目标成本对标 篇1
杭州某高端精装修楼盘及商务写字楼, 基地分为A、B两个地块, 其间有一条10 米宽的道路与上塘路和基地南侧的规划道路贯通。高端精装修住宅用地面积约32585m2, 包括住宅小区和配套小学, B区块用地面积约5913.7m2, 规划为商务写字楼。
2 项目目标成本
该项目开发历时较长, 过程中产品定位也因市场变化而进行了多次调整, 目标成本有方案阶段、施工阶段等, 逐次增加目标成本, 但除方案阶段目标成本外, 其余目标成本均未形成有效的审批结果。如表1: (单位:万元)
3目标成本对标
住宅项目已交付3年, 写字楼项目交付已2年, 其中几个总包工程的因工期延误等清单外费用争议问题一直困扰着结算工程的顺利进行, 导致结算完成时间过长;此外结算资料的准确性也是困扰结算工作进展的另一个主要原因。
由于目标成本版本较多, 对标以经上会确定的方案阶段目标成本为准, 2008年实际开工时, 住宅、写字楼和小学的指标均已发生较大调整。建安工程费 (因小学已发生重大变化, 故剔除) 、配套管线、市政园林景观的方案阶段总建筑面积单方造价为3021、104、74;实际总建筑面积单方造价分别为6095、138、257, 实际比方案的比率为2.01倍、1.33倍、3.47倍。项目各建筑类型建安成本指标如表2所示:
4 成本管控中的主要问题
(1) 编制目标成本不够成熟, 合约规划不够严谨或者变更较多。住宅项目根据市场因素, 按原方案的毛坯交付改为精装修交付, 其方案阶段室内精装修费用为0 元, 精装修阶段为40871 万元, 结算金额即实际成本39153 万元。B块写字楼精装修范围扩大, 原合同价为939万元范围为局部楼层, 后通过补充协议增加了原毛坯层全部改为精装修, 协议价约445 万元, 增幅约47%。该项目景观绿化 (不含市政类) 目标成本方案阶段为685 万元, 现结算实际成本约为3520万元, 对比方案阶段目标成本则提升了5.14倍 (施工阶段的9倍) 。
(2) 施工过程中多次修正目标成本, 但均未形成审定稿, 对公司制度不能做到完整执行, 存在管理漏洞。以及追求品质忽视成本限额, 过度提标。如外立面幕墙因立面形式发生变化及采用石材单价提高等原因, 目标成本内外装饰 (外墙干挂、铝门窗、阳台栏杆、外墙保温、遮阳系统) 为7851.5万元;结算价合计为10632万元。外立面相关结算价较目标成本增加1.35倍。
(3) 返工造成大量的成本增加。住宅1~3号楼加层面积约650平方米, 结构及部分砌体完成后因未能通过审批又进行了拆除。因施工单位提出的要求较高, 通过多次谈判才最终确认, 费时费力, 涉及的费用约100万元。A块住宅精装修工程变更单约440份, 费用约为346万元, 其中因拆改引起的费用以及工期等相关引起各类人工补差约100万, 约占施工合同结算金额 (19807.7万元) 2.3%。
(4) 大额联系单未进行及时审批, 如美佳015、汉鼎014均未进行大额审批手续, 费用约100万元。结算资料审核把关不严, 不够重视。小学景观工程有2项竣工图内容与现场实际不符, 也无相应的变更单。住宅景观绿化清单及招标图与竣工图不一致的, 且过程中也未出具联系单, 也有出具变更后实际未执行。联系单重复签证:联系单为同一工作内容, 但签复编号为两份, 且签复意见不尽相同, 管理上存在一定的漏洞。
5 结算送审资料存在的问题
送审说明不完善, 如花园二期配套小学的部分基础完成后进行了拆除, 但结算资料无任何反映, 涉及费用约为50万元。结算资料把关不严, 送审时未见有关资料表明, 如写字楼的泡沫玻璃实际为陶粒混凝土, 上部的天棚抹灰实际未施工等情况, 通过核对后核实, 所涉及费用约核减118 万元。对联系单未进行完整性确认, 如B块写字楼建安总包, 核对基本完成后增补8 份联系单, 造价约70 万元。
在施工过程中, 各合同主体的交叉扣款未及时反映, 结算扣除时困难。合同规范性问题:在结算送审资料内发现各合同特别是装饰装修合同, 合同订立时间未填写;对履约情况未进行说明;大部分合同未盖骑缝章。施工合同与相应甲供材料应对结算报送做合理安排, 否则结算时对甲供材料是否超供不能及时核实, 以免造成扣款无法落实。
竣工图的编制不规范现象也是较严重, 有一部分工程竣工图与工程实际不一致, 还有一些工程在所有竣工图上注有“局部按现场为准”字样, 但又未说明具体部位, 不能做为结算依据。应根据竣工图编制要求具体实施。
甲供材料管理较为松散, 如花园二期A块住宅的小五金供货, 相当一部分签收单为事后补签, 过程中管理存在一定的漏洞。精装修大面结算在已交付业主后提供竣工资料, 现场核对等复核难度增大。样板房部分结算在报送结算时已进行拆改, 复核困难。结算送审及时性问题, 仲辉样板房截止2015年10月底尚未报送结算。
6 其他相关问题
精装修一标段工程在招标成果会签单的合同价款有修改, 未进行相关说明, 手续不够严谨。精装修六标段工程为总价包干合同, 结算时发现招标时的工程范围与其他工程有重复, 该问题反映:
(1) 招标时存在管理漏洞;
(2) 过程管理中也存在一定问题;
(3) 送审把关不严。虽然同意此项内容扣减, 但后期应引起重视避免再次发生。
住宅建安工程清单核对新增约80 万元电缆, 合同没有相关定价依据, 清单核对时为暂定主材价格。直至结算送审后, 其主材单价一直未签复确认, 造成结算迟缓, 迟迟不能定案。
7 本项目各相关数据汇总情况
目标成本对标 篇2
一、成本对标的含义
所谓成本对标就是通过分析企业在生产管理过程中的每项关键指标, 以此来发现与各个企业的不足和缺点, 从而不断地改变自身的缺点, 提升企业的管理效率, 对企业来说, 它是一种很有效地改善方式, 能够提升企业的竞争力。这个词语起源于20世纪70年代的美国, 是由对标管理这一词引伸出来的, 当时美国处在一个非常繁荣的局面, 在此背景之下, 美国的公司都发展迅速, 各个企业为了能够在激烈的竞争中生存下来都绞尽脑汁来让自己的企业增强竞争力, 在这种情况下就产生了对标管理。一开始, 人们利用对标去发现差距, 寻找问题, 后来逐渐演化到以此来寻找真实的案例, 通过案例的分析和比较, 寻找最佳办法, 提高企业的实力, 增强竞争力。
二、管道工程成本费用指标对标的原则
1. 动态性比较原则
通过同行业之间的成本费用指标的动态, 比较自己企业和同行业间的各项指标, 根据不断发展变化的数据和指标来确定有利于自己的最新的数据和指标。在市场经济快速发展的情况下, 管道工程项目行业也在迅速发展, 各个企业都在不断地更新自己的管理模式和方法, 花样百出, 只有不断进行比较分析, 不断进步, 才能实现成本费用指标对标工作的真正意义。
2. 循序渐进和持续改进的原则
对于企业来说, 要想改进自己的管理模式和方法不可能一下就完成, 也不是照搬照抄就能实现的, 必须根据自己企业的实际情况来选择适合的管理方式, 对各个层面进行分析和综合考虑, 不能懈怠, 要持续不断, 才能有效果。对于管道工程项目来说, 要根据现阶段工程施工的情况和成本费用的支出和投入, 不断改进成本指标对标的管理方法, 只有这样才能帮助管道工程项目企业控制成本, 有利于企业经营和获利。
3. 改革创新的原则
在实际的成本对标过程中, 要不断地进行创新和改革, 去掉那些不好的, 学习优秀的对标管理方法, 探索有利于企业发展的新的想法和方法, 不能老师局限在过去的旧的方法中, 要学会革新, 放宽自己的眼光和想法, 大胆创新, 寻找新的制度和方法。在管道工程项目中, 作为项目的一员, 就必须发动自己的大脑和思路, 勇于探索和创新, 寻找新的成本费用指标对标管理方法, 改革那些落后的模式和方式, 为管道工程项目减少成本费用, 提高施工效率, 改善管理模式, 创造更大的利润和效益。
三、成本费用指标对标管理工作中的问题
1. 内外因素多变, 运用程度较浅
由于企业内外环境在不断地发生变化, 企业在发展经营过程中会面临许多新的变化和挑战, 在实际的发展过程中, 公司在进行成本费用指标对标管理时会受到各种因素的影响。对于管道工程项目来说更是如此, 在施工过程中, 由于外界环境的变化, 工程的实际成本难免会发生偏差, 很难保证对标工作的实施效果。而且, 在现阶段, 由于工程对于成本对标管理的工作尚未渗入开展, 渗透程度很浅, 所以, 成本对标管理工作有待提升。
2. 信息来源有限, 分析不太客观
企业或工程在进行成本对标工作时, 拥有的信息数据并不丰富, 信息来源是有一定的局限性的, 这就会导致在进行数据分析时出现偏差和不客观, 也不够及时, 对于对标工作的结果也就不够深入。在管道工程施工时, 由于要做前期的预算, 所以得到的数据都是早期的, 但是在后期的施工过程中, 由于现实条件的差别, 前期对于数据信息的分析就不够客观了, 从而就会导致一系列的问题, 不利于工程的进行, 也不利于成本的控制和降低。
3. 对标模式需要改进, 体系有待完善
管道工程项目在施工时会遇到很多的突发状况, 虽然近年来在成本对标工作方面有一定的进展, 但是随着时间和环境的变化, 管理模式和方法也得不断变化, 如果知识一味的遵循以前的模式和方法, 不能及时更新, 那么就不能适应时代的进步和变化。因此, 工程在成本对标的管理模式和体系方面还需要进行革新和完善, 以此来适应不断变化的时代和形势。
四、成本费用指标对标管理工作的改进方法
1. 完善定额管理系统
一套完整健全的成本定额系统对于公司的发展来说是非常重要的, 它可以在公司内部的各个级层, 各个部门以及各个区域之间进行多角度、多样化的成本对标工作, 更加准确、精细的进行成本费用指标对标分析和管理, 帮助企业完善管理环节, 制定有效地措施, 为企业的精准管理奠定基础。
2. 健全责任绩效机制
要建立有效实用的责任机制, 不能只是注重于形式, 要对对标管理的绩效进行有效地管理, 落实每一层的责任, 环环相扣。在进行管道项目施工的时候, 一方面要将成本对标的各项工作进行分层和责任制分配, 把成本对标工作的各项任务落实到每个人, 其次是要建立奖罚制度, 赏罚分明。
3. 及时更新信息渠道
在进行成本对标管理的时候, 数据和信息的准确性是很重要的, 及时更新信息能够保证数据的精确和及时, 所以, 在管道工程项目施工的时候, 要注意实时更新信息, 运用新鲜的信息和数据, 做好成本对标工作, 减少工程支出, 创造经济效益, 提高施工效率。
五、结语
综上所述, 成本作为企业生存发展中的主要部分, 对于企业的发展至关重要。成本对标是帮助企业获胜的重要途径。在管道工程项目中, 成本的控制和减少是很重要的, 在工程施工过程中, 一定要注意做好成本费用指标对标的分析工作, 降低成本的投入和支出, 不断改革成本对标管理模式, 遵循对标管理的原则, 为管道工程项目减少成本, 获得更大的效益。
摘要：对于企业来说, 要想发展壮大就必须做好项目, 项目工程能否很好的完成与成本的指标对标息息相关。要想获得最大的利益, 保质保量的完成工程项目, 就必须做好成本费用指标的对标分析和管理。本文通过分析管道工程项目成本费用指标对标的含义、原则等方面, 指出在成本指标对标管理中出现的一些问题, 并且提出了相关的解决办法, 以此来提高企业的成本管理效率, 帮助企业减少成本, 提高经济效益。
关键词：管道工程项目,成本费用指标,对标,思考
参考文献
目标成本对标 篇3
同业对标主要是利用指标评价企业、利用业绩考核企业，指标体系涉及安全管理、资产经营、营销服务、人力资源等多个方面。开展同业对标工作，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自身发展的完善目标，促进企业落实应有的管理、技术、效益和服务。
企业成本管理现状与精细化管控的缺失矛盾
面对近几年来的宏观经济发展形势，同业竞争更加激烈，由于同业产品品质的无差异性，企业唯一可选的竞争战略就是总成本领先战略。全面实施总成本领先战略，企业除要求各级管理干部工作作风更加务实、公司员工思想观念迅速适应市场外，如何更加创造性地实施成本精细管控显得尤为重要，但现有的企业成本管理现状与精细化管控之间存在较大程度的矛盾，主要体现在以下几个方面。
控制主体与管理主体脱节。对于从事精细化管控的企业，其成本管理通常应用定量的形式进行确定，但实际生产和核算环节，诸多因素导致对成本管理的精确定量较为困难，由此给给成本控制带来极大的不确定性因素。对于企业成本管理过程中的各种开发状况变动、生产因素变动、内部控制变动等，通常难以对成本控制进行合理的调整和优化，因此，从一定层面降低了对生产过程成本的管理。
生产管理和成本管理运行脱节。企业的生产管理要求对发生的事项进行及时处理，而与生产管理对应的成本管理通常是滞后性管理，其成本发生的过程缺乏有效的分析和决策控制过程，而以往的控制和优化进程依赖于生产运作，其与成本运行的关系较少，某种意义上已经使得生产管理与成本管理之间二者脱离，进而无法将成本管理进一步深层次的进行推进。
生产单元分类与收集指标渠道不一。企业生产信息的收集和生产信息的分析管理一定程度上决定企业成本精细化管理，由于现有成本信息多数是以行政单位角度出发，而非按照生产单元分类，不能集中反馈在生产过程中成本消耗的差异，无法实现精细化的成本控制。因此，需从精细化的标准出发，建立标准化的管理运行机制，对生产单元分类和收集指标进行动态达标管理。
同业对标下的企业成本精细管控策略
开展同业对标工作是成本精细管控的一个重要途径，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务，在同业竞争中立于不败之地。为此，在此思想指导下，我们从以下六个方面开展同业对标下的企业成本精细管控。
提高思想认识，建立对标体系架构。同业对标下的企业成本精细管控首先需要解决的是思想意识的问题，通过公司内部各个部门的学习，勇于突破原有企业成本管理方法，敢于走出去深化了解同业对标工作的内涵及重要性，从自身角度由内而感自发的开展对标工作。
建立健全组织机构，明晰分工和过程管理。同业对标下的企业成本精细管控需建立健全相应的组织机构，用组织机构保障明晰各个部门在此项工作中的分工，开展相应的过程管理。具体的操作过程可以成立相应的同业对标工作领导小组，由工作领导小组负责明确各下级单位或下级部门在此项工作中的职责、分工及工作流程，利用组织机构保障分工协作和过程管理。
加强制度建设，深化指标体系管理。建立了相应的组织机构后，应根据已架设的组织机构针对性的下发同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则、同业对比工作管理规范等多项制度，通过加强对标工作在公司各层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，逐步强化对标工作的过程性管理。
深入同业企业，分析研究管控数据。根据同业对标下的企业成本精细管控的要求，拟定前期所需开展企业成本精细管控的对标模版，对标小组对所分析的公司的生产流程、成本构成要素、公司成本效应等各项成本指标进行详细研究，确定同业对标的模版。与此同时，对标小组根据职责分工分别与同业先进企业的相关部门进行沟通，收集同业先进企业的各种对标信息，比如：同业企业的宏观环境、组织架构、人员定编、薪酬制度、生产组织方式、计量方式、管理模式、采购销售模式、供应商构成、客户属性、财务核算口径等诸多方面。、
分析对标结果，厘清对标差距。对标小组除了可以通过同业先进企业的相关指标进行对比以外，还可依据同业企业公布的公开数据，筛选其中与对比相关的有用的数据进行对比。对标小组对收集到的信息与对比公司同口径的数据进行数据加工分析，在对标模版中清楚的列示本公司的情况和同业对标目标企业的情况，通过对比的方式显示与同业对标企业的差异。通过组织公司相关层面的人员召开对标工作改进会议，对标小组与相关人员一起将差异化的对标结果进行二次分析，同时，作为基层的各车间和各成本控制单位，也应对造成该项对比结果的原因进行仔细研究，找出其存在差异性的直接和间接原因，并根据原因提出相应的改进措施，给出具体的解决问题的方案和时间节点，将对标的后续工作落到实处。
加强对标后续考核工作。根据同业对标下的企业成本精细管控，找到相应的解决对策和改进措施。为了巩固对标成果，真正的做到改进生产、降本增效的目标，提升企业在同行业中的竞争力，应加强对标后续考核工作，对标领导小组应从细处着手，督促基层的各车间和各成本控制单位严格按照对标工作后续的措施实施企业成本精细管控。
对标(标杆)管理的目标及目的 篇4
据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。标杆管理的目的：
1．标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
2．标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进簿弱环节的目的。
3．标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
4．标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
5．标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。
6．标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
7．标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。