零售企业管理 篇1
一、中国零售市场的现状
目前, 世界50强的零售企业中, 有70%在中国开设了店面。知名的零售业巨头除了沃尔玛和家乐福, 还有麦德龙、宜家、欧尚、TESCO (特易购) 、大润发等。金融危机爆发以来, 欧美国家的消费需求出现下降, 消费习惯也因收入减少而变化, 国际零售业巨头更加依赖中国市场的避风港作用。2009年以来, 沃尔玛在中国的扩张势头显而易见, 截至2009年9月, 其新开店数量已经达到35家, 而往年年均开新店为10到20家左右。
与外资零售巨头相比, 中国零售业近30年的发展已经走完了外国零售业近百年的发展历程, 但显然还没法与国外零售企业相媲美。据中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名, “中国连锁百强”的平均净利润率仅为1.32%, 而国外零售企业的平均净利润率已达2.22%。其中, 中国最大的零售集团百联集团 (联华超市的母公司) 拥有由6418家卖场、便利店、百货商店等组成的销售网络, 但销售能力不到家乐福 (截至2009年9月, 在国内店面139家) 的3倍。
二、国内零售企业的主要问题
中外零售企业为什么会有如此大的差距?笔者认为, 国内零售企业主要存在以下问题。
1. 销售模式和管理方法落后。
虽然我国本土零售企业规模不断扩大, 但采取的仍是粗放式销售模式。本土零售企业采用的销售模式大都是出租柜台或寄售, 很多都是平进平出, 靠柜台费、返利、新品进场费、商品堆放费、节庆费等各种名目的费用来赚取利润, 而不是在供应链中真正创造价值。这与国外零售企业依靠加强管理赢取丰厚的毛利形成鲜明对比。我国零售业大户近几年特别注重规模的扩张, 在大量的兼并收购过程中, 本土零售企业尚未制定完善而规范的管理制度, 没有实现整合前的管理变革先行, 往往引发整合过程中的各种混乱或冲突。在激烈的市场竞争和迅速膨胀的扩张下, 本土零售企业粗放式的销售模式和管理方式渐渐显得窘迫, 在一定程度上将制约其长期的健康发展。
而进入中国的外资零售业, 如沃尔玛, 在稳步推进店面拓展的同时, 坚持其经营管理特色, 一直运用品类管理对品类和产品进行筛选, 其本质在于帮助客户挑选供应商和产品, 靠日积月累赢得顾客对商店的信赖, 特别是在目前鱼龙混杂的商品世界里, 顾客更需要有人把关, 这与靠向供应商收取各种费用来盈利的零售商有着本质的区别。从长期来看, 客户的信赖会为商家创造不可估量的价值。
2. 供应链管理落后, 导致成本难以降低。
供应链管理是指在满足服务水平需要的同时, 为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效结合成一体来生产商品, 并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。国内多数零售企业对供应链管理认识还不全面, 仍旧把供应链管理部门等同于物流管理部门, 认为其职能就是负责产品的采购, 仓储和运输等, 不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。多数零售商和供应商之间尚未建立长期合作的战略伙伴关系, 零售商利用自身的特殊角色, 居高临下层层盘剥, 甚至双方处于利益对立状况, 双方在价格上进行博弈, 把渠道伙伴作为产生利润的来源, 导致双方无法建立互相信赖的协作关系。
而著名的零售业巨头沃尔玛, 在长期的经营管理与规模扩张中, 建立了一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆, 以及合作伙伴 (如供应商等) , 都被这一系统集中、有效地管理和优化, 形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此, 沃尔玛甚至不惜重金, 专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况, 以便及时地安排生产计划, 帮助供应商大大地降低了库存水平。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息, 同时, 让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成, 从而探求如何在生产中降低成本。
3. 频打价格战, 伤人又伤己。
研究我国零售企业的营销手段, 可以发现, 最常用的就是价格战。我国零售企业在竞争激烈的零售市场, 为了赢得顾客, 把大量资金、资源用于打价格战。虽然挑起价格战的企业在短期内可以打败对手, 但对于零售企业来说, 任何一方都不可能迅速而持久地击败竞争对手。企业随意降价, 不仅扰乱了市场秩序, 而且会导致行业企业盈利能力因大幅度促销和规模效益下降而变弱。从长远来看, 为了维持低价, 零售商就会降低成本, 会造成商品服务质量的下降。如果零售行业内多数企业都打价格战, 那么很多企业的经营重点, 将不再是如何提高顾客服务质量, 降低成本, 而是陷入比拼价格的恶性竞争。
而世界零售业巨头沃尔玛, 其经营的核心是:天天平价, 物超所值, 服务卓越。一个主要销售中低价位日用品的连锁超市, 在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功?分析沃尔玛的成功秘诀, 可以发现, 沃尔玛靠的是比较低的毛利方式, 运用先进的管理方式并采用集中采购和集中配送等方式, 来降低流通领域的成本;同时坚持顾客永远正确、为顾客提供优质服务的经营理念。这和中国传统的薄利多销、靠价格战促销的方式有根本的不同, 前者依靠先进的技术手段和先进的管理方法来获得利润, 后者依靠的是精打细算和盘剥压价来获取利润。
4. 对网络营销重视不够。
随着网络零售市场的飞速增长, 未来十年, 网络零售市场的年增长速度将是传统零售市场的十倍以上。网络零售凭借实惠的价格、便捷的模式成为了新的消费趋势。在中国最大的商业中心上海, 实体的连锁零售商意识到进入网络零售市场他们具有优势, 上海目前各大主要的连锁性零售业态 (共10000多家店铺) 开设网上商店的比例是, 超市80%、家电43%、大卖场38%、便利店18%、百货店与购物中心10.2%, 高于在沪深港上市的中国零售公司 (9.2%) 与中国连锁业百强企业 (7%) , 这些数字显示出大公司对于网络零售的重视程度远远不够。
事实上, 欧美一些传统零售业的代表企业已与零售网站开展了各种联合的尝试, 如传统零售业巨头沃尔玛、凯马特已宣布分别与“美国在线”及雅虎合作, 依托其著名的品牌、遍布于世界各地的实体连锁店、强大的资金实力和完善的信息系统, 积极向网络零售渗透。
三、我国零售业应采取的对策
面对外资零售企业的不断拓展和竞争加剧, 我国本土零售企业必须加快经营模式和管理方法改革, 主要应重视以下方面的工作。
1. 要加快转变粗放式的经营模式, 创新经营模式, 为形成紧密的产业链、价值链和供应链寻找更好的路径。
2. 加强供应链管理, 优化物流配送系统和信息管理系统, 与供应商建立较为稳固的战略联盟。
3. 摆脱过去那种纯粹的价格竞争路线, 注重特色战略、特色商品、特色服务的的完善。
4. 加快培育具有国际竞争力的国内品牌大型流通企业 (政府给予企业必要的政策支持) 。
5. 完善人力资源管理体系, 建立职业化的专业管理团队。
6. 加强网络营销, 加快规划和建立网络零售市场的物流体系, 政府应建立相关法律法规, 对网络营销实施有效的管理和监控。
零售企业管理 篇2
关键词：零售连锁企业,品类管理,供应商,共赢
引言
随着零售业在中国的发展, 一方面行业竞争日趋激烈, 零售连锁企业正积极探索如何降低运营成本, 提高顾客满意度, 增强竞争力。另一方面市场日渐成熟, 随着消费者可支配收入的增加, 在商品选择方面他们已不仅仅只是关注品牌、价格、功能等基本信息, 而更关注便利性及购物体验。零售商应更好地理解顾客需求更有效率地满足顾客需求, 通过开展品类管理策略优化品类结构和空间效率, 实现库存合理化和陈列高效化来大大提高零售商的运营效率, 提高顾客满意度。
一、品类管理概述
品类管理 (Category Management) 是高效消费者回应ECM中零供协作的重要一环, 其概念最早由Brian F.Harris在20世纪80年代晚期提出。美国NACS (National Association o Convenience Stores) 定义为:将产品大分类看作一个战略经营单位有规则地、系统地管理零售业务。AC尼尔森公司认为:品类管理是供应商和零售商共同合作将品类视为经营策略单位, 专注于实现消费者价值, 最终提高企业经营业绩的过程。
零售商与供应商在长期合作与博弈中逐渐形成共识:发展战略合作伙伴关系, 共同进行品类管理以实现共赢。通过对产品、市场和消费者的研究, 优化商品组合, 有效利用有限的空间资源使销售利润达到最大化, 提高毛利, 降低库存;通过数据化的管理手法, 进行单品和货架空间管理, 满足消费需求, 实现零供双方销售共同增长。
二、品类管理的作用与意义
通过品类管理, 整合资源, 数据共享, 有利于零供双方在新品引进、商品布局与陈列、库存管理等方面的共同合作, 提高决策有效性。基于消费者行为研究, 增加便利性, 提高顾客满意度和忠诚度。
(一) 优化商品组合
商品组合即超市的商品结构, 根据顾客的需求和商品属性按不同级别将商品进行归类, 每一个级别用来区别一个种类的商品分为大分类、中分类、小分类。如:在口腔护理这个大分类下有牙膏、牙刷、其它口腔护理用品三个中分类, 牙膏又被分为美白牙膏、防蛀牙膏、脱敏牙膏、草本牙膏、儿童牙膏等小分类。
在商品组合策略中零售商通过品类管理对门店所处商圈、周边环境、目标顾客收入、消费决策模式等进行研究, 根据供应商提供的行业和品类发展趋势、品牌市场份额等信息决定SKU (Store Keeping Unit) 在各品类的分配及价格带分布, 引进符合市场需求的新品, 删除表现不佳的直销单品以优化商品结构, 提高顾客满意度。
(二) 优化空间管理
零售业竞争激烈, 一个商圈内有很多家门店, 便利性成为顾客选择门店和商品的重要影响因素。根据消费者行为研究, 76%的消费者是在店内作出购买商品决策的, 一般作出购买某种商品的决策只需要20秒。因此门店布局是否合理, 货架陈列是否方便顾客, 顾客是否能迅速找到自己需要的商品直接与销售相关。
通过品类管理根据顾客消费习惯设计卖场动线和布局, 根据购买决策树制定货架陈列原则, 将更符合顾客购买习惯, 方便顾客;其次, 根据商品销售贡献率分配货架占比将改变畅销单品缺乏相应陈列空间、滞销品陈列过多的矛盾, 大大提高货架的单位产出, 增加销售额。
(三) 优化库存结构
零售商在库存管理中面临的问题是库存金额过高, 库存结构不合理。一方面畅销品缺货造成销售损失, 另一方面滞销品积压, 占用了大量的流动资金。通过品类管理, 供应商可以从零售商系统中清楚了解自己产品的进、销、存状况, 对库存结构进行及时调整, 加大畅销品建议订单数量, 对积压的滞销品进行降价清仓或退货。零售商通过库存结构优化提高库存周转率、库存投资回报率和仓库的使用效率。
(四) 信息交换, 推动业务发展
零供双方建立合作伙伴关系, 共同进行品类管理, 基于数据分析进行科学决策, 将推动双方的业务发展。大卖场经营的单品数高达20000多, 平均每个采购管理单品上千个, 涉及多个品类, 且负责部门经常更换, 采购对某一品类的研究有限, 缺乏相关的品类知识。而供应商经营品项相对固定, 他们对品类研究相对深入, 在品类堪称专家, 采购从供应商处了解行业和消费者信息, 对整个市场有全面地把握, 通过与供应商的紧密合作更好地管理品类生意。供应商从零售商POS信息中得到准确的销售数据, 了解产品在门店的销售和顾客消费倾向等信息。双方通过信息的相互补充, 共同制定品类目标和生意策略, 如新品开发、商品组合、定价策略、促销策略和库存管理以提高销售额, 降低成本, 增加利润, 增加顾客满意度。
(五) 零供关系由对抗走向合作
随着市场化程度不断提高, 城市化进程不断加快, 以大卖场、连锁店为代表的现代渠道不断发展壮大, 专业化管理, 一体化经营, 规模大, 效率高。随着行业并购和集约化的发展, 零售越来越强势。另一方面快速消费品市场近年来多家公司并购重组, 如康师傅与百事的战略联盟、德国拜尔斯多夫公司收购湖北丝宝, 强生收购大宝等。今后品牌将愈发集中于几个大的公司, 他们可以利用强大的品牌优势和市场份额与零售商抗衡。
通过品类管理可以将冲突转化为合作, 零供双方需要设立适应品类管理的组织架构, 建立产品、包装、陈列、定价、促销等全方位的沟通与协作机制, 共同促进品类销售, 提高顾客满意度, 实现共赢。
三、品类管理实施中存在的问题
品类管理这一先进的管理方式已被大多数供应商与零售商认同并接受, 但由于零供双方自身管理水平、人员素质等方面的局限性, 品类管理在实际操作中还存在很多问题。
(一) 缺乏专业的品类经理
传统组织架构下零售商采购和供应商销售人员是连结双方业务的纽带, 负责所有业务往来。品类管理只是其附带工作之一, 不直接进入绩效考核指标, 导致零售商采购和供应商销售人员主要关注销售、利润、周转等营业指标, 缺乏推进品类管理的动力。
同时, 品类管理对双方业务人员的专业水平、数据分析能力等有较高的要求。零售业从业人员大多从基层业务员做起, 有丰富的实践经验但缺乏理论知识, 专业度较低, 采购和销售人员难以达到品类经理的要求。零售双方都缺乏专业的品类经理, 品类合作的基础本身就存在问题。
(二) 零售商品类管理水平有待提高
在实际品类管理操作中是由零售商主导的, 品类管理的实施主体是零售商。零售商的经营管理理念和管理水平直接影响品类管理能否顺利开展。
目前大多数内资零售商品类管理水平不高, 表现在以下几方面:
1、部份零售企业并不完全清楚品类管理的意义, 盲目跟风
将品类管理作为一个创新项目进行推广, 但无具体的组织、人员、资源支持和实施细则, 导致品类管理流于形式。
2、品类定义和品类角色定义没有以数据分析为基础, 不符合顾客购买习惯;
或是商品结构一成不变, 没有及时根据消费趋势和市场的变化做出调整。
3、品类战略不明确, 战术有效性不高, 针对性不强。
为建立良好的价格形象, 提高市场份额, 零售商往往采用降价促销的办法提高销售, 但这既降低了公司利润又导致行业恶性竞争。零售商需要提高品类管理水平根据品类角色对不同分类的单品采用不同的品类策略才能到达更好的销售指标。
4、品类管理的运用有限, 大多数零售商还停留在通过品类管
理进行货架空间管理的阶段, 而将供应商服务水平、购物篮、投资回报率等数据运用于经营决策的能力较差。
(三) 供应商专业度不高
成熟的品类管理运作中, 供应商应该扮演品类顾问的角色, 其掌握大量自己公司内部和来自第三方公司的数据, 能把握行业和品类的发展趋势, 一定程度上影响着对品类未来发展方向。但由于供应商众多, 其发展规模和管理水平参差不齐, 大部份供应商无法满足品类管理的要求。具体表现在以下几方面:
1、数据收集和整理存在一定困难
2、数据分析能力有限, 无法通过数据找到原因及对策
3、对品类没有深入研究, 专业度低
4、不了解行业和品类发展趋势, 在新品、定价及促销策略方面较为盲目
(四) 信息系统功能不足, 数据分析能力有限
目前零售行业普遍面临的问题是零售商的信息系统可以提供包括商品收货、退货、销售、库存及财务对账信息, 但缺乏数据仓库和数据挖掘方面的支持, 数据管理与数据解析无法满足品类管理的要求。品类管理人员根据需要自己到数据库中下载数据进行整理加工, 做简单的数据分析, 数据的使用效率非常有限。
品类管理的基础是数据分析, 没有数据分析无法对品类现状进行评估也无法从多个维度对品类管理进行评量, 品类经理不能进行关联单品、购物篮分析、存货投资回报率等深入分析。
四、品类管理建议
(一) 完善组织架构, 提高品类管理人员专业性
实施品类管理需要在零售商内部成立专门的品类管理部门定义品类、定义品类角色并制定品类发展策略。供应商也应该设立品类管理经理一职, 与零售商品类管理部门进行对接, 共同进行管理品类。
负责品类管理的相关人员应具备必要的品类知识, 了解行业发展趋势, 基于消费者行为研究并根据企业实际情况制定正确的品类策略。因此, 要建立健全人才机制, 吸引高素质的专业人员加入, 同时加强员工培训, 提高员工专业技能, 通过薪酬激励等手段留住关键员工, 为实施品类管理战略奠定人员基础。
(二) 加强培训, 提高零售商品类管理水平
首先实施品类管理战略时零售商应上下达成一致, 明确责任, 建立相应的考核评估机制, 共同推进品类管理进程;及时跟进和调整, 确保品类管理的实施效果。其次应对相关业务人员进行品类管理方面培训, 使其了解品类管理的原则和过程, 以顾客需求为导向正确地定义品类和品类角色, 根据不同的品类角色制定正确的品类策略和有效的品类战术;提高数据分析和运用能力, 推动品类业务的发展。通过零售商与供应商合作共同管理品类, 开展全方位的业务合作, 包括商品分类管理、货架管理、定价、促销等将大大提高品类管理的有效性。
(三) 完善信息系统, 实现数据分享
品类管理实施的前提是数据分析, 应完善零售商信息系统, 建立数据仓库, 将原始数据进行各种处理转换为品类经理能快速获得的格式;同时通过数据挖掘技术将原始数据转化为品类经理可以直接使用的信息;通过决策支持系统整合数据、模式和分析流程提供品类管理的决策支持。
零售商应在信任合作的基础上, 向供应商开放一定数据权限 (如该供应商号下的所有单品进、销、存数据) , 使供应商积极参与到货品管理中来。供应商与零售商之间实现数据交换, 信息共享。
(四) 建立品类舰长合作模式, 突破品类管理瓶颈
品类管理不可能适用于品类内所有供应商, 零售商一般选择与行业领先企业合作。领先企业拥有先进的经营管理理念, 对品类及其市场有深入的研究, 专业水平高, 因此又被称为品类舰长 (Category Captain) 。品类舰长合作模式是零售商与品类领先供应商合作实施品类管理, 通过系统化管理工作实现品类生意增长的模式。品类舰长根据专业的品类管理体系分析品类生意, 提出品类生意策略和改进建议。其关注于整个品类的所有产品而不仅仅是自己供应的单品, 旨在提高整个品类的生意表现。品类舰长的意见仅供零售商参考, 最终由零售商做决定, 这样避免了品类舰长偏重自己公司的不公平现象发生。
品类舰长合作模式突破了零供双方品类管理的瓶颈, 有效地整合了资源, 充分发挥品类舰长优势, 实现零售商、品类舰长和品类其它供应商合作共赢。
五、结束语
品类管理是零售业先进的管理方式之一, 目前在中国处于初级阶段, 由于零售商和供应商自身条件限制很难全面开展。利用品类舰长合作模式将有效整合零供双方资源, 使品类管理的实施达到预期目标, 促进品类生意增长。这一模式将推动我国零售业品类管理的发展并将被更多的零售商和供应商所接受。
参考文献
[1]杨淑惠.刘丹.品类管理在超市中的应用[J].物流工程与管理, 2011, 4[1]杨淑惠.刘丹.品类管理在超市中的应用[J].物流工程与管理, 2011, 4
[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10[2]李大垒.仲伟周.路以兴.我国连锁零售业供应商实施品类管理探析[J].现代管理科学, 2008, 10
[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2[3]李桂林.利用数据仓库技术支持商业信息系统中的品类管理[J].武汉理工大学学报, 2004, 2
零售企业会员管理研究 篇3
关键词：会员管理；零售企业
中图分类号：F406.14 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）07-0300-01
我国零售行业竞争激烈，超低速行进已成为零售企业的经营常态。2015年，消费市场整体偏弱、渠道竞争加剧、消费热点缺乏所导致的重点大型零售企业零售额增长压力较大的局面仍在继续。在经济增长放缓和网购冲击的背景下，实体零售业正面临低增速和企业负利润的严峻挑战。在此背景下，零售企业若想从激烈的市场竞争中脱颖而出，培养和维护忠诚的消费者群体是获得竞争优势的重要策略，许多零售企业通过发展会员，进行会员管理来培育忠诚顾客。
安徽安德利百货从90年代起开始发展会员制，以诚信经营、平等开放的理念建立了监督员制度、会员卡积分制度与会员奖励制度。
一、零售企业会员管理的主要内容
1.会员卡积分奖励管理。会员卡积分奖励是会员管理中的重要内容，大多数零售企业均采用会员卡制度以此建立自己的会员信息库，并通过会员卡积分奖励制度来维系会员。安德利会员卡积分奖励分为三个方面：（1）会员折扣优惠+基本积分；（2）积分年度分值返利；（3）年度积分排名奖励。以上三类积分奖励每年均有固定兑换时期，积分按年度清除。
这种以“消费累积金额”为核心的会员卡积分制度广泛应用于零售企业的会员管理中，通过对会员进行奖励刺激，提升会员对企业的忠诚度，同时增加企业的收益。
2.会员卡增值服务。由于大多数零售企业都实行会员卡积分奖励制度，越来越多的消费者已经习惯甚至厌倦这种单一的奖励，会员卡积分奖励带给会员的感知价值也越来越少。一些零售企业开始尝试增加会员卡的服务功能，通过与第三方商家合作，为会员提供更多的消费服务，增加会员卡应用的价值。
安德利百货联合周边商家，推出众多会员优惠服务。安德利的会员在与安德利合作的第三方商家处消费，享受折扣、赠品等不同优惠并可同样获得积分，例如庐江的安德利会员在鸿福大酒店餐饮消费9折优惠、客房每天每间优惠20元；会员在安德利网上商城消费也享受会员价格及消费积分。
会员卡的增值服务一方面提高了会员卡用户粘性，让会员享受到更加丰富的服务项目，另一方面也实现了合作企业间的资源共享，多方共赢。
3.会员活动与权益设置。除了会员卡制度外，设置会员活动、给予会员权益也是会员管理的重要一环。会员活动促进了企业与会员的双向互动，培养了双方的感情，有利于提升会员的忠诚度与归属感。会员权益则可以令会员享受特权，感受到自己的“与众不同”，有效防止会员流失。
安德利百货设置了丰富的会员活动：每年11月11日为安德利社会监督员日，安德利会联手厂家、新闻部门为监督员提供丰富多彩的活动。“五一”、“十一”、“监督员日”、“店庆”、“服装节”等重大节日不定期开展监督员不购物抽奖活动。在会员权益方面，安德利会员（监督员）有权对其商品质量、价格及服务等工作进行监督，安德利每半年举行一次监督员座谈会，邀请半年度和上年度积分前30名的监督员参加，借助社会力量来提高企业的管理水平和竞争能力。此举为安德利在进一步保证商品质量，降低商品价格，提高服务水平，改善售后服务等方面起到了很好的作用。
二、零售企业会员管理存在的缺陷
1.缺乏会员信息收集与管理。安德利拥有众多会员，然而却并未有意识的进行会员信息的管理，会员信息陈旧，有用信息与无效信息混杂在一起，致使安德利虽然拥有大量的会员信息，但却无法让这些信息产生价值，为企业带来收益。
2.会员活动缺少针对性与吸引力。在会员管理中存在这样一种现象：许多零售企业投入大量人力物力开展会员活动，但结果却收益甚微，无法留住会员们的心。探究其中的原因，不难发展很多商家看似开展了很多会员活动，但这些活动大多都是打折促销，并没有将会员与普通消费者区分开来，有的活动虽然将会员标注出来，但却又缺少对会员群体的细分，致使活动的吸引力下降，无法达到企业的预期收益。
3.缺少有效的会员沟通机制。安德利的监督员文化一直是安德利的骄傲，但在监督员文化宣传上工作却做得不到位，很多会员并不清楚监督员文化，会员行使权力的积极性较低。安德利虽然每年举行监督员座谈会，但对于会员提出的建议没有对会员进行反馈，使得沟通的结果效益大大下降。
三、零售企业会员管理的完善与发展
1.收集会员信息、建立会员信息数据库。零售企业应当有相应的会员管理部门，主要负责会员数据的收集及会员信息的分析管理。利用会员卡、POS机等工具收集会员信息，建立会员信息数据库，定期对所收集到的信息进行整理、分析，筛选其中有用的信息，以此来指导会员营销活动。
2.分类会员、开展有针对性的会员活动。零售企业可以选择年龄、性别、收入等标准来细分会员，针对不同类型的会员开展活动，提高活动的针对性与吸引力。例如天津大悦城在2014年举办了一次趣味性活动，活动主题为“真人跑酷游戏”，会员可以在天津大悦城店内参与活动。由于大悦城的目标顾客以年轻人为主，因而这种新鲜有趣的活动更加符合年轻人的口味，吸引了大量的年轻会员。
3.建立有效的双向沟通渠道。零售企业在进行会员管理时应当注重沟通渠道的建设，通过有效渠道向会员宣传会员文化，并增加与会员的互动，与会员保持良好的关系。
例如安德利可以设置一些宣传展示板，将监督员制度、文化等信息制作为宣传展示板，放在商场最显眼的位置。在宣传板上可以开辟一些区域作为与会员互动的地方，会员可以将自己的意见写在上面，安德利定期向会员反馈信息、汇报采纳意见的改进情况。
结语
对于零售企业来说，拥有稳定、忠诚的会员将会使企业受益无穷。企业若能结合自身实际情况进行良好的会员管理，深挖会员价值，定能在激烈的竞争中脱颖而出。
参考文献：
[1]王丽娟，李爽. 关于会员制的思考.吉林工程技术师范学院学报. 2010（09）
[2]王志强. 如何利用会员积分管理提升客户忠诚度. 北京交通大学 2010
[3]谢飞. 零售企业会员与数据库营销分析. 信息与电脑. 2009（10）
[4]周秀玲，侯风萍. 顾客忠诚的价值分析及提升策略探讨.北京机械工业学院学报. 2004（04）
零售企业管理 篇4
09级市场营销 李微
摘要：21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统，从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营“，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。
关键词：连锁零售企业;客户关系管理;管理模式;消费者;供应商
一、引言
随着经济全球化进程的加快、互联网的普及和电子商务的兴起，国际大型连锁零售企业已潮水般抢滩中国零售市场，截止到2007年底，世界50家最大零售企业已经有四分之三以上在中国投资。面对拥有雄厚资本与先进管理理念的大型外资连锁零售企业的双重“示范与压力”，如何提高经营管理水平、如何最大化挖掘市场价值、如何提高连锁零售企业的核心竞争力已经成为学者和经营管理者关注的焦点问题。
二、连锁零售行业及知识理论的发展
（一）国外零售行业发展：
零售行业全球竞争的加剧，使得零售市场从卖方市场转变为买方市场，同时伴随同质化竞争的加剧，零售企业迫切需要通过为客户以根据需要设计产品、提供个性化服务等为代表的4C策略来获得和保留客户。现代营销大师菲利浦．科特勒在其著作<市场营销管理一分析、技术、实施和管理》提出：“据估计，吸引一个新客户的成本通常是保留一个老客户的五倍”，因此，企业不仅要通过各种策略吸引新客户还要通过各种手段提高客户的满意度、忠诚度，从而保留住老客户。
国内连锁零售企业的发展
中国零售企业的发展历程，同时也是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的历程。在竞争日益激烈的零售企业，如何降低经营成本、提供个性化产品和差异化服务、提高消费者的忠诚度和满意度对提高连锁零售企业的竞争力显得尤其重要。目前，连锁零售企业间的同质化竞争已越来越激烈，只有实施了面向连锁零售企业的客户关系管理系统，才可能为客户提供区别于对手的更物美价廉的商品、更迅速的市场反映、更好的差异化服务。在这种情况下，CRM的应用可以帮助连锁零售企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以4P(Product、Price、Place、Promotion)为主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为主管理模式的转变。
（二）客户关系管理
1、客户关系管理的含义
客户关系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企业从各种不同的角度来了解客户的需求，以开发出满足客户个别需要的产品或服务的一种企业程序与信息技术相结合的企业管理模式。
2、连锁零售企业的CRM的概念和内涵
面向连锁零售企业的客户关系管理是一种商业策略，是一种“以客户为中心，商品驱动、供需联动”的现代的零售企业管理模式，是贯穿于连锁零售企业整个供应链的一种经营理念，其以终端消费者客户需求为导向，满足消费者客户需求为动力，通过与上游供应商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。
3、客户关系管理的意义
（1）客户是企业发展最重要的资源之一.在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并以此制定的个性化销售方案将会显著改善企业营销业绩。
（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理.企业与客户之间发生的关系，包括销售过程所发生的业务关系及售后服务过程中发生的各种关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。
（3）增强客户满意度与忠诚度.如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的满意度和忠诚度保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业增强客户满意度与忠诚度提出的重要课题。
（三）连锁零售企业客户关系管理模式
1、RCRM的结构分析
面向连锁零售企业的客户关系管理就是一种“以客户为中心，商品驱动、供籍联动"的现代连锁零售企业管理模式，贯穿于连锁零售企业整个供应链的始终。其以终端消费者客户需求为导向，以满足消费者客户需求为动力，通过与上游供成商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。通过面向连锁零售企业客户关系管理的概念可以看出连锁零售企业的客户关系管理过程是一个由业务伙伴供应商、企业内部组织和终端消费者参与的复杂砬程，在整个过程中各种客户相互依存、相互作用，因此，片面的强调任何一个方面，必将影响到整个连锁零售企业客户关系管理的绩效，甚至会起到相反的作用。
2、RCRM中的消费者分析
R-CRM的最终目标就是通过提供满足使终端消费者满意的商品和服务而提高连锁零售企业的竞争力，因此，展开对连锁零售企业终端消费者的分析对于企业及时识别市场需求、调整企业战略和措施，都具有重要意义。通过对终端消费者分析的概括和总结，主要包括消费者细分、消费者行为分析和消费者价值分析等三个方面，并且这三个方面并不是相对独立的，而是相互交叉、相互融合的组合在一起构成一个多维组合型的消费者分析模型。
（1）消费者细分
在“以客户为中心，消费者需求日益个性化、差异化”的时代，无差异化营销和差异化营销战略使连锁零售企业营销投入与产出越来越不成比例．实际上，博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R·CRM)研究不同的客户对产品和服务的需求程度是不一样的，如果对所有客户提供同样的产业和服务，不但不会取得良好的市场效果，反而会事倍功半、得不偿失，为此必须要根据消费者的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对于客户进行分类，并提供针对的产品、服务和营销模式，最终满足消费者的需求，消费者细分不仅可以增强连锁零售企业目标的准确性，而且还可以使企业有限的资源发挥出最大的效用。
（2）消费者行为分析
对消费者进行分类一般是按照消费者的一些自然属性或消费后产生的历史数据进行细分的，但是消费者在购物过程中其行为、心理是在不断变化的，为此要对消费者进行行为分析，纵向深入分析其在消费过程中的购买动机、购买频率、对产品或服务态度【瑚等，从而从深层次上理解消费者的满意度、忠诚度、品牌转移等问题，真正理解消费行为的变化，并针对不同的消费行为及变化制定个性化营销策略，满足消费者需求。
（3）消费者价值分析
消费者价值就是消费者购买所支付的和企业为之投入的成本之间的差只，也就是通常所说的消费者利润。消费者的价值有现有价值和潜在价值两个方面，一般是两个方面指标的组合，即消费者的终身价值，消费者当前价值主要是受毛利润、购买量、服务成本等三方面因素的影响，而潜在价值还要受信用度和忠诚度等因素的影响。可以将消费者按照价值细分为不同的层次类别，然后对不同类别提供不同的产品和服务，或者是将低价值的客户向高价值客户转变，以实现零售企业的资源最大化利用，提高竞争力。
3、RCRM中的供应商分析
在整条供应链中，消费者是商品流的终点而供应商则是始发点，同时供应商也是资金流的始点和信息流的终点，即任何一个需求最终都要成采购，而需求的满足则最终要追溯到供应商对订单提供商品的实现程度。可以说供应商提供商品质量如何、服务如何、协同商务的能力如何会直接关系到整个供应链虚拟企业的博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R-CRM)研究竟争力，会直接影响到连锁零售企业的赢利能力，所以必须要通过建立供应商分析评价指标体系和模型，对供应商进行全面、完整、系统、科学的综合分析评价。
对连锁零售企业供应商进行分析评价就是要选择优秀的供应商、淘汰不合格的供应商，为此首先要对供应商进行分类，在分类的基础上分析评价供应商的主要影响因素，然后对供应商从横向和纵向进行分析和评价。
（四）连锁零售企业客户关系管理的发展趋势
1、三维结构的各个分析指标还需要进一步细化、系统全面化：各个连锁
零售企业千差万别，著眼点和关注的重点不同，分析指标也会不同，因此，需要
进一步完善指标。
2、将算法进一步完善：针对连锁零售企业的客户分类、供应商评价选择、分布式决策的算法进一步完善，或者将本文中提出的算法和其他的分析方法相结
合，以不断修正模型和算法。随着市场体系的日益完善，我们已经进入了一个买方市场时代。选择空间扩大、购买取款、消费心态和购买行为越发成熟，是客户再不会对某一企业或者产业盲目地保持绝对忠诚。
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零售企业管理 篇5
8月份全国50家重点大型零售企业中, 零售额实现同比正增长的企业有20家, 较上年同期减少13家, 较上月增加7家, 有所好转。
其中, 服装、化妆品、日用品类销售增长情况好于上月, 零售额同比分别增长8.8%、3.9%和6.2%, 增速较上月提高4.7、1.8和2.7个百分点, 其中服装零售额同比增速创年度新高, 比上年同期高出4.1个百分点。
粮油、食品类商品本月零售额和上年同期持平, 同比表现为零增长, 增速较上月放缓0.7个百分点, 较上年同期大幅下降17.3个百分点。
受上年同期增速较高, 以及当前市场环境的影响, 8月份50家重点大型零售企业家用电器类商品销售同比继续呈现下降态势, 零售额同比下降10.1%, 降幅较上月扩大9.8个百分点, 为今年以来最低增速。
小型零售企业物流配送管理研究 篇6
1.1 小型零售企业的概念
随着我国经济的快速发展, 商业规模结构呈现非均衡的发展趋势。其中一种趋势就是, 一些商业企业的规模呈小型化发展。表现为“全民经商热”, 企业下岗人员增加导致从事个体商业人员的增加, 以及一些竞争中无力生存的企业解体后采取分散经营的方式等等。近20多年来, 尽管我国的商品流通规模不断扩大, 但众多势均力敌的中小型零售业仍构成我国商业的竞争主体。由于小型商业企业的创建几乎不存在政府管制或不准进入的情况, 私人资本进入较早, 经营方法容易被模仿, 造成了我国个体商业的快速发展。
从硬性指标上来看, 零售业中、小型企业应符合如下条件:职工人数500人以下, 或年销售额1500万元以下。其中, 中型企业须同时满足职工人数100人以上, 年销售额1000万元以上;其余为小型企业。
综上所述, 小型零售企业是实行自主经营、独立核算的一种独资性的企业组织形式, 这些企业主一般在区域型或地区型集聚中的某特定商业设施内, 以租赁店铺的方式进行经营。这些企业在行业中位于从属地位, 多扮演市场追随者或补缺者的角色。这类小型零售企业的主要特点是:企业财产 (除店铺外) 归业主个人所有;企业的全部经营管理活动由业主一人负责;并享有全部经营所得, 同时对企业的债务承担全部责任。
1.2 超市配送中心的概念
配送中心通常指接受、处理客户的订单信息, 对供货商运来的多品种货物进行分拣、储藏, 根据客户需要, 对订货进行拣选, 加工, 包装, 组配, 最终进行送货的机构。
超市作为零售企业, 每天对物流配送的需求量巨大, 它要求有众多品类, 大批量, 达到规模经济的订单向各供应商发出, 并及时关注货柜商品销售、补货情况, 同时要关注在运货品的所在位置及状态, 对入库商品进行分拣, 加工、组配或者再包装。在销售营业店面做这些操作显然不合适, 而一般超市的仓储空间也不适合做分拣、加工、组配等工作。这就需要专门的机构, 拥有专业的场地及设施、设备, 将供应商发来的货品分拣、储藏, 根据超市门店的订货需求, 再对货品拣选, 包装, 配载并按时送达, 超市的物流配送中心由此而来。
1.3 配送中心作业流程概述
(1) 接收订单。客户和业务部门商定好后给配送中心下达订单, 配送中心接收订单准备处理。
(2) 订单处理。在接收订单后, 业务部门要查询当前时间的库存状况、装卸货能力、包装能力、配送负荷等情况, 设计出满足客户需求的优化配送操作。当配送中心受到约束而无法按客户要求交货时, 业务部门还需进行协调。由于配送中心不随货收款, 因此在订单处理时, 需要查核公司对客户的信用评价。
(3) 采购订货。接收订单后, 查看了现有库存, 配送中心需向供应商或生产厂家订购或要货。采购部门统计出商品需求数量并查询供货厂商交易条件, 确定订货经济订购批量提出采购单。
(4) 入库进货。根据采购单上预定入库日期进行入库作业调度操作。在商品入库时, 进行入库资料查核和质量检验。可按一定方式指定卸货及托盘堆放。对于退回商品的入库还需经过质检、分类处理然后登记入库。商品入库后有两种作业方式, 一种方式为商品入库上架, 等候出库需求时再出货。另一种方式是直接出库或置于暂时存放的地点。
(5) 库存管理。包括仓库区管理及库存控制。仓库区管理包括商品在仓库区域内摆放方式、区域大小、区域分布等规划和仓储区货位的调整及变动;商品进出仓库的控制;商品所需搬运工具、搬运方式的确定;包装容器使用与包装容器保管维修等。
(6) 分拣理货。为了满足中小型零售超市对商品不同种类、不同规格、不同数量的需求, 配送中心必须有效分拣货物, 按计划理货。在出库日, 当库存数满足出货需求量时, 即可根据需求数量打印出库拣货单及各项拣货指示, 进行拣货区域的规划布置、工具选用及人员调派。
(7) 流通加工。是最直接提高商品附加值的一项作业, 不过它不是所有配送中心普遍具有的功能。流通加工作业包括商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。
(8) 出货集货。完成商品拣取及流通加工作业后, 就可以进行商品出货作业。出货作业包括根据客户订单为客户打印出货单据, 制定出货调度, 打印出货批次报表、出货商品所需地址标签及出货核对表。由调度人员决定集货方式、选用集货工具、调派集货作业人员, 并决定运输车辆大小与数量。
(9) 装车配送。包括商品装车并进行实际配送, 完成这些作业需要事先规划配送区域, 安排配送路线, 按配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序, 并在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。
(10) 制作账单。商品出库后销售部门可根据出货数据制作应收账单, 并将账单转入会计部门作为收款凭据。
2 小型零售物流配送的发展问题
小型零售企业的物流配送仍处于起步阶段, 距离现代化、高效率、高效益物流配送体系还相当遥远, 存在的问题主要表现在以下几个方面。
2.1 物流运营设施现代化水平低
有些商店企业配送中心的建立, 是从传统的仓库改建而成, 机械化、信息化程度较低, 缺乏现代物流的仓储、分拣设备。许多百货连锁企业物流管理信息系统的落后, 造成企业内部和外部的信息不畅, 企业无法进行电子商务运作和数据源信息的收集, 交流和处理货物, 对货物的及时有效的处理造成影响。
2.2 物流成本居高不下
在中国的一些零售企业, 物流费用占商品进销差价的70%, 仅在账面上反映的物流成本就占40%货物的成本。尽管一些小型连锁经营的企业都建立了自己的配送中心, 但统一配送率很低, 平均只有30%~60%, 这样就形成了许多商业连锁企业配送中心“双赤字”的局面:一方面, 由于不能利用配送中心集中配送, 连锁店物流成本不仅没有减少, 但仍然很高, 使企业缺乏竞争优势;另一方面, 配送中心不能满负荷运行, 固定成本摊销期限延长, 经营十分困难。中国销售前十名的零售企业的平均毛利率为12.8%, 而国外零售企业的总平均毛利率20.56%, 毛利率的巨大的差距在某种程度上, 是由于我国零售企业物流成本高造成的。
2.3 未能实现统一的存货和库存管理
在我国许多零售企业仍采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象, 而且占用了大量流动资金。资料表明, 我国零售企业的库存周转率仅为发达国家的30%左右。由此可见, 在零售业物流乃至整个物流领域, 与发达国家相比, 不论在资金、技术还是在知识和观念上都有着较大差距。物流管理的落后严重制约着小型零售企业的发展。
3 完善我国连锁零售业配送发展水平的策略
3.1 致力于推行即时配送, 提高零售业供应保证能力
通过即时配送, 以做到不同的供应要随时随到。即时分配是配送企业快速反应能力的具体体现, 是重要的保障手段。当然, 即时配送对于企业信息化程度和供应商信息共享程度要求高, 只有企业有一定的实力才可以实现。但国内大型零售企业在发展制定物流战略时, 物流配送中心设计应实现即时交货为目标, 即使暂时不能实现, 也可以使零售业努力加快配送速度, 提高配送效率。
在日益激烈的市场竞争环境下, 中国零售业成功的根本保证是高效的物流配送管理系统。在规模经营的基础上建立的高效合理的物流配送系统, 可以保证货物及时到达, 确保企业在低库存, 成本低, 高客户满意度的情况下运作, 为零售企业寻找新的利润增长点, 提高企业的核心竞争力。
3.2 培育物流配送人才队伍建设, 保障配送系统发展
随着信息技术的快速发展, 传统方法和技术人员已无法满足新兴技术的使用需要, 所以一方面社会应该培养大批物流配送需要专业人才, 特别是培养物流配送的发展现在迫切需要的人才和具有丰富的专业水平的高层次的管理人才, 另一方面物流企业也要舍得投入, 对企业员工进行培训, 提高员工的专业水平和能力。其次, 物流配送企业加强员工的“服务”理念的宣传和培训。牢固树立“提供服务”的意识是不断提高物流服务水平的保证。
3.3 制定物流战略, 实施集约化配送模式
我国的零售企业必须认识到物流战略不仅是物流配送部门或者仅是配送中心的事情, 而是企业决策层根据企业的长期可持续发展规划做出战略决策。零售配送服务的选择主要有2种模式:一是建立配送中心, 即企业经营的所有商品全部或大部分由其配送中心配送, 适合拥有多个商店, 规模比较大的具有较强的购买力的公司, 二是一种常见的共同配送系统, 即由具体的生产或批发商投资建设设计专为某一个零售商提供服务的配送中心, 该零售商在参与指导配送中心管理, 并且投资配送中心的信息系统, 为实施“小批量, 多品种”的配送。无论这两种中的任何一种都是集约化配送的最有效的方式。
4 结论
随着市场竞争的日趋激烈, 生产专业化水平越来越高, 更多的零售企业意识到物流配送在企业经营中的重要作用。如何在未来消费品市场的高速发展中使我国的零售企业能跟上时代的步伐是摆在我们面前的一个重要的课题。我国的零售业获得成功的根本保证是高效的物流配送管理系统。在规模化经营的基础上建立的高效的合理化的物流配送系统可以保证货物及时准确的到达, 保证企业在低库存、低成本, 高客户满意度的情况下运营, 为零售企业找到新的利润增长点, 增强企业核心竞争力。
摘要：本文主要研究了小型连锁超市销售物流配送系统的特点及发展规律, 分析了超市物流配送中心的主要功能、配送出现的问题以及发展更好配送方式的对策。
关键词：小型零售企业,配送中心,配送管理
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我国零售企业选址策略分析 篇7
一、我国零售企业选址的现状及问题
1. 零售企业选址战略不科学, 随意性大
目前我国许多零售企业选址在区域的选择上较为随意, 不根据企业的发展需要或从企业选址的战略角度进行科学规划, 不切合实际布点, 看重发展速度而忽视市场调研和分析, 导致扩张质量不够理想。
2. 零售企业“散、小、弱、差”, 缺乏品牌认可
零售业中的“单体店”较多, 势单力薄, 选址过程随意性大, 效益欠佳, 制约零售企业选址和可持续发展。我国零售企业中没有被消费者认可的品牌, 不能很快被消费者所信赖和认可。
3. 零售企业经营管理能力较弱
我国企业的整体管理水平比较落后, 管理不到位, 制度不够健全, 效率较低, 服务意识落后等。很多零售企业的信息化建设也不能与其发展相匹配, 管理的精细化程度依然较低。零售企业大多没有建立起完善的人才培养机制, 员工的整体素质不高, 中高级复合型人才缺少, 影响了企业的经营与扩张。
二、零售企业选址的关键---商圈的选择
所谓商圈, 通常指可能来店购物的顾客所分布的地理区域。商圈是以零售企业为中心向四周扩展, 构成一定的辐射范围所形成的。将商圈分为主要商圈、次要商圈和边际商圈。即主要商圈是指最接近商店并拥有高密度顾客群的区域, 通常本区域50%的消费者来本店购物;次要商圈, 位于主要商圈的外围, 顾客光顾率较低, 一般这一区域的1 5%~2 0%的消费者到本店来购物;边际商圈位于次要商圈之外围, 属于本企业的辐射商圈, 一般本区域的1 0%的消费者来此店购物。
零售企业确定其商圈范围非常重要, 一方面可用于指导零售企业的选址, 一方面可以具体了解零售企业的消费者构成及其特点, 从而确定目标市场和经营策略。对商圈内人口的消费能力进行调查, 计算商圈不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等许多指标, 了解其商圈范围内的核心商圈、次级商圈和边缘商圈内各自居民或特定目标顾客的数量和收入程度、消费特点与偏好。
三、零售企业选址的策略
根据零售企业对商圏的确定, 确定适合自己企业的策略。
1. 便利策略
零售企业进行选址首先要考虑其业态特征, 那些单体规模小、满足顾客便利顾客需要, 以经营选择性较低的日常生活用品为主的零售业态, 例如超市、便利店原则上应在距离上靠近顾客, 而那些单体规模大、商品品种齐全, 以经营选择性较强的商品为主的零售业态, 例如, 百货店或仓储式购物中心能够从远处吸引顾客, 原则上选在人流多, 交通便利的地方。交通便利可以把较远地方的人带进来, 又方便购物的人群走出去。交通便利已成了现代零售业必须考虑的重要因素。比如, 交通便利就是家乐福选址的首要因素, 家乐福开店选址的条件有三: (1) 交通方便; (2) 人口集中; (3) 两条马路交叉口。家乐福的法文名字‘Carrefour’正是‘十字路口’的意思。
2. 聚合策略
零售企业周围的竞争情况对零售企业经营的成败产生巨大影响, 因此在选址时, 必须分析附近的竞争对手。在零售企业相对集中的地方, 在经营特色, 价格、服务等方面努力做出特色, 才能成功。对于单一功能零售企业, 由于这些店经营业务单一, 规模小, 对顾客的吸引力薄弱, 自身难以拥有较大的客流。这些零售企业具有依附性、借客源性的特征, 所以在选址上采取聚合策略, 一种方案是在商业区或大商场旁边设店, 从而获得较大的客源。另一种方案是在“XX专业街’开店, 因为专业街同业商店多, 就会产生聚集效应, 容易扩大影响, 凝聚人气。消费者在专业街可以货比三家, 还起价来比较容易, 所以客流量多。这样商家的生意反而比单枪匹马更容易做。比如, 麦当劳、肯德鸡快餐厅几乎都是建在大商场旁边, 也是这个道理。考察同一地段同类零售企业的经营业绩、商品的价格水平等情况可以初步测算可能产生的利润状况;也有助于确定今后自己的商品定位, 用较少的投资进入了竞争十分激烈的便利店市场, 不仅站住了脚, 而且得到迅速发展。所以集中在一起的商店群相互间既存在竞争, 又有着合作, 要权衡把握好这种关系。
3. 人气分析策略
每个零售企业的经营者都知道, 开店选址必须找人气旺的地方。客流多少是选址决策时必须考虑的重要问题。拥有足够的人流, 才能保证企业的利润回报, 足够的人气才能支撑起购买量。零售企业的选址要分析该客流的特点。古语说“一步差三市”, 意思就是企业的选址差一步就有可能差三成的买卖, 这跟客流活动的线路有关。即使是同样一条街道, 由于交通条件不同或基础文化娱乐设施不同或通向的地区不同, 不同位置也可能会使销售业绩存在很大差异。了解客流的消费目标, 对客流量调查结果进行分析, 研究客流路过的目的, 如经过此地是为了购物、上下班、换车、旅游或散步等, 学校附近的店面应考虑寒暑假的时间, 机关和公司集中地段的店面就必须掌握他们的上、下班时间, 车站附近的店面应摸清发车、到车的规律, 这些都会影响开业后的营业时间, 进而影响企业的业绩。
零售企业选址过程中还有一些方面需要注意, 如:商业环境和条件、城市规划、场地条件、法律条件等等一些方面都要有详细的资料。
零售企业的选址是一门大学问, 它要充分运用各种学科的知识, 经过深入的分析、研究才能有效实施, 是零售企业经营管理者必须予以高度重视的一项关键性工作, 选址准确才能进一步有效地提升零售业的竞争能力。
参考文献
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我国零售企业营销创新研究 篇8
关键词：零售企业；营销创新；零售市场
中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）11-0001-03
近年来，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆我国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与我国零售企业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。我国零售业全面开放已近三年，可以预料未来国外零售企业会大举登陆我国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。
面对跨国零售巨头带来的竞争压力，尤其是21世纪经济全球化、竞争国际化的时代背景，我国零售企业进行变革创新已是大势所趋，其中零售企业营销创新是提高企业竞争力的正确选择。
1我国零售市场态势
1.1买方市场的真正形成
我国零售市场基本形成了买方市场。在买方市场中，控制市场的力量已由供给者逐步转向消费者，消费者开始成为购买活动的主动方面。这一转变对零售业的影响尤为深远。面对不断丰富和日益多元化的选择，商品本身已不再是消费行为的唯一诱因，消费者更看重购买时的感受、购买后的满意程度以及商品所带来的附加价值，如品牌优越感、商品的延伸服务等。卖方市场转变为买方市场是零售企业经营思想、经营方式和经营行为发生转变的根本性原因。
1.2消费行为出现新变化
主要表现在三方面：（1）消费结构升级加快，呈现出高档化的趋向。用于生活必需品（如食品、衣着、家庭用品等）的支出份额逐年下降，服务类消费（如医疗保健、交通和通讯、文化教育、娱乐服务等）相应上升。消费热点主要集中于“住”、“行”和其他服务消费领域，住、行、服务的消费支出占居民消费总支出的42%以上，见表1；（2）个性化、便捷性消费趋向。随着收入水平的提高和消费能力的不断增强，居民的个性化消费倾向日趋明显，它不仅表现在穿戴、娱乐等日常消费行为中，也逐渐向通讯、住、行等耐用消费品领域渗透；紧张的工作、快节奏的生活，使人们惜时如金，在消费方式上追求快捷、方便，那些能节省家务劳动的商品和服务、节省时间的消费和购物方式日益赢得消费者的青睐；（3）消费需求的多样性趋向。市场经济的发展，使消费者生活方式、文化素质、经济条件、兴趣爱好等发生了重大的变化，加之情感意志、个性特征等不同，每个消费者的需求也千差万别、纷繁复杂。因此，零售企业面对的是更为挑剔、服务要求更高的消费者。
1.3行业竞争日趋激烈
一方面，随着我国零售市场的全面开放，加速了国外资本进入国内零售市场的进程，而外资零售企业集团的资本实力及经营管理中的技术含量都是国内零售企业无法比拟的，为此相当数量的内资零售企业经营陷入困境，零售企业倒闭、破产、重组的现象不断出现；另一方面，我国零售企业大多集中于城市中心商业区，市场定位趋同，千店一面，缺乏特色，而不断涌现的新型业态对大型零售企业也形成较大的冲击。
2我国零售企业发展中存在的问题
2.1企业规模偏小
近年来我国零售企业虽然经过自身发展和不断兼并重组，其规模日益扩大，但是与发达国家零售企业相比较，我国零售企业的经营组织规模仍然偏小，缺乏全国性的大型零售企业，更缺乏具有国际水平的大型零售企业。从销售额看，美国沃尔玛公司2004年销售额为2587亿美元，是我国连锁百强第一的联华超市年销售额的90多倍。沃尔玛公司的年销售额几乎是我国零售企业百强销售总额的7倍多；从开店数量看，我国现有连锁企业平均拥有门店数仅为15家，而发达国家一般的连锁企业都拥有门店数百家。如世界最大的便利连锁店集团日本伊藤洋华堂的“7-11”拥有连锁店二万多家，美国沃尔玛拥有四千多个分店，法国家乐福有九千多个分店。美、日等国家均对连锁企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁企业达到一定的规模经济水平。而我国连锁企业规模普遍偏小，组织化程度低，没有形成规模优势。有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。
2.2科技含量小，网络化、智能化程度低
目前我国大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。据统计，我国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入是2%以上。一方面，零售企业普遍存在零售信息化动力不足、信息系统封闭和结构不良、信息管理人才缺乏的现象。先进的技术与管理手段是现代企业管理的必备条件。尽管不少零售企业配备了一定数量的计算机，但限于软件应用与网络条件，效用并不明显；另一方面，大多数零售商缺乏良好的后勤技术和组织技术支持，导致经常性的积压和脱销，以及当某些分店缺乏某种商品时而在另一分店却大量积压这种商品的尴尬局面。
2.3业态选择过于单一
近年来，我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、专业店等多种新的业态，但零售企业主要业态还是大型单体百货商店。大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。但近几年百货商店在激烈的竞争中已暴露出许多问题，如营销费用增加，销售增长趋缓，利润水平呈下降趋势，尤其是在市场定位和经营方式上已经不能适应顾客多样化的需求。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营2-3种业态，有的企业甚至在5种业态中同时开展业务。
2.4各零售业态混淆，特征不明显
我国零售企业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题，从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。
2.5营销手段单一
在营销手段方面，很多零售企业过分依赖价格竞争、营业推广竞争、“通路费”等方式，大量存在降价欺诈和不正当竞争。有的商家把其商品的原价抬高，然后打着反季节降价、清仓降价、拆迁挪店降价的旗号，欺诈客户，推销商品。有的商家凭着自己雄厚的资本，不惜血本，赔本降价，挤垮同行。这些经营行为严重地损害了企业形象，影响了消费者正常的消费心态，促使消费者不信任心理的产生而转向外资零售商，这将使本来就处于劣势的国内零售企业更是雪上加霜。
3我国零售企业营销创新是大势所趋
3.1经营理念创新
市场营销首先是一种理念，其功能是改变人们的思维方法，其次才是一种方法，其功能是改变人们的行为方式。所以，理念创新成为营销创新的灵魂，是营销创新的本质所在。
零售企业的理念创新可从两方面入手。（1）确立多赢模式。在商业系统中，大多数商业企业都会面临市场竞争与合作互动关系问题，即如何有效解决供应链上下游及同行企业的相互竞合关系。知识经济时代零售企业应以吸引并留住顾客为根本目标，关键在于供应链上下游及客户关系的建立与维持。目前我国传统的流通系统往往被分割成一些封闭环节，企业间合作意识淡薄，人为造成行业间的不良竞争，从而降低了利润，导致两败俱伤。因此，在未来的竞争中，零售企业应实现既有竞争又有合作的策略。一方面努力巩固与制造商的共生关系，可以通过买断经营，加长供应链，增强彼此的信任度，共同做好售前、售中、售后一系列工作，以达到双赢效果；另一方面积极发展行业间的合作，共享信息资源，增强企业抵御市场风险的能力。（2）确立以消费者为本位的理念。这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。以消费者为本位的经营理念可通过有形环节如业态形式、定位、空间摆布上的变化而体现，以及无形环节如服务保证、信誉、形象上的变化而体现出来。
3.2企业规模创新
规模障碍是我国零售企业面临的严峻挑战之一，对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力，有效降低企业各方面成本。虽然我国零售企业数量不断呈上升趋势，但单个企业规模过小，实力薄弱，无法和国外的商业巨头抗衡。在激烈的市场竞争中，规模经营出效率，规模经营出竞争力。因此，扩大零售企业规模，是改变目前国内商业竞争劣势的一项重要措施。大型零售企业在进一步提高市场份额的基础上，将分散的资产集合起来，走集约化、集团化的发展道路，通过兼并重组、收购、连锁和联合等形式，组建一批资本雄厚、规模庞大、市场拓展能力强的大型零售企业和企业集团，形成我国的商业“联合舰队”，提高企业竞争力，以便和国外的“航空母舰”对抗。
但需要特别注意的是，规模并非越大越好，一定地区的市场需求有限，如各零售企业无限地扩大规模，势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模，零售企业追求适度规模的扩展可从三方面着手：（1）业态扩展，百货店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店领域或杂货店；（2）空间扩展，在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）组织方式扩展，是股份，还是合作，或者采取合资、连锁等方式，都要进行科学的决策与选择。
3.3营销技术创新
组织技术方面，要通过优化组织结构、完善组织制度、健全组织管理来提高组织的绩效；后勤技术上，要依赖良好的后勤技术，适时地提供商品以消灭库存积压现象，确保高效仓储，促进库存周转并降低持有成本；信息管理技术方面，要通过条形码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料，不断完善特殊情况汇报系统及决策与支持系统。与此同时，企业要努力提高会计技术和人力资源管理技术。
3.4零售业态创新
从两方面入手。（1）实施各业态差异化定位。零售企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得忠诚顾客，首先必须明确自己的市场定位。不同的业态应有不同的目标市场和市场定位。如百货商店宜通过提高服务质量来提高商品附加值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；仓储式商店宜通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客；便利店宜针对特定的细分市场满足目标顾客的特定需求。（2）实施业态优化管理。消费需求催化零售业态发展。目前，大型百货商场在大都市已处于成熟期，并已显示出衰退迹象。而超级市场、大卖场、专业店、专卖店等新兴业态日益受大都市消费者青睐，已处于成长期。如专业店虽然是一种比较古老的业态形式，但其商品经营结构上具有的专业性、深度性和品牌丰富性，能够充分满足消费者差异化、个性化的需求。特别是连锁式的经营，提高了顾客购物的便利性。网络商店也备受消费者青睐，它是一种新型的无店铺零售业态，泛指通过互联网进行商品经营活动的商店形式。网络商店不仅为企业打造了一个自助式开放平台，而且也为个人客户提供了一个更方便、周到的购物环境。目前我国不少知名零售企业都在互联网上建立了网上商城，为顾客提供更安全、更迅速、更方便的网上购物环境和最新的相关信息。
零售企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须不断进行业态调整和重新选择业态，以适应消费的需要。变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式。
3.5服务创新
随着外资零售企业的大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈，而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务创新。只有通过服务创新才能满足消费者的个性化需要，才能赢得顾客的忠诚。可从以下方面入手：
（1）改善服务设施，优化服务环境。要增加一些方便性服务设施和补充性服务设施，为顾客营造一个典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。特别是在大商场，要适当配置顾客休息椅、咖啡厅、自动取款机、停车场等，商场集购物、休闲、娱乐于一体，最大限度地满足顾客的愿望与要求。这既能吸引顾客，留住顾客，增加顾客在商场的停留和购物机会，同时又有助于体现商场的服务特色，树立良好的企业形象。
（2）完善服务内容，满足顾客需求。为满足顾客的多种需求，零售企业必须完善订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、送货与安装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。
（3）推行知识服务。①要做好员工的基础培训工作，为知识服务奠定基础，如沃尔玛的培训体系就相当健全，为了培训员工，公司还成立了沃尔玛研究院，尽可能给员工提供最佳的培训。员工的培训内容包括：仪容仪表、站立、行走姿势、展示商品的艺术、引导手势规范、接待程序及待客礼仪。②提高员工的综合素质。通过专业知识、商务法规以及核心能力的培训和考核，培养经营意识、应变能力、市场眼光和自信心，以提高其职业素质。
3.6品牌战略创新
品牌战略的创新就是大中型零售企业采用自有品牌，即向制造商大批购进产品，然后用自己的品牌上市。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。作为大型零售企业采用品牌战略，（1）可以使企业的营销行为从被动变为主动。因为，品牌本身对大都市消费者购买行为具有强烈的导向作用。（2）能加强零售企业责任约束。（3）能与生产与需求衔接起来。由于零售企业直接面向消费者，比较容易收集到关于消费者需求的各种信息，使得生产更具针对性，从而能更好地满足消费者的各种需求。
参考文献
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［2］赵明辉．消费特征变化引领消费品市场发展新格局〔J〕．消费经济，2004，（4）下：3941．
［3］张义，曾方芳．营销创新的系统模型构建与解析〔J〕．中国物价，2006，（10）：4852．
［4］谭恒．零售业的服务创新策略〔J〕．企业活力，2005，（7）：4041．
零售管理心得 篇9
這份報告雖然過程艱辛，但是有學到東西的感覺真好，課堂上也吸收到各組所採訪到的店家，看到大家都好用心在為自己的報告努力著，這門課讓我感到輕鬆無壓力，而採訪店家也是一種經驗，我覺得這份報告挺有新鮮感的，新事物新挑戰~使我做起報告來顯得很有勁兒呢!
不過計畫永遠趕不上變化，本來我們想做的店家與主題卻都無法實行了，因為他們都不接受採訪…我們找遍了許多咖啡店，都是具有知名度的店家，可惜名氣很響亮的店家都拒絕採訪，要不然就是叫我們打電話到總公司，所以我們只好朝小間的咖啡專賣店去詢問，終於有老闆願意接受我們的採訪了！這簡直有如記者般喜悅的心情啊~~~之後詢問老師能不能更改店家與主題，老師也答應讓我們做咖啡專賣店和顧客關係管理(CRM)這個主題，不過其實我個人還蠻想做視覺設計與商店佈置這個主題的。然而，透過這次的採訪讓大家了解到咖啡專賣店與顧客之間的互動及每家店對顧客服務之間的差異。
我們找尋三間咖啡專賣店算是還蠻幸運的，因為我們這組有一位組員的朋友剛好認識一個補習班的老師，那位老師就是「烘大師」的老闆，所以很快的就採訪到第一間咖啡專賣店了。這位老闆很健談，第一次採訪請我們喝咖啡，第二次採訪又請我們吃甜點，老闆讓我們採訪的感覺上很自然不緊繃，整個很親切又大方。而另外三間店家，曲屋、Dica(迪卡)和EVER都是我們第二次採訪完烘大師的那一天，在回家的途中碰巧看到的店家，重點是他們都很阿莎力的接受我們的採訪，整個就好幸運~~~曲屋的店內負責人在讓我們採訪當中還蠻緊張的，雖然他回答的跟我們所要問的好像有種答非所問的感覺，但是還是很感謝她願意接受我們的採訪，因為曲屋老闆好冷漠不露臉，要不是店內負責人答應採訪，不然我們可能沒有機會採訪到了。Dica(迪卡)露天咖啡茶吧也是差一點就採訪不到了，因為我們上前去詢問能否讓我們做採訪時，是一位女店員很直接的拒絕我們，當時我們也就直接放棄採訪的念頭了，我們在一旁準備發動機車要尋找其他店家的時候，老闆忽然叫住我們詢問我們接著願意接受我們的採訪，讓我有種雨過天晴的心情，這位老闆一開始有種害羞帶點緊張的感覺，不過訪談結束之後他還祝我們都能ALL PASS、順利畢業呢！!最後一間EVER老闆娘很熱情又親切，也很健談，訪談時間很長，感覺什麼都能聊，我想她與客人的相處模式一定都很好，她會跟我們聊一些自己店內有趣的事情，店內佈置很居家，感覺好舒適喔~~~其實咖啡專賣店的名氣雖然不比知名度的咖啡店來的響亮，但是他們都是很用心的在為每一個顧客煮好每一杯咖啡，他們都很重視咖啡的品質，也很努力的與顧客保持良好的關係，讓每一位顧客都能成為店內的熟客。
我們報告中的影片是用行車記錄器拍攝的，我覺得影片收音效果不是很好，感覺雜音太多都蓋過採訪者與受訪人的聲音，拍攝的畫面因為看不到而造成無法控制，這是我們報告中的一大缺點，早知道就用自己的相機拍攝影片了…不過我們之後有列出各間店與我們提出的各項問題做出表格來統整，希望會有加分效果喔！
我想，讓我最具深刻印象的報告組就是「黑白泡泡」飲料店那組了，我覺得他們以搞笑的方式來呈現，真的很生動也好有創意，而且影片裡劉譯仁和陳榮峯真的很有綜藝節目上主持人的架勢，把電視上「在台灣的故事」改編為「在南台的故事」讓大家笑開懷~~~他們那組還製作道具(南台好青年、舉牌)，真的好用心，很喜歡他們那組的報告。
参考：
布克阅读http:///
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零售企业服务创新思考 篇10
1零售企业服务创新的必要性
1.1不断增长的消费需求需要服务创新
从2008年金融危机经过2009、2010年的经济复苏期, 消费需求不断增长推动了市场经济逐步活跃。根据2010年公布的数据, 我国全年社会消费品零售总额154, 554亿元, 比上年增长18.4%;扣除价格因素, 实际增长14.8%。按经营单位所在地分, 城镇消费品零售额133, 689亿元, 增长18.8%, 农村消费品零售额20, 865亿元, 增长16.1%。按消费形态分, 商品零售136, 918亿元, 增长18.5%。其中, 热点消费快速增长, 如金银珠宝类增长46.0%, 家具类增长37.2%, 汽车类增长34.8%, 家用电器和音像器材类增长27.7%。根据上面数据显示, 在消费需求快速增长的今天, 顾客开始把消费需求的重点转向了服务, 尤其在高价值商品上, “花钱买服务”的思想已经被大多数消费者所接受。例如, 以经营钻石、翡翠为主的六福珠宝在贵阳的销售额每年都在上升, 六福的价格不便宜, 拼的是服务、是款式, 公司的导购员全部具有很高的专业知识, 不仅能向顾客推荐珠宝, 更能教顾客怎样识别珠宝的优劣。此外, 六福是贵阳较早引进定制专属珠宝理念的商家, 这让六福在竞争中逐步建立了自身的特色。由此可见, 随着消费需求的增长, 尤其是高端消费市场逐步扩大的今天, 争创服务第一已经是零售企业赢得市场的有力武器。
1.2差异化的竞争环境需要服务创新
随着零售业的发展, 零售市场的竞争越来越激烈, 零售企业只靠产品的差异化很难赢得竞争的优势。所以, 零售企业的竞争力更多地体现在服务而不是产品上。服务创新能够为消费者提供更多服务上的满意, 让消费者在服务感知上形成差异化利益, 有利于建立企业差异化的竞争优势和培养顾客忠诚度, 从而对商品销售起到强有力的推动作用。例如, 天津国美电器, 为迎合2011年3·15“消费与民生”主题, 推出了5项“差异化”服务, 将国美首家时尚生活馆——金街店打造为津门首家360服务示范店, 并完善津门首家零投诉家电卖场——南楼新活馆的形象, 天津国美将推出以“红马甲服务大使”、“vip一对一定向送货”、“购物送五万元家庭财产保险”、“一站式住宅购物”、“会员特服尊享”为核心的五种“差异化”服务。这些差异化服务项目推出, 有力地吸引了大批顾客购买, 从而巩固国美在家电领域中领军者的地位。
1.3企业营销方式的创新需要服务创新
随着市场营销理论及实践的发展, 同时也产生了新的营销方式如绿色营销、整合营销、体验营销、关系营销等。而且, 不断创新的营销方式对服务提出了新的要求。例如, 绿色营销要求零售企业在产品配置上更要满足对社会、自然环境、人类身心健康有利的绿色需求, 符合有关环保和安全卫生的标准, 服务上要求企业做好绿色消费服务, 通过卖场内的语音宣传, 免费宣传单, 宣传报等, 让顾客了解绿色消费对身体及自然的重要性。整合营销在服务上要求零售企业培养出多技能的员工, 无论顾客在什么时候、什么地点, 不同的服务人员都能够更好地为顾客服务。体验营销要求在为顾客提供服务的过程中, 引导顾客参与, 注重互动乐趣, 并通过与顾客交流及时发现和创造顾客需求。关系营销要求通过更多的顾客拜访、更好的顾客沟通来吸引、维持、增强客户的关系。因此, 零售企业营销方式创新必然带动服务上的创新。
1.4塑造企业良好形象需要服务创新
良好的企业形象是组织的无形资产和宝贵财富。在买方市场条件下, 我国居民消费行为日趋成熟, 消费者对企业的品牌忠诚度、形象信任度以及销售服务的满意度, 成为其购买商品时的重要参考依据。良好的企业形象可以赢得消费者对企业的信任和支持, 增强顾客对企业产品和服务的消费信心。在商业俗语中有句“服务是商业企业形象的生命”。除商品之外, 零售商业吸引顾客的主要是服务。所以, 服务创新既是创立商业服务品牌的基础, 又是塑造零售企业良好形象的保障。例如, 作为我国流通业领军品牌, 居然之家自2011年3月进驻贵阳后, 通过“绿色环保家装”、“一月内无理由退货”、“送货安装零延迟”、“家具以旧换新”等贴心的服务创新, 加之以“消费者为中心”的经营理念, 不仅让居然之家在贵阳站稳了脚跟, 也在贵阳消费者心中扎了营。目前, 居然之家金阳店已成为贵阳市乃至贵州省最具规摸和档次, 顶级、主流以及消费者的售选卖场。
2零售企业服务创新的对策思考
2.1加强企业服务文化建设, 培育服务创新意识
服务文化是企业服务的灵魂, 企业要发展, 求生存, 必须加强企业服务文化建设, 培育企业服务创新意识。服务文化建设是个长期积累过程, 在这个过程中服务创新意识培养也是服务文化建设重要组成部分。企业可通过以下具体措施来培养企业服务文化。 (1) 加强服务品牌的建设, 统一企业服务形象, 把过去营销产品转变到现在的营销服务, 把被动服务转变为主动服务。 (2) 建立专业化管理团队, 加强对管理层领导创新的思想及技能的培训, 从长远来把握服务创新的价值;管理团队要以身作则, 积极主动地开展服务创新, 积极推广服务文化培育与创新。 (3) 加强企业员工的服务创新技能及思维的培训, 提高员工的服务素质、服务技能、服务意识及创新意识等。 (4) 宣传服务创新。让企业全体员工时时牢记为顾客提供最好的服务, 为企业服务创新做出贡献。
2.2创新服务内容, 满足顾客多样化需求
零售企业在做好现有服务的同时, 应加强以下服务内容: (1) 绿色服务。建立绿色供应链, 提高绿色商品经营比重, 并及时向顾客提供绿色信息, 传授绿色消费知识, 营造绿色购物环境。 (2) 积极开展零干扰服务、个性化服务、e化服务, 真正体现“以人为本”的服务理念, 降低顾客购买成本。 (3) 逆向物流服务。做好有问题商品的返修和退换, 废旧商品和包装物的回收, 使之进入循环利用系统。 (4) 连带销售服务。商场可设一些门票、球票、月票、电话卡、报刊等代售服务, 这既可以增加企业的赢利渠道, 又可以多方面、多层次地满足顾客需求。 (5) 租赁服务。这是一种补充性服务, 零售企业利用一些商品向顾客提供临时需要或对不打算购买而需要获得使用权的服务, 如商店出租雨具、交通工具、照相机等租赁服务。这些服务, 有相当一部分与商品销售没有多大的关系, 其目的是以得到顾客的信赖和好感为长远目标。
2.3完善服务设施, 营造方便温馨的购物环境
零售企业应多方面考虑顾客购物感受性及方便性, 在商场增加一些方便性服务和商品购买过程的伴随性服务。大型零售企业应做到设有停车场、寄存处、购物车、购物篮、购物指示牌、咨询处、洗手间;乘坐电梯安全标识、卫生要求标识、防火栓、灭火器;在湿滑的地面放置“注意地滑”的警示牌, 安装摄像头等电子设备, 做好安保工作保证顾客人身财产安全;商品陈列要井然有序, 色彩搭配要协调。结合大型零售店面积大的特点, 充分考虑顾客的生理承受能力及顾客的心理承受极限, 增加一些补充性服务, 适当配置顾客休息椅 (室) 、咖啡 (餐) 厅、自动取款机、公用电话、彩色胶卷扩印、美容、儿童乐园、婴幼儿看护区、VIP顾客休息室等, 使商场集购物、休闲、娱乐于一体, 能最大限度地满足顾客的愿望与要求, 为顾客营造一个温暖、典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。这样有助于体现企业的服务特色, 树立良好的企业形象。
2.4关心激励员工, 积极投入服务创新
在提供零售服务中, 一线员工的举手投足直接影响着顾客的满意度。只有关心激励员工, 满足员工的物质与精神方面需求, 让员工对企业具有归属感, 才能开启员工服务创新的积极性。因此, 首先, 企业要为员工生活及工作条件着想, 力求为员工提供满意的薪酬、舒适的工作场所、休息时间及福利保障等。其次, 主办服务创新大赛、服务创新文艺演出。为员工提供丰富的文化生活, 并且让员工参与到其中。第三, 为员工设立创新服务平台, 积极倾听员工提出的服务创新建议, 并采纳合理的建议。第四, 鼓励企业所有员工进行服务创新, 通过激励与奖励形式促进员工的服务创新热情。第五, 管理层定期召开员工服务创新表彰大会, 把企业所有员工对于服务的意见及对策进行仔细研究, 对做出服务创新贡献员工进行表彰。
2.5积极拓展电子商务, 开展网络服务
根据现在的零售业态的发展, 电子商务与网上购物, 是零售业未来的发展方向。企业可以把商品搬上网络, 消除传统网点经营的地域限制及商场租金昂贵等, 能使消费者更便捷地接触来自各零售企业各种各样的商品。开展网络购物服务, 可以为顾客提供一种时尚购物感、更快更便捷的购物。开展网络零售有以下措施: (1) 建立自己网站, 把网站与实体店面相互结合。 (2) 采用即时配送手段, 保障配送服务。 (3) 提供高效、简单、灵活的支付手段。 (4) 积极投入网络建设, 促进顾客购买产品行为, 精简稳定运行系统平台, 努力做到较低的系统实施的成本和较短系统实施周期。 (5) 把网购从电脑网络购物发展到移动网络购物。
2.6让顾客参与服务创新, 培养顾客忠诚度
针对现在的顾客个性化的差异情况, 让顾客参与到服务创新中, 将会起到事半功倍的效果。顾客参与到服务创新中, 可以节省企业很多资源, 同时发挥顾客的主观能动性, 提升顾客的知识, 增强顾客的交流和沟通能力。而企业可以避免单纯依赖顾客的调查方法, 成本高、调研部门可信度低问题。同时, 可以增加企业与客户互动, 对提高顾客对企业的忠诚度有很大作用。为了提高顾客参与企业服务创新的积极性, 企业可以采用几种方法:第一, 服务创新客户外包, 鼓励客户之间参与到新服务的开发和设计中去。第二, 企业对顾客给予一定授权。在一定可控范围内, 让顾客创新更自由发挥。第三, 通过对顾客的培训, 可以增进顾客的服务创新技能、创新思维等。第四, 通过一定奖赏来激励顾客的服务创新热情。
摘要：随着中国经济的快速发展, 外资零售企业大规模地进入, 我国零售业市场环境发生了深刻变化, 竞争变得日趋激烈。在这激烈竞争的环境下, 零售企业从过去的产品竞争发展到现在的服务竞争。因此, 我国零售企业应大力加强企业服务文化建设, 培育服务创新意识;创新服务内容, 满足顾客多样化需求;完善服务设施, 营造方便温馨的购物环境;关心激励员工, 积极投入服务创新;积极拓展电子商务, 开展网络服务;让顾客参与服务创新, 培养顾客忠诚度。
关键词：零售企业,服务创新,对策建议
参考文献
[1]赵中昭.塑造品牌形象, 提升服务企业竞争力[J].北方贸易, 2010, (11) .
[2]侯捷.浅论我国零售企业服务创新策略[J].中国市场, 2008, (12) .