国美电器十篇

国美电器 篇1

日前, 国美电器宣布与三星电子签署一份“两年实现300亿元销售规模”的战略合作协议, 根据该协议, 双方将围绕“两年3 0 0亿元”的销售目标进行全方位的深度合作, 产品线涵盖彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、摄像机、数码相机、笔记本电脑、显示器、家庭影院、打印机等在内的全线家电产品, 合作范围涵盖加强企业精细化管理、营销理念分享、信息系统对接、市场信息共享、二三级市场拓展、物流资源共享、运营文化培训交流、优秀人员共享等多方面。

这是继今年7月国美电器与海尔集团签下“三年实现500亿元”战略协议后的又一重大举措。国美电器发言人安宓在采访中告诉记者, 国美电器通过与上游厂商的战略合作将开创零售企业与制造业在供需链全面合作的新时代。外界纷纷揣测, 上述举措则意味着国美电器在进入“后黄光裕时代”后, 正在通过推进“以需定产”的现代零售机制, 实现从卖场经营到商品经营的转身。

以需定产

据悉, 未来两年, 国美与三星将通过双方区域合作, 实现区域优势共享;通过信息系统对接, 实现信息共享;通过双方现代物流中心合作, 实现物流资源共享;通过精细化管理, 降低成本, 提高单店坪效产出, 实现利益共享;通过双方强大的培训团队互训, 开展运营文化培训与交流合作, 实现人员共享。

在业界看来, 国美电器在与海尔集团、三星电子相继签署百亿销售大单, 并且约定在产品研发、销售渠道、市场预测等各个方面进行深度合作, 这本身已经超出了传统意义上的供销关系, 不再局限于一年一度短期的供销双方的利益博弈。而是在需求预测、研发、生产、销售、售后及双方优质资源互补等方面进行全面的供需链合作。

就在陈晓与黄光裕就国美电器控制权问题争吵得如火如荼之际, 国美电器从卖场经营向商品经营的转型却在悄然进行中。国美集团副总裁李俊涛日前对媒体表示, 国美电器实施的从卖场经营向商品经营的战略转型过程中, 个性化定制商品将作为国美卖场经营质量提升的核心战略之一, 并预计到2014年, 国美电器的个性化商品将占到整体销售规模的25%。

相关人士透露, 在国美电器此次与三星电子为期两年的战略合作中, 三星承诺将针对国美的具体情况生产符合国美自身要求的个性化定制商品。而为了保证国美能够参与产品生产和设计环节, 在此次双方300亿元的战略协议中还特别规定差异化定制产品应达到两成以上。

同样的合作内容也出现在了国美电器与海尔集团的合作中。根据与海尔集团签署的战略合作协议规定, 双方共同研发个性化商品, 在双方对消费需求的共同管理下, 海尔集团每年将为国美集团提供600款的系列商品, 其中个性化商品数量不少于300款, 并且个性化专供产品将占到双方销售规模的50%。同时, 海尔强大的制造平台将为国美提供其延伸性ODM商品的制造支持。

转变盈利模式

国美电器此次从卖场经营向商品经营的战略转变在业内专家看来, 是有着其迫不得已的初衷。甲春秋传媒机构策略总监、著名家电行业专家刘步尘在接受记者采访时认为, 以往国美过分注重规模扩张, 却忽视了经营质量, 其单店盈利能力更是大大落后于竞争对手苏宁电器, “现在, 国美电器逐步减少了150多家门店, 势必要提升单店的盈利能力。”

在缩减门店数量、提升单店盈利能力的过程中, 国美电器最先改变的是与供应商的合作模式。在过去一年的时间里, 国美不仅缩短了供应商的账期, 从之前的一个半月, 缩短到半个月。此外国美还打破行业潜规则, 取消了进场费, 使供应商的运营成本大大减少。帕勒咨询机构资深董事罗清启对国美电器的这一做法给予了积极的评价, “进场费作为佣金, 无疑是企业的成本。如果能够取消进场费, 上游厂商在降低了成本之后能有更多的流动资金去创新, 这就是为什么海尔、三星都愿意与国美合作的原因。”

而为了改善以前相对混乱的门店收费情况, 国美还开始统一由总部与生产厂家的总部对接, 签订销售合同。对此, 罗清启认为, “这种做法使零供双方的合同费用变得更为透明, 对于以前存在的非签约费用, 国美将不再收取, 虽然自身承受了一定压力, 但这一做法简化了供应商的预算管理, 也在无形中加强了上下游间的同盟关系。”

资源对接

同时, 罗清启也指出, 真正密切的零供关系应该是由厂家、商家、消费者三点组成。销售商把消费者的真实需求以最快的速度传递给厂家, 然后厂家按照这个需求马上提供消费者想要的东西, 当这个循环完成时, 才可能有比较和谐的厂商关系。因此, 国美在对自己的供应链进行调整的同时不仅是要改善供应商和零售企业的关系, 而且还要把终端销售纳入其产业链中。

具体到此次与三星的合作, 国美相关负责人表示, 国美将充分利用行业最大的呼叫中心系统, 以及渠道优势, 在未来两年内进一步展开市场调查, 将消费需求第一时间反馈给三星, 并积极参与到上游订单生产和终端推广的全过程中, 生产、销售差异化的产品。

在国美与海尔、三星等家电生产厂家进行深度战略合作的同时, 如何实现厂家和渠道商的信息共享也就显得迫不及待。国美集团董事局主席兼总裁陈晓此前在接受媒体采访时也表示, 国美今后将加速后台信息平台的建设, 并已经选定了SAP为企业资源计划管理系统。据悉, 该项目在今年5月已经启动实施, 目前正在评估ERP的实施服务供应商。

记者从相关人士那里了解到, 国美与供应商目前有四种对接模式, 一是与索尼等拥有复杂ERP系统厂商的对接模式。由于双方系统的流程和编码完全不同, 因此若想默认同一种信息, 双方的系统要在细节上反复地修改, 最终达成统一。二是与海尔的数据交换模式。双方不直接对接ERP系统, 而是把信息放在公共的平台上, 每隔几小时进行一次数据交换。三是与摩托罗拉的对接模式。国美通过摩托罗拉提供的终端, 可以直接看到其库存情况。四是针对系统简单的中小供应商, 由国美为其提供终端, 按国美的要求设定格式, 在B2B平台上实现信息共享。

国美电器 篇2

国美案例成为公司治理研究中的热点, 因为其不仅反映了我国现代企业制度下公司治理的真实状况, 也能典型地展现大股东和职业经理人之间的矛盾, 为今后我国公司中契约的制定和履行提供借鉴, 这也是本文选题的意图所在。现有的文献中, 包括通过国美事件的分析寻找公司治理的对策, 包括对贝恩资本投资必要性的研究, 以及对控股股东参与到上市公司治理的法律方面分析。本文注意到公司股价在这次争夺中几起几落, 最终影响的是国美全体持股股东的利益, 故创新的引入超额累计收益率的方法, 量化分析并发现此次事件中公司的累计超额收益为负, 对持股期短的中小股东造成了损失。本文勾勒出国美所代表的中国公司控制权分配的现状和问题, 并提出解决建议, 对促进我国企业健康发展, 完善上市公司治理机制有一定的理论与现实意义。

二、案例介绍与回顾

(一) 国美电器公司简介

国美电器控股有限公司 (GOMEElectrical Appliances Holding Limited) 在香港证券交易所上市, 代码00493。公司的主要业务是电器及消费电子产品的零售, 公司在百慕大注册, 现任主席为张大中, 创始人为黄光裕。1987年1月黄光裕正式打出了“国美电器”的招牌, 并一路发展。2004年6月, 国美借“中国鹏润集团有限公司”的壳在香港上市, 募集资金12亿港元;2004年9月10日, 中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司, 国美从此开始借助资本市场的力量飞速扩张。2004年至2009年, 国美公司总资产逐年增加, 企业实力日渐雄厚。国美电器已成为中国驰名商标, 并以发展成为中国最大的家电零售连锁企业。在发展过程中, 国美不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模, 扩大自己的市场份额。2007年6月国美与永乐的整合全面完成;2007年12月国美全面托管大众电器;2008年3月国美控股三联商社。截止2009年11月底, 国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店, 是门店数量最多的家电连锁企业。合并永乐后, 国美电器的新组Á织架构见图 (1) 。

(二) 案例回顾

2008年11月由于黄光裕涉嫌经济刑事案件接受调查而无法履行其职责, 董事会决定由公司执行董事兼行政总裁陈晓兼任董事会代理主席。2009年1月16日, 黄光裕正式辞去董事会职务。1月18日, 陈晓正式被委任为董事会主席, 全面接掌国美公司。陈晓执掌国美后, 按照自己的经营思想和战略重新打造国美。首先将原来的粗放型经营方式向精细化改变, 开始一场以提高单店效率为核心的战略转型。同时由于财Á务压力, 2009年6月陈晓引进了贝恩资本 (Brain Capital) , 并根据投资协议委任竺稼、雷彦、王励弘为非执行董事。2009年7月国美通过高管股权激励计划, 覆盖了公司105名高级管理人员, 但是没有黄光裕。以上三项举措是陈晓与黄光裕之间分歧的直接诱因。黄光裕认为, 贝恩资本的引入有可能稀释自己的控制权, 而股权激励则是为了收买老臣、笼络人心。于是否决了在2010年5月11日香港股东周年大会上的5项议案, 包括委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等3人为执行董事和授权董事会厘定董事酬金的议案等。但根据协议, 若贝恩投资在国美董事会中失去董事席位, 将造成公司违约并须作出高达人民币24亿元的赔偿。至此, 陈晓与黄光裕之间的矛盾公开化。当晚, 国美董事会召开紧急会议一致同意委任贝恩的3人加入国美电器董事会。根据国美章程, 董事会有权不经过股东同意任命非执行董事。面对黄光裕家族的压力, 国美董事会决定增发20%的股权以稀释黄的股份, 削弱其对国美电器的控制权。正是这一点触怒了黄光裕。从8月起, 一系列角逐和争取股东支持的做法拉开帷幕。直到9月28日, 股东大会决定陈晓留任, 管理层暂时取得了胜利, 黄光裕收回董事局增发权, 保留大股东地位。而到了11月10日晚, 国美创始股东与董事会达成谅解备忘录, 并同意委任邹晓春为执行董事, 黄燕虹为非执行董事, 寻求特别股东大会批准。2011年3月9日, 国美宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务, 大中电创办人张大中出任公司主席及非执行董事。国美电器控制权之争至此结束, 陈晓的辞职和张大中的接任标志着黄光裕保持对国美的控制权, 也有助于消除市场不明朗的因素, 但由于陈晓去职之后, 国美其他的高级管理层也有可能发生人事变动, 对国美的经营管理恐怕会造成一些影响。

三、国美公司控制权争夺的经济后果及分析

(一) 国美公司控制权争夺的经济后果计算

在此次国美电器公司控制权争夺案例中, 公司股价波动能够反映公司的信息披露在股民心中的影响, 从而直接影响持股者——不论是大股东还是中小股东——的经济利益。本文拟采用超额收益分析法将事件日的超额收益率 (ARi) 计算出来, 再计算这些超额收益率累计之和 (CARi) , 所得结果即为量化了的股东收益或损失。首先, 将公司股价Dt和大市指数Pt转化成每天收益率R (或称回报率) :每天股票收益率= (当天股价—前一天股价) /前一天股价, 即:Rit= (Dt-Dt-1) /Dt-1, 每天指数收益率= (当天指数—前一天指数) /前T一2天指数, 即:Rmt= (Pt-Pt-1) /Pt-1, 其次, 计算超额收益率AR, 超额收益率=每天股票收益率-每天指数收益率, 即: 最后, 计算累计超额收益率。

本文选取T=T事1件日2010年8月1日至9月30日国美电器公司在香港联合交易所交易的股票收盘价为对象计算每天股票收益率Rit, 以当日香港交易所公布的恒生指数收盘价为基准计算市场平均收益率Rmt, 由此计算可得超额收益率ARit。

下面计算累计超额收益率, 。2010年8月的累计超额收益率为-0.10756, 2010年9月的累计超额收益率为-0.08587。如图 (2) 、图 (3) 所示。

(二) 国美公司控制权争夺案例分析本文从多角度对其进行分析。

(1) 双方争夺的原因。黄光裕作为第一大股东, 掌握了公司事实上的控制权。案发后及审理期间, 由于经济利益和道德因素, 黄光裕无法维持这种控制, 随即辞去董事会的职务, 但是仍保留第一大股东的地位, 作为保留其控制权的最后手段。在陈晓掌权后, 一系列的新措施背离了黄原有的政策方向, 加上贝恩资本带来的董事局人员变动改变了公司原有的权力分配, 直接危及黄对公司剩余控制权的掌握。这使得黄在拥有最终决定权的股东大会上开始公然反对陈晓的一系列政策。但董事会的权力可以达到使贝恩资本代表成为非执行董事, 这又激怒了黄光裕, 所以才会出现“陈晓意欲外资化国美”的论调。陈晓来自永乐电器, 后成为国美公司总裁, 在国美公司持股比例自然少于黄 (1.47%) 。后因黄光裕事件临危受命担任董事局代理主席, 同时兼任总裁。大股东被带走调查, 引起与国美合作的供货商、商业银行和投资者的恐慌, 加上媒体的报道, 国美的现金流出现了严重问题。陈晓掌权后, 面临这样严峻的局面和不可忽视的财务危机, 不得不采取新措施吸引新资本挽救公司。陈晓当时选择贝恩经过了一番深思熟虑, 因为摩根士丹利和大摩在国美公司原来都持有一定股份, 为了不使任何一方做大, 陈晓选择了贝恩。陈晓选择贝恩是为了维持公司的发展, 而贝恩资本进入后带来的董事会成员的变更则是使用资本附带的条件, 同时也是机构投资者保护自己投资利益的一种手段。黄光裕事件之后, 公司控制权在职业经理人和创始人大股东之间重新配置, 这一过程在此次事件中略显仓促。获得了临时控制权的陈晓也试图落实这种权利, 进行高管股权激励不能不说是陈取得支持、巩固权利的手段。在2010年9月28日股东大会之前贝恩债转股的公布及其对管理层的支持也可以看出陈晓拉拢同盟巩固控制权的成功。在这次事件中, 国美公司由大股东所有权与控制权牢牢结合, 变成了股东共同的所有权 (股东大会的权力) 和公司控制权 (董事会权力) 的分离。大股东由于的入狱而失去了对董事会的控制, 加上其代理人的倒戈, 大股东能够控制的仅剩下股东大会了。于是出现了2010年9月28日前双方奔走拉票、股东大会得到多方关注的盛况。

(2) 事件中股东的利益得失。图 (4) 、图 (5) 是根据2010年8月和9月国美电器公司股票异常收益率波动而绘制的折线图。由这两幅图可以看出, 2010年8月9日之前黄陈两阵营谈判期间, 外部股东和投资者对国美公司信心下降, 股票收益率处于为负值, 出现一个下跌又回升的态势。2010年8月9日至2010年8月12日和2010年8月18日至2010年8月26日是双方论战斗争期间, 股票收益率回升至正值。但是到了2010年8月27日至2010年8月30日陈晓强硬回应黄光裕欲认购新股的信函时, 收益率又呈现负值。到了2010年9月份, 图表显示公司股票超额收益率大多数时候是负值, 仅有6、14、17、28四天为正值。公司的累计超额收益率在8月、9月份都是负值。超额收益率为负表明公司股票不能带来超过正常市场收益率的回报, 也表明事件日股东经济利益的直接损失。累计超额收益率为负值表明在国美公司控制权争夺事件发生最集中的两个月中, 股票不能带给股东超过市场平均收益率的回报, 股东如果一直持有公司股票, 得到的将是低于正常市场回报率的收益。这样的起起伏伏, 对于并不想长期持有的中小股东来说是一种损失。由此可以认为, 在此次国美事件中, 大股东和职业经理人对公司控制权的争夺使得外界对公司的疑虑增加、信心下降, 股价起伏波动最终损失的是投资者即股东们的利益。

(3) 事件的经济法背景。此次事件发生的核心在于董事会, 《公司法》规定:董事会对股东会负责, 并担负着决定公司重大事项和召集股东大会的职责。另外, 《公司法》规定, 股东会是公司的权力机构。股东大会有权“选举和更换非由职工代表担任的董事、监事, 决定有关董事、监事的报酬事项”。可见, 公司的股东大会与董事会共同分担公司的决定权。董事会负责召集股东会, 并向股东会报告工作。股东会属于非常设权力机构, 只有在会议召开时才能够行使自己权利。董事会相当于代理股东们管理公司的机构, 董事会的控制权就相当于对公司的控制权, 此次事件中董事会成了漩涡的中心。而股东大会具有产生董事会的权力, 即使黄光裕失去了董事会的控制权, 但是作为第一大股东, 他仍然具有对股东大会决议相当的影响力, 仍然可以通过股东大会的决议贯彻自己的意志, 改变董事会的构成, 甚至使自己重获公司的控制权。

四、结论与建议

(一) 结论

本文主要针对国美控制权争夺事件阐述对当代中国企业控制权的一些认识, 以及对出现问题的解决建议, 在理论和实践中还有很多不足之处需要进一步完善。控制权的归属在《公司法》或相关法律法规中并没有明确的界定。但从国美公司的案例中, 对公司控制权可以有以下启示。 (1) 国美公司案例中黄光裕与陈晓争夺的表面上是董事会的席位, 实际上是董事会的控制权、公司的控制权。而董事会中的董事一般多是大股东, 这样才能保证股东的利益。陈晓担任董事会主席后, 由职业经理人这种接受董事会授权的地位变成了其决定者, 角色转换中陈晓没能很好的协调与大股东的关系, 导致了利益冲突。这也是9月28日股东大会后双方能够和解、几个月后陈晓离职的原因。这背后是公司控制权的争夺, 也是职业经理人与大股东的矛盾。股东利益最大化应该是股东聘用职业经理人的目的。 (2) 公司高层之间权力的争夺必然会影响到公司中小股东的利益。在国美公司案例的分析中可以发现, 事件集中发生日公司股价收益率低于股票市场平均收益率, 这表明当时投资入手不会比平均水平获得更多的超额收益, 甚至有损失的危险。而早已持有的中小股东们如果出手, 则会损失更多。对于大股东们来说, 此次事件虽然引来了大量的媒体关注, 把自己推到了舆论的风口浪尖上, 但是这些报道也会给供应商、消费者、投资者、债权人等利益相关方带来质疑和不信任, 这种损失是无法度量的, 也可能造成一定的后续影响。这也为竞争对手做出失实报道和负面新闻提供了可乘之机。 (3) 从这次国美事件的结果来看, 9月28日的股东大会是陈晓赢了, 黄光裕在董事会中没能获得想要的控制权, 贝恩资本也还是进入了董事会。但会后的和解却使双方达成了平手, 董事会中又有了黄光裕的代理人。而2011年3月陈晓的离职, 则清楚的表明黄光裕对国美公司仍牢牢掌握控制权。作为创始人和第一大股东, 黄光裕对国美公司的感情和期待一定程度上要高于普通股东、机构投资者和职业经理人, 他们更加关注公司的长远利益, 所以说国美这个传统又现代的家族企业最终又回到了创始人的手中也具有一定的必要性。

(二) 建议

(1) 职业经理人的引进及关系处理问题。我国像国美公司这样的传统家族企业还有很多, 采用现代企业制度引进职业经理人之后, 双方就企业经营方向、政策制定以及种种决策上可能会产生分歧, 公司的控制权便是起决定作用的权力。如何权衡双方的利益、如何建立双方的信任关系显得尤为重要, 可以从法律、情感和信誉三方面建立信任机制。一是完善家族企业内部制度建设;二是股东大会与董事会之间的制衡关系要良好利用;三是外部环境建设。另外可以完善职业经理人市场, 通过竞争规则产生素质信誉好的经理人, 降低企业寻找合适经理人的成本。 (2) 健全公司董事会制度。在现代公司治理中, 股东大会减少对董事会的权力限制是有必要的, 问题难在怎样才能对董事会实施有效的监督。国美公司在事件发生前董事会权力过很大, 但是黄光裕一旦失去了董事会的控制变失去了对公司的控制, 董事会权力反而侵害了自己的利益。健全董事会制度, 可以从以下两方面入手:一是完善内部监督, 由于独立董事制度新实施不久还不成熟, 家族上市公司可以通过股东大会将独立董事聘请的人数增加, 并增加其报酬以增强其独立性。二是通过设立监事会、加强法律监督和舆论监督等措施完善外部监督, 加大执法力度, 打击控股股东违法违规行为, 并且细化司法救济制度, 保护中小股东的利益。 (3) 规范股东大会制度, 完善内部控制机制。反观此次国美电器公司的事件, 导火索是创始大股东因涉嫌经济犯罪被公安机关调查, 被迫退出董事会从而失掉对董事会的控制权。这表明企业中创始大股东应该洁身自好, 避免发生经济丑闻。另外, 上市公司还应该完善内部治理结构, 避免因大股东一人影响整个公司的正常经营和股东们的利益。公司应当从规范股东大会制度入手, 保障股东提案、表决权的行使。同时改善股权结构, 适当鼓励机构投资者参与公司治理, 以平衡股权过于分散带来的中小股东怠于行权和一股独大侵害中小股东权益的现象。

摘要：本文以公司控制权为主要研究对象, 以国美公司控制权之争为案例, 引入对事件发生几日公司股票累计异常回报率的计算, 分析控制权之争对国美公司的经济后果及大股东、中小股东的利益得失, 探讨公司法规定的公司控制权的分配关系, 以揭示在现代公司治理制度下我国控制权在公司分配的现状, 并提出启示与建议。

关键词：控制权,创始股东,董事会,职业经理人

参考文献

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[9]白重恩等:《中国上市公司治理结构的实证研究》, 《经济研究》2005年第2期。

国美电器：国美百日战 篇3

2006年，陈晓担任“新国美”的总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。在国美收购永乐之后，陈晓虽然身份是“新国美”的总裁，但毕竟从老板变成了职业经理人，实权被削弱了不少。收购完成后，黄光裕的持股比例为51.2%，陈晓及永乐团队共同持股12.5%。

2010年8月5日19时，国美电器在港交所的一则公告，则彻底将公司大股东黄光裕与国美电器董事会间的矛盾公开化，而且该公告意味着在高墙内的黄光裕与陈晓主政的董事会彻底决裂。

之后，创始人与职业经理人之争不断升级，这场控制权之争在2010年11月落下帷幕，黄光裕一方与陈晓一方达成和解，六个月后陈晓“因个人原因辞去董事局主席”一职。

黄光裕和陈晓关于国美的控制权之争得到解决，黄光裕重新夺回对国美的实际控制权，都离不开他的妻子杜鹃。在黄光裕身陷囹圄之后，杜鹃因涉嫌经济犯罪，也接受调查。陈晓掌握了国美控制权并一度凭借外资的支持，占据上风。被判处缓刑的杜鹃通过与外方投资人交流，帮助黄光裕夺回控制权，为黄陈达成妥协起到了关键性作用。

国美电器介绍 篇4

国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。

2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。

2009年来国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求。于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器将持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心的战略，抓住市场需求增长的商机，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，兼顾发展和利润，领导中国家电零售市场。

作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。2010年中国内地发生严重旱灾和地震灾害，国美电器向重点灾区累计捐赠710万元现金和100万元物资。2008年5月，国美电器向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，并向中国红十字会中国红项目、中国扶贫基金会分别捐赠150万元和232万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站和解决基本体育设施缺乏问题。2006年7月，国美电器向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。2005年1月，国美电器发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。

奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。

企业文化

国美使命 —— 成就品质生活

国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越

核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争

经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长

人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精

待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。

国美象征 —— 鹰

翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。

国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。

国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。

国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。

招聘政策

二十年的发展使国美电器有限公司经历了从成长到腾飞的历程，在创造一个又一个商业奇迹的同时，国美形成了自己“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，并成为企业发展强大的内在驱动力。

“德”是国美选择人才的首选标准。招聘环节非常注重对品德的考核。国美选人不但看重人的业务能力和工作业绩，更看重应聘者在以往工作历史中的道德准则和行为表现。“德”也是国美培养人材的首选条件。“先挑老实人再挑聪明人”作为国美人才培养选拔的首要条件，在国美“蓄水池工程暨管理实习生计划”、“管理人员1+1培养计划”、“内部竞聘机制”等人力资源管理制度中得以具体实施。国美在注重对员工的公共道德和职业道德培养的同时，坚持公平、公正、公开的育人原则，为员工提供宽松的工作环境，为愿意加入国美的新人和快速提升自我业务与管理能力的员工提供广阔的发展空间。用人格化的管理方式增加员工对企业的归属感和荣誉感，使国美文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为企业、为社会服务的精神动力。

国美电器 篇5

一、控制权、股权结构含义界定

1. 企业控制权。

Berle和Means认为, 控制权是通过行使法定权力或施加影响, 对大部分董事有实际的选择权;Harold Demsetz认为, 企业控制权是一组排他性使用和处置企业稀缺资源 (包括财务资源和人力资源) 的权利束。我国学者周其仁认为, 企业控制权就是排他性利用企业资产, 特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。而Harold Demsetz和Armen A.Alchian罗列了监控者 (即剩余索取者或所有者) 的剩余权力:他可以独立于其他所有者的合同, 而与他们进行合同再谈判。我们认为控制权是指相关主体对企业施以不同程度的影响力, 而公司控制权实质决定公司管理资源的权力。从股东的性质来看, 控制权又表现为国有和民营。

2. 股权结构。

(1) 股权结构含义。股权结构是指股份公司总股本中, 不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权结构是公司治理结构的基础, 公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构, 从而决定了不同的企业治理结构, 最终决定了企业的行为和绩效。 (2) 最优股权结构。对于公司治理而言的最优股权结构追求的是代理成本的最小化, 而对于大股东的最优股权结构却是其个人收益的最大化, 二者之间的差异就是控制权的私人利益。在实际中, 股权结构往往是由控股股东决定的, 实现的是大股东的最优股权而非公司治理的最优化。 (3) 合理的股权结构。最优的股权结构应满足上述的要求, 但它同时又受到制度环境、社会环境、经济环境等多方面的影响。因此, 并没有一个固定的适合所有上市公司的最优的股权结构。但是存在一个合理的股权结构。合理的股权结构应满足风险与收益对称的原则, 是每个股东的风险和利益直接与所持股份数额挂钩, 任何股东都不能侵犯其他股东的利益, 同样也不能将自己的风险转嫁给别人。

二、控制权争夺及其与股权结构的关系

1. 控制权争夺的含义。

企业控制权的争夺, 指的是各个不同的管理集团对为夺取某个企业的决策控制权而采取的种种策略及行为, 公司控制权争夺的主要方式有购并与代理权争夺两种。家族企业控制权的配置和转移是一个极其复杂的变化和演进过程, 一般来讲, 随着企业的发展与成熟, 其控制权会逐步从创始股东手中转移到职业经理人手中, 控制权与所有权的关系也会经历一个两权结合到两权部分或全部分离再到两权部分结合的过程。

2. 控制权争夺与股权结构的关系。

(1) 控制权争夺可以约束大股东的私利行为。控制权的竞争是一种用来约束控制股东私利行为的治理方式。如果大股东的股份较为接近, 为获得控制权利益, 通常会发生控制权的争夺, 无论控制权最终是否发生转移, 都会引起监督水平的提高, 抑制控制权的私人利益。在大股东控制的企业中, 控制权争夺能够有效地约束其私利行为, 改善公司业绩和保护中小投资者的利益。 (2) 控制权争夺更容易发生在股权制衡程度高的企业。在股权制衡程度较高的企业, 各个大股东持有的股份比例非常接近, 更容易发生控制权的争夺和控股股东的更替, 对于股权较为集中的企业, 大股东和监督股东都没有参与市场交易的激励, 其股权是较稳定的, 控制权难以发生转移。 (3) 控制权争夺与股权结构相互影响。一方面, 股权结构决定着公司控制权的配置, 进而也就影响控制权的争夺, 股权结构的集中程度影响公司控制权争夺的效率, 在股权适度集中时, 控制权市场对公司治理效率进行识别和修正, 降低代理成本, 提高公司价值;另一方面, 控制权争夺的结果又决定着财务决策的制定, 进而也影响着公司的股权结构。控制权争夺可以通过控制权市场影响内部股东、外部股东、中小股东的博弈行为, 调整持股策略, 优化股权结构, 提高整个公司的价值。

三、国美电器的股权结构

1. 国美电器股权结构的阶段性特征。

(1) 创业阶段:高度集中的一元化股权结构。在创业阶段, 国美电器的股权结构是高度集中的, 企业的所有权与经营、控制权集中于创始人黄光裕手中。这种股权结构在初创时期效率很高。创始人集公司各种权能于一身, 减少了企业内部的委托代理成本、信息的不对称性及机会主义行为, 能够对市场的变化做出迅速、灵活的反应。 (2) 快速成长阶段:股权结构开始向多元化过渡。在快速成长阶段, 企业需要大量的资本与人力资源投入, 在封闭的一元化股权结构下, 难以满足这一需求。对资本的需求, 使得不得不增资扩股。股权结构多元化使得企业融资渠道不再封闭, 并开始逐渐摆脱企业主家族的全权控制。投资者入股企业后为了规避风险、获取收益, 在财务、管理上进行监督, 有利于内部组织结构及经营运行机制的规范化。 (3) 稳定发展阶段:股权结构向社会化、国际化方向发展。在步入稳定发展阶段后, 随着企业规模的不断扩大和竞争力的提升, 公司通过上市进一步融资扩股。当初的家族小企业逐渐蜕变为社会公众企业, 其股权进一步扩散, 股权范围开始波及到国际资本。整体上看, 大股东之间相互制衡, 众多中小股东搭资本规模的便车获取收益。股权结构出现一种新的均衡, 相应地, 其运行机制也呈现出比较规范的特点。

2. 国美电器控制权争夺时期股权结构变化。

在国美电器控制权争夺时期, 国美的大股东黄光裕持股比例由2008年的35.55%逐步下降到了2010年的32.46%, 而此次控制权争夺的另一主角陈晓则由2008年7.28%的股权比例缩减到了2010年的1.25%, 贝恩资本至2010年已经获得了国美电器9.98%的股权, 而其他几大股东的持股比例也都有所减少。此次控制权争夺使得国美电器的股权结构更为分散, 稀释了国美电器原本几位大股东手中的股权, 同时使得贝恩资本成为了国美电器的第二大股东。

四、国美电器控制权争夺及其后果

1. 国美电器控制权争夺的实质。

国美控制权之争的起因是国美大股东与职业经理人之间的矛盾激化, 实质是国美以黄光裕为代表的大股东和以陈晓为代表的管理层谁取得控制权的争战, 是家族经营方式与现代公司制度直接的碰撞。

2. 国美电器控制权争夺的影响。

(1) 控制权争夺对绩效的影响。国美控制权之争中对国美电器的绩效产生了一定的影响, 国美的主要竞争对手是苏宁电器。在2008上半年苏宁的销售收入为国美的70.09%, 但在2010上半年, 苏宁的销售收入差不多已经赶上国美。苏宁电器发布的季报显示, 2010年苏宁前三季度收入已经超过国美, 利润增长也比国美快很多。国美上市部分前三季度利润约为苏宁电器的一半, 收入为后者的68.5%。由此看出国美在经营效率和规模上已经被苏宁全面超越。 (2) 控制权争夺对股价的影响。始于2011年3月8日的“国美董事会重组”传言使国美电器股票连续两日下跌, 两日累计跌幅达6.5%。国美董事局主席陈晓离职传言使国美股价8日大跌4.73%。9日上午, 受陈晓将退出国美消息影响, 国美电器在港股价高开后冲高回落, 截至收盘报2.77港元, 跌1.77%。

3. 国美电器控制权争夺的启示。

国美控制权之争折射出来的种种问题给中国目前的公司治理制度带来诸多的启示: (1) 培育职业经理人市场。虽然国美案例反映出了控股股东与职业经理人之间的深层利益冲突, 但从长远来看, 家族企业的发展离不开职业经理人市场的推动。但在实现控制转移的过程中, 创始股东不放心将公司的实际控制权交到职业经理人手中, 因此要依靠制度建立两者之间的信任机制。 (2) 完善公司治理结构。国美电器大股东与职业经理人的水火不容, 很大程度上是由于公司治理结构不完善导致的。公司治理的意义在于通过相互制约的机制维护各方的共同利益, 对于公司控制权机制的制约是公司治理中的主要方面。 (3) 合理界定管理层的权利边界。应规范股东大会对董事会的授权并合理界定管理层的权利边界, 树立企业社会责任观念, 兼顾利益相关者利益, 进一步加强董事会、监事会、经理层之间的制衡, 清晰界定产权, 完善决策机制。

五、股权结构优化建议

由于股权结构的制约, 我国大多数民企的治理效率不高, 市场竞争优势不明显, 只有进行股权结构优化, 规范控制权市场的发展并利用控制权市场的监督监管机制, 才能最终实现企业价值最大化的经营目标。民营企业应在不同发展阶段, 实现股权结构优化。

1. 完善监管规则和法律环境。

完善对中小股东权益的法律保护机制, 针对民营上市公司“一股独大”已经和可能形成的损害外部股东利益的行为, 可以实施相应的表决制度和议事程序;对于大股东可能做出的对自己有利的投资或融资行为, 可以通过提高对某些特定投资项目表决权的有效比例来限制。同时要加强信息披露, 强化法律监管, 创造良好的、有利的市场条件。

2. 实现股权多元化。

民营企业的股权结构客观上需要有单一化、家族化向多元化、社会化转换, 这是一种必然的趋势, 股权结构多元化的实现主要有以下几个途径:一是在民营企业家族内部明晰产权。不管企业是否继续原来的家族制还是选择向现代企业制度转换, 都必须尽早明晰投资者的产权关系, 消除今后发展中的产权隐患。在此基础上再进行股份制改造, 或吸纳其他社会股东, 重新构建公司治理结构, 形成新的企业法人财产。二是核心员工持股。核心员工持股计划是实现民营企业内涵意义上股权多元化的又一种方法。让核心员工成为企业的股东, 又参与企业的经营, 将其利益与企业的效益直接挂钩, 有效防止怠工或积极性和能动性不高现象。三是引进战略投资者实现股权多元化。战略投资者的范围包括:产品的供应商、销售商、合作方、风险投资机构、个人等, 具体的引入方式有: (1) 增资扩股。吸收外来股东的投资资金, 扩大总股本。 (2) 出让产权。原企业股东出让所持部分股权, 并以约定的价格卖给战略投资者, 实现股权多元化。

3. 适当分散股权, 强化代理权竞争机制。

股权过于集中将会产生大股东借机损害中小股东利益的弊端, 对公司的经营很是不利;但股权的高度分散将导致控股股东的控制力缺乏, 从而导致公司绩效低下。股权相对集中是企业绩效优化的最优选择, 即既有相对控股的股东, 又有其他大股东存在。一方面, 有相对控股权的大股东对经理层监督, 可以解决小股东和投资者的监督积极性不高的问题;另一方面, 其他大股东的存在加强了接管机制的约束作用, 同时也间接加强了代理权竞争机制的作用。

参考文献

[1].Berle and Means, G.The Modern Corporation and Private Property.New York:Macmillan, 1932

[2].Demsetz, H, Lehn, K.The structure ofcorporate ownership causesand consequences Journal of Political Economy, 1985

[3].杨洁, 王志亮, 战冬梅.国美控制权争夺的实质及其对家族企业治理的启示[J].Modern Management Science.2011 (1)

[4].王丽, 陈柳钦, 曾庆久.股权结构、控制权争夺与公司治理.制度经济学研究[J].2008 (2)

[5].罗光宇.民营企业股权结构优化的法律问题探讨[J].社会科学家, 2010 (9)

国美电器 篇6

“齐二”产X5040、X6040、X6140型升降台铣床广泛应用于机械行业, 但在设备使用1年多时, WJ1-20/10微电子型多功能继电器的快速电磁离合器的输出触点出现故障, 从而影响生产任务。而这些产品在机械行业的使用量非常大, 在一些单位又是关键设备, 因此尽快排障以保证设备正常运行非常关键和重要。

2 铣床工作台控制原理

如图1, 当向左、向右的行程开头“SQ5、SQ6”其一被压合或按压上升、向后、下降、向前按钮“SB7、SB9”, 即输入接口“I16、I17、I7、I8”其一有信号时, 进给电动机工作, 同时WJ1-20/10微电子型多功能继电器输出口“Q3”与COM2接通, 工作进给电磁离合器“-YC2”得电, 工作台按所选方向进行工作进给。这时按压快速按钮“SB13”时, 输出口“Q3”与COM2断开, 工作进给电磁离合器“-YC2”断电, 同时输出口“Q2”与COM2接通, 快速电磁离合器“-YC1”得电, 工作台按所选方向进行快速进给。

3 问题分析

当设备没有快速功能时, 发现WJ1-20/10微电子型多功能继电器输出口“Q2”与“0”线没有-24V, 即输出口“Q2”不通。造成此故障有以下原因: (1) 电磁离合器线圈没有通、断电吸收元件, 当电磁离合器线圈断电时, 其反向电压非常高, 触点处的电弧非常强, 产生的高温对触点的损坏非常大。 (2) 操作者在对刀时, 频繁地点快速, 使输出口“Q2”频繁地接通、断开, 导致输出口“Q2”的触点损坏加快。

4 解决问题的方法

对于完好的WJ1-20/10微电子型多功能继电器, 可采取以下措施: (1) 电磁离合器线圈增加通、断电吸收元件, 电容器或灭弧器等。 (2) 操作者在对刀时, 减少频繁地点快速。

如图2, 当多功能继电器损坏时, 采用外挂中间继电器 (KA) , 先将多功能继电器输出口“Q2”、“Q3”端的“104、105”拆下, 再将中间继电器 (KA) 线圈接到多功能继电器的输出口“Q3”端, 将中间继电器 (KA) 的2组常开触点并联, 一端接-24V“405”, 另一端接工作进给电磁离合器“-YC2”“105”, 将中间继电器 (KA) 的2组常闭触点并联, 一端接-24V“405”, 另一端接快速进给电磁离合器“-YC1”“104”, 将2个电容器分别并联在电磁离合器“-YC1”和“-YC2”线圈两端。修改后, 电气控制原理、操作、设备功能恢复到正常。

5 结论

国美电器 篇7

关键词：继电器,电气工程,自动化低压电器,应用

目前我国科学技术的发展速度非常快速, 各个行业都在长足的进步和发展, 电气工程对这些行业的发展起到了巨大的推动力量, 大多数领域的企业都会使用电气工程, 使用电器工程和自动化低压电器能够让这些企业获得较大的发展和改变。可是, 自动化低压电器使用的时候, 会有故障产生, 而使用继电器能够避免故障的产生。继电器有较多的类别, 选择正确合理的继电器才能够让继电器的作用得到发挥, 才能够让其对电气工程和自动化低压电器进行保护, 确保这些设备的正常运转。继电器应用于自动化工业的各种设备当中, 使用广泛普遍, 而且, 该元件也是开关制约里面使用最多的一类。既然继电器是保护元件, 那么他自身的质量就应该达标, 这样才能够给系统设备带来保护, 因此安全可靠是继电器的主要特点。在继电器出厂之前, 需要对其质量进行详细的检查和测试, 确保其能够真实有效的保护好电器设备。

1 继电器的工作原理及作用

继电器是一种电子控制器件, 它具有控制系统 (又称输入回路) 和被控制系统 (义称输回路) , 通常应用于自动控制电路中, 它实际上是用较小的电流去控制较大电流的一种“自动开关”。继电器是具有隔离功能的自动开关元件, 泛应用于遥控、遥测、通讯、自动控制、机电一体化及电力电子设备中, 是最重要的控制元件之一。继电器一般都有能反映一定输入变量 (如电流、电压、功率、阻抗、频率、温度、压力、速度、光等) 的感应机构 (输入部分) ;有能对被控电路实现“通”、“断”控制的执行机构 (输出部分) ;在继电器的输入部分和输出部分之间, 还有对输入量进行耦合隔离, 功能处理和对输出部分进行驱动的中间机构 (驱动部分) 。作为控制元件, 概括起来, 继电器有如下几种作用:一是扩大控制范围:例如, 多触点继电器控制信号达到某一定值时, 可以按触点组的不同形式, 同时换接、开断、接通多路电路。二是放大:例如, 灵敏型继电器、中间继电器等, 用一个很微小的控制量, 可以控制很大功率的电路。三是综合信号:例如, 当多个控制信号按规定的形式输入多绕组继电器时, 经过比较综合, 达到预定的控制效果。四是自动、遥控、监测:例如, 自动装置上的继电器与其他电器一起, 可以组成程序控制线路, 从而实现自动化运行。

2 继电器的常用类型及选用条件

继电器使用较多的类型有以下一些, 电磁继电器、固态继电器、时间继电器、高频继电器等等。电磁继电器的工作主要是以输入电路的电磁铁芯和衔铁产生的吸力作为工作动力。固态继电器共有四个端口, 其中的两个是作为输入端, 另外两个是作为输出端, 中间进行元件的输入输出隔离。固态继电器又有交流和直流两类, 还有常开和常闭两类, 因此其类型比较多, 可以分成混合型、变压隔离型和光电隔离型这几类, 在这些类型的固态继电器里面, 常用的就是光电隔离型。热继电器的工作是和外界的温度有一定关系的, 在达到设定的温度后才会开始工作。电动机进行工作的时候会有热量产生, 热元件的热量导致双金属片变形, 该温度下热继电器的触点无变化, 而在负重工作的情况下, 金属片的形变加大, 导致常闭触点断开, 这样就起到了阻断电动机的工作, 对电动机进行保护。热继电器不能够在运作后自己复位, 要在双金属片冷却后, 才会碰触复位键进行复位。

继电器的选择上要求先对必要条件进行了解:首先, 明确电路的电压和电流需要控制在什么范围内;电路的需要的触点形式是什么类型的。使用继电器的时候, 可以使用电源电压来作为继电器的选择依据。确定继电器需要给电路提供多少的工作电流, 保证继电器的吸合可以处于稳定的状态。其次, 翻阅资料对使用条件进行确定, 对继电器型号、规格进行确定。可以借鉴目前使用的继电器型号, 比对选择。第三, 考虑脚位和尺寸, 不同可惜需要的继电器外形和尺寸会存在差异性, 所以应该要了解清楚。最后, 确定容积, 小型电器可以使用超小型继电器, 普通电器可以选择小型继电器。

3 继电器应用于电气工程和自动化低压电器

继电器能够对电路进行简化, 且其通用性优秀, 在各种电气工程中的使用比较普遍, 我们生活中使用的家电也都会有其身影存在, 在自动化低压电器中也有广泛使用。

首先, 在家用电器领域, 继电器用于洗衣机、微波炉、电加热器等。继电器触点负载:大的可达220V、5000W加热器 (或1马力电机) 负载, 小至驱动螺线管、其他继电器线圈、指示灯等小负载。继电器一般使用的寿命要求能够在5至10年。这就是说, 继电器的电寿命要求达10次到2X1O次。环境温度:0到55℃ (微波炉、电加热器要求达85℃) ;相对湿度20%到95%。安全生求严格, 须经安全认证机构的认定。另外, 继电器在工业控制上, 主要的控制功能由通用交流继电器完成。通常由按纽或限位开关驱动继电器。继电器的触点可以控制电磁阀、较大的启动电机以及指示灯。电压一般为24VDC、220VAC。

数字控制领域扩大了继电器的应用。仿形铣和座标镗孔由数据编程操作, 信号送入机床控制器、记忆单元和其他逻辑元件, 对座标伺服电机2到5个轴向进行控制。用这种自动控制方法很容易控制钻床、六角车床、普通车床和自动仿形校验机。数字控制系统对继电器的低电平信号、中等灵敏度、快速动作、切换可靠性的要求都是比较高的。并且还要对工业机械安装环境、附近的设备冲击、振动等进行考虑, 甚至是飞溅的冷却液也是要考虑到的。一般来说设备设计的时候就会对控制元件提供保护设施, 所以在设计和选择继电器的时候应该对环境不利因素进行考虑, 这样设备使用的时候才能够确保安全可靠。

电磁和机械传动是继电器的主要组成部分, 其构造比较复杂, 因此在可靠性和一致性上相比其他元件要弱一些。在实际的应用当中, 我们可以通过采取措施来让其可靠性进行提升, 具有不错的效果。继电器自身的这些不可靠性是一个方面, 另一个方面就是对继电器的选择, 使用不合理的继电器会让其不可靠性放大, 因此选择对继电器的可靠性影响最大, 在设计的时候, 会对继电器的使用方式进行调整, 想办法满足可靠性的要求, 在使用时充分将环境因素考虑进去, 选择绝缘度高、抗电性能强的继电器元件, 保证其不会因为温度、起压、机械应力等的影响, 所以完全密封继电器可以让其可靠性提升, 减少环境因素的影响。

结束语

总而言之, 继电器自身比较特殊, 应用范围比较广泛, 能够对电路的电流电压在特定条件前提下进行调控, 对电气设备进行保护或者实现某些特定的功能, 在电气工程和自动化低压电器中的应用非常多, 所以受到了很大范围的关注, 应用的时候对继电器的安全性和质量要求是非常高的, 其发展也在不断的实践中完善, 继电器在未来的使用将会有更大的前景。

参考文献

[1]夏晓川.探析电气工程及其自动化低压电器中继电器的工作原理[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2012 (2) .

[2]郭新凤.探析继电器在电气工程及其自动化低压电器中的应用[J].赤子, 2012 (4) .

国美电器 篇8

也有人认为，合并是家电零售业全面对外开放后，中国民族企业针对外资巨头的自救之举，这是一场符合商业规律、具备战略意义的成熟商业行为。

合并后的“新国美”将给家电零售业带来什么？身为新总裁的陈晓对国美的未来又有什么规划？近日，《中国经济周刊》(国内邮发代号2-977)记者在北京国美集团总部对陈晓进行了专访。

别坐等“清兵入关”

在鹏润大厦18层宽阔的总裁办公室，总裁陈晓正在伏案工作，见到记者的到来，陈晓迅速起身，将记者领到一张长方桌前，“ 便于你们记录。”

如何可持续地保持国美的行业优势地位，继续做行业龙头，这是陈晓目前最大的压力。“我们的优势能不能保持？能保持多久？如果它能持续保持下去，那么，我的使命就完成了；如果一段时间以后，我还不能把国美的可持续竞争优势确立下来，那么，我的使命也完成了，因为我做不到，应该换人了。”至于这个时间段有多长，陈晓认为将会是2—5年。

“可以说， 我们的合并开创了民企合并的先河，是民企做大做强的一个例子。国美和永乐两家合并之后占了整个家电市场60%的份额。”陈晓说，当时在合并的听证会上，商务部、制造商和用户的代表都统一了认识，并认为应该把零售行业的份额做大。

事实上，在合并初期， 五家（大中、国美、五星、永乐、苏宁）企业都有参与，为何只有国美和永乐两家谈成，别的都未参与呢？“是利益分配，看起来，今天得到的好像很有限，但是未来得到的却超乎想像，我们率先走到一起，在国内形成一个大规模的联锁企业，没有人可以跟我们媲美。”陈晓说，“如果当时大家的心态都是宁当鸡头不当凤尾，那么这个行业永远也做不大。”

“在合并前后，两家企业的信念是一致的，整个谈判用了不到一年的时间，我们不想清兵入关，我们有共同的抱负，应该联合起来应对国际联锁企业。”

在陈晓看来，合并之后才能有足够的影响力，包括对上游产业的主导，这样，就可以形成一个产业优化链条，使得整个行业朝着健康的方向发展。我们希望成为行业规定的制定者。”

两个人的理念

在外界看来，国美和永乐的合并，其实是黄光裕和陈晓两个人理念上的合并。

陈晓说：“当时我和黄光裕有种相见恨晚的感觉。双方都不存在资金问题，不存在市场份额问题。虽然谈判的时候很艰难，但是我们的理念和对企业发展的看法有不少是相同的，这就是两个人之所以能走到一起的根本所在。”

在陈晓看来，黄光裕是个非常进取的商人，最难能可贵的是，他“凡事都从企业的整体利益出发，很多事情就变得简单了”。

这包括重新定位鹏润电器——陈晓入主国美之后做的第一件事情，“鹏润电器是国美创造的第二品牌，按理说，创造品牌的人心里对此多少会有些想法，但黄总没有，该怎么调整就怎么调整，毫无保留。”

在国美，陈晓做事也遵循着同样的原则，例如在用人方面，陈晓说，“永乐的人假如不能适应岗位适应环境，他就得走，国美的人也一样。我眼里已经看不到国美、永乐两个符号。”

如今，两人同在一幢楼里办公，每周见面两三次，因为口味接近，陈晓每天吃的饭都是黄光裕家做好送来的。

或许正是因为两人之间的这种默契，为合并初期的磨合省去了不少麻烦。“当时整合分为3个阶段，第一个阶段是组织人事；第二个阶段是销售网络的整合 ；第三个阶段是管理系统的对接。”陈晓说，

“在整合前，本来估计了许多困难，但结果反而很顺利。我想，整合顺利的主要原因在于高层管理团队的理念比较一致。”

面对竞争加快国内布局

就像每一种新生事物都会遭到人们的猜测一样，合并后的新国美也未能幸免。对此，陈晓认为，“合并不仅不会形成垄断，还能够解决目前国内家电市场上出现的同质化、‘价格战’等问题。”

在陈晓看来，合并之后，国美将带头解决家电企业产品差异化经营的问题，“如果我们今天不做就还得等10年、20年。”

他认为，随着国内家电行业的不断开放，国外大型家电连锁企业已经快步进入国内市场。面对这种情况，国内家电企业必须快速布局，做大做强，这样才能与之抗衡。

“就像银行一样，如果国内银行的营销网络建设的好，对外资银行本身就是一种制约，这就是我们的一个民族情结，也是企业家的责任感，尽管我们内部竞争的也很激烈，但对外必须一致。”

陈晓认为，全球大型的家电零售企业有30多家，国美也是其中之一，目前最大的目标是全球最大的家电连锁零售企业——百思买（BestBuy）

。

他说，国美目前在国内市场的份额只有20亿美元，5年之后可能达到200亿美元。而整个国内的市场份额有1200到1500亿美元。

“如果国内的五家企业同时在竞争，一共将会产生12000到15000个连锁店面，假如把这5家企业都合并起来，这个规模是无法想像的，就会超过百思买，成为全球行业的领导者。这就是我们的目标。”

国美“美景”

收编了永乐的国美如虎添翼，尽管如此，陈晓想得最多的还是怎样可持续地保持国美的行业优势。

陈晓表示，国美今年的目标是在行业中做到“七个第一”和“一个领先”，即规模第一、单店评效第一、顾客满意第一、营运能力第一、管理工具先进水平第一、物流配送能力第一、区域市场份额第一以及店铺规模和形态“领先”。

陈晓介绍，国美将调整旗下店铺，根据不同市场的消费者需求，把店铺形态细分为旗舰店、标准店、超市店和专业店：在一级市场中，巩固旗舰店的销售额；将一级市场边缘和二三级市场的部分标准店改造成超市店；大力发展以手机专卖店为主要形态的专业店。

陈晓认为，家电连锁的手机销售规模在手机整体销售规模中的比重很小，手机渠道的集中度很低，竞争仍处于初级阶段，国美在手机销售方面可以“有所突破”。国美将重点发展100家左右的手机专卖店，也不排除通过收购进行渠道整合。

据国美年报显示，通讯产品销售额占所有品类销售额的比重为15％，毛利率为7.09％，在所有品类中，仅仅高于IT产品的毛利率5.79％。而苏宁2006年报也显示，通讯产品的毛利率为9.63％，低于空调、冰洗等传统家电。陈晓自信地认为，未来手机产品的毛利率可以达到传统家电的水平。

国美电器会计面试经验 篇9

1、为什么选择国美?

2、除了国美还去过其他公司面试吗?到什么程度了。

3有没有打算回老家工作。

4、谈谈你未来几年的规划。

5、你怎么看待公司经常让你加班?

6、说下你在学校同学长学姐老师对你的评价。

7、你组织过的活动有没有计划不周全的。

8、说下你填写期望工资时是出于怎样的考虑。

9、参加公务员考试了吗?为什么选择参加?

国美“下乡” 篇10

自去年底以来, 因受累于“黄光裕案”, 国美一直处于风口浪尖, 其经营情况也为世诟病。但2月底, 其家电下乡业务中心仍如约成立, 这标志着国美正式将家电下乡业务提升到企业战略层面。

新政利好

4 月21日, 财政部会同商务部、

工业和信息化部、国家发展改革委、工商总局、质检总局等11个部门联合印发了《家电下乡操作细则》 (以下简称《细则》) 。《细则》规定了简化补贴审核兑付程序的具体办法:一是今年5月1日至7月31日, 在16个省、自治区、直辖市及计划单列市进行简化补贴程序改革试点, 销售网点代理补贴审核改革试点, 实行销售网点代理审核并录入补贴相关信息, 乡镇财政所确认并兑付补贴资金的办法;二是从5月1日起, 将未改革试点地区原来“乡镇财政所审核, 县财政局兑付”调整为“乡镇财政所审核并直接兑付”;三是在确保资金安全的情况下, 可实行销售网点代理审核并垫付补贴资金, 销售网点再与乡镇财政所进行补贴资金清算的办法。

王嘉森分析认为, 新政意味着销售单位获得审核资格之后, 有可能再往前跨出一步, 即与各地政府财政部门合作, 提前垫付补贴资金。“比如, 通过一个窗口购买, 而在另一个窗口审核补贴资格, 并实现窗口退费。然后, 再定期向乡镇财政所集中提交相关材料, 清算垫付出去的补贴资金。”在王嘉森看来, “这种做法使得购买家电下乡产品的程序简化, 补贴一步到位, 大大方便了农村消费者。同时, 集中办理补贴兑付的方式也为地方财政部门减少了工作压力, 因此有望得到地方财政部门的大力支持。”

专家进一步分析认为, 新政中提到的“可实行销售网点垫付补贴资金”, 这就要求销售单位具有资金优势, 这将为国美、苏宁这类拥有财力和实力的大型家电零售连锁企业带来更大的商机。据悉, 国美制订的家电下乡销量预期为2009年实现1%的市场份额, 即今年完成23亿元的家电下乡任务;到2012年实现5%的市场份额, 即达到115亿元的销售额。

攻克物流难题

此次《细则》的出台并没有对之前家电下乡中出现的物流配送难问题给出具体的解决方案, 不过根据我国农村市场特点, 国美电器也总结出了一套灵活的销售方法, 而他们的实际操作经验也表明, 物流成本高的难题绝对是可以克服的。

“越是经济不发达地区的农村市场, 越是容易形成团购, 而且有些地方路途遥远、交通不便也成为家电下乡的障碍。”根据这种现状, 国美电器采取了“请上来、走下去”的农村团购方式, “具体操作形式很灵活, 可以先进行简单调研, 有了一定的信息反馈之后, 派车将某个乡村的消费者接到离他们最近的县、市级门店;或者是采用大篷车将家电送下乡, 邀请地方财政部门合作现场兑现补贴。”王嘉森向记者透露说。

事实上, 国美电器网络布局规划的主要依据是企业经营情况和市场需求, 而决不一味追求网络下乡。“国美并不追求到县级或乡镇建设多少销售网点。企业本身是需要盈利的, 如果连自己都养活不了, 何谈为消费者提供好的服务?”目前, 国美全国1300多家门店中, 二级市场以下的门店有660多家, 其中在商务部备案、允许销售家电下乡产品的门店有722家, 但位于县级以下区域的网点数量非常少。

国美电器北京分公司对公业务部的经理吴克告诉记者, 国美电器北京分公司有46家门店允许销售家电下乡产品, 自2月1日家电下乡开始在全国范围内全面推广以来, 北京市郊区的国美门店针对家电下乡开展起了一系列的“下乡赶集”活动。由于乡镇集市为每周一次, 而邻近几个乡镇的集市时间通常是岔开的, 所以每天郊区门店都会赶赴不同乡镇的集市进行国美家电下乡的宣传, 如发放彩页、收集购买信息等。在信息量达到一定程度后, 国美电器北京分公司就会配合郊区门店的活动, 拉上一车家电产品下乡进行现场

4 月23日, 北京市怀柔区县城以

北30多公里外的琉璃庙乡恰逢集市, 当地的村民在集市上发现了一张新面孔——国美电器的下乡大篷车。由于琉璃庙乡财政所的公务人员受邀在现场进行补贴审核和资金发放的工作, 村民们发现当天购买家电下乡产品的手续非常简便, 实现了现场购买、现场录入、现场审核、现场补贴。“一天下来效果还是不错的, 包括销售情况和购买信息的反馈。”吴克向记者介绍说。