采购和供应管理十篇

采购和供应管理 篇1

1 采购管理模式

在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性, 但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下, 有效的采购是保证供应链的效率前提, 采购变得更为重要。

1.1 传统采购模式

传统的采购模式是面向库存来采购, 最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下, 确定货物的种类、数量、采购时间, 使库存费用最低, 这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。

(1) 企业和供应商之间缺乏有效地沟通, 造成信息不对称, 企业采购活动具有盲目性。

(2) 缺乏对供应商的科学管理, 当供应商流失或变更时, 不能及时做出应变, 影响企业的正常生产活动。

(3) 采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作, 缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通, 造成粗放式的采购, 增加了采购成本和库存费用。

(4) 采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统, 只是对数据的简单管理。在供应链的环境下, 采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态, 资金使用情况等重要信息, 制定合理的物料采购计划。

1.2 准时制采购模式

准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时, 供应商已经准备供货, 订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时, 制作订单驱动采购订单进行调整, 实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性, 使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后, 采购周期从原来的10天减少到了3天, 极大提高了资金的运转效率, 降低了生产周期和采购费用。

准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系, 在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利, 实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后, 就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系, 是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式, 供应商管理都占有举足轻重的地位, 选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。

2 供应商的选定程序

每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示, 虽然相互之间有差异但也有共同点, 组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要, 所以小组应由质量管理部门主管, 由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检, 应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察, 对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析, 选定供应商, 并纳入企业的供应商管理系统中。

3 供应商的选择方法分析

企业对供应商进行选择时, 需要对供应商之间进行多方面的比较, 权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。

(1) 定性法:如直观判断法和招标法。

(1) 直观判断法:通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息, 并结合采购人员的意见和经验, 对供应商进行分析和评价, 常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。

(2) 招标法:一般当采购数量巨大, 供应商竞争激烈时, 采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件, 供应商之间进行竞标, 最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法, 企业的选择范围增加, 但招标时间长不能满足企业应急之需;并且如果企业对投标者了解不多, 会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之, 通过定性的判断往往不太准确, 当供应商的条件接近时又难以选择。

(2) 定量法:如采购成本比较法。

采购成本比较法:采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下, 通过计算供应商的采购成本, 选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标, 忽视了其他因素, 对供应商的评价不够全面。

(3) 定性和定量相结合的方法:如层次分析法。

层次分析法:20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法 (Analytical Hierarchy Process, 简称AHP法) 。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题, 进行定性和定量分析, 既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素, 再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断, 确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解—判断—综合思维特征。层次分析法的步骤如下。

(1) 分析评价系统中各要素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法, 将系统各要素层次化, 一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素, 是分析问题的目标, 是系统评价的最高层。准则层为中间层, 这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层, 表示为实现目标提供的可选方案。

(2) 对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较, 构建判断矩阵。构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识, 主要参考专家给出的意见, 可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。

(3) 根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。

(4) 计算中间层对于目标层的合成权重, 并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣, 选出最佳方案。

层次分析法将定性与定量相结合, 既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力, 使复杂的问题简单化, 在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中, 对供应商的优劣进行评价, 为企业选择供应商作参考。

4 供应商评价指标

在对供应商进行评价时, 其关键在于供应商评价指标的选取, 选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则, 在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上, 提出了供应商的评价指标体系如图2所示。

服务质量反映了供应商是否以顾客为中心, 当出现产品质量问题能否及时解决;质量能力是企业对产品质量的保证, 是选择供应商的重要指标;供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势;供应商良好的交货能力是准时制生产的保证;信息化平台是企业和供应商, 实现实时的信息共享和沟通的保证;只有当供应商和本企业的文化理念相容是, 双方才能建立战略合作伙伴关系。

5 案例分析

某家汽车制造企业急需一批零件, 有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构, 分为3层, 依次为:目标层 (A) 、准则层 (B) 、方案层 (C) , 如图2所示。专家依据表1, 将元素之间的相对重要程度定量化, 建立判断矩阵, 如表2和表3所示。

(1) 采用方根法计算相对权重iW:

(2) 对Wi进行归一化处理得到Wi0:

(3) 进行一致性检验指标C.I.和一致性比例C.R.:

由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=6.42、C.I.=0.084<0.1、C.R.=0.067<0.1;由表3可得到准则B1的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=3.0 C.I.=0.0014<0.1 C.R.=0.0028<0.1;同理可以构建出B2、B3、B4、B5、B6的判断矩阵并计算权重及进行检验。

(4) 计算各元素的组合权重进行层次总排序。

由公式可以得到各个方案的组合权重;由表4可以看出3个待选企业C1, C2, C 3的排序值分别为0.2 8 9、0.3 5 3、0.392, C3为最优供应商, C1最差。

6 结语

供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位, 笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证, 既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素, 方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法, 这种方法可操作性强, 也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法, 只要我们运用得当, 就能得出合理的评价结果。

参考文献

[1]郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊, 2013 (20) :389.

[2]刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学, 2010.

[3]蔡培, 王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场, 2008 (3) :126-127.

[4]成果.基于B P神经网络的供应商评价方法研究[D].上海交通大学, 2009.

[5]汪应洛.系统工程[M].机械工业出版社, 2009:259.

采购和供应管理 篇2

中国经济的快速发展使专业化分工越来越明显,企业为了在专业化的市场上获得市场份额,纷纷将经营重点转移到提升企业的核心竞争力上,企业与供应链上的合作方共同完成企业生产的各个环节,从新产品的设计与研发、生产、运输,到产成品的分销与售后服务等,企业借助整个供应链上相互合作的企业的共同协作来完成和实现产品的生产并保证产品的质量。与传统的质量管理理论和方法相比,现代企业的质量管理活动更加强调对企业自身内部管理的质量,然而,在供应链的上游环节,并没有形成有效的管理手段对上游供应商的质量进行有效管理,企业怎样对基于供应链环境下的上游供应商进行有效的质量管理与控制是企业实现可持续经营与发展的必由之路。企业在生产经营中,供应商质量是确保产品质量不可缺少的重要环节。

二、相关概念简述

所有的组织,都必须处理供应和需求业务,不论处在供应链中的任何位置,连接供应链的所有部分就是供应链管理的目标,以使整个供应链可以最有效率地满足市场的需求。这同时也要求供应链上各个环节的供应与需求相符合。供应链中的所有组织既是顾客也是供应商。

1、供应链的内涵

供应链是一种结构模式,该模式以核心企业为中心,通过对信息流、物流、资金流的控制,从购买原材料开始,到生产中间产品以及最终产品,最后由销售系统把产品送到顾客手中的将供应商、制造商、零售商,直到最终顾客连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链是通过链条上各个结点的企业的相互作用连接起来的,一般来说在一条完整的供应链中,其核心企业通常是一个规模比较大的零售企业或者规模比较大的生产制造企业,供应链其他结点上的企业通常是利用供应链上所提供的功能,结合自身发展所需要的条件,通过对功能划分为诸如生产、零售、分销等,促进各企业相互合作,在供应链上利用信息流、资金流及服务流的作用来实现整条价值链的合作共赢,共同发展。

2、供应商质量管理

供应商质量管理是指在特定的绩效范围内,对符合或超过现有或未来客户期望或需求的能力的管理。在供应链环境下,供应商质量管理有较大不同,主要体现在以下方面。

一方面,企业开展供应商质量管理的出发点是供应链的有效性,供应链上的核心企业应当基于供应链的全局性来对供应商质量进行监督与控制,企业应当结合产品的生命周期,根据产品所处的发展阶段对其质量进行有针对性的监督与控制,利用质量信息管理系统对其进行有效的质量监督和评价。

另一方面,质量管理应紧紧围绕供应商开展,供应商提供的服务及制成品的质量是评价供应商质量的主体。核心企业在供应链中对供应商进行质量管理,不必监控生产的所有流程,但是要把握重点关键环节,尤其要监控影响产品质量的过程、供方提供的服务及最终产品的质量等。

三、供应商质量管理的现状及存在的问题分析

本文主要对洛阳孟津县的明扬国际酒店在供应商质量管理的运行情况、在质量管理中存在的问题及原因进行分析,为该酒店供应商量管理的提升提供参考。

1、供应商质量管理存在的问题

(1)供应商质量管理流程与机制不健全。明扬国际酒店对来料进行检测方式的主动性不够,响应和反馈速度慢,在检验过程中发现的问题处理得不够及时。另外,在检验过程中对检验标准的执行不严格,没有完全按照标准进行检验,检验不准确的情况时有发生。

(2)关键环节的质量控制效果不良。明扬国际酒店是集餐饮、客房、会议、娱乐为一体的四星级酒店,其采购的物品质量是否得到保证直接影响着它的运营状况。该酒店的现状是对各个项目的质量管理不严谨,未形成规定的系统程序要求,且因项目负责人的工作特点不一,各个项目的管控活动也较随意,没有以系统程序的方式做出相应的规定,导致出问题的可能性较大。

(3)对供应商的质量问题缺乏绩效评价与控制手段。在对供应商进行绩效评价与控制管理方面,明扬国际酒店目前已经初步形成了供应商的选择、开发与管理制度,但是对供应商的绩效评价基本上还不成体系。由于尚未建立对供应商的评估、监督和控制机制,缺乏供应商档案管理;由于缺管绩效评价与控制机制,在出现质量问题之后,许多问题都直接由部门领导凭经验或个人关系出面进行解决。供应商管理形同虚设,长期以往将大大影响明扬国际酒店的服务质量。

2、供应商质量管理存在问题的原因分析

首先,明扬国际酒店实施供应商质量管理的模式仍然采用传统的形式主义和经验主义模式,也就是说在对供应商质量管理过程中并没有形成明确的书面规范和规程规范,而只是建立在以往工作经验的基础上,对供应商的评价也不完整和全面,所以在原材料的质量方面就不能确保,无形中为供应商造成了成本上的浪费,从而增加了该酒店的成本。

其次,明扬国际酒店目前实施供应商质量管理的组织结构和职责划分不合理也不完善,这主要是因为没有制定明确的供应商质量管理体系。质量管理体系应当是一个系统,要想实现体系的功能,就必须借助组织机构这个中间环节,起到中介的作用,只有这样才能充分发挥系统应该有的功能与属性。

四、提升供应商质量管理的措施

1、完善供应商质量管理相关流程与机制

明扬国际酒店已经制定了采购方面的流程要求,且在对不合格品的处理过程中,目前的管理要求能起一定作用,但还是有一些亟待改善的地方,比如说反馈意见不明确、审批不严谨等等,针对这些问题,该酒店必须对采购环节进行完善。如果料检人员在检验过程中发现了不合格产品,应当立即组织对不合格产品的评审,评审由原材料评审委员会进行,对相关成员的处理意见进行讨论,委员会成员应该由质量、技术、生产、物料控制部门的经理组成,而在实际碰到类似问题时,大部分由各部门的相关主管代为参加评审,当然,重大问题的决定还要再请示经理,因而造成有时经理不了解决定的情况。

2、加强在关键环节中和供应商的协同质量控制

明扬国际酒店应当邀请供应商在新菜品研发初期就参与进来,综合考虑酒店自身所具有的技术水平和资源状况,将酒店研发新菜品的质量要求传递给供应商。另外,要求供应商结合实际经验提供一些改进意见和建议。这种做法不但能够有效地提高菜品的质量,满足酒店菜品的相关需求,同时能够在与供应商的合作中,表现出足够的诚意,供应商也可以通过这种机会,全面了解新菜品的设计理念和质量要求,从而更好地将质量要求转化为最终菜品的要求,确保菜品的质量。

3、建立供应商的绩效评价与分类管理机制

为健全供应链管理,提升竞争力,明扬国际酒店可以通过建立合理的绩效评价方式来确保所选择的供应商能达到设定的要求。对报价前和执行采购合同过程中所有货源的评估可通过以下方面:能力及潜力、行业水平、财务状况、过往业绩、地理位置、可靠性分析、产品关键质量特性、交货及全面的客户与供应商关系等。应采取有效措施,确保供应商能够持续提供更优质的产品,压缩成本或增加其它具有竞争力的优势。

五、结语

组织的供应链由两个部分组成:供应部分与需求部分。在供应链环境下,为保证自身产品的最终质量,需方企业就必须采取措施加强对供方企业的质量管理。从供应商选择开始,企业就应考虑让供应商置于整个供应链质量管理系统之中,认真地评估供方的质量管控制系统。供应商产品的质量控制是否有效,供应商产品质量如何提高也是企业迫切需要解决的问题,从某种意义上说,这也是完善企业综合管理体系和保证长期稳定生产优质产品保证服务质量的一个根本途径,不但有助于提高顾客的满意度,也有助于增强企业的竞争力,并赢得市场。

摘要：在供应链环境下,需方企业必须加强对供方企业的质量管理,才能保证自己产品的最终质量。企业从选择供应商开始就应将供应商纳入整个供应链质量管理系统之中,对供应商的质量管理和控制系统进行认真的评估。如何对供应商产品实施有效的质量控制,提高供应商产品质量是企业迫切需要解决的问题,也是完善企业质量管理体系和长期稳定生产优质产品的一个根本途径,有助于提高顾客的满意度、增强企业的竞争力并赢得市场。

关键词：供应链,供应商,质量管理

参考文献

[1]何桢、王晶、李湧范:工业工程(第十二讲)供应链管理下的质量控制研究[J].工程机械,2012(8).

[2]刘治宏、刘冬梅:供应商质量管理[J].企业管理,2010(3).

[3]钟素兰:对我国企业改进采购管理的建议[J].现代商业,2010(3).

[4]陆杉、高阳:敏捷供应链协同绩效评价[J].科技进步与对策,2012(2).

[5]李家麟:B集团旗下酒店开业定制品采购供应商开发体系研究[D].东华大学,2014.

[6]王红梅、史成东:供应链协同管理的绩效评估[J].计算机工程与应用,2013(1).

[7]孔令夷:供应链电子商务协同管理研究进展[J].生态经济,2013(7).

采购和供应管理 篇3

【关键词】煤炭；物资供应；采购管理；现状；对策

随着市场改革力度的加重，煤炭市场的竞争越来越激烈，在新的市场环境下，由于煤炭物资供应及采购的成本对煤炭企业的影响越来越大，使得煤炭企业的成本意识越来越高，煤炭企业必须提高煤炭物资供应及采购管理的水平，才能使煤炭物资供应及采购管理的成本降低，保证高质量的生产提高煤炭物资供应的需求量，提高企业的市场竞争力。目前，我国的煤炭企业在物资供应及采购管理上还存在着很多问题，解决这些问题是当前煤炭企业迫切需要的。

一、煤炭误差供应及采购管理的现状

1.物资供应及采购管理机构的设置不合理

在我国目前的煤炭企业中，有很多在物资供应及采购管理机构在设置上存在着很多不合理的现象，在物资供应、采购的过程中，企业内各部门之间缺乏沟通和协作的意识，没有严格按照企业的相关管理规定去进行实际操作，甚至违反国家独立职责、监管部门的要求。各部门的下属分支单位多而杂，各种编制和制度都不统一，造成上级部门管理难度非常大，从而影响了煤炭企业物资供应及采购管理的现代化发展。

2.采购监管机制不健全

由于我国企业采购业发展较晚，在煤炭企业进行物资采购时，经常出现采购监管不到位的现象发生，这样会给煤炭物资采购管理工作造成很大的影响。我国在采购监管方面的相关法规制度都还不完善，主要表现在监管机制不完善，监督管理上责任落实不到位，监管的主体不够明确等情况。这样会导致采购监管工作缺乏有力的依据，不能明确采购人责任，使得采购人员在采购时不严格按照相关制度进行操作，起不到相互监督和制约的作用，严重影响了煤炭物资的采购质量。

3.物资供应及采购管理人员的综合素质偏低

物资供应及采购管理人员的综合素质对煤炭企业物资供应及采购管理工作的顺利开展有很大的影响。目前，我国煤炭企业中的物资供应及采购管理人员的综合素质都普遍偏低，工作人员的专业水平差，人员的配备也存在不合理的现象。在实际的工作中，采购人员很少去进行市场调查，导致采购的数据和成本都难以控制，很容易出现供不应求和物资积压、成本过高的现象。对企业的物资供应和采购的管理造成了严重的影响。

二、规范煤炭物资供应及采购管理的对策

1.制定完善的物资采购管理制度

物资采购管理制度对于企业的采购活动的顺利开展有着很大的帮助。因此，必须制定完善的物资采购管理制度。在制定完善的物资采购管理制度时，企业要根据自身的实际情况以及结合相关的法律法规来制定一个科学、合理的物资采购管理制度，保证采购活动的顺利进行。要明确采购人员的职责所在，规范采购人员的行为，采购人员在采购时，要严格按照规定管理制度进行操作，遵循国家的法律法规，为煤炭企业物资供应及采购管理水平打下坚实的基础。煤炭企业还要制定完善的奖罚制度，对于不按照管理制度操作的采购人员进行处罚，以确保物资采购管理制度的顺利落实。

2.加强物资采购的监督管理

在进行物资采购时，必须加强对物资采购的监督管理。首先要规范物资采购的成本监督管理，有效的降低物资采购的成本，提高企业的经济效益。规范好采购人员的行为，在进行采购前，要做好对市场的充分调查，了解物资的质量、价格情况，同时要根据企业的需求，制定完善的采购计划，进行多家对比后选择合适的供应商。要对采购人员全程行为进行监督，避免出现盲目采购、无计划采购、重复采购等现象的发生。在采购过程中，还要加强物资采购的开支管理，确保物资采购活动的科学性、合理性，从而最大限度的减少企业采购成本，提高煤炭企业的经济效益。

3.提高物资供应及采购管理人员的综合素质

要提高煤炭企业物资供应及采购的工作效率和企业的经济效益离不开一支高素质的采购管理团队。因此，煤炭企业要加强对采购管理队伍的建设，提高他们的综合素质，包括提高采购人员的思想道德素质、专业技术素质等等，为物资供应及采购管理工作的顺利开展提供丰富的人才储备。煤炭企业要根据供应、采购人员的具体情况，制度出一个合理、科学、有针对性的培训内容，定期对人员进行培训，不断提高他们的专业水平和其他素质，提高物资供应和采购人员的工作能力。无论是供应、采购或者配送人员，都能够大公无私、廉洁奉公，将企业的利益始终放在第一位。这是做好物资采购工作的基本保证和适应现代化企业管理制度的前提。同时还要改变员工的采购理念，将采购人员的管理理念从具体物资采购工作上升到战略高度，其思想意识不能只局限在满足具体工作任务的完成。只有这样，才能不断提高煤炭企业物资供应及采购的工作效率和企业的经济效益。

4.加强信息化的建设

采购和供应链管理案例和文章精选 篇4

吴锡川 2011－2 嘉庚学院

云南锡业电子采购，开启冶金采购管理新模式

作者：佚名 来源：中国物流与采购网 2011-2-22 15:05:23 http://

云南锡业集团，历经9年探索，2年实践，终于于2010年成功实现了从传统采购向电子化采购的历史跨越。云南锡业电子采购管理平台的成功运营，不仅仅是云锡集团信息化的重要里程，同时，更是开启了西部冶金领域，在信息化时代，采购管理的全新模式。

艰难决策：从传统采购到电子采购

云南锡业集团（控股）有限责任公司是世界著名的锡生产、加工基地，拥有超过120年的发展历史，同时也是国家520户重点企业之

一、云南省重点培育的十大企业集团之一。随着企业长远发展及业务量的巨大增加，如今的云南锡业为实现更长远战略和目标的规划，原有的采购管理机制已经远远不能满足企业发展与采购管理优化的需求，如何缩短采购周期，提高采购效率？如何增加采购透明度，杜绝恶意串通？如何强化采购的日常监管，维护采购形象？成为了现代采购管理日益突出的难题。因此建设全新的采购管理解决方案，势在必行。

2008年，云锡控股公司物资处，先后率物资招标的相关人员，到外地学习调研电子采购技术的相关工作，经过调研考察，2008年11月5日，成功举行“云锡集团电子采购平台”软件开发邀标，经过专家评审员对投标单位的软件系统、建设方案、项目报价、售后服务，以及目标理念、技术方案、实施方案、传输系统、系统安全、人员培训、信息平台、数据采集、电子系统、竞价系统等具体建设方案进行严格评审，北京网达信联科技发展有限公司的一采通[Go8]电子采购管理解决方案，脱颖而出，一举中标，由此，网达信联开始了和云锡集团共同打造云南锡业集团电子采购管理平台的征程。

成功飞跃：【Go8】电子采购管理系统，帮助云锡成功建设一体化采购管理平台

云锡电子采购管理平台，整体管理架构是按照云锡管理理念、管理思想、管理目标的需求而设计，其电子采购管理平台的软件开发整体构架，是基于网达信联的一采通[Go8]生产型采购解决方案和[Go8]供应商管理解决方案构建的。也可以说，一采通[Go8]电子采购系列解决方案是帮助云锡采购管理从思想理念到IT信息化实现的一个全过程。

一采通[Go8]生产型采购解决方案针对采购物资的多样性提供多种定价流程，从谈判技术上解决采购寻源全流程管理。通过标准化、程序化、集成化、网络化的电子采购系统平台，帮助云南锡业实现了定价流程电子化、数据分析自动化、结果审批系统化，有效提高采购效率，缩短采购周期。一采通[Go8]供应商管理解决方案，则帮助云南锡业建立一个针对供应商的持续、动态、闭环的科学管理体系，通过信息化手段将管理体系流程化、数据化、常态化，帮助企业建立持续、科学的供应商管理平台。

云南锡业电子采购管理平台的运营，真正帮助云锡实现了从传统采购想电子化采购的成功飞跃。

可喜成效：云锡采购管理平台开启采购管理新模式

“千淘万漉虽辛苦，淘尽黄沙始得金。”云锡集团电子采购管理平台承载着时代的期望，风雨兼程，一路坎坷，在饱尝创业艰辛的同时，三大业绩为云南锡业和网达信联双方都带来了实实在在的成效，这也使得一采通[Go8]电子采购管理系统的价值再一次得到了企业实践的检验。

缩短采购周期，提高采购效率。1）电子采购平台，扩大供销渠道：凡是符合云锡控股公司要求的全国各地供应商均可在平台系统正式注册，实现了供应商信息档案化、采购信息网络化、招投标文件电子化、业务勾通平台化。2）可以节约采购成本：通过网上交易，供需双方可节省可观的差旅费、食宿费，供需双方通过网上联系，省掉了供需见面这一环节，大大缩短了采购周期，提高了采购效率。从云锡控股公司在线交易情况看，电子采购都实现了比传统采购节约

10—20％的相应成本，并为异地投标商打开了及时、准确、方便的快速通道，供应商可以不受空间、地域限制，进行足不出户的竞争，只要竞价截止时间一到，就可以知道自己是否中标，大大降低了采购成本，缩短了采购周期，使更多的中小供应商和异地供应商有机会在网上公开参与报价投标，增强了采购项目的竞争性，扩大了云锡采购的选择范围，大大提高了工作效率。

增加采购透明度，杜绝恶意串通。云锡控股公司为防止在采购过程中采购人员与供应商私下互串，公司对供应商进行合格供方认定的透明化管理，并实行供应商资格设定权的最大公开透明化，以制约采购人员对供应商资格条件的设定权力，有效预防供应商行贿现象的发生，建立了有效的廉政防火墙。云锡电子采购管理平台网上竞价的成功运行，进一步提高了采购行为的透明度，规范了采购行为，运作流程以办理的程序化来实现行为的规范化，严把信息发布关、受理准入关、资格审查关、招标文件编制关、专家评委关、公示报告关，最大限度地避免了供应商恶意串标行为。采购文件以及有关交易记录都在网站上公示，所有采购行为都形成历史记录并保存在系统之中，而且竞价是在互联网上公开进行，避免了人为因素的影响，使得招标采购更加公正透明。系统规定了在报价截止时间前所有竞价供应商和报价信息无法查看，实现了整个采购过程的公开透明，真正体现了云锡控股公司物资招标采购“公开、公平、公正”的原则，为供需双方提供了更为规范、快捷的采购环境。

强化日常监管，维护采购形象。云锡电子采购管理平台的建立，1）进一步强化了采购全程监管，按照《云南锡业集团有限责任公司招标采购实施办法》、《云南锡业集团有限责任公司物资采购、供应管理公开实施办法》职能定位，对机构进行分层设立，实行“统一受理、分步操作、定岗定责、项目负责、规范透明、全程监管”的管理运作模式，科学合理地设置了监管机构，初步形成了办事的人不管事、管事的人不办事、管理与办理分开、计划与采购分开的工作机制，加之业务办理分段实施，实现了有效的内控运行机制，杜绝了“暗箱操作”，减少了“权力干预”，从源头上预防腐败行为产生，有效铲除了腐败现象的根源。2）对供应商实现了“三化”管理。即：监督网络化，供应商一旦注册经审定成为合格供应商后，相关资料就保存在电子采购系统而成为公开的，避免业务人员调走，供应商信息带走的现象；进一步加强了对中标供应商履约情况的跟踪监督，监督供应商的服务质量与价格。管理制度化，对供应商的管理实行黄牌警告、红牌罚出的管理制度，这种考核制度，以一年为一个考核期，如有一次违规或不履行合同，给予黄牌警告；有两次黄版又无正当理由解释的，给予红牌罚出，撤消其合格供应商资格。考核数字化，电子采购系统对合格供应商进行量化考核，并纳入下一年度招标资格评审的主要内容，有效防止了其降低服务水平、抬高价格等不良行为，确保物资采购产品好、质量满足需要、服务优，提高采购质量，维护了采购的信誉和形象。

物资采购供应服务管理工作探讨 篇5

人才管理

建立岗位责任制。修改和制定了计配员、验收员、保管员岗位责任制、器材采购发放程序、服务宗旨等, 完善了制度, 全科职工明确了责任, 更新了观念, 增强了服务意识, 服务态度明显改善, 代表好物资部的形象, 搞好物资供应。

提高人员的素质。组织职工宣贯学习《政府采购法》、《中物院物资集中采购中心实施细则》、《物资部质量管理体系》等文件, 积极组织开展知识竞赛、岗位练兵、业务交流等活动, 在市场经济条件下, 加强廉洁自律教育, 与业务员签订廉洁承诺书, 增强法制观念, 遵法守纪, 树立职工的服务观念、效益观念、效率观念, 不断提高职工队伍的整体素质和能力, 工作较以前运行高效。

做好传帮带工作。老同志在工作中主动把业务知识传授给青年职工, 鼓励其学习不断进步。通过学习使职工原有的知识得以更新, 业务水平提高, 已成为物资部业务技术骨干。

调动积极性。以人为本, 为单位职工尽量提供良好的工作条件, 真心诚意的尊重人、关心人、理解人, 营造和谐工作环境。

供应管理

优先选用了中物院物资部合格供方名录内的产品, 凡不在合格供方名录内采购产品时, 都按程序规定进行了审批, 并对其质量进行跟踪, 作为合格供方增补的依据。同时, 严格按照政府采购方式和工作程序开展采购业务。

针对顾客的化工材料 (紧急零星、技术指标要求高、需要量少, 许多厂家停产或不愿意生产) 采购很困难的情况, 例如环氧树脂X:原供应厂家准备搬迁已经停产, 无法购买, 顾客又需急用。解决办法:提出转让该项目生产技术配方使用权, 经多次与厂方联系, 厂方同意将该项目生产技术配方使用 (含生产工艺流程等技术资料) 转让给顾客, 并负责指导做出实验室合格产品, 使用转让费用由10000元降止8000元。顾客对此结果非常满意。

主动提出建议为顾客节约资金。例如顾客需仪器用补偿器, 厂家补偿器及箱体成套供应共计26000元, 但是顾客的经费不够。驻三所器材科解决办法:协商购厂家补偿器、另外找公司做箱体。这样即满足了顾客的需要, 同时也为顾客节约了经费12720元, 节约经费率49%, 顾客感到十分满意。

加强市场调研, 与顾客及时沟通, 采购质量保证价格合理的物资。例如驻三所器材科采购批量较大、金额较大的物资:在谈技术和商务合同时, 请顾客科室人员一起谈合同;密封报价拆封时, 请顾客科室人员一起拆封, 既增加了采购的透明度, 又使单位之间的人员相互了解、沟通;在采购过程中, 特别在采购非标物资设备时, 加强市场调研、及时了解市场动态, 把产品主要材料的行情摸清, 以便在与供方的谈判压价时我们处于主动有利的位置, 坚持站在顾客的立场上, 为顾客采购质量保证、价格合理的物资, 在采购过程中通过压价为顾客节省了资金。以2007年为例采购金额984.12万元, 与市场价相比节约资金122.43万元、节约资金率11.47% (其中:询价采购节约资金76.52万元、节约资金率12.55%;竞争性谈判节约资金1 3.7 3万元、节约资金率8.79%;单一来源节约资金32.18万元、节约资金率10.68%) 。

驻三所器材科严把质量关, 按要求对实物进行常规检验或委托复检。驻三所器材科做到了未经检验的采购产品不发放, 检验不合格的产品不发放。驻三所器材科加强物资储备管理, 合理库存, 加强资金周转。

制定了制度加强管理安全生产。制定了《库房管理制度》《安全管理制度》、《事故报告制度》, 保管员确保所保管的物资帐清、物清、标识清、资料清。接转顾客原遗留库存物资, 以2 0 0 7年为例我科库存采购产品发放配送1 2 9件, 库存采购产品发放配送准确率100%, 无任何差错。

在调拨物资出库时, 认真实行“先进先出”的原则。注意物资的进货、保管期限, 谨防物资变质, 避免造成不必要的经济损失。

新进货根据顾客科研生产任务的进度情况, 采取了零库存管理。“零库存”是指物资在生产、采购、验收检验、配送供应等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。零库存管理是一种提高效率加强资金周转的管理方法, 这样降低了库存, 减少了储备资金, 增加了经济效益。

服务管理

以顾客为关注焦点, 服务宗旨“为顾客所想、为顾客所急、为顾客服务、让顾客满意”, 代表好物资部的形象, 搞好物资供应服务。

售前服务:签订供应合同前, 业务员主动与顾客沟通, 了解顾客的规定要求以及顾客可以进行内部调剂的项目, 做好信息反馈工作;推荐潜在采购产品的服务, 使顾客有更多的选择, 例如:提供某非标准的烘箱技术方案和专用节能灯新产品资料等。顾客需购物资, 提供一些供货厂家和产品技术资料, 已供参考和选择。

售中服务:发扬啃硬骨头精神, 解决采购供应难题, 及时与顾客沟通反映供应合同的执行情况。

售后服务:计量量具代为送检和取货;在验收合格的设备上粘贴“物资部售后服务卡”;为顾客提供采购产品的代保管和维护;开展了配送货服务到三所各科室;与顾客访谈反映的意见和建议及时处理, 要求业务员进一步加强信息反馈和沟通, 提高工作效率, 物资供应更加及时。

管理工作的评价情况

顾客满意程度情况。以2 0 0 7年为例, 共发出顾客满意程度调查表23份, 分别与顾客 (所领导、室领导、器材员) 上门访谈24人次, 并召开顾客科室器材员座谈会, 通过与顾客的座谈和顾客满意度调查, 驻三所器材科顾客满意率91.47%, 超过了中物院物资部规定的年度目标值 (顾客满意率年度目标值86%) , 在物资部业务部门中名列前茅。

供应链管理中的采购优化策略 篇6

采购作为满足社会需求的一种重要手段, 对整个社会的生产与生活产生了极其重要的影响。一般来说, 制造商要用销售额的30-80%来进行原材料和元器件的采购, 采购直接影响其生产经营过程与综合效益, 高绩效的采购活动将成为企业构建核心竞争优势的关键因素。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此, 制造商在运作之初就必须意识到, 作为整个供应链管理的重要一环, 采购工作对于企业成本的控制举足轻重。要使企业在激烈的竞争中求生存、谋发展, 不仅要在研发、制造、销售上寻找改进点, 而且也需要在采购供应链上挖掘潜力。这必然要求企业采用科学、系统、有效的采购优化策略去指导、改善和实施采购运作, 形成企业独有的采购优势, 以促进研发, 保障生产需求供应, 提高市场反应速度, 杜绝采购腐败, 为企业参与市场竞争、获得持久发展提供有效动力。

一、优化采购分析

所谓采购分析, 是指分析应采购什么、谁来采购、向谁采购、采购多少、什么时候采购、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。主要包括采购需求分析与采购资源市场分析。具体来说, 采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、资源分布情况、供应商情况、品种与数量、品质与价格、交货时间和地点、交通运输情况、交易的付款期限等等。通过优化采购分析, 应该解决一些关键性的问题:采用何种采购技术?采购费用是多少?与同行业的其他企业相比, 采购成本的高低情况?选择哪些供应商?建立何种关系?如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体?什么时候需要什么品种?首选供应商的采购量是多少?日常采购执行与合同如何确立?通过以上分析使企业明确支出项目, 在标杆比较的基础上制定相应的采购战略。应该注意的是, 采购分析是一个持续进行的过程, 为了保证采购分析流程的准确和快捷, 制造商应该建立信息化系统与采购数据库。采购数据库主要由物料数据、供应商数据和采购价格数据三部分构成。应该建立对采购数据的唯一性录入、动态更新和维护的机制, 以保证采购数据的及时性、安全性与准确性, 使企业能够快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、实施采购、跟踪采购情况。例如中国台湾明基公司在接到客户订单后, 会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息, 计算出物料需求清单。SRM (供应商管理) 系统会根据系统中预先设置的供应商属性, 将物料需求清单分成传统PO、JIT (准时化采购) 和VMI (供应商掌握用户库存) 三个部分, 并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商, 让其登陆公司的网站查询订单信息;VMI信息则及时反馈给供应商。当预感供应开始紧张时, 企业会进行提前备料和生产周期的安排, 以防止供应断链的发生。这样一来, 供应商和明基之间运作流畅, 减少了大量不必要的浪费。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发, 供应商的成本也是总成本的一部分。制造商在考虑最原始的物料成本的同时, 还要考虑上游供应商的成本、运输时间与成本以及库存时间与成本。制造商要从长远出发, 多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润, 才会有长远的合作。例如, 诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中, 通过邀请其主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区设厂, 使其手机生产的物料供应可以做到随用随取, 基本实现了零库存, 大大节省了运输和库存的时间与成本。随着本地化的采购比例不断扩大, 企业供应链中的采购总成本将会进一步降低, 从而使供应商和采购商的整体竞争力得到加强。

二、实施采购电子化策略

采购电子化就是以电子化方式进行与采购相关的规划与作业, 它充分利用了现代网络的开放性、信息的多样性、交易的快捷性和低成本等特点, 为采购提供了一个全天候、全透明、超时空的采购环境, 即365×24小时的采购环境。该方式实现了采购信息的公开化, 避免了人为因素的干扰, 提高了采购的透明度, 有利于加强采购控制, 促进采购管理定量化、科学化, 提高采购的工作效率和采购质量, 确保物有所值, 防范采购道德风险;扩大了采购市场的范围, 缩短了供需距离, 简化了采购流程, 有利于实现采购业务操作程序化, 缩短采购周期, 使生产企业由“为库存而采购”转变为“为订单而采购”;使企业采购成本和库存量得以降低, 采购人员和供应商数量得以减少, 资金流转速度得以加快, 同时使采购交易双方易于形成战略伙伴关系。

由于现代企业的竞争不再是单个企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争, 因此要求供需双方建立起长期的、互利的、信息共享的合作关系, 而电子商务采购模式可以使参与采购的供需双方进入供应链, 从以往的“输赢关系”变为“双赢关系”。采购方可以及时将数量、质量、服务、交货期等信息通过商务网站或EDI方式传送给供应方, 并根据生产需求及时调整采购计划, 使供方严格按要求提供产品与服务, 实现准时化采购和生产, 降低整个供应链的总成本。最近的一项研究显示, 应用电子采购可以降低产品成本的5%~10%, 降低流程成本的70%, 缩短采购周期50%~70%。当然电子采购系统也要支持采购基础管理, 包括供应商评估、采购运输管理、品质管理、合约管理、付款条件管理、采购零组件的规格制定等。在传统采购方式下, 很难在大范围内统一企业的采购活动, 而电子采购系统中的数据管理和自动处理功能为企业处理复杂的采购活动提供了便利条件。在这方面, IBM公司堪称表率。该公司实施电子采购后, 将欧洲的辅助产品供应商从几千家压缩到10家左右, 有效地降低了管理成本, 缩短了订单周期, 加强了业务控制, 5年里节约的采购费用高达70亿美元。IBM的竞争优势借此得到显著提高。

三、精简与优化供应商群体

早在20世纪80年代, 国际上一些知名企业已经意识到供应商群体过于庞大带来的弊端, 大规模实施供应商群体精简。施乐公司将供应商数目从原来的5000家减少到400家, 精简供应商达92%之多;克莱斯勒将供应商群体从2500多家减少到300家。供应商的精简与优化, 大大降低了采购的成本与采购的复杂性, 提高了采购的品质和企业对市场反应的敏捷度。IBM通过50个供应商满足其85%的生产需要, 这足以说明采购管理表现优秀的厂商在供应商群体的精简上所做的努力。

好女最怕嫁错郎, 采购最怕找错供应商。如果贪图价格便宜, 供应商选择不当, 将会带来无穷后患。供应商的开发为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础, 为此, 制造商必须成立评选小组, 建立科学合理的供应商评估指标体系, 主要包括经营业绩、信誉程度、制造能力、技术水平、品质性能、交货速度、管理绩效等指标, 将合格厂商按甲 (优) 、乙 (良) 、丙 (中) 分级建立档案。每隔半年, 从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等方面对供应商认证评估一次, 按得分高低重新划分调整, 进行动态管理, 把供应商开发与管理有机结合起来, 扶优汰劣, 实现采购环境的最优化。在资源得到合理配置的基础上, 通用开发了一整套供应商关系管理程序, 对供应商进行评估。对好的供应商, 采取持续发展的合作策略, 并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商, 寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商, 则请其离开通用的业务体系。一般情况下, 对供应商的评估可以按以下流程进行:第一步, 审查供应商的基本信息, 包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等;第二步, 对过了基本审查关的供应商, 派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查, 对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等方面做详细的认证。第三步, 由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。第四步, 根据合作情况, 逐步加大采购的力度。第五步, 对供应商进行年度评价, 对表现出色的供应商, 邀请他们到公司交流明年的工作部署。

四、突出采购绩效评估与激励策略

制造商应根据自身的采购使命与管理模式确定相应的采购组织与采购岗位, 制定准确的岗位说明书, 明确采购职责, 建立有效的采购绩效评估系统;实行制度化管理, 建立采购部门目标绩效考评制度、采购人员绩效考评制度和供应商绩效考评制度。在建立采购绩效评估系统时, 要重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系。一般来说, 采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购价格差额比率、来料合格率、采购周期、供应准确率、库存周转率、服务满意度等。制造商如能建立采购组织绩效指标体系, 并持续进行评估, 就能及时有效地发现工作中存在的问题, 制订改善的措施和解决的方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。采购绩效评定的关键领域包括两个基本内容:采购效率与采购效果。采购效率决定于制造商的采购人员构成、管理水平、采购程序与政策及其采购信息系统;采购效果主要通过采购物料成本 (价格) 控制与削减、采购全面质量管理、采购物流水平体现出来。

采购目标的实现离不开有效的激励, 有效激励的前提是具有明确的标杆和目标。制造商必须建立合理的监控体系和激励机制, 使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正自己与组织的关系。让采购人员感受到工作带给他们的成就感, 同时通过物质上的奖励激发工作热情。实行制度化管理虽然分工多、手续复杂, 表面看是降低了效率, 但是它避免了个人专断行为的出现, 防范采购员采取一些冒险和短期的行为, 使其真正做到爱岗敬业, 尽职尽责。

五、优化采购物流系统

采购物流系统是指任何物品从卖方 (供应商) 到买方场所 (制造商) 进行的转移活动, 包括包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。主要由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。企业可以通过位移载体、存放载体、位移路径的科学管理与优化, 降低采购物流成本。制造商要加快资金流转速度, 实现即时化生产和柔性化制造, 离不开高效运作的采购物流系统。作为现代企业急需解决的关键问题之一, 优化采购物流系统必须作好以下几个方面的工作:理顺送货计划, 体现批量采购的规模效益;优化物流路线, 提高协作配送效率;通过信息电子网络化管理, 最终建立企业的采购供应链模式, 从而使之快捷高效地运作。

六、协同采购

1. 制造商内部协同。

长期以来, 随着企业规模扩大和专业门类的细化, 不少制造商内部各部门之间的壁垒越来越严重, 特别是产品研发设计、采购部门、制造部门之间缺乏协调沟通, 常常只关注本部门的利益, 将精力集中于个别零部件的成本节省, 并没有将企业的整体成本放在首位, 导致成本居高不下, 产品丧失竞争力。制造商要实施高效的采购行为, 需要企业内部各业务部门的协同配合, 包括产品研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、IT部门等;并适时进行相关数据的维护, 如物料、供应商、采购价格等。只有这样才能确定战略采购的优化重点和顺序, 以合理的价格采购到所需的合适数量的物料。

2. 制造商与外部的协同。

采购和供应管理 篇7

1 企业传统采购模式存在的问题

1. 1 对采购没有计划与预算

很多企业采购模式相当守旧, 对采购的物资没有明确的分类与采购计划。只注重采购的供应, 对采购没有管理观念, 对采购的物资没有进行市场预估, 不注意对市场风险的规避, 对采购的物资市场价格没有进行科学的对比, 使采购的成本得不到有效的控制。有一些企业领导指定供应商或与其签订长期的供应合同, 使采购价格与市场价格严重脱离; 更有一些企业为了降低成本而加大对同类供应商需求量, 运用激烈的市场竞争对供应商进行压制。

1. 2 对供应商的选择与管理不当

对供应商没有进行科学的管理与准确的定位, 使采购与供应比较混乱。企业必须有合格的供应商对企业提供各方面的物资供应, 才能使企业维持正常的生产与经营, 若是只在缺少物资时才想到供应商, 才急于对供应商进行选择, 只会浪费时间和金钱, 找到的供应商也没有时间进行考察与分析, 使供应的物品不能很好地满足企业的生产与经营, 由于得不到性价比相对高的供应商, 而使企业蒙受很大的损失。

1. 3 供应商与供应链不能有效结合

只注重自身企业的利益, 不考虑供应商的实际情况, 把供应商当成自身企业的竞争对手以及本企业的利益侵夺者, 交易的过程中运用大量的供应商进行竞价对比, 从中得到最低的价格, 使供需双方不是利益的合作, 而是敌对的博弈。这种对供应商的过激的刺激, 致使供应商的生存受到了严重影响, 将导致供应商的减少, 进而影响企业到对供应商的可选择性, 最终将使企业的利益受到很大影响。

1. 4 对供应商的管理与考核机制不够完善

企业对供应商的控制与监督机制不够完善, 不能及时地获得供应商的信息, 对供应商的生产与经营能力也没有一个动态的了解, 对于供应商提供的物资也不能进行质量的监督。应对供应商建立一个有效的考核与反馈机制, 对供应商进行准确的绩效评价与有效的信息反馈, 这将有利于企业与供应商建立长期的合作关系, 进而有利于保持双方的供需关系, 使双方企业都能得到长足的发展。

2 完善企业采购与供应管理的途径

2. 1 完善采购管理系统和控制流程

2. 1. 1 对供应商进行分类管理

将企业所需物资进行有效分类, 大量的常用物资应选择大型的可以长期合作的供应商; 中量需求的物资则选择中等规模的供应企业; 而量小不常用的物资就选择一些小型的企业作为供应商。不同的需求选择不同的供应商, 有利于对市场价格进行控制, 有利于降低企业的生产成本。建立科学合理的采购模式对供应商进行管理, 有利于企业与供应商建立长期稳定的合作关系。

2. 1. 2 采购环节和流程的控制

1采购环节在企业的经营管理中较为薄弱, 这需要企业在采购中建立一套完善的控制流程。要使企业所采购的物资能够与信息同步, 就必须杜绝物资的外流现象发生, 严格控制入库与库存量, 同时控制采购管理系统与应付账款系统及信息的流程, 实行审计与财务双管齐下的方式, 在采购中进行财务审计、行政监督以及制度考核的同步管理, 使整个采购流程透明可控, 使财务审计能够行之有效, 对采购中的回扣现象进行有力的打击。

2采购流程的控制途径。采购流程一般包括对采购物品的种类确定、供应商的选择、交易条件的洽谈以及商品的购入与追踪等一系列的管理活动。在双方彼此间的信任下进行信息的多方沟通, 与供应商建立起采购的比价关系与合作关系, 并可对供应商与采购的商品随时进行跟踪对比, 通过对质量、价格及商家的信用度以及交货期进行比对, 取得最有利的综合参数以供企业选择合理的供应商, 降低经营成本, 提高生产效益, 使企业效益最大化。

3建立健全采购指标的评估体系。建立健全采购的绩效评估体系可以有效地控制采购的物资材料的成本与价格, 降低采购成本提高生产效益。将分类管理的物资按不同的供应商建立不同的评估标准体系, 其主要考核内容分为服务、业绩、价格、质量、供货能力、企业信誉、技术等对采购活动有影响的方面。以供应商的产品质量、生产规模、价格对比以及资信与售后服务等各方面的评价为基准, 制定科学合理有效的考评机制, 确保所选择的供应商在产品质量、价格对比以及公司实力和售后服务等方面有较高的性价比, 将此类供应商作为优先选择与长期合作伙伴, 以保证采购物资的质量最优, 价格最低, 得到的服务最完善。建立健全供应商的评估体系是建立稳定的供应商的基本与前提, 也是企业对生产成本进行控制的重要手段。

2. 2 提高采购人员的综合素质

2. 2. 1 提高采购人员的道德素养

采购工作没有特定的规则与规定, 因此对采购的行为的监督与核查相当困难。对于采购行为的控制主要靠采购人员自身的职业操守与道德修养。采购工作对采购人员的道德品质是一个考验, 它需要采购人员具有很高道德素质, 把企业利益放在高处, 不贪图个人私利; 诚实守信, 经受住利益的诱惑, 才能不被各种不当得利所侵蚀; 要有相当高的业务水平, 熟识各种采购技能, 在同等价位与质量对比中, 为企业谋得最优的选择, 使企业的利益得到最大的体现。

2. 2. 2 提高采购人员的综合能力

采购具有很高的灵活性与机动性, 需要采购人员及时掌握供应商与市场的信息与动向, 并能及时地开发新的供应商与新的商品。采购人员要经常进行市场的调查与研究掌握最新的采购资料与市场动向, 才能为企业创造更高的利益。采购人员还需具有很强的适应性, 要适应不同的环境与地区, 而不是坐在办公室里就能掌握第一手资料, 要主动积极地去创造去寻找才能把本职工作做好。采购人员还要不断地补充新知识、掌握新的职业技能, 才能适应日益变化的市场并提高采购技艺, 有效地降低采购成本。采购工作是一件劳心劳力的工作, 它需要采购人员具有很好的体能, 才能适应辗转各地的体能负荷; 还需对采购预算全面负责, 以使能在同类产品中得到最低的价格, 最优的商品, 这就要求采购人员进行大量的验证与对比工作。

3 结 论

综上所述, 企业必须运用科学的采购管理与合理的采购方式进行物品的选择与采购, 才能使企业有限的资金得到最大的利用, 合理降低企业经营成本, 使企业的利益最大化, 增加企业在市场中的竞争能力, 以适应不断发展变化的市场需求。

参考文献

[1]刘付根.传统采购与供应管理[J].科技情报开发与经济, 2007 (10) .

[2]谢天.企业采购管理研究[J].西南财经大学, 2010 (12) .

[3]吴玉梅.J公司采购管理研究[D].北京:清华大学, 2012 (6) .

[4]吴明杨, 辛宏艳.国有企业采购管理中存在的问题及对策[J].中国市场, 2014 (18) .

[5]曹爱军.加强采购成本管控促进企业效益最大化[J].中国市场, 2014 (2) .

浅析供应链模式下的采购管理 篇8

采购管理是供应链管理中的一个重要环节，尤其是在零售行业里，采购环节直接就是企业的利润来源，建立科学的供应商管理和评估体系，是发展和实施采购管理策略的必要前提。采购成本是企业成本的主体，采购也关系到企业的核心竞争力，虽然越来越多的企业已经认识到供应链思想下高效的采购管理是降低成本、提高竞争力的一个重要手段，可以为企业获利做出重大贡献，但目前国内许多企业的采购管理制度与企业的发展速度和规模并不匹配，而且成为企业发展的瓶颈，由于受到技术、理念等方面的制约，至今没有真正形成一套适合企业发展的采购管理制度。

一、供应链模式下的采购管理

在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同，这些差异主要体现在如下几个方面：

1、从为库存采购向为订单采购转变

传统的采购模式是为库存而采购，采购部门并不关心企业的生产过程，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统能准时响应用户的需求，降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

2、从内部采购管理向外部资源管理转变

传统采购管理的不足就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，对产品的质量不能实时监控，这导致供应链节点企业无法实现同步化运作。JIT思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变以往的采购管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，加强与供应商之间的信息沟通，建立新的供需合作模式。

3、从买卖关系向战略协作伙伴关系转变

在传统的采购模式中，供应商与企业之间只是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件，这些问题有：

（1）库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各节点企业都独立的采用订货点技术进行库存决策，这就不可避免的产生了需求信息扭曲的现象，供应链的整体效率得不到提高。但在供应链管理模式下，供需双方可以共享库存数据，采购的决策过程变得透明的多了，减少了需求信息失真的现象。

（2）风险问题。供需双方通过战略合作伙伴关系，可以以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输风险、信用风险、产品质量风险等。

（3）降低采购成本问题。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失，供需双方都从降低交易成本中获得好处。

二、采购在供应链中的重要作用

生产、采购和销售是供应链当中三个主要的阶段。不论是制造商对其生产原料、零件的采购，还是下游厂商对产成品的购买，采购都是企业不可避免的一项作业。企业的采购关系着自身的成本及产品质量，有高质量的原材料才能生产出符合客户需求的产品。对大部分企业而言，自行生产所有所需的原料或零部件是很困难的，而且企业为了降低风险，都倾向于专注在核心能力上，从其他外部供应商那里获得所需的其他资源。因此，采购最基本的目的是在合理成本下，持续不断的获得所需的原材料。采购的重要作用主要体现在以下两个方面：（1）采购的利润杠杆作用。伴随着制造业的发展，采购成本在企业总成本中所占的比率越来越大，在制造业里，采购成本大概占20%～50%，零售行业里在60%～85%，科学的采购，不仅可以降低企业成本，还能提高企业利润，假设一个企业50%的资金用于采购原材料，其税前利润为10%，那么它每收入10万元，将获得1万元的利润，假设经过努力降低了2%的采购成本，那么在利润中将增加1000元，如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话，那么要增加10%的销售额才能实现，这就是采购的利润杠杆效应。（2）采购的战略作用。采购连接着企业、客户和供应商，它可以敏锐地捕捉到消费者需求的变化和竞争对手的反应，加快企业的市场响应速度。采购部门一方面要对内部客户的需求做出快速反应，另一方面，还要和供应商维系一种互利关系，采购管理这一双重角色的活动在供应链内外部整合及上下游整个过程中的作用日益突出。

总之，随着微利时代的到来，企业获利的空间越来越小，由于采购的利润杠杆效应，使得采购在企业管理中的地位越来越重要。采购环节运作的成功与否直接影响到后续的生产销售环节，并最终影响到整个企业的获利情况。供应链模式下的采购管理可以为企业提供准确的外部信息，与供应商建立合作伙伴关系，企业将其作为与资源市场相连接的重要纽带。

采购与供应管理重点总结 篇9

名词解释：采购定义 狭义的采购是买东西 广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外还可以通过其他途径取得物品的使用权 来达到满足需求的目的

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位 质量地位

作用

直接作用 间接作用

采购原则（选择）

适价原则 适质原则 适量原则 适地原则

采购模式（选择）

分散采购 集中采购 招标采购 协调采购 单一来源采购

谈判采购 电子采购

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应 维护正常生产 降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端

采购管理部门设置模式 提供足够数量的物料以满足生产上的需求 至于议价的功能则退居于次要位置（隶属于生产部门）

2采购部门隶属于行政部副总经理 采购部门的主要功能是获得较优惠的价格与付款方式以达到财务上的目标（隶属于行政部）3 主要功能在于发挥降低成本的效益（隶属于总经理督导）4（隶属于总经理）配合生产制造与仓储单位 达成物料整理的补给作业

采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责 采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度 按采购什么 多少 什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购管理转型 从采购管理向外部资源管理转变 从 为库存而采购 向 为订单而采购转变 3 采购管理目标

准时制（JIT）

采购管理的发展趋势 电子化商务 2 战略性成本管理3 战略采购 4

采购计划制定 准备认证计划 2 评估认证需求 3 计算认证容量 4 对比需求与容量

物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量—已承接订单量

采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用 其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本 物料成本=单位价格*数量+运输费+通关手续费

采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+信息传递费

存储管理成本=贷款的利息+仓库保管费用=存货损坏费用+其他费用

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪

目的：在于促使合同的正常执行

协调企业和供应商的关系

有关采购跟踪 主要涉及以下几个方面 跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

采购工程师（理解）P87

交货期管理的有关指标

交货延迟率（%）=每月延迟总批数/每月交货总批数*100%

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业 最重视 及 最常见 的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

折扣

数量折扣

（理解）P123

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中费用 毛价 现货价 合约价 定价

实价

报价的技巧（论述）报价要果断 2 低开策略（主要策略方法：a 要求对方预付定价b 在洽谈未达成正式协议之前 不要拒绝其他谈判方 c 要求速战速决 d 先草签协议 把实质问题定好 e 如果对方执迷于实施低开策略 则可提前点破他）影子报价/要约（是指一方说话或有意误导对方）

还价的技巧 还价要有弹性 2 化零为整 3 过关斩将 4 压迫降价（在买家占优势的情况下 以胁迫的方式要求供应商降低价格 并不追求供应商的意见）5 敲山震虎 6 欲擒故纵

P143

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制 等综合性管理工作的总称

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

直观判断（理解/选择）P151 是指通过 调查 征询意见 综合分析 和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或 直接由采购人员凭经验做出判断 这种方法 运作方式简单 快速 方便 但缺乏科学性

招标选择

协商选择 采购成本比较法 层次分析法（理解）P154

本单位与供应商重要性关系矩阵图（理解）P158

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 5 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的 高的价格能增强企业的积极性 不合理的低价会挫伤企业的积极性 供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅 但是价格激励本身也隐含着一定的风险 这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事 不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励 在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产 对于企业及其重要 它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉 反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里 信息对企业意味着生存 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会 更多的资源 从而获得激励 信息对供应链 的激励实质属于一种间接的激励模式 但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制 它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息 有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

这就形成了一种激励机制 构成对供应链上企业的激励作用）组织激励（在一个较好的供应环境下 企业之间合作愉快 供应链的运作也通畅 稍有争执 也就是说以个良好的组织的供应链对供应链及供应链内的企业都是一种激励）

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求 是指需求变化 独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊地）

MRP 物料需求计划 是一种以顾客为中心的新生产方式 以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购 达到技能满足顾客的需求 又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动

电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布 标书的下载与发放 投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低 电子招标采购有利于企业降低投资风险 确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 电子招标有利于企业转变机制 积极面向国内国际两个市场

政府采购的特殊性（掌握）行为公共性2 采购数量巨大 3 利益模糊性 4 决策的随意性 5 监督的必要性

竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判 最后从中确定中标商的一种采购方式

选择题

采购地位与作用 1 采购的地位

价值地位

供应地位 质量地位

作用

直接作用 间接作用

采购原则（选择）

适价原则 适质原则 适量原则 适地原则

采购模式（选择）

分散采购 集中采购 招标采购 协调采购 单一来源采购

谈判采购 电子采购

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

进货方式（选择）采购进货有三种方式

自提进货 2 供应商送货 3 委托外包进货

（内容要理解）P69

采购人员应具备的能力（选择）1 分析能力 2 表达能力

影响采购绩效评估的因素（选择）业务活动 2 商业活动 3 物流因素 4 商业策略

价格绩效（理解/选择）

价格绩效是企业 最重视 及 最常见 的衡量标准

透过价格指标可以衡量采购人员议价的能力以及供需双方势力的消长情形

采购价格的种类（选择）

净价：是指卖方实际收到的货款 不在支付任何交易过程中费用 毛价 现货价 合约价 定价

实价

直观判断（理解/选择）P151 是指通过 调查 征询意见 综合分析 和判断来选择供应商的一种方法 是一种主观性较强的判断方法

主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见 或 直接由采购人员凭经验做出判断 这种方法 运作方式简单 快速 方便 但缺乏科学性

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 整体服务水平好

供应商绩效考核的指标体系（选择）质量指标2 供应指标 3 经济指标 4 支持配合与服务指标

MRP同传统采购与库存量管理的区别（选择）按产品结构将所有物料的需求联系起来 2 将物料需求区分为独立需求和相关需求 3 对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念

（这里讲的独立需求 是指需求变化 独立于人们主观控制能力之外因而其数量与出现的概率是随机的 不确定的 模糊地）

MRP 物料需求计划 是一种以顾客为中心的新生产方式 以为他是以顾客需求来安排生产和组织所需物料的采购 达到技能满足顾客的需求 又使得企业不产生没有用的库存物料

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

JIT采购的作用（选择）打幅度减少原材料和外构件的库存 2 提高采购物资的质量 降低原材料和外购件的采购价格

JIT采购的实施（简答/选择）距离越近越好 2 制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系）3 注重基础设施的建设强调供应商的参与 电子化采购的优点（简答/选择）节省采购时间 提高采购效率 2 采购成本显著降低 3 优化了采购及供应链管理 4 加强了对供应商的评价管理 5 增强服务意识 提高服务质量 6 增加交易的透明度减少暗箱操作

电子招标采购方式（选择）1竞价采购 2 询比价采购方式

企业实施网上招标的意义（选择）网上招标采购能有效的发挥政府宏观调控的职能 2 采购成本显著降低 电子招标采购有利于企业降低投资风险 确保国有资产保值增值 4 加强了对供应商的评价管理 增强了服务意识 提高了服务质量 电子招标有利于企业转变机制 积极面向国内国际两个市场

名词解释 采购成本（名词解释）是指企业经营中因采购物料而发生的费用 其中包括物料成本

采购管理成本

存储成本几个部分

供应商管理(名词解释)：就是对供应商的了解 选择 开发 使用和控制 等综合性管理工作的总称

JIT采购（名词/选择）

JIT采购是一种准时化采购模式 它有最大限度的消除浪费 降低库存 实现零库存 的优点 是一种理想化的采购模式

电子化采购的含义（名词解释）

是指在互联网上进行公司之间（B2B）的购买与销售活动 网上招标采购（名词解释）

是在互联网上利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布 标书的下载与发放 投标结果的通知以及项目合同或协议签订的这个过程 竞争性谈判采购方式（名词解释）

是各国主要采用的采购方式是指采购机关通过与多家供应商进行谈判 最后从中确定中标商的一种采购方式

简答

采购管理目标（简答 选择）

为企业提供所需的物料和服务

争取最低的成本 使存货和损失降到最低限度

提高产品或服务质量

采购管理意义（简答）

1为企业保障供应 维护正常生产 降低缺货风险2 物资采购供应的物资的质量的好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3 物资采购是企业资源市场的关系接口4物资采购是企业与市场的信息接口5物资采购是企业科学管理的开端 采购的主要职责（选择 简答）

1购买 2 快递和存货控制 3 运输 4 管理对等贸易协定 5 自制、外包 6 价值分析 7 采购调研、物料预测 8 战略供应链管理 9 其他职责

采购领导制度（名词解释）：即采购决策制度 按采购什么 多少 什么时候采购等属于哪一级来划分领导制度

采购的订单跟踪（简答）

采购订单（合同）跟踪是对采购订单（合同）的执行

采购订单（合同）的状态

接受货物的数量及退货情况的动态追踪的正常执行

协调企业和供应商的关系目的：在于促使合同有关采购跟踪 主要涉及以下几个方面 跟踪供应商的货物准备过程 2 跟踪进货过程 3 控制好货物的检验与接受 4 控制好库存水平5 督促付款

供应商管理目标（简答）获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2 以最低的成本获得产品或服务 确保供应商提供最优的服务和及时的送货 4 发展和维持良好的供应商关系 5 开发潜在供应商

供应商选择的短期标准（简答/选择）1 商品质量合适 2 价格水平低 3 交易费用少 4 交付及时 整体服务水平好

供应商激励机制（简答/论述）1 价格激励（价格对企业的激励是显然的 高的价格能增强企业的积极性 不合理的低价会挫伤企业的积极性 供应链利润的合理分配有利于供应链企业间合作的稳定和运行的顺畅 但是价格激励本身也隐含着一定的风险 这就是逆向选择问题

因此使用价格激励机制时要谨慎从事 不可以为低价策略）订单激励（供应商获得更多的订单是一种极大的激励 在供应链内的企业也需要更多的订单激励）3 商誉激励（商誉是以个企业的无形资产 对于企业及其重要 它来自供应链内其他企业的评价和在公众中的声誉 反应企业的社会地位）

4信息激励（在信息时代里 信息对企业意味着生存 企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会 更多的资源 从而获得激励 信息对供应链 的激励实质属于一种间接的激励模式 但它的激励作用不可低估）淘汰激励（负激励的一种

优胜劣汰）新产品/新技术的共同开发（开发和共同投资也是一种激励机制 它可以让供应商全面掌握新产品的开发信息 有利于新技术在供应商企业中的推广和开拓供应商的市场

每个人都会关心产品的开发工作

采购和供应管理 篇10

医院概况

我院是一所三级甲等的儿童专科医院, 集医疗救治、科研教学、预防保健和康复等方面于一体。医院由湖滨院区和滨江新院区组成, 目前新院区处于建设搬迁过程中, 但也有部分临床科室已经开展业务。两院之间基于独立核算的模式设计, 最后报表合并。然而采购总体归口于中心库房, 再入库于湖滨库和滨江库, 两院间也考虑调拨。目前湖滨院区不但具有较大的物资需求量, 也有较广的供应范围, 而且品种也比较复杂, 我们将药品、低值医用耗材、高值医用耗材、医院办公设备和耗材、非医疗物资等一系列采购都纳入到医院的中心库房, 从而对其进行集中管理, 从而将物资采供关系进一步理顺, 将物资的统筹采购范围进行扩大与规范, 以实现物资集中采购的全面推行, 我院的物资集中采购率已经超过了90%。在这个过程中, 该医院不断对物资管理信息化进行完善, 引入高值耗材管理系统和固定资产管理系统。

医院物资采购供应信息化管理的具体做法和实践分析

1 组织管理机制的强化分析

要对组织管理机制进行强化, 则应该建立一个有效的物资信息化管理平台。医院各科室按照工作的实际需要在网上由经办人提交物资需求的申请, 按照权限逐步审批 (比如经过科主任确认) 之后, 才会形成采购计划, 全部医院物资的进出都会实现网上运行, 而且信息收发都能自动生成。中心库房的管理人员或者医院管理人员能通过系统实时查询到医院物资的采购、入库、出库以及结存情况。而动态掌控物资, 则可以将人工操作的繁杂与误差减少, 从而避免物资的盲目采购, 以减少物资积压与浪费, 还可以将物资保障与物资使用效益提高起来。比如医院眼科由于新进医生需要增加诊疗台和计算机, 先由眼科护士长提出申请 (一般默认管理人) , 由科主任确认后形成一个采购需求。此时通过固定资产系统查询, 我们发现口腔科有两台闲置计算机, 这一信息反馈到中心库房的管理平台, 管理人员可以根据这一信息决定是否转移资产, 再汇报给分管院长, 完成调剂。最后形成的采购单只有诊疗台的购买。这样做的效果是非常明显的, 有效盘活存量与闲置资产, 从而通过信息化平台实现医院物资科学管理。

2 物资采供流程的规范分析

我们借助信息化的管理平台来实现规范物资采供流程。首先我们要求医院全部物资购买计划都需要先由使用部门提出相关需求计划, 而且我们严格区分计划外和计划内, 然后在网上由科主任审批, 最后进行集中采购、物资验收入库和发放出库。这一系列流程必须清晰, 每个环节都应该公开透明, 物资的供需制约应该具有一定严密性。医院科室能够通过物资主管而对其自身库存和消耗进行管理, 高值耗材我们还引入了RFID, 防止缺漏等现象, 可以实现物资管理透明度的增强与物资领用计划性的提高。如今医院的物资流首先会由科室提出需求, 然后根据权限审批而形成相关采购计划, 再由物资供应科根据需求采购和入库。而入库之后, 会根据科室网上申请将物资发放出库, 在患者使用之后再计价收费。而医院资金流即物资入库之后, 通过物资管理系统进行财务记账, 根据财务付款流程支付给供应商。医院的信息流则是指资金流与物资流汇集而成的数据信息, 在经过处理之后, 可以相应形成成本核算报表与财务收入报表, 由中心库房管理人员直接通过网络发送给医院分管领导等, 从而实现整个医院消耗与资金余额的掌控, 为其宏观决策提供依据。

3 强化管理高值耗材的使用

由于我院的规模比较大, 专科设置比较细, 特别是高值耗材的应用在骨科、心内科等科室非常普遍。而高值耗材管理也具有一定难度, 普遍存在计划外的使用和使用后的追溯困难等。因此, 医院要对高值耗材管理模块进行研发, 则应该对其实行零库存管理与条形码改革。在这个过程中, 会先通过招标对供应商与产品进行确定, 由中心库房来负责物资的备货, 打印条形码。在临床科室使用时, 需先扫描条形码, 并在HIS系统中完成计价收费。这样对高值耗材, 我们形成了从采购到申领到使用的全过程跟踪。而且, 我们建立了详细的规则, 对于计划外的使用严格限制, 由分管院长确认才可以进入流程。

物资信息化管理的作用分析

物资信息化管理主要体现在网上公开的信息平台的应用, 这样就健全了物资采供管理机制并取得了理想的效果。

首先从医院物资耗材采购本身的特点来说, 采用了这一平台以后使得医院各方在采购的时候以市场价格为参考, 依据公开、公平、公正的原则, 规范了采购工作。根据使用部门的需求申请, 中心库房组织采购, 财务部门审核支付, 全程伴随监察部门的监督。统一了医院物资采购的唯一入口, 加上强有力的监督机制和完善的信息化管理, 配合医用高值耗材管理软件的应用, 有效的降低了使用科室盲目随意的申领物质材料, 有效的降低了材料等的使用成本, 同样也减轻了病患的经济负担, 有较好的社会效益。

其次, 根据等级医院评审要求, 医院物资材料等采购管理工作面临着更多的改进需求。以往的手工审批流程与纸质文档记录等已经无法满足新需要, 必须通过信息化技术手段来将工作效率与工作质量提高起来。通过信息化建设, 完善整个采购过程的同时, 也给每一步的实施留下来电子文档, 各种材料齐备, 报表清晰可见, 招标全程规范可控。

最后, 在信息化过程中不断对物资采购流程与网络信息平台进行优化, 有利于对工作流程进行优化与整合, 实现业务数据的集成与共享, 给现在医院信息管理要求的平台化带来新的板块补充, 给医疗数据仅有病人诊治信息的现状带来了改变。还可以形成一项物资服务区域协同综合体系。

结束语

现今的医院在进行物资、设备、材料等采购时, 一般都有严格的审批原则与采供制度, 而建立信息网络平台, 有利于对各个环节进行监督。建立信息平台有利于掌握物资材料的质量检验和价格的评估主动权, 从而对科学化与信息化的管理手段进行完善, 也可以对工作流程进行优化, 以提高医院工作质量与效率。