格特质所形成的价值伦理基础上建立的,因此,本研究旨在探讨商业银行员工人格特质中的内控性取向与组织承诺的关系对银行合并态度的影响。

1理论分析和研究假设

1.1 人格特质及内控性取向

人格(personality)是个体生理与心理的综合特征,例如:害羞、积极、懒惰、野心勃勃、忠诚等,若这种表现是稳定的,则可称为特质。 本质上具有持久性和综合性,显然也存在独特性和复杂性;前者主要是由遗传原因形成的,而后者则源于环境中的学习。 而李中权等研究认为人格特质是从知觉和学习过程中学的,从而影响员工的态度。 人格特质是个体与其所处环境交互作用的过程中,所形成的一种独特的身心组织。 总而言之,人格特质是个体对环境所展现出的一种与其他人不一样的态度。

人格特质对行为及绩效都会产生影响,主要表现在以下几个方面:其一为内控性取向(locus of control),其二为成就动机(achievement orientation), 其三为权威倾向(authoritarianism), 其四为权谋倾向(machiavellianism), 其五为风险倾向(risk taking)。 而其中内控取向是影响组织行为的主要因素, 对工作态度影响明显。 基于此,本研究主要围绕其进行探讨。

内外控取向是指个体对命运的控制程度。 对命运自主性较强者,成为内控者;而听天由命者,成为外控者。Rotter研究认为内控者比较相信个体可以影响环境,其成就主要来自个体的努力程度;外控者则认为成就主要受外在因素影响,跟个体努力程度无关。 由此可见,内控者比较主动、自主、积极;外控者比较依赖、听天由命、消极,尤其是在遭受挫折之后,内控者会采取比较积极的建设性的应对方式,而外控者则会采取比较消极的破坏性的方式。

1.2 员工态度

Robbins认为在组织中, 态度(attitude) 被视为影响工作行为的主要因素,且是对人、对物所持有喜欢或不喜欢的评价;同时,态度包含了认知、情感、行为三种因素。 已有研究认为态度与行为是息息相关的。 态度虽然不是影响行为的唯一因素,但是一个重要的因素。 员工态度作为态度的一种,被视为影响工作行为和组织互动的关键因素。

员工对银行合并的态度主要是指员工在面临合并的情况下,对合并效益、权益保障、合并适应、沟通与重视等四因素所表现出的看法及认同程度。 合并权益是指员工认同银行合并可以提高效率;权益保障是指员工认同合并后与自身权益保障的相关程度; 合并适应是指员工认同合并后工作适应的程度;沟通与重视是指员工认同合并过程中对处理员工意见及权益措施的态度。 本研究是针对银行员工面临合并的态度进行分析,以期透过研究问卷,经由相关统计分析推论出员工的态度对行为产生的影响,以了解员工的反映,从而对商业银行合并后对员工的管理有所帮助。

1.3 组织承诺

在组织行为中,组织承诺(organizational commitment)向来是研究者的关注热点话题之一, 因其目的及衡量方式不同,因此,赋予不同的定义和看法。 Angle & Perry认为组织承诺是指个体对组织的关心与忠诚的行为表现, 具有较高的组织承诺者,愿意为组织付出努力。 Mowday认为组织承诺是指组织与个体理念的契合程度。

Mowday提出组织承诺的前因后果, 其前因的主要变量是指个体特质、工作角色特征与工作经验,而后果变量则包括工作绩效、年资、缺勤、怠工及离职行为。

综合研究文献和推论, 本研究以员工个体特质为自变量,员工对组织承诺为中介变量, 员工对银行合并态度为因变量。根据上述研究文献,提出如下研究假设:

假设1:员工内控性取向与银行合并态度具有正相关关系

假设2:员工内控性取向与其组织承诺具有正相关关系

假设3:员工组织承诺与其银行合并态度具有正相关关系

假设4: 员工内控性取向通过组织承诺对银行合并态度产生影响

2研究设计

2.1 研究对象

本研究在中原银行及其分行进行现场问卷调研,发放问卷252 份, 回收有效问卷240 份, 有效问卷回收率95.2% ; 样本的描述性统计表明:男性占51%,女性占49%;年龄以25~39 岁为主, 占81%; 工龄以3~10 年为主, 占61%, 其次是2 年以下(39%);员工学历以本科和硕士为主,分别占47%和38%。 被调查个体在年龄、学历、职务等人口统计学变量方面均符合统计要求,保证了调研结果的可推广性。

2.2 研究变量测量

本研究的概念量表均来自已经公开发表的西方研究文献,各个变量问题项均采用Likert五点量表。 所用量表:(1)关于内控性取向的测量,参考王登峰的研究成果,以及焦点小组访谈和开放式问卷调查等方法,修正得到的初始测量条款,并通过小样本测试分析形成的正式测量量表,共5 个题项。 (2)合并态度则采用李超平等开发的简短量表, 该量表包含14 个条目。(3) 组织承诺量表则采用Mowday, Steers & Porter开发的量表,共15 个题项。

3研究结果及讨论

3.1 信度、效度检验

在信度、效度方面,利用SPSS 16.0 软件进行数据分析,采用Cronbach’s α 值检验各变量的信度, 采用KMO值和累计解释量检验各变量的效度。 信度、效度检验结果如表1 所示,各变量的Cronbach’s α 值均大于0.8,具有较好的信度水平;各变量的KMO值均大于0.7,适合做因子分析;各研究变量的累计解释量均超过了效度分析的判定值50%, 具有较好的信度和效度,适合进行下一步的数据分析。

3.2 变量的描述性统计和相关性分析

本研究相关变量的平均值、标准差和相关系数的分析结果如表2 所示。 由表2 可知,内控性取向与组织承诺(0.322, p<0.01)、银行合并态度(0.337,p < 0.01)显著正相关; 组织承诺与银行合并态度(301,p< 0.01)显著正相关。 假设1、假设2 与假设3 得到支持。

注:*p<0.05,**p< 0.01

3.3 假设检验

本研究采用SPSS 16.0 软件进行回归分析检验研究假设,主要包括组织承诺的中介作用。 由表3 可知,组织承诺的中介效应得到验证,假设4 得到支持。

注:*p<0.05,**p<0.01

4结语

本研究基于人格特质理论的视角,构建内控性取向对银行合并态度的作用模型,探索内控性取向对银行合并态度的影响机制,通过对样本数据的实证分析,得出以下结论。

员工内控性取向与银行合并态度具有正相关关系;员工的内控性取向与其组织承诺具有正相关关系;员工组织承诺与其银行合并态度具有正相关关系;员工内控性取向通过组织承诺对银行合并态度产生影响。

本文的研究结论具有重要的管理实践意义。 首先,银行管理者应该注重塑造安全的心理环境, 鼓励员工对组织的承诺,从而推动其接受和认同银行合并。 其次,企业在招聘员工时,应该通过面试访谈和人格特质测量量表选取内控性取向的员工,更加快速地融入进来,并提升其对组织的承诺和认同,最终提升银行整体绩效。 同时,管理者应准确理解内控性驱动对银行合并态度的影响过程,进而更好地管理员工和对过程进行相应的指导和控制。 本研究具有较强的实践意义。

参考文献

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[8]李超平,李晓轩,时勘,等.授权的测量及其与员工工作态度的关系[J].心理学报,2006,38(1):99-106.

重构企业商业模式 篇7

2009年，从企业管理和发展角度来看，企业领导者正遭受变革所带来的诸多新问题和新挑战，企业的生存和发展陷入迷茫。比如外部环境的变化、宏观经济的变化、顾客的变化、竞争对手的变化、文化的差异化等。在这样的季节里，大多数美容化妆品企业感到丝丝寒意，企业领导者的魅力与勇气也真正得以突显有的先知先觉，早已备好粮草；有的步步留心，度日如年；有的强作欢颜，以稳军心；有的布局来春，决胜魁首；有的基石雄厚，气定神闲……

所以，在这种极为复杂的商业环境中，美容化妆品企业必须依靠自身良好的商业模式，才能突破宏观困境与企业自身瓶颈，取得预期的理想效果。

商业模式即企业价值创造路线。做企业，一个方面是收益，另一个方面是要降低成本，企业商业模式的设计无非就是这个模式当中进出的关系，收益和成本的关系也就是进出的关系。

商业模式定义

商业模式是指既定产业中企业提供的价值组合和提供方式，产品或服务的创新本身不是商业模式价值组合本身是一种商业模式，比如外包某些环节，放弃某些环节等某一个价值创造环节的特有方式也可以称为商业模式。比如客户分类服务、营销渠道方式、采购管理方式、研发管理方式、生产组织方式等；企业要有成功的业绩证明其商业模式的选择是成功的，在宏观经济不利的情况下，企业自身没有陷入经营困境商业模式关键是在于未来想象的空间，未来的含金量无限放大，资本都在用真金白银为一个企业的未来投票。

1创新性：同行业规模企业所没有采取的模式：

2盈利性：盈利水平要持续增长，不以牺牲利润求业务快速发展，不低于行业盈利水平：

3客户价值与同行或以前相比，为客户提供了更高性价比的产品和服务：

4风险控制：能否经受住资本市场恶化引发的财务危机、人民币持续升值引发的外贸压力、物价上涨引发的成本压力等宏观危机：

5业务增长性：小企业要求倍数增长，大企业要求超行业水平增长：

6行业促进：促进行业整体发展，而不是简单地争夺市场份额：

7稳定性：具有一定的核心竞争力，形成一定的壁垒，不易被简单复制，并且不会为企业带来大的财务、法律、政策等风险：

8整体协调性：模式要与企业的经营管理系统进行有机整合；

9未来发展性具有良好的发展前景，能够持续保持较快的发展速度。

如今，“挣钱”是不少美容企业主的最大心事；“找钱”则是不少新入门者的头等大事。无论是以“速度”突围的行业新霸，还是以“规模”抢滩的行业宿首，最怕的就是在“鱼跃龙门”时挂空、“巨鲸过海”中搁浅。美容化妆品企业管理者的压力主要来源于精神痛苦、生活痛苦及工作痛苦。

三座大山之一：精神痛苦

被责骂缺乏社会责任感；压力过大，患上强迫症等心理疾病；为个人的未来焦虑不安，缺乏安全感；淘汰跟随自己多年的老部下而深感内疚；身边没有说真话的人，厌烦了阿谀奉承；貌似简单、有序、互尊的人际环境，背后是复杂、隔阂、冷漠的重重障碍。

三座大山之二：生活痛苦

身体健康每况愈下，缺乏时间锻炼身体；没有时间从事业余爱好；心理出现健康问题；没有时间教育子女和赡养长辈，夫妻间缺乏共同的语言；社交圈越来越没有能交心的朋友；社交成为一种负担；缺乏责任感，被家庭指为富不仁。

三座大山之三：工作痛苦

企业创新缺乏资金、技术和人才；难以找到创新的方向：企业重要人才流失；企业利润不如预期，大幅下降；管理者之间勾心斗角：企业整体业绩及单店销售业绩明显下滑；核心人才被竞争对手挖走：管理者成长的速度赶不上企业发展的速度；《劳动法》实施后增加了一线员工与企业间矛盾。

在以上“三座大山”的重负之下，一种新的商业模式是许多美容企业主的必修之课。没有一种万能的商业模式，但是我们可以从一种或多种好的商业模式中汲取到我们需要的商业养分。

近年来，美容行业一直在持续增长，大家也逐渐看到：没有商业模式的企业是不能成功的，但是有一个好的商业模式接下来要考虑产权模式，考虑完产权模式之后还要考虑治理模式。那么，什么是好的商业模式呢?首先，很多商业模式环节太多，所需成本太大，这样的商业模式一定有缺陷。简单的、有创意的就是最好的。

美容化妆品企业的新商业模式，要注意以下五个方面：

1要考虑美容化妆品市场的生存性，市场需不需要你，如果市场不需要，言外之意你活几年就要死掉了，你的价值在什么地方；

2企业自身盈利模式来自哪里；

3当确定了这种模式的市场存在性和价值的情况下才能着手市场运营：

4这种模式必须稳定，否则很麻烦，随着经济大环境上下起伏，这种模式不可取，有很多待变的因素；

5自身企业的风险可控制性。

无论美容企业采取何种新模式，在其内核里，都离不开员工管理和服务文化。

美容化妆品企业的管理必须人性化，员工要有发展空间，让员工知道进入企业后有什么样的发展，不一定是升迁，但个人技能会有很大的提升；再就是开放的文化氛围，企业的文化跟员工的价值观要相吻合。同时还要制定一个具有前瞻性的高效人才管理系统，通过这个系统，发现、吸引、留住和发展人才。

服务文化

“在新型服务经济时代到来的今天，营销行业怎样面对你的客户，金融行业怎样面对你的储户，通信行业怎样面对你的用户……为什么天天喊服务，却没能突显服务优势?为什么客户的满意率不断下降，黄金客户不断流失?根本原因是没抓住服务的本质特点，没有将服务艺术提升到文化层面上来，尚未真正破解服务文化的密码。”北京现代中欧管理学院教授、中国服务文化课题组组长陈步峰说“在市场经济的条件下，人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链，就连政府机关、领导部门都是服务者。构建高品位的服务文化、提升城市企业的服务品质和消费者的生活品质，已成为各个行业不容回避的战略任务。”

所谓服务文化，是企业在长期对客户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。

服务文化做好了，企业的经济效益可以提高3倍。而得罪了一位顾客，就等于得罪了这位顾客上下左右有联系的一大群潜在顾客。服务文化做好了，企业的知名度、美誉度就会直线上升，经济效益也会成倍增长。而没有经过服务文化培训的员工，很可能是赶跑顾客的“职业杀手”。优秀的企业家总是十分注意服务意识的培训，注重员工服务激情的培养，并将这种服务精神灌注在经营管理之中。

意识和能力的区别就在于，意识是我们愿不愿意做好，而能力则是我们能不能做好。比如美容院的一些服务明星员工，当我们问她：“为什么你总能激情满怀地提供服务?”她一般会说：“因为在无数同行的竞争中顾客偏偏奔我而来，所以说她们是给我送钱的恩人。怀有感恩之心，就忘却了烦恼和忧愁，就能把精神调整到最佳状态，始终激情满怀地面对顾客。”感恩心态不需要投资，却能带来丰厚的回报，它是一个加油器、充电器，是驰骋职场的通行证。

员工商业秘密保密协议 篇8

协议编号：

商业秘密保密协议

甲方(用人单位)名称：

法定代表人：

乙方(劳动者)姓名：

身份证号码：

性

别：

文化程度：

鉴于乙方在甲方单位从业期间已经（或将要）知悉乙方所经营的产品的商业秘密，并获得增进知识、经验、技能的机会，为明确乙方的保密义务，甲乙双方本着平等、自愿、公平和诚实信用的原则，订立本保密协议：

本保密协议所包括的商业秘密内容是乙方在履行甲方正常工作职责或履行甲方指派任务过程中形成的，是在甲方资金、信誉、行业职能、资质、人才资源配置等前提条件基础之上积累的无形资产，甲方享有完全的所有权。乙方已通过工资及其他分配方式获得了应得的报酬及奖励，不享有对甲方商业秘密或约定以外任何形式的占有、使用、收益、处分权利。

一、保密的内容和范围

甲乙双方确认，乙方承担保密义务的甲方商业秘密包括但不限于以下内容： 1．经营信息：经营信息的范围包括但不限于甲方的客户信息、营销计划、供应商信息、采购资料、定价政策、销售额、毛利率、不公开的财务资料、进货渠道、产销策略、招投标中的标底及表率内容等。

2。乙方依照法律规定或有关协议的约定，对外必须承担保密义务的事项。3．乙方在从职期间因工作关系而获得、交换的保密性信息以及其他一切与乙方事务有关的保密信息。

二、保密义务

对甲方的商业秘密，乙方承担以下义务：

1．不得刺探与本职工作或本身业务无关的甲方商业秘密； 2.。不得向任何 浙江金剑商业保密协议

协议编号：

3．不得使任何 浙江金剑商业保密协议

协议编号：

甲乙双方商定，如乙方违反上述各项义务而损害甲方利益，按照以下方法承担违约责任： 1。如乙方违反竞业限制条款，乙方要向甲方支付违约金 元。2．若因乙方前款的违约行为造成甲方损失的，乙方应承担赔偿责任（如乙方已经支付违约金的，应予以扣除），具体损失赔偿标准为：

（1）损失赔偿额为甲方因乙方的违约行为所受到的实际经济损失，包括甲方为开发、培植有关商业秘密所投入的费用，因乙方的违约行为导致甲方产品销售量减少的金额，以及依靠商业秘密取得的利润减少金额等。

（2）依照（1）款计算方法难以计算的，损失赔偿额为乙方因违约行为所获得的全部利益。

（3）甲方因调查乙方违约行为而支付的合理费用，由乙方承担。

3。乙方严重侵犯甲方的商业秘密，给甲方造成严重损失的，甲方可依据我国法律的有关规定，选择移送司法机关依法办理。

六、争议的解决方法

员工商业与技术秘密保密合同书 篇9

一、保密合同

公司名称(简称甲方)：上海××科技有限公司

法定代表人：

委托代理人：

地 址：上海市××路××号××大厦××室

邮 政 编 码：00

雇员(简称乙方)：

文化程度：

性 别：

出生日期： 年 月 日

身份证号码：

户籍地址：

永久通讯地址及邮编：

合同书编号：

合同签订日期：200×年××月××日

根据《中华人民共和国合同法》的有关规定，甲乙双方经平等协商同意，自愿签订合同，共同遵守本合同所列条款，

鉴于乙方将在甲方任职，并将获得甲方支付的相应报酬，双方当事人就乙方在任职期间及离职以后保守甲方技术秘密和其他商业秘密等有关事项，签订下列合同条款，双方共同遵守。

商业企业员工 篇10

2.3.1一年内获三次书面表扬者；

2.3.2对公司发展提出合理化建议并被采纳； 2.3.3开展技术革新，经评审取得成效或成果者； 2.3.4面对突发事件，敢于负责，处理得当者；

2.3.5主动上交红包及回扣者；

2.3.6在所负责的工作范围内能打开新局面，做出成绩，各项工作指标超额完成且取得显著经济效益，员工拥护，上级肯定； 2.3.7其他经公司确认的属于重大功绩的行为。

2.4专项奖励（包括但不仅限于以下情形，可给予专项奖励）

2.4.1关于绩效工资的奖励；根据公司绩效考核制度，给予的奖励；

2.4.2“优秀员工”。每年年初公司人力资源部会组织优秀员工评选工作，获此荣誉者，公司将发放荣誉证书并给予一次性经济奖励，具体发放时间和奖励额度另行通知；

2.4.3公司其他文件或制度中设置的专项奖励。2.5奖励的执行

2.5.1口头表扬由上级管理者对下属在工作场合中随时适用；

2.5.2书面表扬由部门主管（经理）申请，各单位人事部门审核，由本单位 3.1.10因个人过失致工作发生错误，情节较轻； 3.1.11不服从主管人员合理指导，情节较轻； 3.1.12未经允许使用不属于自己的机器设备；

3.1.13无特殊情况不按指定时间和地点就餐或浪费饭菜者； 3.1.14因服务态度不好，被顾客投诉者；

3.1.15工作中出现的其他与公司规范不符的行为。

3.2口头警告（包括但不仅限于以下情形，可给予口头警告处分）

3.2.1对工作失误提示中上级与当事人共同确定的期限内未有实际改善者； 3.2.2在工作时间擅离职守、处理私事、窜岗者； 3.2.3违反公司营运标准或公司公布的其他工作标准者； 3.2.4违反公司考勤制度，一个月内无故迟到二次，早退一次者； 3.2.5服务意识和服务态度较差并引起严重投诉者；

3.2.6工作散漫，粗心大意者，情节严重，并造成工作错误； 3.2.7不按照公司礼仪接待顾客者； 3.2.8私自外出就餐或就餐时间超出规定者； 3.2.9上、下班时间在卖场更换工衣者； 3.2.10晚班清场未到者；

3.2.11在工作岗位上，嬉笑、打骂、闲聊、看电视、玩游戏者； 3.2.12收款员点款时，操作不规范，并造成错误者； 3.2.13工作时间睡觉或干私事或做与工作无关的事情者； 3.2.14未经允许不参加部门早、晚会者； 3.2.15下班后与当班人员聊天者； 3.2.16不服从上级领导正当工作安排者； 3.2.17上、下班代人打卡及被代打卡者；

3.2.18工作时间（包括午餐时间）内私自在商场购物者； 3.2.19未经培训和批准，擅自操作叉车及机器设备者；

3.2.20遗失公用钥匙、受控性文件、内部资料、单据而不及时报告者； 3.2.21对举报违规行为的人员进行报复,情节较轻者； 3.2.22未经许可私自更换工衣柜或自己撬开工衣柜者；

3.2.23当众批评员工（批评员工应在一对一的环境下进行，不含部门/门店级会议、巡场会等）；

3.2.24在工作中未予下属必要的培训或指导，或督导不当； 3.2.25 未按操作规则或流程工作，造成发生轻微损失； 3.2.26在严禁吸烟地区吸烟者； 3.2.27工作时间喝酒者；

3.2.28其他可以给予口头警告的违规行为。

3.3书面警告（包括但不仅限于以下情形，可给予书面警告）

3.3.1一年内，累积受到三次口头警告者； 3.3.2违反公司考勤制度，无故旷工一天者； 3.3.3在工作场所，与公司同事、顾客发生争吵者； 3.3.4未经允许私自调整排面者；

3.3.5私下谈论薪资，情节严重者；

3.3.6无合理原因拒绝接受工作安排、不汇报工作或无正当理由未完成职责内工作任务时； 3.3.7负责区域商品出现商品过期，未造成实际影响或造成影响轻微者； 3.3.8出入卖场未经员工通道、不接受防损员检查者； 3.3.9收银岗位有意私带现金、银行卡等上岗者； 3.3.10不接受相关检查、登记，态度恶劣者； 3.3.11检查人员检查时态度粗暴、恶劣者； 3.3.12未经允许，私自动用公司重要设施者； 3.3.13私自将商品打折销售、违反销售操作流程者； 3.3.14违规团购操作流程、私自承诺给顾客赠送赠品者； 3.3.15未经批准，无证启动、驾驶公司机动车辆者； 3.3.16为了自己购买而遮掩促销条款或私自改动价格； 3.3.17无故毁损重要公物或携带违禁品如凶器进入公司者； 3.3.18管理行为不当、不尊重下属人格，有威胁、辱骂行为；

3.3.19无正当理由不参加公司培训，或学习态度不端正，妨碍培训工作； 3.3.20无事生非，破坏员工之间团结，情节较轻； 3.3.21对同事进行骚扰，情节较重； 3.3.22工作报告出现较大失误或故意谎报； 3.3.23其他可以给予书面警告的违规行为。

3.4辞退（包括但不仅限于以下情形，可给予辞退处理）

3.4.1一年之内，累计获三次书面警告者； 3.4.2无故旷工三天（含）以上者； 3.4.3恶意破坏公司财物者；

3.4.4污辱、诽谤、殴打、恐吓、威胁、危害员工、顾客及供应商； 3.4.5向顾客或供应商索要钱物者； 3.4.6擅自在同行业兼职同类工作者；

3.4.7泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾祸； 3.4.8因个人过失，给公司造成严重损失； 3.4.9参与赌博或组织赌博者； 3.4.10弄虚作假，谎报业绩者；

3.4.11不服从管理人员分配或侮辱公司任何员工，造成严重影响者； 3.4.12在明示禁烟区内吸烟引起火灾，致使公司蒙受损失者； 3.4.13违反国家法律法规者； 3.4.14下列不诚实行为者：

3.4.14.1模仿上级主管领导签字，盗用印信者或擅用公司名义者； 3.4.14.2故意更改相关报表数据，给公司造成重大影响者；

3.4.14.3私自收取营业款额,或者在顾客购物时,利用自己的积分卡积分者； 3.4.14.4假借职权，营私舞弊者；

3.4.14.5私自使用“买一送一”赠品标签，违反公司赠品标签操作情节严重者； 3.4.14.6偷拿公司商品赠品、公司财物或挪用公款者；

3.4.14.7在人员聘用、调动、晋升过程中接受当事人邀请或索要各类物品、红包、好

处等；

3.4.14.8招聘、录用公司严厉禁止的人员进公司（如招聘/录用本人亲属进入本人所在部门/门店）；

3.4.14.9工作时间在卖场或仓库偷吃（用）商品者； 3.4.14.10商品未经买单，私自拿进专柜使用者；

3.4.14.11未经许可将任何商品带出公司，即使是破碎的或损坏的或过期的商品； 3.4.14.12利用本公司名义，在外招摇撞骗者；

3.4.14.13请人或代人打考勤卡（三次以上），谎报考勤或病假证明； 3.4.15其他经公司确认的给予辞退的行为。3.5赔偿和法律责任追究

3.5.1对于受到处罚条例中的书面警告、辞退并涉及经济损失造成责任赔偿情节较轻者，由受罚者承担同等经济损失赔偿金；

3.5.2对于违反公司相关规章制度，并给公司带来重大经济损失的行为，公司除按照认定的损失程度，向当事人收取相应赔偿金并进行一定的罚款，罚款比例为基本工资加绩效工资总额的5％－20％，如对员工进行罚款，单月累计额不超过该月工资总额的20%，并根据事件的性质保留法律追诉权利；

3.5.3对于严重违反公司相关规章制度，并给公司带来极其严重的经济损失之行为，提请集团公司执行委员会讨论后，进行相应的处罚和法律追诉。

3.6处罚的执行

3.6.1对于违反集团公司《考勤管理制度》的行为，按《考勤管理制度》中相应规定进行扣款处理；

3.6.2所有处罚必须详细记录行为发生的时间、地点、事件过程、行为所造成的影响或损失, 及改进意见，同时需受处罚人、指导人二人签字确认，如受处罚者拒绝签字，由指导人与证明人共同说明当时情形并署名后生效；

3.6.3工作失误提示单由所在部门主管（经理）填写，违规员工本人签字后由部门交本单位人事部门存档，并保留一年，对促销员可同时给予每次5—10(含)元罚款处理； 3.6.4口头警告的有效期为6个月,书面警告的有效期为一年；

3.6.5口头警告由部门主管（经理）填写处罚申请单，处分内容经违规员工签字后确认，购物广场总经理审批后即生效，由人事部门执行并记入档案、录入系统。处罚材料由人事部门放入违规员工档案中保存一年。对促销员可同时给予每次11—20(含)元罚款处理；

3.6.6书面警告的执行

3.6.6.1普通员工由部门主管（经理）提出并书面说明详细违规事实, 违规员工签字确认，购物广场总经理审批后生效，由相应人事部门执行并记入档案，录入系统；对促销员同时给予每次21—30(含)元罚款处理;3.6.6.2主管（含助理）管理人员，由购物广场总经理（或职能部门 3.6.7六个月内累计三次口头警告转为一次书面警告，一年内三次书面警告给予辞退。再次受到处罚重新累计；

3.6.8受到书面警告者，从处罚之日起一年之内不得晋升、加薪。3.6.9辞退的执行