联盟稳定性四篇

2024-09-11

联盟稳定性篇1

战略联盟概念

当前战略管理发展的主流思想, 即以资源基础论和核心竞争力理论主导公司战略的背景下, 仅从资源集合体的角度看, 战略联盟是企业根据各自已有资源的异质性, 本着互惠互利的原则, 结合资源的互补性, 追求共同利益的行为, 因而是企业间的一种竞合关系。

众所周知, 与企业持续竞争优势有关的资源被称为战略资源, 即独特资源、关键资源。资源基础学派认为, 企业竞争优势来源于它所具备的战略资源的数量、质量及其使用效率, 企业拥有的战略资源是企业竞争优势的基础, 由于各个企业的发展路径不同, 所拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样。在信息不完全和要素市场不完善的条件下, 每个企业都是时间和空间上的独立体, 任何企业都不可能在所有类型资源中拥有绝对优势, 即使同一类资源在不同的企业也表现为很强的异质性, 从而构成企业资源互补融合的基础。特别是某些异质性已根植于企业内部, 不可能完全流动交易, 如独特的生产工艺、研发能力、营销渠道、品牌等无形资源, 根本不可能通过市场交易来获得。因此, 通过联盟合作达到资源共享是企业实现战略目标的新型、有效的资源配置方式。

企业所拥有和控制的战略资源是企业竞争优势的基础, 但资源本身并不具有盈利性, 只有通过一组资源的合作和协调才能使企业获利。企业能力就是指“一组资源协同运作以完成某项任务和活动的可能性”。核心能力则是指与企业能力和竞争优势有关的多方面技术、技能和知识的有机整合。通过组建战略联盟, 企业可以实现核心能力的互补、融合及新技能创造, 从而获得和强化企业竞争优势。

运营企业联盟形态

随着我国改革开放政策逐步深入, 电信运营企业分拆重组的完成以及市场的逐步开放, 战略联盟已经成为了电信运营企业正在探索和实施的主要竞争合作方式。在电信运营环境和技术复杂度不断增加的情况下, 电信价值创新网络也日趋复杂, 已从过去简单的“软硬件提供商—电信运营商—用户”合作模式, 转变为由电信运营商、供应商群、竞争者、相关企业、用户、政府部门、科研院所以及相关服务机构共同参与的网络, 并随着合作关系日益密切, 电信企业通过战略联盟获得整体的优势, 借助这种利益契约带来比自身单独参与竞争更为丰厚的收益。

运营企业联盟可以分为以下几种形态:一是与供应商的联盟。包括与设备系统集成及软件提供商联盟, 与终端设备提供商的联盟, 与内容/服务提供商 (CP/SP) 的联盟, 即打通供应链的上游, 形成相对稳固的合作关系。二是与竞争者的联盟。包括与运营商之间的联盟, 全面落实共建共享、互联互通, 达到合作共赢;与潜在竞争者的合作, 过去的互联网和广电网络尚可称为潜在竞争者, 不过在当前三网融合和3G时代, 它们已浮出水面直接竞争, 谋求在3G领域的合作尤为关键。三是组建跨行业联盟。与教育界进行合作提供远程教育服务, 与游戏开发商合作开发手机游戏, 与银行合作开发手机电子银行, 与医疗界合作提供远程医疗等。四是与代理商的联盟。电信运营企业在代理营销渠道管理上本着对代理商沟通、支持、控制并平衡各方利益关系的原则, 真正把代理商放在合作伙伴的立场上, 实现双方各层面上的“多赢”。五是与用户的合作。用户能够提供需求信息, 帮助运营商构建产品概念, 参与评估运营商的合作对象和合作过程, 实现新产品或服务的设计要求, 从而不断增强企业核心竞争能力, 达到吸引和巩固客户的目的。六是与相关辅助机构的联盟。包括与公共研究部门、教育机构和专业化公共支持部门等科研院所的联盟;与包括电信行业协会、通信学会、企业家协会、人才培训机构、中介咨询机构等专业服务机构的联盟。

运营企业联盟稳定性分析

不管何种联盟形态, 联盟双方都在极力追求维持一个有效的稳定性关系, 借以获取各自的最大利益, 下面从正反两方面分析运营企业的联盟稳定性。

1.稳定性联盟分析。稳定性联盟表明联盟双方在争夺单位资源上能力相当, 即在联盟体中合作双方互惠互利, 相互学习对方的优势, 取长补短, 共同做大市场的“蛋糕”;同时, 由于双方资源和能力均衡, 明确了合作的边界, 各自在核心竞争力的保护措施上得当, 都是将非核心业务外包, 时时保证自己对核心业务的控制, 不至在联盟过程中散失自己的核心能力, 所以出于彼此需要, 基本可以达到一个合作双方都稳定共存的局面。最后, 在公司信誉上, 双方诚信相待, 建立“共同愿景”, 并制定明确的利益均沾协议, 保证了联盟的稳定发展。这种情况多见于运营商之间联盟以及与产业链上掌握了核心要素的企业联盟。伴随着多元化、细分化的3G时代的到来, 附之3G的新产品应用成为运营商选择联盟合作伙伴时的重要考虑因素。3G产业链比较复杂, 它不是封闭垂直的, 而是一个横向的水平的产业链, 主要新产品为音乐下载、手机游戏、手机杂志、手机邮箱、手机视讯、手机上网等。这使得在为3G提供应用、服务、软件、终端等方面, 有实力的中小企业将获得非常多的参与机会。电信运营商应该更加注意对CP、SP以及代理商等中小企业的引导作用, 使其能够更快地掌握电信行业的专有知识, 建立特定的营销模式, 巩固产业供应链上联盟的稳定性。

3G风潮下, 运营商稳定的联盟有以下实例:一是终端制造商, 电信运营商与其在判断客户需求、研发产品等环节上加大以客户为导向的力度, 扩大整合的程度, 如电信“天翼”与三星, 移动“G3”与诺基亚, 联通“沃”与苹果的合作。二是在异业联盟上, 联合业外资源抢占全业务市场, 这种联盟体系具有先天优势, 各成员之间资源互用, 不存在同业竞争, 有效缓解了资源内耗。如电信与浦发银行等的捆绑营销, 移动与台湾光彩促进会结成联盟, 联通与招行、东方航空全面合作等。三是联盟国外运营商, 实力均衡, 互惠互利。如中国电信携手海外运营商NTT加强数据合作业务, 中国移动与巴西claro移动运营商合作共同销售mini3智能手机, 中国联通与西班牙电信公司Telefonica深化战略联盟关系等。

2.非稳定性联盟分析。非稳定性联盟分两种情况。一是“大鱼吃小鱼”联盟。联盟体中甲方相对乙方在争夺单位资源上能力较强, 即通过较强的学习能力, 联盟体甲方已经在联盟过程中获得了诸如产品、通路、经营、技术、战略增长、组织, 财务等联盟体乙方的某一方面或几方面的资源, 完全不再需要乙方的合作或者已具备合并其的条件, 甲方通过整合乙方资源, 达到其扩张的发展规模;联盟体中乙方相对甲方在争夺单位资源上能力较弱, 所以决定退出联盟或被甲方并购, 导致联盟体不稳定, 最终走向解散。上述情况较常发生在运营企业与代理商及规模较小的供应商联盟形态中, 从中国电信行业在2G、2.5G时代已有的联盟来看, 由于双方实力差距悬殊, 且缺乏电信运营商的市场导入作用, 而且与专业SP合作较少, 与设备制造商之间的整合程度不够, 因此造成了业务的低质、重复以及联盟体的不稳定。二是“两败俱伤型”联盟。联盟双方缺乏对联盟体的足够认知和认识, 未充分考虑到合作伙伴的能力风险、合作关系风险、投资套牢风险、信息共享风险等联盟风险, 以致伤害了联盟体利益, 导致联盟过程中的两败俱伤。当然这并非联盟的初衷, 因为联盟更多的是合作而非竞争, 是为了更好更快地响应市场需求。同时这种松散的形式在联盟遭遇不妙情况时可以及早的解散, 这也是联盟优于并购及新建的方面。这种全军覆没式的联盟情况在现实中是难以看到的, 这也是一种非稳定性的联盟。

面对3G发展和三网融合等社会环境变革, 运营企业应抱有更加开放的心态, 以竞合的思维选择联盟伙伴、协同联盟之间的文化、增加联盟沟通、提高联盟之间的信任与忠诚, 合理分配战略联盟利益, 善于建立长效的利益啮合、包容的文化啮合、无边界的管理啮合、集约化的业务流程啮合等多种机制, 共同维护联盟的稳定。

联盟稳定性的延伸思考

电信运营企业结成战略联盟, 并保证联盟的可持续性, 必须坚持联盟管理, 并从以下六个方面入手: (1) 选择合适的联盟伙伴, 着重考察其是否具备“3C”条件 (即兼容性、能力和承诺) ; (2) 打造联盟的治理结构, 完善管理及利润分配机制; (3) 建立稳固的信任关系, 明确联盟中的合作边界, 注重各自核心能力的保护; (4) 创造合作的文化氛围, 建立“共享愿景”, 杜绝合作过程中的短期行为, 加深文化的交融; (5) 强化组织的知识联盟, 充分利用各自的竞争优势, 提升企业核心能力; (6) 树立长期的战略目标, 增强企业联盟合作意识, 逐步推动联盟关系向纵深发展。

联盟稳定性篇2

1 相关文献回顾

在联盟的形成中,除了有形或法定的契约外,还存在无形、非正规的契约关系,这种契约之所以能形成并在一定程度上防范联盟系统中的机会主义,降低代理的成本,主要是由于信誉机制的存在。但研发联盟内部的知识产权、知识利益分配等问题都是难以度量的,所以正式契约想要在合约中预测未来可能的状态以及每种状态下各方的权利和义务几乎是不可能完成的,使得第三方在裁决时困难极大,最后也就不了了之[5]。为此,信誉在研发联盟合作中起着越来越重要的作用,这种基于信誉的非正式治理机制在企业中也得到了很好的实现,Macneil(1978)最早开始研究关系契约,他在文章里提到,关系契约的运行不仅依赖于事前的规定与计划,更要依赖于一些社会过程和社会规则,其观点正是关系治理与正式治理的互补性,而Poppo和Zenger(2002)通过一系列的实证证明了基于信誉的关系治理与正式治理间确实存在互补的关系[6]。

Kreps、Milgrom(1982)等将不完全信息引入到重复博弈中,基于囚徒困境建立了重复博弈关系下的KMRW声誉模型,信誉第一次被模型形式化[7]。基于KMRW模型,Barro和Vickers(1986)研究政府在人们的通胀预期下是否选择通胀的问题,进一步发展了KMRW模型的应用[8]。Tirole(1988)在其产业组织理论一书中研究了企业对其传达给盟友的信号进而推测友好行为的声誉信号模型,发展了声誉模型在产业组织理论中的应用[9]。Peter(2004)分析了信誉在组织机构设计中的作用,使用动态博弈的理论建立了组织设计与信誉之间的关系[10]。国内的肖条军、董梁等[11,12]学者加入更多的参数到声誉机制模型里,考虑更多的限制性因素,而孙霞等学者将其运用于渠道联盟的声誉机制中[13]。但运用KMRW模型研究技术研发联盟稳定性尚不多见。为此,本文从中得到启发,尝试利用信誉机制模型来分析研发联盟内部的稳定性,构建重复博弈为联盟内企业成员之间的稳定合作提供理论上的支持。

2 研发联盟信誉机制模型

2.1 基于KMRW模型的联盟信誉机制

在一个盟主和成员企业组成的研发联盟中,两者签订了一个多阶段的研发合同,盟主拥有不完全信息。成员企业减少研发资源投入比例时,为不守信企业,反之则为守信企业。盟主会根据阶段性研发成果判断成员企业为何种企业从而进行选择,于是有如下假设。

假设1 b=0代表成员企业为守信企业,b=1代表成员企业为不守信企业,成员企业从研发中获得的效用是与其现阶段的行为以及其以后阶段的行为相联系的,为此,我们有成员企业的效用函数:

其中,v是成员企业实际减少研发资源投入的比例,ve是盟主推测的成员会减少研发资源投入的比例,盟主认为成员企业为守信企业的先验概率为p0(p0代表在t=0时,即还未开始第一阶段的合作),相应的,盟主认为成员企业为不守信企业的先验概率为1-p0。

假设2假设此次研发合作为多阶段的重复博弈,mt表示在t阶段盟主认为成员企业为守信企业的概率(mt≤1),nt表示在t阶段不守信企业选择守信的概率(即不减少研发资源投入比例)。若成员企业在t阶段出现不守信的行为被盟主观察到,则盟主企业在下一阶段(t+1阶段)认为成员企业为守信企业的后验概率为:

上式的pt表示在t阶段成员企业为守信企业的概率,vt=1代表在t阶段成员企业选择减少研发资源投入。同理,如果在t阶段盟主没有观察到成员企业的不守信行为(即此阶段的研发目标达成),则盟主在t+1阶段认为成员企业为守信企业的后验概率为:

上式是一个增函数,表示若盟主企业观察到现阶段成员企业为守信的企业,则在下阶段认为成员企业是守信企业的概率会上升。以上两个假设表明,由于信誉机制的存在,成员企业会考虑眼前利益和远期利益的权衡,所以根据KMRW定理[7],我们可以得到以下结论。

结论1不守信企业的效用水平是其信誉的增函数,并且会假装为守信企业,以维护自己的信誉,在合作的最后阶段,不守信企业会不守信,减小研发资源投入比例,因为无后顾之忧。

在合作的最后阶段,成员企业会选择机会主义行为,此时,b=vt=1,盟主对其不守信的预期为:vet=1-p,不守信企业的效用函数为:

将ut对pt求偏导数,可得,pt为t阶段成员企业为守信企业的概率,这就说明不守信的企业会积极加强自己的信誉基础,而如果在前面阶段出现了不守信的行为,则此时的pt=0,所以其最优选择是积极维护自己的信誉。

结论2在合作的最后阶段(t)和前一阶段(t-1)中,如果盟主在t-1阶段认为成员企业是守信企业的概率时,则不守信的成员企业会在t-1阶段采取守信的行为,在最后阶段采取不守信行为,表明不守信的成员企业会变得守信,而这种决策是最优的。

(1)首先考虑成员企业在t-1阶段不守信,而在t阶段(最后阶段)也不守信,此时vt-1=vt=1,由于成员企业在t-1阶段不守信,故盟主在t-1阶段对成员企业为守信的预期mt-1=0,并且t阶段成员企业为守信企业的概率pt=0,令δ为成员企业的贴现因子,根据式(4),此时,成员企业在两阶段的总效用为:

(2)现在考虑不守信的成员企业在t-1阶段采取守信行为,而在t阶段(最后阶段)采取不守信行为,此时vt-1=0,盟主在t-1阶段对成员企业为守信企业的预期mt-1=1,此时,在t-1阶段时,b=0,所以成员企业在两阶段的总效用为:

此时,若成员企业在倒数第二阶段采取守信行为的总效用优于采取不守信行为的总效用,则可以得到:

而当均衡的时候,盟主对成员企业的预期mt-1等于成员企业的选择nt-1,从而pt-1=pt,即,在均衡时,带入到贝叶斯法则有:

上式表明盟主越认为成员企业是守信的企业,则不守信的企业越会变得守信,维护自己的信誉,只要。

式(7)、式(8)表明结论2成立,当,即盟主在t-1阶段认为成员企业为守信企业的概率不小于时,成员企业在博弈的倒数第二阶段会保持守信的行为。换句话说,若成员企业的声誉越高,其维护自己声誉的积极性就越高,从而得到该模型的纳什均衡:只要,不守信企业会在t-1阶段选择守信,而在t阶段选择不守信。

结论3推广到多阶段情形,如果在t-1阶段时,成员企业选择守信行为是最优的,则在t<t-1阶段都会选择守信行为,而在最后阶段选择不守信行为,在时,是纳什均衡。

根据结论2,若,则不守信企业在第一阶段就利用其信誉从减少研发资源投入的机会主义行为中牟利,有v0=v1=v2=…=vt-1=vt=1,盟主对其后验概率为:

所以成员企业在t阶段的总效用为:

若,则不守信企业会在第一阶段到t-1阶段选择守信,只在最后一阶段的博弈中选择不守信:

此时成员企业在t阶段的总效用为:

比较(10)和(11)式可知,(11)>(10),即不守信的成员企业在时的效用水平远大于在的效用,故结论3可证。

通过上述的分析可以看出,当t→δ时,不守信的成员企业的总效用就越低,在理性的情况下,只要在时就会一开始选择守信,即维护自己的信誉一直到最后,最后获得的收誉远远大于一开始就选择机会主义行为获得的额外收誉,这个机制取决于贴现因素δ,即使成员企业是不守信的企业也会变得守信,这样的结果是帕累托最优的。

2.2 加入惩罚因子的信誉机制分析

研发联盟合作中有效的信誉惩罚能够对成员企业形成威慑,从而抑制企业机会主义行为的发生,维持联盟的稳定性。惩罚可以是由盟主企业对成员企业进行的惩罚,即“个人实施”机制;也可以由社会中的其他成员共同实施,即“社会实施”。本文的惩罚主要是盟主企业对成员企业进行的个人惩罚,由于加入了惩罚因子,若成员企业选择不守信行为,则在阶段性的研发成果中可以观察出这种行为,我们假设惩罚因子为ε,且惩罚因子具有一定的累加性,即(1-ε)r(0≤ε<1),r代表了合作中出现不守信行为的次数;跟前面相同,我们设贴现因子为δ。

首先分析成员企业在t-1阶段和t阶段选择不守信,在t阶段时,盟主会观察到成员企业在t-1阶段的不守信行为而给予惩罚,并且阶段数为1,所以惩罚因子中的r=1,此时,成员企业的效用为:

同理,若成员企业在t-1阶段选择守信,而在最后的t阶段选择不守信,由于在上阶段没有观察到不守信的行为r=0,故此时惩罚因子中的r=0,此时,成员企业的两阶段效用函数为:

当(14)式大于(13)式时,即

,解得:

将式(15)带入到贝叶斯法则,可得到:

式(16)分析表明盟主企业认为成员企业是守信的概率越大,则不守信成员也会保持信誉,只要,可以看到,惩罚因子与成员企业的信誉机制是负相关的,惩罚因子的存在使得成员企业会在t-1阶段选择守信,而在t-1阶段的不守信行为会带来惩罚,使总的效用水平降低。可见,上述行为受到贴现因子以及惩罚因子的影响,所以惩罚因子与贴现因子会共同来影响不守信成员企业的行为。推广到多阶段,根据KMRW定理,只要,则不守信的企业会选择在一开始就维护自己的信誉一直到最后阶段,由于惩罚因子的累加以及贴现因子的存在,使得成员企业在合作开始选择守信时获得的效用水平远远大于一开始就选择不守信所带来的效用水平,而且这是均衡结果。当然,惩罚并不是越大越好,最优的惩罚机制在西方的企业理论中已经谈到,比如Green(1984)所说的,如果要使成员企业讲信誉,最优惩罚是盟主在每次观察到自己损失掉一定的利益后,中断一时间的交易,然后再恢复交易关系。

根据上述的分析,联盟内的交易关系要有足够高的概率维持下去,如果只进行一次交易,不守信的成员企业没有未来的收益,放弃当期的收益就不值得,信誉就不会出现。而贴现因子δ只要够高,则成员企业越有耐心积极建立信誉,因为远期带来的收益大于眼前的收益,最后,惩罚因子的存在使得不守信的成员企业也会变得守信,只要合作的次数多,在惩罚因子的作用下,不守信带来的收益会远远低于守信所带来的收益。

3 结论与启示

本文用不完全信息的重复博弈模型解释了研发联盟企业信誉机制构建的关键因素,最后结论认为合作次数、贴现因子以及惩罚因子的增加都会对企业的行为产生积极的影响,从而影响其信誉,减小机会主义行为,保持联盟的稳定性。为此,本文从结论着手,提出相关建议:

(1)研发联盟内部应加大交流、保持长期合作的耐心以及高效率的信息传递系统,即提高贴现因子,这个贴现因子可以说是企业的声誉租金,在模型中,只要贴现因子很高,不守信的企业也会选择守信以获得远期的收益,这相当于把信誉保持到最后,在这种情况下,联盟内的企业相互都拥有耐心,对未来的期望很高,声誉机制也就建立,联盟内的稳定性也得以维持。

(2)要保持研发联盟合作的长期性,建立长期合作的信心对于联盟的稳定合作是非常关键的。我国的知识联盟的失败率很高,主要是由于企业间难以进行长期默契的合作,企业间往往基于短期的眼前利益而进行合作,根据上述的分析结果,如果只进行一次博弈,企业只会选择机会主义行为,选择不守信,因为它不用考虑未来情况,这是企业的最优决策。在这种情况下,联盟内的企业根本无法建立良好的信誉机制,所以关键是企业要建立长期稳定的合作关系。

联盟稳定性篇3

关键词：战略联盟；稳定性

战略联盟已成为当今企业致胜的关键因素之一，由于市场竞争环境的变化，企业已难以承受商海的大风大浪。于是企业联手共同面对快速变化的市场及要求越来越高的消费者。联盟业务常常可以提高企业的业务增长率、利润率以及市场价值，然而战略联盟的高失败率使得我们不得不对战略联盟的形成背景、动因以及其稳定性作深入的研究。

一、战略联盟形成的背景和动因

战略联盟是指两个或两个以上具有互斥的资源优势和对等经营实力的企业或企业集团为了实现其战略目标，通过协议、契约或一定的连接纽带而组成的长期框架或联合同盟，是一种风险共担、利益共享的松散联合体。通过联盟，企业可以充分利用合作伙伴的资金、技术、管理及市场营销能力、知识等资源，迅速增强自身的实力和竞争力。

战略联盟之所以产生并越来越受到重视是有其背景和动因的。

1．战略联盟产生的背景。

自20世纪80年代末90年代初以来，在信息经济、网络经济和知识经济日益明显的超强竞争的作用下，有利于环境稳定的国界、规则与控制等因素正趋于瓦解，企业的经营环境正从以前相对稳定的静态环境转向复杂多变的和充满不确定性的动态环境。为了生存和发展，企业努力提高自身能力，增强企业自身的柔性。为了构筑企业的持续竞争力，他们推行新的管理思想和方法，如JIT、TQM、6SIGMA、ERP、BPR等；他们进行组织结构的重新设计，强调以顾客导向，强调分权；他们集中力量构建自己的核心竞争力。然而，他们发现要在组织内部寻找提高有效的生产力的来源越来越难了。有资料显示，当今企业的经常性开支不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％。即使是最有效的费用削减或是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。相反，公司平均有55％的收益会用到产品和服务上，即有超过一半的受益是花在对外采购上。于是企业开始把目光投向企业之外，以期利用企业外部的资源来提高自身的竞争力，以求生存和发展。

2．企业战略联盟发展的动因。

战略联盟之所以受到越来越多的企业特别是很多大企业的关注，是因为战略联盟本身相对于业务外包和并购有其自身不可替代的优势。由于市场竞争的加剧，企业往往没有足够的资源或者是有资源而没有足够的时间去开发和发展企业的综合竞争力，这时企业就不得不从外界寻求资源来弥补竞争力的差距。当企业需求的竞争力不是最关键的环节，不是市场、消费者所必需时，企业往往采用业务外包的方式以获规模经济。但这种规模经济会由于竞争对手的模仿很快失去。当企业比对方强大得多或是为快速达成一致并将业务或能力迅速整合时常常采用并购的方式，但是，由于收购时的信息的不对称导致的并购的风险较高，而且由于并购不可避免要得到一些非相关业务，从而导致并购后的整合成本过高。于是很多企业，特别是高科技企业、跨国集团纷纷采用联盟的形式，因为联盟不仅可以获得自身竞争力的提升而且可以避免风险，甚至联盟的成立还可以使联盟企业的股价上扬。

二、影响战略联盟稳定性的因素

影响战略联盟稳定性的因素很多，我们大致可以将其分为两类：即先天性影响因素和后天性影响因素。先天性影响因素是指那些在战略联盟未正式形成之前就已经决定了联盟的稳定性的因素，包括联盟的选择以及联盟的类型，只要联盟的成员给定，联盟的结构类型已知，联盟的稳定性就基本决定。后天性影响因素指那些战略联盟形成之后决定战略联盟稳定性的因素,包括联盟的管理和沟通。

1．先天性影响因素。

联盟一产生就受到联盟的成员以及联盟的战略结构所影响。

（1）战略联盟伙伴的影响。

一个好的联盟成员是联盟成功的前提，是决定联盟成功的关键因素。因为一个联盟作为一个价值链，其功效由竞争链中最薄弱的一环决定。所以好的联盟应该是强强联合。当然好多跨国公司都有详细的指标体系用于联盟的选择。一般来讲一个好的战略联盟应具备以下几个方面：即联盟企业应优势互补、战略相近、文化相容。也就是说企业不但要清楚自己的优势和劣势，还要了解联盟伙伴的强处和弱点，这样才能做到优势互补，不仅如此，企业间在文化和管理风格上的差异以及战略目标的不同往往也会决定联盟的命运，另外，企业以前是否有着丰富的联盟经验也会影响到联盟的发展。

（2）联盟类型的影响。

联盟的类型有很多种分类，不同的学者有不同的方法。美国因佛耐特公司的服务董事长乔·柯莱译认为：战略联盟主要有交易联盟、职能联盟和动态联盟三种形式；美国学者赛蒙因依据股权参与和合伙人的数量这两个标准提出了五种主要的战略联盟：契约性协议、非正式合作、合资、股权参与、国际联合；国内的学者倾向于将战略联盟分为横向战略联盟、纵向战略联盟和跨国战略联盟三种。不管如何将战略联盟分类，对考虑联盟的稳定性而言，可以从联盟的本质特征即竞争和合作两方面将战略联盟分为四类：第一类，合作是主要的，没有竞争。这类联盟可以是按产品上下游关系而形成的联盟。这类联盟由于各方主营业务不一致，核心能力各异。因此彼此之间保护核心能力不是企业的首要目的，而彼此之间的协同效应显著。这类联盟稳定性强，持续的时间也长。第二类，合作是主要的，有少许竞争。这种类型主要存在于同一行业间非竞争的企业之间，如一汽和马自达公司联合开发新款车型MAZDAM6。提高产品和服务的价值以及彼此学习是这种联盟的共同目的，但保护彼此的核心能力不是联盟的主要问题。这种联盟存续期间稳定，但联盟往往在新产品开发完成即告结束。第三类，竞争是主要的，合作程度很低。这种联盟大多是由不相关或不同产业的企业为开发一项新技术而建立的，随着新技术开发成功，其竞争性日益增强，导致了联盟的不稳定。第四类，竞争性很强，几乎没有合作。这类联盟主要是同行业之间的横向联盟，在产品和服务的增值过程中，各方更重视相互学习的基础上保护各自的核心能力，导致了冲突的增加。这种联盟易于走向两个极端即要么合并要么破裂。一般而言这类联盟的稳定性最差。

2．后天性影响因素。

联盟的稳定性不仅有其先天的影响因素决定，还受其后天管理和沟通水平的影响。一般而言由于战略联盟的目标多样性以及组织文化和价值观的相异性，使得组织的管理和沟通更加复杂化。很多看似前景很好的联盟最终归于失败都是由于管理不善造成的。尽管由于联盟种类的不同及其目标、时间长短、资源投入多少及对企业价值的大小等使得联盟的管理也不可能用同一模式，但是建立一个好的管理体系是任何联盟管理所必须的，一个好的管理体系一般要做到以下几个方面：不同的联盟采用不同的管理方式、分工明确、跟踪并支持信息的流通、评价联盟管理体系。

三、联盟的稳定性基于时间和绩效两个纬度

由上分析，战略联盟的稳定性受其先天和后天的因素的影响，但我们必须看到战略联盟是动态环境中的联盟，动态的环境是其产生的客观条件，考虑战略联盟的稳定性就必须考虑环境的变化，而环境是随时间的延续而变化的；同时决定联盟稳定的本质因素是联盟的绩效，绩效是联盟形成的前提和目标，因而考虑联盟的稳定性就不得不把联盟的绩效考虑进来。所以说联盟的稳定性是基于时间和绩效两个纬度的。

一方面，随着时间的流逝，任何联盟都不可避免地经历有产生到破裂的生命周期，即从本质上讲，联盟的稳定是相对的，不稳定是绝对的。这就要求企业正视战略联盟，联盟固然有其诱人的一面，但其天生的不稳定性往往对管理和沟通提出更高的要求。所以从时间这一纬度看，任何联盟都会走向破裂。另一方面，只要联盟的绩效可人，即使联盟的初始目标达到，联盟也会因为其有利可图而继续存在，这也是好多合资企业存续好多年的原因。所以，从绩效这个纬度来看，绩效优良的联盟是稳定的，可以长存。它们与联盟稳定性的关系可以用下面的矩阵图形象地表示。

四、结论

战略联盟作为企业战略的一部分，其存在和发展是由于动态环境和自身优点决定的。其稳定性受到战略伙伴和联盟类型以及联盟的沟通和管理水平等多方面因素影响，但从本质上讲，战略联盟的稳定性是基于时间和绩效的。在同一时点上，绩效决定了联盟的稳定性；在不同时点上，环境的变化导致了企业自身竞争地位的改变，从而影响联盟存在的基础。

参考文献：

1．金占明．战略管理——超竞争环境下的选择．清华大学出版社，1999．

2．甘华鸣，姜钦华．合争．中国国际广播出版社，2002．

3．麦克尔·波特著．陈小悦译．竞争战略．华夏出版社，1993．

作者简介：韩茂祥，南京理工大学研究生院副院长、教授；张健，南京理工大学经济管理学院研究生。