固定资产的全程管理五篇

固定资产的全程管理 篇1

在固定资产购建之前, 必须做好投资规划。企业应深入分析论证现有工艺的生产能力, 企业未来发展方向, 新建项目所要达到的经营目标, 以决定投资的可行性, 从而有效避免资产闲置, 提高固定资产的使用效率。投资项目在技术上和经济上皆可行, 接下来的工作就是优化设计方案, 推行典型设计, 运用典型造价, 规范招标行为, 从而降低投资成本和工程成本, 有效降低企业折旧和财务费用, 提高固定资产的使用效益。购建阶段的资产管理是一场大戏的开场锣, 为今后的经营效益奠定基础, 要唱好这出大戏需要从三个方面下工夫。

1.保障资金链条的稳定性

在固定资产购建阶段筹资与投资活动几乎是同步运行, 既要维持生产的稳定, 又要保障资产购建的顺利进行。固定资产投资回收期长、变现能力差、所需资金金额较大且数量相对稳定, 如果资金链断裂不仅会影响施工进展, 还会对企业形象造成影响。为了保障生产的正常进行和扩大再生产的需要, 企业必须有一定数量的资金。资金筹集可以采取不同渠道、多种方式, 其可使用的时间长短、附加条款的限制和资金成本的大小也有所不同。这就要求企业在筹资时不仅需要从数量上满足生产经营的需要, 而且要考虑到各种筹资方式给企业带来的资金成本的高低、财务风险的大小, 选择最佳筹资方式, 以保障资金链条的稳定性。

2.控制采购环节的规范性

控制采购环节可以有效降低资产的采购成本, 一定要对申请、审批、采购进行规范, 避免一些暗箱操作等问题的发生。对大宗的、金额较大的资产采购, 采取招标方式, 通过多个供应商 (投标人) 之间的竞价博弈, 有效地消除买卖双方的信息不对称, 以利于企业以较低价格、较优的质量购进。当然, 招标的成本及其法律风险与普通购买方式相比更高, 应当充分考虑其成本效益问题。对一些金额较小的资产, 通过询价或者“货比三家”确定供应商。此环节重点关注合同管理, 在合同订立时参照项目投资决策要求, 在资产的技术参数、规格、质量等方面做详细约定, 以备将来产生质量、技术纠纷时维护自己的利益。此外, 还要建立供应商信誉档案, 依据前方施工进程中反馈来的信息, 如设备是否有质量问题、型号是否相符、出现问题后供应商解决问题的诚意、效率, 随时调整供应商的信誉度。通过供应商信誉度的调阅, 决定与其的业务往来。

3.强化安装环节的现场管理

对需要建筑安装的资产, 现场管理是尤其重要的。管理人员要熟悉工艺施工图, 并在现场进行督导。对改建项目还要查阅原工艺图纸, 避免地下管道的破坏或预留施工空间。对一些设备, 要了解设备性能、工作原理, 对照技术说明进行现场调试, 查找隐患。通过现场收集设备信息, 建立并完善设备台帐和设备技术档案, 为今后的资产管理奠定基础。吸取部分存量资产没有档案的教训, 注意建立设备档案, 从初期的工艺图纸到设备的技术档案、装置的工艺流程、运行方案, 都在建设过程中不断完善, 并一式三份进行归档, 为今后的运行、维护提供技术参考。

二、生产阶段资产管理的主要内容

固定资产使用过程的管理是固定资产管理的重点, 也是管理的难点。加强固定资产使用过程的管理, 不仅可以有效优化资源配置, 延长固定资产使用寿命, 降低固定资产运行维护成本, 从而提高企业经济效益;而且有效防止国有资产流失, 确保国有资产保值增值。

1.推行TPM设备管理降低运行成本

设备是企业生产经营的物质基础, 承载着企业各项技术指标达标, 经济指标实现的重任。一旦设备出现故障, 对上下游装置的稳定运行、生产产量、能耗物耗指标及生产成本影响极大。TPM实施以来取得较好效果, 同时构建了良好的人员管理体系, 对设备管理积累了丰富的经验。TPM的推行, 操作人员掌握了设备的使用及简单维护, 学会现场简单设备问题的处理, 避免问题的扩大化。设备员在亲自和指导操作工搞好设备的点检和维护保养中也成了设备管理的中坚力量。在资产使用中, 经过不断熟悉设备性能, 建立线性能耗及产出趋势图, 掌握资产负荷承受能力, 合理使用设备, 创造最大经济效益。固定资产使用过程的管理就以TPM为平台, 利用专业人员积累的知识, 完善设备档案。通过他们对设备运行环境、使用管理、维护保养的了解, 实现设备“用、管、修”一体化, 既可合理安排维修费用, 又可以实现设备的安稳长运行, 提高企业的竞争能力。

2.加强资产信息管理优化资源配置

ERP上线后, 信息的共享性大大提高, 资产账与实物管理结合更加紧密。资产的信息管理就从卡片延伸, 详细记录各种资产调拨、运行状态、维修措施、维修后效果、所属产品装置等内容。通过对资产信息的调用, 对闲置设备进行合理调剂, 做好平库利库和修旧利废工作, 尽量盘活资产。对资产按产品装置进行细分, 更准确地反映产品折旧、维修费用与收入的对应关系, 实现了资产效益核算的准确化。从发展角度看, 还可以准确评估资产的使用价值, 合理维修及更新, 实现资产的经济使用。将设备台帐与资产帐、维修记录链接, 对以维修费更换主部件的资产, 依会计新准则进行资产确认, 同时及时处置更换下来的设备物资, 减少资金占用。

三、注重资产清查实现资产保全

固定资产种类五花八门, 数量繁多, 不全面清点很难掌握实际情况。针对不同的管理侧重点组织定期与不定期资产清查, 可以及时发现问题并予以解决。帐外资产、出租出借、相互占用等问题是普遍存在的, 通过固定资产清查, 对帐外资产进行全面清点并及时入账, 以免造成资产流失。资产清查是对资产的全面梳理, 对那些模糊资产, 查阅档案或是询问知情人, 对资产进行准确认知并对资产信息予以完善。资产清查还可以暴露出管理上存在的纰漏, 促进我们重新修订管理制度, 完善资产管理。

四、报废阶段资产管理的主要内容

报废资产是固定资产管理的终端环节, 也是人们最容易忽视的环节, 虽然单件报废固定资产的价值较低, 但由于数量较大, 如果管理不到位, 容易造成违规操作和国有资产流失。需要从三个方面强化报废资产的工作:建立闭环管理机制, 实现财务、物资、生产、施工等各部门的互相衔接, 确保拆除资产的应收尽收;做好技术鉴定工作, 确保报废资产已失去使用价值;规范处理流程, 完善监督程序, 确保报废资产及时处理, 防范风险, 及时回笼资金, 减少无效占用。

固定资产的全程管理 篇2

1 临床输血信息管理的数据流程分析

在临床输血管理的过程中,首先需要医生为患者开写输血申请的医嘱,输血科的工作人员在接收到电子输血的申请之后,根据护士送来的患者血样标本进行交叉配血,在样本配血完成之后,进行血液计费并出库,医生在为患者输血的过程中,实时观察患者的反应,如果患者出现不良反应,需要在系统中填写患者的输血不良反应,在对不良反应情况汇总之后,需要分析整个过程和不良反应处理的情况,输血过程的所有记录都会记录在输血信息管理系统中显示。在设计的系统中,需要降低差错率,提高输血的工作效率,要求每一个环节的执行都是以前一个环节的准确无误为前提条件的,每一个过程都是紧密地联系在一起的,保证整个数据处理的流程准确,进而能够有效地保证用户的用血安全管理,具体的数据流程如图1所示:

在该数据流程中,主要以患者的输血信息与血库的信息为主线,通过输血申请单,确定输血申请的审核与管理,并对患者的信息与血库信息的比对,并核对护士的取血单,发放血液[3]。该数据流程包括医生的输血申请单、配血管理、血液复合、费用管理、血液发放等一系列事务管理。

2 系统的功能分析

系统的主要功能是控制输血过程的质量,保证患者的用血安全,根据系统数据的流程,在血液管理系统中主要体现以下几个功能:

1)利用电子信息系统,对患者的输血过程进行全程跟踪管理。输血信息管理系统与住院医生站紧密结合,并根据医生的处方与输血系统做程序接口进行连接,并将患者的输血不良反应进行详细的处理,保证记录的有效性与准确性。

2)完善HIS系统与输血管理系统的收费接口,保证血液配血与收费的实时性与准确性,便于对血液的使用进行统一调配,做到实时计费,并将计费信息在HIS系统中进行同步显示,保证整个过程的安全。

3)对输血的各种实际情况进行详细的登记,并及时准确地反映给输血科人员和相关的管理人员,为医疗管理部门提供决策与管理服务。它要求每一个环节和过程都需要管理人员监督,及时解决每一个过程中出现的问题,保证每一个环节都必须准确无误[4]。

4)增加查询功能与报表,能够方便工作人员进行及时查阅。对于血库的存液,需要能够及时的按照系统的编号、日期、用血的顺序等进行统计和存放,帮助管理人员有效的安排用血顺序,并在系统的开发中增加各种数据报表统计功能,方便对各个病区的用血情况进行统计,并综合的分析输血的相关情况,系统还需要增加血液的查询功能,便于管理人员对库存血量的查询,有效的控制库存,便于对血液进行控制与管理。

3 系统的模块设计

根据系统设计的安全性和规范性进行分析,因为不同的部门存在职责与分工不同,需要对系统的权限进行分析和管理,以避免系统出现误操作和伪造篡改数据的情况发生。同时还要保证医院的用血时间、血量、血液的回收等情况的数据修改,对系统的数据实时分权限的管理,保证系统资料的规范性、安全性和统一性[5]。因此,系统的开发包括配血、发血、配血作废、在库血查询、电子申请、输血站的工作等相关模块,具体的分析如下图2所示。

本系统的开发采用B/S与C/S的混合架构,运用C#和.net语言进行开发,并运用Struts的结构模式对系统进行设计与开发。在系统的开发中,本着理论结合实际的原则,充分考虑医院临床输血信息管理工作的实际,同时考虑系统模块开发中的系统优化等问题,具体模块设计如下:

1)系统管理。主要是对于系统后台参数的设置,可以设定医院信息,进行权限管理、用户管理,修改系统密码等。

2)订血管理。可以制定订血计划,并且查看订血回执。

3)库存管理。该功能主要对血源信息的管理、库存血液的维护、有效期的处理、库存血液量的预警、发血、误发血的回收等相关功能的采集与管理,这样能够有效的保证血液的完整性与准确性。

4)输血申请。主要完成申请单录入、审核、血标本接收、血型复核等。在主治医师开病人的输血申请单时,系统会自动的提取患者的信息,医师需要根据实际情况填写用血量、时间、成分、目的、是否需要抽取血液样本等相关的信息之后,就可以提交保存,完成输血的申请。输血工作站在接收到输血申请之后,就需要对患者的信息、血样进行检验,根据医生的申请单完成血液的准备工作。

5)配发血管理。主要功能是输血的相关业务进行管理,对输血申请的配血信息进行管理,同时对已经配发的血液信息进行管理,设有配血计划、交叉配血、发血管理三个子菜单。

6)自体血管理。可以进行自体血申请录入、自体血库存查询和自体血发血三项功能。

7)质控管理。主要功能是查看质控条码,查询血型、配血记录,进行血型鉴定,同时,查看相应的记录表等。

8)用血统计。该功能主要是系统的用血申请信息、血液信息、日常用量等业务信息的统计与分析,同时也能够对科室的工作人员的工作业务信息(例如用血与取血的情况)进行深度的统计与分析。

9)财务报表。主要是从财务角度对于输血、血液出入库与报废、工作量进行统计报表,可以查看血液报废、血液出入库、血液收支结存,从成本上核算科室用血成本,详细查看输血科收费明细与汇总等情况。

10)辅助管理。主要对耗材、器材维护、手术排班、手术状态等角度,查询相应的配合功能。

11)行政管理。主要是日常行政信息的管理,如消息通知、日常工作动态监控、查询系统日志、查询工作日志记录、交接班管理等。

12)血液溯源。主要功能是对于患者输血前后信息进行记录,可以查询输血反应、患者用血信息、血液信息,记录患者输血前评估和输血后评价等信息。

13)检验报告管理。主要功能是输血者的申请单与标本接收与签收的管理。在医生发出用血的电子申请之后,相关的医护人员就需要完成相应的样本,这样输血科就可以通过样本的条码进行扫描,核对相关的信息,然后接受样本,以便于检验,系统就会自动的记录样本的接收时间与接受者,根据申请的用血情况来签收和审核申请。

14)细胞分离。可以进行细胞分离预约、申请,记录细胞分离观察信息,对于细胞分离的结果进行回报等。

4 小结

构建临床输血信息管理系统是提升血液资源使用效率,避免资源浪费的有效举措。实践中,通过临床输血信息管理系统,可以实现临床输血信息的全程化管理,有效规避血液资源的滥用和乱用,确保血液资源的科学管理与调度。同时,临床输血信息管理系统的设置,可以提升医院各业务单元的管理水平,促进其从常规化管理向信息化管理的必由之路。

参考文献

[1]伍伟健,田兆篙.临床输血应遵循的基本程序[J].中国输血杂志,2008,21(3):226-231.

[2]王全立,王晓伟.血液管理信息化的历史、现状与未来[J].中国输血杂志,2011,24(6):453-456.

[3]刘建萍,张丽娜,王金霞.输血科血液信息网络管理系统的应用[J].中国实用医药,2011,6(2):270-271.

[4]李鑫.输血管理系统在输血科的应用[J].承德医学院学报,2010,27(4):412-413.

关于应收账款全程管理策略的探讨 篇3

关键词：应收账款 必要性 事前管理 回收

1 实施应收帐款全程管理策略的必要性

可以在相关各部门之间建立起相互协作、相互制约的机制，分清责任，提高应收账款信息传递的速度和准确性，同时也有利于提高各部门的工作质量和效率，实现应收账款的系统化、程序化管理。可在各环节中考虑持有成本与所得收益之间的关系，同时兼顾应收账款的流动性和效益性，将应收账款的管理与控制在企业价值最大化目标下全面展开，从而提高企业的财务管理水平。可以减少坏账损失和收账费用，加速应收账款的回收，实现应收账款向现金的及时和足额转换，促使企业营运资金结构更加合理，增强企业在市场经济中的竞争能力。

2 应收账款的事前管理策略

应收账款的事前管理，是应收账款全程管理工作的起点，是保证应收账款全程管理策略有效实施的前提。

2.1 观念更新 应收账款的全程管理是属于综合管理的范畴，不仅与财务管理联系紧密，而且与销售管理、经营管理密切相关。因此，经营部门、销售部门的工作人员应该改变过去认为应收账款的管理只是财务部门的事情，账务不清也是财务部门的责任的观念。观念更新需要向相关部门的人员做好宣传教育工作，加强协作意识和整体观念，同时制定相关制度，促使职工协调一致地工作，积极采取措施才能有效地推动应收账款的全程管理工作。

2.2 信息传递全程化与信息整理集中化 影响应收账款管理的因素很多，其中应收账款的信息资料的完整性、准确性、及时性是至关重要的因素。因此实行应收款信息传递全程化十分必要。

集团公司要在财务部、清欠办、经营部门之间建立起相应的信息传递约束机制，实行双向传递方式，实施应收账款信息相互定期核对的制度，尤其是经营部门和财务部门之间，发现有不符的情况应立即提出，及早采取措施，相互制约、监督。

同时督促经营部门相关经营人员建立起与本部门、职工有关的订货单位欠款明细台账，以便与财务部门定期核对，以保证应收账款信息传递及时、完整正确。

2.3 职责明晰化，问题处理程序化 应收账款管理除了涉及财务的账务处理，还涉及到与订货单位发生的诸多方面的事务，如质量问题、价格问题、还款计划、催款记录、甚至涉及到法律诉讼等，因此，根据应收账款管理具有涉及面广，问题处理复杂的特点，应明晰职责并建立处理程序。

①将出现的问题按主要责任部门进行分类，按类别拟订不同的处理程序，使问题的处理有章可循。比如可将问题分为主要应由经营部门负责处理或应由财务部门负责处理等。②针对问题处理程序建立起相应的考核制度，并提出奖惩办法，以督促程序的有效执行。③以效能监察部门为仲裁机构，负责协调各部门在处理问题过程中发生的纠纷，并按程序对各部门问题处理、绩效的考核评价。如发生重大问题需报集团公司领导审定。

3 应收账款的发生控制策略

应收账款的发生控制策略应从以下两方面入手。

3.1 加强应收账款的日常监督与分析

3.1.1 账龄分析：应收账款时间越长，回收的风险越大，采取补救措施也会更难，因此账龄分析法应该作为进行征收账款日常监督和分析的基本方法。根据账龄分析结果，我们就可以决定采取的控制措施，如：第一，考虑改进应收账款发生的控制工作；第二，确定近期应收账款的催收重点，制定催收方案；第三，可根据账龄分析情况，将其中部分应收账款列作坏账，予以核销。

3.1.2 其他辅助分析：除了采用账龄分析法作为应收账款的日常监督和分析的基本方法外，还可采用总额对比法，应收账款比率分析法等其他辅助的方法，加强对应收账款的监督和分析。

3.2 建立完善的客户信用情况反馈体系 对于客户信用质量情况的掌握是决定应收账款发生额大小的决定因素。可与账龄分析相结合，在相关部门建立起统一的“客户信誉情况一览表”。企业内部对客户进行信用评级，分为信用优良A级、信用一级B级、信用较差C级，已无信用D级。经营部门可以随时关注跟踪客户各方面情况的变化，例如：法人变更、机构拆并、申请破产等等影响企业资金实力，对应收账款的收回产生影响的情况。当某一客户的情况发生变更时，便在“客户信誉情况一览表”中进行添加，修订说明，这样就能动态与静态相结合地关注客户情况，以便于各部门决定催收重点，也可作为各部门与客户发生应收账款相关事务时，做为采取何种付款方式的参考。

4 应收账款的回收策略

应收账款回收策略是应收账款全程管理策略的终点。加速回收应收账款关键在于科学地拟定回收策略。以下几点应作为应收账款回收策略的必要组成部分。

4.1 合理确定催账目标和催账方式 根据对客户信用情况的评估和对应收账款日常监督和分析的资料，分析出债务人拖欠的原因以及拖欠的背景，确定出催账目标，同时还要考虑收账成本和与客户的关系，拟定不同的追账方式。

①对于信用状况不同的客户采用不同程度的催收方式。如对于信用状况良好的客户采用信函、电话等方式，而对于信用一般的客户应通过函电、专程上门实施催收。②对于发生质量问题的客户应立即上门协商解决，以免造成应收账款的回收困难。③造成债权债务纠纷，应立即通知法律顾问室，经过调解、司法等手段收回欠款或取得损失补偿。④对于一些规模小、信用度可疑的客户，应实行不欠款提货的原则。

4.2 催讨手段的多样化，催讨手段应该灵活多样，包括：

4.2.1 法律手段。在催讨过程中，要掌握各种与收款有关的法律条款，以便运用法律手段维护企业的应得利益。如一旦发生债权债务的纠纷，要选用协商解决、调解解决、仲裁解决、司法解决等各种法律手段，收回欠款。

4.2.2 合理的奖励措施。为促使客户尽早付款，在合法的情况下可实施必要的奖励政策，提高收款人员的积极性。在对外销售时应严格把住产品出库关，如果客户有款不付就不能供货。

4.2.3 考虑应收账款的收账成本。若自行催讨成本高，收款难度极大时，可考虑委托收款方式，委托个人或专业机构收款。

4.2.4 应收账款的催账程序中应选择优秀的收款人员，也可以求助于银行和政府支持。

浅谈建设项目造价全程管理 篇4

文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0104-02

摘要:

工程造价是建设项目最重要的组成部分,最直接反应建设项目的资源运用情况。本文分析了建设项目全过程造价管理的概念,重点研究建设项目各阶段造价管理。

关键词:建筑项目;全过程;造价管理

所谓的工程项目管理，就是依据客观经济的规律对建设项目施工全过程的造价进行科学高效的计划与组织，控制与协调的一系统造价管理活动。众所周知，工程项目的建设涉及到多个领域与不同专业，而且在工程项目中各项任务与管理职责、各项风险等都会被分解到各个参与到策划和实施工作的机构中去，我们要通过造价管理进行总体的协调与控制，以保证项目能如期、按质地建成，并尽可能的节省。投资是一项非常艰巨的工作。 

一般而言,项目的开工与建设是按照一定的程序与步骤进行的,而每个步骤又存在着密切的联系,也存在其自身的特点,项目建设的主体也可能会不同,但一直参与其整个项目的单位就是建设单位,起到投资决策监督的作用。因此,项目投资单位必须参与全过程造价管理,只有这样才能发挥更大的作用。而建立项目全过程造价管理体系,必须从制度和机构上着手来完善全过程造价管理的组织结构,再由此,针对项目建设的不同阶段,构建造价管理组织,有目的有秩序的对各个阶段进行造价管理,并协调各个阶段造价管理,使之成为一个有机整体,发挥巨大的作用。

1建设项目全过程造价管理的概念　　

建设项目全过程造价管理是指建设单位、或工程造价咨询机构接受项目法人、建设单位或其他投资者的委托,对建设项目从项目可行性研究、项目设计、项目招投标、项目施工实施、项目竣工结算、项目后评价的各个阶段、各个环节的工程造价进行全过程的监督和控制。造价是指建设一项工程所花费的全部费用,包括前期工作费用、勘测设计工作费用、建筑安装工作费用、设备工器具购置费用、建设单位管理费用以及其他工程建设费用等。　　

造价的合理确定和有效控制,是一种复杂的辨证关系.造价的合理确定是有效控制的前提;而有效控制反过来又能保证合理的造价顺利实施,二者是辨证统一的.这就要求一个项目的全过程造价是由一个单位统一负责,这样才能在全局上做好建设项目的造价管理.这才可以避免由于多方管理造成的管理混乱、责任不清、计量单位和评价标准不一样等弊端.同时,这也有利于划分责任、经验积累,从而有利于整个项目工程造价工作的顺利而有效的开展.因此,投资者和业主是全过程造价管理的核心所在.只有他们的全力配合,整个造价管理才会成功进行。　　

2建设项目各阶段造价管理　

建设项目在建设的过程中,存在着不同的生命周期,即建设项目的几个阶段.即按照建设项目的实施过程和管理特点,可以将全过程造价管理分为五个阶段:项目评估、项目设计、招投标、项目实施和竣工验收.本文将从这五个方面对造价管理的体系进行展开。　　

2.1评估阶段的造价管理。工程造价管理人员在项目评估阶段对可行性研究报告的编制一定要客观,不能带有个人的感情色彩,客观地选择市场前景好、技术可行、经济效益高的方案,并认真编写项目投资估算,相应部门也应严格监督,控制项目的成本。　 

2.2设计阶段的造价管理。　工程设计阶段是项目的关键阶段,每一项工程的施工都必须有一个完整的设计方案,设计的结束也就意味着项目的工程量和工程的造价成本基本确定.所以,建设工程的设计水平,直接决定了这个项目的造价水平。如果设计单位由于某些原因,出现了一些不合理的设计,将会严重的影响工程项目的造价。　　并且目前设计概预算人员通常都是按照图纸编制概预算,并没有主动去研究去深入,并没有从建设投资单位的角度去考虑问题,他们往往只是考虑设计的水平,而不是考虑成本的因素.所以,对建设项目的设计进行招投标制度,有助于提高项目的设计水平和标准,淘汰一些不适用、不切实际的设计,保证施工工艺和质量标准,同时降低工程造价完成造价控制的目标。

2.3招投标阶段的造价管理。　我国建设项目的招投标工作开始于1984年的鲁布格工程,在该项目中造价管理实现了巨大的成功.从此,我国开始正式的将招投标阶段作为一项基本制度而确立起来.但是,就目前我国的招投标工作来看,还存在很多的问题.招投标阶段往往只停留在表面形式上,很多具体深入的工作做得还不够完善。　　例如,招投标项目在与施工单位谈判时,很多项目并没有做到细致入微,存在没有谈妥总价、未确定工料机单价、各种费用的计算基数等.这些都会使后来的结算面临着巨大的问题.有的施工单位甚至在没有正式签订招投标合同的前提下,匆忙开工,导致最终利益受到损失。更有的,投資方与施工方在合同不完善的情况下,发生利益冲突,最终导致分道扬镳的下场。因此,在项目的招投标的阶段,一定要遵循原则,按规矩办事。

2.4实施阶段的造价管理。工程建设项目实施阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等准备齐全开始施工到项目竣工前的一个过程,是完成建设项目的主要阶段。一般施工阶段建设项目造价控制的目标已非常清晰,但是施工阶段的造价也会出现较大变动,对全过程工程造价管理产生较大的影响,所以应该严格控制建设项目造价不能有任何的松懈。　　另外,在建设项目的施工中,由于一些特殊原因导致工程的变更,建设施工单位应在需要修改和变动的部分,采取文字形式予以登记,以备工程造价的控制与管理,同时在变更的过程中一定要做到现场签证,以免遗漏,造成造价的错误。

2.5竣工验收阶段的造价管理。　在竣工验收阶段,建设项目投资单位应编制竣工决算,对整个工程项目的实际费用进行整理与统计。竣工决算能反映建设项目的经济效益,是投资单位核定各类新增产值,办理交付使用的依据.同时竣工决算能反映施工单位和建设单位工程造价管理控制的能力,他的编制过程使双方对项目的了解达到一种升华,为以后的工程造价管理提供现实的借鉴意义。　　

我国许多建设单位对竣工决算的编制总是一拖再拖,严重的影响了工程项目的使用和对工程造价的确认。虽然竣工验收阶段是全过程造价管理的最后一个阶段,但是这一阶段的造价管理也是非常重要,各单位应该提高自身认识程度,从制度和主观上改变对这一阶段的认识。　

伴随着改革开放的不断深化,我国经济建设迅速发展,固定资产投资规模增长速度更加迅猛,投资主体呈多元化发展趋势,而因此带来的投资"三超"现象也普遍存在,此外,中国建筑业要走出国门,参与国际竞争,基于以上原因,建立一套与国际惯例接轨的先进、科学的建设项目全过程造价管理方法是我国工程造价改革发展的必然趋势。

参考文献

［1］陆建召. 试论建设项目全过程造价管理与投资控制［J］. 科技风, 2008,(11).　　

［2］胡佳. 工程造价全过程管理措施的浅析［J］. 中小企业管理与科技(上旬刊), 2011,(02).

［3］卢志强、朱苏谨．论建筑项目工程的造价管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2007,3(2)：71—88.

固定资产的全程管理 篇5

关键词：精细化管理；石化企业；降本增效；措施

中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）22-14-2

0 引言

经济效益是企业生存发展的主要目标，降本增效是减少企业成本输出，增加企业经济效益的根本举措，特别是在当今的市场竞争中，降本增效是提高企业综合实力以及竞争力的必经之选。为了更好地实行降本增效措施，必须提高企业的管理水平，优化生产流程、实行成本控制，将精细化管理应用到企业生产经营管理的各个阶段，从而达到降本增效的目的，增加企业的经济效益。

1 企业降本增效的必要性和重要意义

随着经济全球化的不断发展，我国的经济市场受国际市场的影响逐渐增大，自2007年全球经济危机以后，目前的国际经济市场逐渐趋于稳定，但是发展风险依然不可忽视。尤其是国际原油市场，一直是矛盾的多发区，我国石化企业的生产运行也受到巨大的冲击，发展环境较为严峻。为此，我国的石化企业应该不断提高自己的生产经营管理水平，实施精细化管理，切实提高企业的经济收益。石化企业实行降本增效是其发展的必然选择，具体表现为以下两方面：

一方面，是节约原材料、降低原油损耗的必然要求。石化企业一定要优化生产过程，对石油勘探、集输等生产环节做到精细化的管理，降低资源的浪费；另一方面，是提高石化企业经济效益的必然选择。企业实行降本增效，对生产、运营各个环节的资源进行优化配置，既减少了成本支出，也提高了企业经营管理效率，增加企业的经济收益，实现企业的集约化生产，促进企业长久地发展。

2 企业全程精细化管理的有效措施

企业实施降本增效的真正落实点就在于企业的精细化管理。企业高效地实行精细化管理，提升企业的管理水平，促进企业集约化发展目标的实现，也是企业发展转型的必然选择。在企业实施降本增效的过程中以精细化管理为主要的实施载体，全面优化生产现场、运行水平等生产经营的各个环节。并且在企业发展过程中关注生产经营的基础环节、基础元素，不断完善生产管理条例、优化业务流程，加强细节性问题的研究，提高企业管理的制度化、规范化水平，真正地实现企业降本增效的发展目标。

2.1 强化宣传引导，力争全员参与

企业的精细化管理离不开企业员工的全面参与，因此在实行精细化管理的过程中，一定要提高企业员工对降本增效的认识水平，并且明确个人在其中的地位和作用。首先是企业的管理层要正确认识降本增效对企业发展的重要性，才能正确引导下属部门对其的重视度。其次，细分降本增效的管理目标，并按照各部门、岗位的具体情况，合理分化降本增效管理任务，还要对员工的完成情况进行考核，提高员工参与度的同时，也能加强企业降本增效的执行力。同时也可以在企业员工中组织各种降本增效的活动，减少企业生产经营中不必要的浪费，在企业中形成良好的降本增效发展氛围。最后，还要提高企业生产技术的创新力。企业在引进先进的生产技术的同时，也要加强企业的自主创新能力，应该鼓励员工结合自己的工作岗位大胆的创新，通过技术创新，实现企业降本增效的发展目标。在企业实施降本增效的过程中一定要明确企业成本的降低是在保证企业产品质量和效益的前提下进行的，要正确处理三者之间的关系。

2.2 健全管理体系，强化责任落实

一是要逐级进行责任落实，将降本增效责任细化到具体的部门、岗位和个人。将目标管理落实到各个部门、基础单位、个人员工的身上，将全员都参与到降本增效的发展目标中。要根据企业生产要素和生产任务进行合理的责任划分，对于采油企业而言，降本增效是一项系统工程，需要从地面、地下，成本控制的源头、控制过程，科技创新、管理创新、制度创新以及员工素质培训等多方面抓起，各部门要分工负责，按照所分管费用签订单项费用控制目标责任书，明确目标值，节奖超罚，采取有效管理手段控制成本。而对于化工生产企业而言，更应该落实目标责任，健全管理体系，准确测算各项费用指标，采取具体节约成本措施，进行生产经营全过程控制。

二是落实基层单位责任。生产活动归根结底是由具体作业单位和生产单位执行的，要落实生产辅助单位、基层作业班组的具体责任，辅助单位要完成生产辅助业务，实现产值和成本控制目标。基层班组要具体负责生产装置的良性运行，原材料的合理使用，严禁浪费，杜绝跑、冒、滴、漏、实现节点成本控制目标。在生产责任涉及不同单位和主体时，可按照责任与能力匹配原则，设立分项目标，便于关联单位承担责任。

三是落实岗位和人员责任。要根据不同岗位和人员的岗位职责分配，承担相应责任。主要经营者要对经营和技术决策等进行把关，对分管系统成本、效益目标负总责；中层管理人员要负责本部门、单位成本、产量、效益等目标；部门、单位副职要承担分管业务具体目标落实情况；技术人员要对具体项目责任目标和方案决策目标进行控制；作业人员要按照作业规范和标准承担具体作业任务，实现分解后产能和单项成本目标的落实。

四是细化设置指标。企业要想通过管理实现降本增效的目的，就必须结合企业的发展实际，科学、具体地落实生产管理目标和生产管理责任。

同时，要科学制定企业生产经验管理目标，根据企业的生产实际，综合、全面地分析企业管理指标，并合理确定企业生产经营的各项考核指标，细化考核指标，将其分配到具体的员工身上，落实企业生产经营责任体系，实现依靠成本投入增效到依靠管理增效的转变。同时对企业的成本指标的控制，应有专门的部门负责，因为成本控制涉及企业生产经营的全过程，需要有专门的部门总体管控。

2.3 健全预算管理，细化成本控制

在企业的生产运营过程中一定要建立全面的预算管理体系，对企业的生产运营成本进行科学的掌控，提高企业的经济收益。在全面预算管理体系的创建过程中，要全面包含生产成本的预算内容，并采用科学的成本预算方法，提高成本预算的全面性、科学性，并对其预算内容进行检查、监督，保证其准确性。同时还要建立专门的成本预算管理体系，利用科学、完善的成本管理制度，提高企业成本控制的规范化、科学化。同时还将成本控制体系与企业的绩效考核相结合，提高企业员工的参与度，真正落实企业成本控制体系。对生产性企业而言，一定要加强其设备维护、动力资源等费用的控制力度，减少不必要的浪费。还要加强企业资金的管理水平，规范资金审批程序，提高资金的利用率。

成本管理体系的建设是根据全面预算管理目标的制定细化而来。企业成本管理体系的建立应依据企业自身生产经营的情况，全面、科学地掌控成本管理内容。成本管理体系的建立可从以下几方面努力：一是企业建立专门的成本管理部门，加强企业对成本支出的管控力度；二是建立和健全成本管理制度，完成成本管理流程，使企业成本管理有制度可循，使企业成本管理更加的规范化、科学化；三是加强成本管控能力，细化企业成本管控目标，使全员都参与到成本管控管理中；四是为了使成本管理理念更好地深入人心，应对企业员工展开培训，提升员工成本管控意识，同时企业还可以将成本管理内容纳入绩效考核体系中，根据各部门的工作实际，制定有分别的绩效考核评价标准，并与员工的工资相挂钩，帮助员工树立成本管理意识；五是制定科学、合理的战略目标。战略目标与成本管理具有重要的影响，它是企业成本管理目标制定的基础。战略目标的制定要立足于本企业发展现状的基础上充分分析市场发展和行业发展趋势，使其具备前瞻性和科学性。

3 结语

加强企业的经营管理水平是提高企业竞争力的关键手段，实施降本增效发展目标是企业生产转型、集约经营的根本选择。因此，在企业的发展过程中，积极推行精细化管理，以降本增效为发展目标，对企业生产经营过程中的资源进行全面、全过程的控制，并将其作为企业发展的重要长期目标，提高企业经济效益，促进企业集约化发展任务的实现。同时我国企业还要加强自主创新能力，利用科技、工艺的创新达到企业降本增效的目的。尤其是对于石化企业而言，生产技术密集，应用先进的生产技术是提高企业的生产效率，增加企业收益的重要举措。

参 考 文 献

[1] 李丽华.增强精细管理有效降本增效[J].中国外资（上半月），2011（10）：81-82.

[2] 罗武.提升精细化管理水平实现降本增效[J].管理观察，2014（4）：67-68.