成功的成功论文十篇

成功的成功论文 篇1

一、举重若轻,大题小做

一般人写议论文,都是小切口、深挖掘、小题大做。季老此文,不走寻常路,渐次聚焦,大题小做。

文章开宗明义,直接切入“成功”这个宏大的话题。接着,笔锋一转,引入“预期”这一概念,对“预期”略作阐述以后,着重强调道:“我在这里只谈成功,特别是成功之道。”这是本文的第一次聚焦,论述范围由“成功”聚焦到“成功之道”。接着,作者直接指出,“这又是一个极大的题目,我却只是小做”,并且是“积七八十年之经验”,然后引出本文论述的中心———“天资+勤奋+机遇=成功”。这是本文论述的第二次聚焦,将成功之道缩小到公式的范围之内。在对“天资”“勤奋”“机遇”逐一分析之后,文章第三次聚焦:“只有勤奋一项完全是我们自己决定的,我们必须在这一项上狠下功夫。”行文至此,议论的指向点已经明确起来,即告诉人们,只有勤奋才能取得成功。

文章大题小做,三次聚焦,范围一步步缩小,水到渠成,轻松突破一个重大论题。这是本文的第一个成功之处。

二、见解独到,逐层深入

季老的独到见解有两处:一是公式“天资+勤奋+机遇=成功”;二是对王国维三境界的理解:“静安先生第一境写的是预期。第二境写的是勤奋。第三境写的是成功。”这是本文最闪光的地方。当然,这种独到见解的落脚点最终还是指向勤奋。

就勤奋这一点,文章作了两次论述。

第一次,举了“囊萤、映雪、悬梁、刺股”四个实例来论证,接着又引用韩文公的话“焚膏油以继晷,恒兀兀以穷年”进行理论论证。这次论证,只是证明了公式中“勤奋”的作用,并未深入论述。所以,下面又开始第二次论述。

第二次,先用韩文公的“业精于勤,荒于嬉;行成于思,毁于随”来证明勤奋的作用;紧接着引出王静安先生的三境界,并提出新的解说,文章结尾还着重指出:“我希望,大家都能拿出‘衣带渐宽终不悔’的精神来从事做学问或干事业。这是成功的必由之路。”

提出独到见解,并由浅入深地充分论述,这是本文的第二个成功之处。

三、语言严密,表述精当

议论文的语言讲究严密精当,本文的语言充分体现了这一点。

首先,同一个词语在不同的语言环境中有着不同的意义与情感,表意严密而精当。请看下列句子:

1. 到了今天,学术界文艺界自命天才的人颇不稀见,我除了羡慕这些人“自我感觉良好”外,不敢赞一词。

2. 我不敢说这是他的疏漏,因为写的角度不同。但是,我认为,补上天资与机遇,似更为全面。

第一句中的“不敢”,可以看出季老对那些自命天才的人的否定,是一种旗帜鲜明的批评;第二句中的“不敢”,可以看出季老那种伟大的朴实与谦逊,其中又不乏真知灼见。

其次,表示限制修饰的词语,也是值得玩味的。请看这样一个句子:

谈到机遇,往往为人所忽视。它其实是存在的,而且有时候影响极大。

这句中的“往往”“其实”“是……的”“而且”“有时候”“极大”几个词语使用得十分精当。“往往”表示大多数情况,并非所有情况都如此,很有分寸感;“其实”表示转折,意在引起读者的重视;“是……的”,表示强调;“而且”表示进一步强调;“有时候”表示并非所有时候,如果去掉就表示所有时候都这样;“极大”,不能改作“很大”,否则不能突出影响之大。

像这样的语言,文中还有不少。如果我们尝试用替换、删减等方法来体会,肯定会有不少收获。

成功的成功论文 篇2

师:很高兴能与三 (2) 班的同学一起学习。下面, 我们先来玩一个对对子的游戏!

师:傲慢对———

生:谦虚。

师:黑暗对———

生:光明。

师:失败对———

生:成功。

师:今天我们就一起来学习一篇与“成功”有关的课文。

【点评】导入能唤起学生探求新知的兴趣, 授课伊始, 赖老师首先让学生来个反义词游戏活动, 引出“成功”一词。寥寥几句对话, 为课文学习做好了铺垫。

二、读题质疑, 破题入文

师:请看课题, 谁能通过朗读让我们知道这是一次怎样的实验?

(生读课题, 突出“成功”)

师:把重音落在“成功”, 读出了感觉。

师:读了课题, 再结合课文的内容, 你有问题想问吗?

生1:这个实验是怎样的?

生2:这个实验为什么会成功?

生3:教育家为什么要做这个实验?

师:接下来就带着这些问题读课文。读书时间为5分钟, 先把课文认真读一遍, 然后跟同桌一起拼读带拼音的词语, 还有时间就把自己喜欢的段落多读几遍。

【点评】课题的解读与有效迁移自然流畅, 使学生在极短时间内经历了对课题的思考。老师巧妙导出三个关键问题, 学生在兴趣盎然中自觉读书。

三、细读体会, 探究“成败”

1.检查字词, 总结延伸, 升华“成功”。 (略)

2.走进实验。

师:这是一个怎样的实验呢?请一个同学读2~3段, 其他同学认真倾听, 并按要求完成下列内容———

【实验准备】实验开始前, 教育家做了哪些事?在下面句子中填上适当的动词: (1) (拿) 瓶子, (取) 铅锤; (2) (放) 瓶子, (分) 铅锤; (3) (拿) 绳子头, (放) 铅锤。

【实验要求】三个铅锤代表 (三个学生) , 瓶口 (很窄) , 一次只能上来 (一个人) 。

(生读2、3段。根据课件提示完成练习)

3.失败原因。

师:这个实验的结果是怎样的?请同学们快速默读课文, 看看你是从哪个自然段或哪个句子知道的?用直线画出来。

生:失败了。我从“这个实验我做过许多次, 每次孩子们都争着往外拉铅锤, 结果小铅锤都堵在瓶口, 一个也拉不上来”读出来的。

生:成功了。我从“今天, 我的实验终于获得了成功”读懂的。

师:有过失败, 也有成功。两种截然不同的结果!

4.质疑争辩。

师:争和抢会让实验失败, 为何还要这么做? (预设:情况危险) 文中哪句话体现出了当时情况危险?

生1:教育家拿起茶杯向“井”里灌水, 他一边灌, 一边喊:“危险!快上来!一……二……”

师:你为什么这么读?

生1:因为情况十分危急, 所以语速要快一点, 突出紧张的心情。

师:谁还有补充?

生2:“喊”字说明声音要响亮。

师:的确如此!一个标点符号都会让我们有所发现?最亮的眼睛在哪里?

生3:“我知道了!”中的“!”也说明当时的情况很危急。

师:你们不仅善于思考, 一点就通, 还善于把自己的想法表达清楚。太棒了!

5.成功缘由。

师:这么危急的时刻, 以往大家都一味地争和抢, 所以实验失败了, 不过今天, 教育家的实验却成功了。请同学们默读课文5至10自然段, 找出实验成功的原因。找完后试着跟同桌用这样的句式练习说话: (课件出示:我认为实验成功的缘由是____, 理由是______)

(生默读文段, 找出句子, 同桌交流)

师:端正的坐姿、小手如林的场面说明你们已经做好回答问题的准备了。请你来!

生1:先人后己。

师:好词!老师写在黑板上, 同学们记在句子旁边。 (板书“先人后己”)

师:谁来继续谈!

生2:我也找到了这句话, 我认为实验成功的原因还有小女孩的沉着冷静, 理由是“低声”和“第一、第二、最后”, 说明在危急的时刻, 小女孩还能安排出“逃”的顺序。 (板书:沉着冷静)

师:真了不起!这么隐蔽的原因你也找到了。

【点评】通过反复诵读品悟, 让学生充分感受到成功来源于对同伴的认同与接纳, 体会到小女孩心中有他人及教育家对中国小女孩的赞美。

四、总结延伸, 升华“成功”

1.总结成功的原因。

师:现在你知道这次实验成功的原因是什么了吗? (课件出示:实验成功的原因是______)

生:实验成功的原因在于小女孩遇到危险时沉着冷静, 有先人后己的品质, 也在于其他同伴听从指挥, 服从安排。

师:非常完整的表述, 掌声送给他!

2.体会教育家做实验的目的。

师:这次实验成功了, 以后还会做吗?

生:会。

师:为什么还要做这次实验?

生:教育家想让同学们拥有在危急时刻沉着冷静、先人后己和团结合作的品质。

3.思辩“争”“让”, 升华“成功”。

师:请同学们看黑板的板书, “争”让实验失败了, “让”却让实验取得了成功。那么, 生活中, 是不是只要争, 都会失败?只要让, 就能成功呢?

(板书:争—?—失败;让—?—成功)

师:这节课, 我们不仅了解了实验成功的原因, 还明白了生活中面对不同的情况, 要懂得“争”“让”, 这样成功才更有意义。感谢三 (2) 班同学这节课上精彩的表现, 这节课就上到这里, 下课。

【点评】在理解“成功”的背后时, 借助生活中成功与失败的例子, 设计一个“争”与“让”的课堂活动, 给学生一个思维碰的撞空间。

总评

《一次成功的实验》这篇课文讲的是一位教育家在一所小学让三个小学生做逃生游戏。这个实验已经做过许多次都没有成功, 而这一次却获得了成功。实验说明了合作才能成功, 也赞扬有了面临危险时先为别人着想的高尚品质。课文可分为实验前、实验中、实验后三个部分。叙述顺序清楚、结构明晰。选编这篇课文的意图是让学生读懂课文内容, 受到与人合作、先人后己的思想品德教育。通过人物的动作与语言体会实验成功的原因是本课教学的重点与难点。

发现成功背后的成功才能成功 篇3

海尔应该是中国成功企业的典型代表之一。从海尔浮出水面的那一刻，海尔的成功便被诸多媒体和业界人士解读。尽管那个年代互联网并没有现在这样发达，但关于海尔如何成功的解读几乎传遍了所有的企业。同时，关于解读海尔成功的著作风行，企业界掀起一股学习海尔的浪潮。那个时候，无论什么样的企业，大会小会，只要开会就一定会提出来学习海尔。这种学习海尔的风潮不亚于当年全国人民学习雷锋的风潮。

毋庸置疑，现在，甚至未来很长一个时期内，海尔仍然会是中国企业成功的典范。但学习海尔的企业没有一个企业成为了海尔，甚至一大部分企业还出现东施效颦的笑话。我们近期的专项研究发现，海尔管理法目前还只有海尔自己在用，更悲催的是，众多以海尔为榜样的企业，连“日事日毕，日清日结”这种最简单的台账式管理都忘得无影无踪了。

海尔的管理是什么？是一种精神，是一种信念，本质是培养团队的习惯。海尔管理的本身并没有什么高明的，更没有什么神奇的。而我们学习海尔管理法的时候，忽略了海尔管理法的灵魂是质量和效益。海尔管理的本身只是一种手段，其目的是质量和效益。而诸多学习海尔管理法的企业误把手段当目的，只是为了管理而管理。

从蒙牛的“第二”战略开始，便有很多“粉丝”开始追捧蒙牛。在经过蒙牛的快速发展之后，便有了对《蒙牛内幕》的追捧。一时间，蒙牛的牛式理论风行，诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论等。蒙牛成诸多企业学习的榜样。

冰霜雪雨的行业环境下，现在，历经风波的蒙牛让我们的企业有了更多的思考。也许是中国大众“墙倒众人推”的心理，如今的蒙牛已经离开了公众的视野，甚至想起蒙牛我们内心有许多不愿说出的“痛”。

当年，我们信奉蒙牛速度论，追捧老牛的牛式战略的时候，我们把蒙牛的速度当成神灵，把牛式战略当成法宝。可是，我们忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题：行业机会。众所周知，蒙牛起步时中国乳制品行业正处于高速成长期，巨大的市场增长空间成为蒙牛速度和牛式战略的内在动力。而诸多的企业追捧蒙牛速度和牛式战略，忽略了老牛发现机会的战略眼光。

无独有偶，洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范之一。洋河的成功结束了中国白酒的“茅五剑”时代，成就了中国酒业“茅五洋”时代。洋河的成功改写了中国白酒的“红黄时代”，成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为“蓝色”大胆创新的成功，以及主导产品模式的成功，甚至是市场“1+1”的模式成功。更有甚者，把洋河视为革新的榜样、白酒的另类成功。

同样，我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候，正是中国白酒产业高速的增长期，而产业的高速增长成为洋河一切成功的支点。我们必须明白，洋河和蒙牛的成功异曲同工，都是基于产业背景的成功，也是前提式的成功。

如果还列举中国企业成功的典范，加多宝也是不得不说的一个企业。一罐凉茶，两百多个亿的规模，这让诸多的饮料企业瞠目结舌。更让我们对潘高寿凉茶投去异样的目光。解读加多宝企业成功的人，冠以品类成功、定位成功等。甚至追捧者认为，相比娃哈哈，加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。

但是，我们忽略了让加多宝为战略发力而一掷千金的魄力和动力。这种动力和魄力就是加多宝通过前期投入巨资实施的市场研究，发现随着中国民众压力加大，生活没有规律，熬夜应酬等新的生活习惯，导致大多数人需要“降火”的潜在消费需求。在这一市场机会的支撑下，加多宝战略性地将广州特产的凉茶工业化。

我们必须明白，成者王侯败者贼寇。成功的企业浮出水面，怎么看它都是成功的。并且成功的企业会有一大堆怎么说都是成功的版本。比如，河北养元企业的六个核桃算是近几年业界成功新秀，便有品类创新的成功、定位的成功之说。2009年笔者去给养元做年度营销团队培训时了解到，这个企业和河北的其他蛋白饮料企业一样，也是从跟随模仿露露开始，偶然发现了核桃蛋白饮品，刚起步的时候无人问津，被视为杂牌，不入流。

面对这种境况，六个核桃起步是从餐饮渠道开始切入市场的，因为当时六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的，因为当时也招不来商，流通渠道也根本铺不进去货。他们就像操作白酒一样，实施餐饮渠道的陈列展示，并进行试饮推广。

笔者当时非常支持企业的这种做法，也因为笔者当时的支持，企业就把这种做法标准化，一直成为六个核桃的标准市场模式，成为了支撑企业快速成长的核心要素。

一好遮百丑是中国式的认知和评判方式。我们总是能发现成功企业的成功，很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读，因为成功的企业除了把这种行为当做企业的免费宣传和推广方式之外，另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人，心理上也特别需要这么一种行为。

可以肯定地说，追捧和学习成功的企业不是什么坏事。但如果忽视成功企业背后的成功，即成功的大前提，一味地跟进这种企业，乱了自己的方寸，这就不一定是什么好事了。齐白石大师有一句名言：学我者生，像我者死。我们渴望成功的企业，也必须明白，任何一个企业的成功都离不开特定的环境和条件。忽略这种特定的环境和条件，比葫芦画瓢式地学习，就会误入歧途。

研究和学习成功的企业，就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功决策的思维，而不是决策的本身。研究和学习成功的企业就是研究和学习成功企业的路径和历程，而不是看结果。因为成功企业的结果被光环环绕，怎么看都是对的。

中国有句老话说：听别人的话坏自己的事。学习和研究成功企业的重要价值就是坚定自己的信念，相信付出才有回报。因为“人前能显贵，人后必遭罪”也是亘古不变的真理。

成功人士成功的“技巧” 篇4

1、公司并不追求完美，它所追求的是成长;

2、公司力求良好的财务状况;

3、将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是“完美”的参与而付报酬。

4、调动每盎司的神秘力量，并利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。

成功人士成功的“技巧”2、史蒂夫·凯斯(帝国缔造者，美国在线公司总裁)

1、保持与用户的接触。脱离用户，一切都是空谈。

2、简便快捷是服务的准则。

成功人士成功的“技巧”3、卡莉·菲奥里纳(商海女王，惠普公司总裁兼首席执行官)

1、以前是瞄准、准备、开火，在网络时代里，瞄准了就要开火，没有时间准备。

2、强烈地渴望和拼命地工作是成功的关键。

成功人士成功的“技巧”4、约翰·钱伯斯(互联网先生，思科系统公司总裁)

1、收购一些自己所没有产品或技术的优秀公司;

2、业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……。

3、无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。

4、最有影响的公司不仅实力最强大，而且也最为慷慨大度，富于人情味和诚意。成功的企业不仅能够吸引、而且也能够留住天才员工。因为互联网是这样的一个领域：几名天才工程师的生产力可能抵得上上千名普通的工程师。

5、我们是公司高层确定战略，充分鼓励员工去加以实现。主持并购事务的人每年花出的钱高达100亿美元，其年龄却只有32岁?而他从事这项工作已经有三年时间了。

6、许多公司在没有搞清楚自己赢利能力的情况下就上了市，社会公众由此变成了风险投资家。所以，纠偏是十分必要的。它促使人们认识到，如果你不能够获利，不能够在一定的速度之下扩大规模，不能够建立一个长期性的管理团队，你也就不可能在网络行业中长期生存。这也就是为什么我们想成为华尔街上最沉闷、但也是最中规中矩的公司。

7、互联网和教育正在成为推动世界经济发展的两个重要因素。

8、凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。

成功人士成功的“技巧”5、王嘉廉(IT铁汉，国际联合电脑公司前首席执行官兼总裁)

1、对于管理之道，王嘉廉遵循的原则是赋予员工职责，信任你的下属。

2、员工有犯错误的权利，但前提是必须承认错误，做到人尽其责。

3、在CA公司很多决策只须面对面的沟通、讨论与口头同意就算数，不需要层层主管签字。

4、精简企业结构，避免官僚主义，这就是CA的管理之道。

5、创新求变才能青春常驻。

6、所有的稳定都是暂时的，如果你不为未来做准备，将会被未来所淘汰。安于现状无法保持长久的成功。

7、CA每年以超过营业10%的资金用于研发领域，根据客户的需求，不断以最先进的科技提供最好的应用解决方案，与行业趋势保持一致，这正是CA之所以成功的根本原因。

8、只有“最好”才能达到“最大”。

9、学了知识是为了应用，只有学以致用才能取得学习的功效，而不是只会卖弄知识。

10、电脑界的最大弊端是单纯依靠技术作为驱动力，忘记了技术必须适用于商业需求，为商业服务。

11、我们的工作是使用技术来创造有价值的应用软件，而不是摆弄技术本身。

12、假使我们仅仅维持稳定成长的话，依我看，我们很快就会被淘汰，或被其他公司吃掉。

惟有伟大的人才能成就伟大的事，他们之所以伟大，是因为决心要做出伟大的事。

成功人士成功的“技巧”6、孙正义(互联网巨子，日本软件银行总裁)

1、在成功之前，先模拟自己成功的模样，列出自己的行动计划。

2、要在哪行业成功，必须与行业中的顶尖人士交往，并向他们学习。

3、承担责任，奠定信用基础，是成功的前提。

4、成功路上，总会有风雨，要迎着困难而上，不能遇难而退，否则永远到达不了成功的终点。

5、把员工每10个人组成一个小组，每组备有经营损益表，逐日修订更新。

6、在企业管理上实行彻底的数字化管理，公司采用“当日决算”制度。

7、定期举行“敲打1000次”会议。

8、倘若缺乏对人性的关爱，数字将仅只是数字。他界定软体银行营运的宗旨是为人类谋福利。

9、致富最快的方式是做业务，并为别人服务。

10、人因梦想而伟大。

成功人士成功的“技巧”7、迈克尔·戴尔(直销之王，DELL公司总裁)

1、大多数新公司都是从高科技领域开始的。

2、戴尔的成功靠的是一种观念，一种商业模式，预测市场变化，引导新的需求。

3、成功的又一关键是做终端产品，只是组装和销售。

4、悉心留意机遇之窗何时开启。

成功人士成功的“技巧”8、比尔·盖茨(世界首富，微软总裁)

通过研究比尔·盖茨的成功经历得出的成功秘诀：

1、成功者必须要有眼光，洞察和发现未来经济和社会发展趋势的能力。

2、要成功，必须充分发挥你最擅长的特长。

3、蚂蚁傍上了巨人，后来他成了巨人。在你还没有成为巨人之前，先站到巨人的肩上。

4、资源整合，实施“吸心****”，借助别人已经成熟且顶尖的东西为自己所用。

5、所有创新的东西和重大的决策都必须亲自审定。

6、最富有的人不是最浪费的人，而是最节俭的人。

7、除非生产出更好的产品，提供更好的服务，否则你永远成不了最好的。

8、比尔·盖茨对员工说：“让我们去赢吧或是我们已经赢了，那将意味着我们的追求有终点。”

成功人士成功的“技巧”9、杰克·韦尔奇(通用电器公司总裁)

1、1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：

第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握;

第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中;

第三，坦诚待人;

第四，不要只是管理，要学会领导;

第五，在被迫改革之前就进行改革;

第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

2、GE公司每位员工人都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：(1)痛恨官僚主义(2)开明(3)讲究速度(4)自信(5)高瞻远瞩(6)精力充沛(7)果敢地设定目标(8)视变化为机遇(10)适应全球化对于21世纪的领导人。

3、GE提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：(1)充沛的精力(Energy);(2)激发别人的能力(Energi zer);(3)敢于提出强硬要求---要有棱角(Edge);(4)执行的能力(Excute)---不断将远见变为实绩的能力。

4、为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业;在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。

5、按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉---整顿、关闭或出售。

6、GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：

第一，在行业内数一数二;第二，具有远高于一般水准的投资报酬率;第三，具有明显的竞争优势;第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。

7、对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。

8、韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。

9、韦尔奇本人认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”。

10、韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。

11、面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。

12、一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润增长则来自于劳动生产率的不断提高。

13、成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。

14、任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线--利润线;而软性问题则会影响企业的上线--营业收入总额。

15、在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。

成功人士的奥秘：[生活需要掌握的基本技巧

1【勇于为他人付出】：生活亦是如此的现实，你若想获取更多的帮助，你就必须去帮助更多的人，帮助不仅仅限于物资上，还包含精神上的支持。帮人就是帮己，凡是都有一个适度原则，没有绝对的付出，更没有绝对的回报。

2【懂得如何去尊重别人】：只要是一个人就应该得到应有的尊重，做人不能够过于八卦，不要把自己的快乐建立在他人的痛苦之上。生活里不该有的有很多，“诋毁”、“鄙视”、“歧视”等等，只有学会尊重你就值得被别人尊重。

3【不要轻易的拒绝被人请求】：每当我们最困难的时候可能第一时间想到的就是自己关系最好的朋友，在我们能力范围之类的事情我们一定要努力的去完成。拒绝有种拒之门外的感觉，你若不想失去更多的友谊，请在朋友有难的时候拉他一把，有时候成就别人就是成就自己。

4【做一个有准备的人】：口渴了喝水，肚子饿了吃饭确实是天经地义的事情。到那时事实上等到口渴的时候喝水，肚子饿才知道吃饭对身体不好。渴和饿就是一种信号，我们要是有规律的饮食相信这些信号很难发出。意思就是说我们要做一个又准备的人，不要等到自己想要什么的时候，才发现自己想要的还不够现实。

成功背后的思维 篇5

富人往往自信, 相信自己的判断力, 对于外界传说的事情, 喜欢探究其真实性及其背后的成因。他们很少被表象和假象迷惑。这种思维使得他们以自己为中心, 让外界围着自己转, 自然容易支配别人, 获取资源。

穷人容易轻信, 失去自我成就别人;富人自信, 利用别人成就自己。

穷人喜欢讲对错, 会简单地将世界分为好和坏两个部分, 喜欢看好人和坏人分明的电影, 他们喜欢看到好人终于得到好报, 坏人终于得到报应的结尾。这与穷人在这个世界上所受到的不公正的遭遇有关, 在他们看来, 坏人少了世界就会美好。

富人讲的则是另外一种逻辑, 他们通常先考虑利益, 你不喜欢我没关系, 甚至你骂我也没关系, 只要你能给我带来好处, 我就接受你, 我就跟你合作。

成功的人生 篇6

是他满头银发的教练跑来,与他一起跑完余下的赛程。

那一刻,我发现所有的目光为这对失败的师徒行了个庄重的注目礼!

当他们抵达终点的时候,他们赢得了比夺冠者更多的掌声。

谁能说有此等毅力和拼劲的人, 下一次夺冠的良机会再一次与他擦身而过呢?

成功不是昭然若揭地去赢了某一次, 成功是任何时候都不放弃追求的信念———确信自己任何一次竞技都不遗余力,总比吝啬心力要好。

人与人之间有心志的高低之分,人与人之间也有能力的大小之别,但人生没法比成功。一个扫大街的清洁工和一个搞课题的科研工作者,他们都有成功。同样,他们都有从成功里得到的快乐。所以,人生没法比幸福。

成功的人生就像一次远行, 把途中美好的景色尽收眼底,不要因为旅途的疲惫而错过每一处赏心悦目的风景。因为错过风景,就是错过心情;错过心情,就是错过远行的意义。

你见过乡下质朴的农民吗?像钟爱儿孙一样,他们精心耕种一方稻田。待汗水流干的时候, 稻谷就熟了。把一粒一粒饱满的稻谷拾起来,装入粮囤。这样,一个丰硕的秋天就被农民拥入怀中了。

成功的人生就是这样的。

成功的成功论文 篇7

一、西藏之约———雪域高原等候千年的光明重逢

2009年6月25日, 黑龙江省援藏工作队通过西藏自治区残联的邀请, 由黑龙江省外国专家局牵头, 组成了“援藏光明行”国际医疗队, 大庆眼科医院成为黑龙江省第一支入藏为藏族同胞进行免费白内障手术的医疗机构。黑龙江省委常委、大庆市委书记韩学键对赴藏义诊活动给予了高度评价, 亲笔题词“大庆万里援藏真爱书写光明”。黑龙江省人力资源和社会保障厅副厅长、省外国专家局徐宏光局长给予了积极的评价和充分的肯定, 并派外专局刘素根副局长亲自带队奔赴西藏。该活动还得到了省政协主席王巨禄同志和省委常委、省委宣传部长衣俊卿同志的高度重视, 并做出指示宣传好这次行动。

6月30日下午, 援藏光明行医疗队人员来到了西藏日喀则地区的谢通门县。谢通门, 藏语为“一见则喜”之意, 平均海拔4300米。在恰克乡吉定村, 记者跟随医疗工作人员普查到一家四代人时, 发现这个家里的人都患有不同程度的白内障, 83岁的老奶奶拉旺无法看到光明已经40多年了, 7个月大的小孙女“德庆普尺”在出生半个月后就没有视力, 看不到任何事物。逯云飞医生和陆相庆主任一同为这两个人进行了全面、细致的检查, 认为只有83岁的老奶奶可以立即进行手术。失明40多年的老奶奶的脸上在短暂地露出笑容后又现出了忧愁, 记者用镜头记录下了老人这个难得的表情。可以猜得出, 老人心中的喜悦和痛心:自己可以重见光明了, 40年的期盼终于一朝梦圆, 可是孩子的世界还将是一片黑暗, 作为孩子的老奶奶能不痛心吗?

二、黑白对话———光明在心底有了沉重的嘱托

7月1日14时30分, 在谢通门县人民医院手术室里, 俄罗斯专家伊莲娜忙碌地准备为老奶奶拉旺手术, 尽管此时因为高原反应让她感到心里难受, 她还是在手术室里穿好了手术服, 等待拉旺老人走进手术室。此时, 周艳丽院长带着老人做好了各种术前准备。在老人被扶进手术室后, 伊莲娜的缺氧反应开始严重起来, 为了不影响手术的进行, 她坚持做了一下最初的简单手术, 仅10分钟后, 伊莲娜就由于缺氧状况加剧不得不中断手术, 由大庆眼科医院逯云飞医生为老人接着手术。对于人物的变换, 记者感到这是一个难得的历史意义点:不同国界的眼科专家一同为藏族同胞进行同一台手术, 在那种艰难的情况下, 更能体现国与国、人与人之间的深情厚谊。

7月2日9时, 老人的孙子把奶奶搀到医院, 大庆眼科医院副院长周艳丽亲自为老人揭开纱布, 当光明又重新降临到老人身上时, 这位83岁的老人忍不住留下眼泪。此时, 一旁的谢通门县刘少坤副书记高兴地说:“咱们藏汉人民是一家啊!”整个现场沸腾了!拉旺老人更是激动非常。

7月2日13时40分, 在谢通门县体育场, 看到光明的西藏同胞纷纷自发地为即将离开的“光明行”医疗队员们送行。拉旺老人看到鲜艳的国旗迎风飘扬时, 喜悦之情难以自抑, 双手亲切地抚摸着大庆眼科医院副院长周艳丽的脸颊, 泪水潸然滚落。长镜头真实地记录着高原红旗下这幕感人的场景。老人面对记者说出了自己的期待:希望自己的孙女能够尽快到大庆去, 早日见到光明。此时, 4300米的高原上, 白雪在融化, 洁白的哈达在人们的胸前延展, 国旗与拥抱者的双脸在同一个画面中定格成永恒。

三、希望之路———藏族女婴万里赴庆寻光明

7月11日早, 德庆普尺和妈妈次旦央拉以及两位藏族医护人员准时来到了大庆, 周艳丽副院长亲自到火车站迎接, 鲜花映红了孩子的脸。大庆眼科医院里, 全院医护人员为远道而来的小患者举行一场特殊的欢迎仪式, 虽然简短, 却让藏族同胞感受到了不一样的亲情。

此时黑龙江电视台和大庆电视台的领导研究商定, 利用电视直播的方式对手术进行报道。正巧, 黑龙江电视台有一组直播记者在西藏还没有返回黑龙江, 就由他们在西藏负责连线, 共同组成立体直播的模式。

品牌是成功的结果不是成功的原因 篇8

四大维度：助推商业模式升级

任何一种商业模式的替代升级都来自四个维度的变化。第一个维度是渠道；电子商务从渠道端把商业模式变化了。对部分书商产生了一定的杀伤力，但我要告诉你们的是这个杀伤力不是致命的，致命的在第一个品类，叫产品。第二个维度是价格；实体书店卖的是纸质版的书，而网上纸质版的书，比实体店要便宜了百分之几，线上线下打的则是价格战。而在未来的某个时间点上，大量看到的产品却叫电子书，这样的区别让价格战无法在同一个量级上展开。而且电子书价值就在于成本趋近于零。

传统书店，在渠道上不占优势，产品上也会有短版，那我们怎么办？也许能从另外两个维度上找出机会来。

第三个维度是顾客；有人叫粉丝，有人叫客户，有人叫合作伙伴，没关系，谁掌握了顾客，谁就掌握了未来。第四个维度叫黏性；有一个词叫交易频次。就是说他来这个地方之后，比如说是一天跟你交易一次，还是一周，还是不小心一个学期一共来了一次，买了一堆的书。那您想象一下，面对这几个维度你能做些什么呢？

平台、铁粉、传播：为转型铺路

这几十年以来，有很多的企业做了一个正三角形的铺垫，电视、媒体、纸媒各种渠道持续打广告，让你上了一种今天也见，明天也见，后天还见，然后他就有了知名度。不小心其中一部分人洗了脑，我就只能买这个，有些人买了认为不错，因为销量足够大。有一帮人变成了铁粉，包括我要告诉各位的是，如果这种模式，第一需要大量的资金，第二需要非常长时间的成长，第三需要巨大的人力。你会发现，你的远见不足以支撑这种，没有十年，或者说没有大量资金的准备，可能这条路线不太好走。同时，咱们要看到另外一个情况，最近几年出了几个公司，滴滴出行、小米、饿了么，你能想象到这些公司是怎么长起来的吗？你能想到今天的昊福过了几年之后会膨胀成百亿级、千亿级的公司是怎么成立的吗？其实，做的是平台。这边有一个词叫新品牌，这种成长就是做一堆高忠诚度的铁粉，也有人叫脑残粉，这些人会在某一个时间点上不断的传播。那么，什么叫铁粉？为什么要培养铁粉？因为这有一个非常大的价值叫品类唯一原则。世界第一高峰是哪个峰？很多人说珠穆朗玛峰。第二个是哪个？乔戈里峰，8611米，它是第二高峰。再问第二个，世界第一经济大国是哪个国？美国。第二个问题，世界第二经济大国是哪个国家？是哪个其实不重要，就是游戏，只是告诉你区位第一容易性就是生存，区位第二很容易就被人干了，问你排到15的是哪个？这里面核心的忠诚度这块，是跟昊福重度捆绑的。您的书店里面捆绑之后的忠诚度是铁粉，是那些愿意帮你做传播的那些人，他们将把你的书店的优点不断的传播。所以，品牌是成功的结果，而不是成功的原因。

我们应该做点什么呢？你的顾客如果是学生的话，随着昊福的千亿计划您将进入下一个蓝海。对于书店来讲，学生在这里买辅导书，顶多买铅笔橡皮，如果今天讲的故事还是怎么卖好一本书的话就不叫升级，商业模式里面“互联网+”的作用是帮助大家卖得更好，帮助思维的迭代，而不只是颠覆某一个品类。原来传统的远程教育无法实现讲师和学生的互通。其次，优秀的老师非常好，比如中央美院的第一号老师等等，但优秀老师很少，需要辅导的学生很多。传统的老师无法针对经常修改的教材进行辅导，这是一个真正的常态，学生足够多，能够完成一对一的学生和老师却不多，这也是一直以来的一个痛点。最后，昊福能给你一套资源解决这个痛点，而这种场景的变化是在你的书店里面，那么，你就能帮助你的客户，帮助家长解决这样的痛点。

创新商业模式：华丽转型

互联网再发展下去会怎么样？下一代的互联网，我们认为第一个叫万物互联，就叫物联网时代，第二个叫人与人的互联，万物互联已经有海尔冰箱和乐视电视解决了，咱们要做的是与昊福一起完成人与人的互联。高清的音视频传输保证了课堂内容的同步以及视频内容的清晰度，交流之后有一个实际展示。你有机会跟3000个端口的朋友进行沟通，你会发现现在有很多地方告诉你，我们也做直播，我可以负责任地告诉你，那是有延迟的，延迟在7秒到2分钟不等。你想象一下，今天你要通过网络跟你的孩子老师做沟通，你说了一句话，3分钟老师回你“对不起，我没听清”。这个沟通太惨了，昊福文化研发了延迟在0.1秒之内的面对面沟通的技术。

从监管方面而言，学生家长就是你的客户。他们可以远程拿手机，iPad，拿各种东西都能看到孩子和学生，孩子有什么问题需要交流，孩子得了什么奖。你还可以问孩子“你饿了吗？”，我们有面包可以卖，这些情况随时掌握。这种升级，全都基于云，云上有学生，云上有家长，云上有老师，他们通过网络完成了多项的连接，老师通过双向互动提问，用一个大屏幕出现在你的店里面，学生通过双向的高清互连跟老师进行了互动，你营造了场景，把学生客户聚在了手上。

另外一端具有消费能力的是家长，这些家长可以通过手机、iPad等等这些远程登陆进来，在高清摄像头下看到他亲爱的孩子，就能让你学习，看到他们是如何跟老师进行沟通的，看到老师点评这个孩子哪块做得非常好。说今天王老师表扬你了，说你哪个题做得非常不错。你会发现，不小心解决了一个痛点，就是孩子放学之后去哪儿的问题，实体书店相对于网络书店的优点，就是有真实的场地。技术问题，昊福已经帮您解决了，这个项目里面，您可以用一个手机或者iPad，或一个笔记本，或者任何一个装置远程连接，这里面包括硬件的接入，智能设备的接入，在云端完成，从技术上已经解决了，昊福真正在“互联网+”的路上帮您想得更远，而且实际已经迈出了若干步。这时候，您的主客户，学生，他的问题变成了您在帮他解决问题。首先学生下课之后到你下班回到家的时候，这些时间原来是交给托管班，或者在路上跑，如果这些时间都在你的店里面，你是不是有可能多了一些辅导的额外收入呢？如果说学生上课的路程上，正好您的店开在学校门口，这样学生在路程上的安全风险可以降低。第三部分，学校的安全本身就是有高价值的，现在唯一的恐惧来自于未知，如果把这个问题解决了，你就帮了家长。第四点，我们通过老师和专业机构，完成了专业的辅导，可以实现最好的老师帮你们的孩子，再下来，因为我们这个设备完成的是一对多的互动，所以他的费用将非常合理，电影院的事就在你的店里实现，而且你跟电影院唯一的区别是这些客户不是买张电影票，而是会产生额外的持续消费，而且每次课程的费用比电影票便宜一点，但是会远远胜过于你卖一本书的利率。

谁第一时间接受了新的思维方式，谁愿意第一时间把尝试的东西放大，谁就有机会或者有资格获得更多利润。首先我们要把实体书店的空间利用起来，这个空间不再是个成本，而是咱们的利润来源，店面的增加意味着产生额外的消费。只要在这里，你会发现，学习就会产生消费，甚至我们建议你，一边是收费学习的，另外一边是免费的可以不交钱的。客户黏性增加，那么这种黏性意味着利润，商业模式改变里面，黏性是非常重要的一点，消费频次意味着您完全可以挣到在产品之外的附加受益，附加受益是他站了两个小时，需要来一块橡皮，或者站了十分钟，可能会买一瓶水等等。

商业模式里最重要的一点是信任感，因为信任我们可以有很多的额外模式做出来，因为这对应了利润的产生。

成功的作文：逼自己成功 篇9

不逼自己，永远不知道自己的臂膀可以承受多少重量;不逼自己，永远不知道自己的潜力会有多大。逼迫自己，就是告诉自己，成功的事情绝非偶然;逼迫自己，就是告诉自己成功不是躺在温柔乡里睁开眼就可见的星星。一个“逼”字，告诉自己必须面对自己不可逃避的压力;一个“逼”字，告诉自己必须要有迎难而上的能力。

被称作治世之能臣，乱世之枭雄的曹操，在年轻的时候，也曾治理腐败，打击不法权贵，但是他很快发现自己处处受人排挤，而感觉自己一腔热血无处施展，于是被逼无奈，只好走枭雄之路，皇帝昏庸，就只能自己在拯救天下，从此走上了一条光明之道，被世人仰慕。周文王被逼无奈，杀掉了自己的儿子，最后开创了周朝，卡斯特罗被当局所逼，最后成功的领导了古巴革命，晋文公中耳为躲避国内反对他的.人而四处流浪，却在漂泊的过程中增长了见识，成为一代霸主。如果曹操放弃了挣扎，而今谁会记得一代枭雄?如果周文王不逼迫自己狠断血肉之情，历史上何来周朝?卡斯特罗如果放弃了反抗，可能就会成为别人手下的孤魂野鬼，晋文公如果不被逼迫四处流浪，一代霸主之业今昔是何人?

人啊，有时候要学会面对困境，要学会逼迫自己去承担，学会有勇气去反抗，那么雨后的阳光就一定会带着芬芳。

然而每个人都有惰性，在遇到困难的时候，总是习惯性地否定自己，甚至逃避，把责任推卸给别人。过后还不忘为自己的懦弱懒散找借口，似乎这样就做就能安慰自己已经尽力了。最后还是得过且过，浑浑噩噩，平凡又平淡的过下去了。

做一家成功的企业 篇10

联想集团企业定位

我们矢志做一家102年的企业。

阿里巴巴公司愿景

随着中国市场经济体制的不断完善, 建立现代企业制度已经成为企业界的共识, 而企业家面临的首要挑战则是创建成功的创业型企业。如果他们具备识别市场需求的能力, 并开发出或雇用他人来开发恰当满足该需求的产品或服务, 那么他们羽翼未丰的企业就有可能得到快速发展。“游戏规则”的变化正是始于这个时候, 无论企业家察觉与否。企业此时的成功造成了下一阶段生存所面临的一系列问题和挑战。

企业创立之初, 销售工作是第一位的。而销量增加导致企业资源吃紧, 对库存、空间、设备、人员和资金等需求的增加似乎没完没了。公司日常工作加速, 甚至会出现混乱状况。企业的运营系统——诸如市场营销、生产或服务交付、会计、信贷、回款和人事——本应该推进日常工作, 但通常都被突然加重的工作搞得措手不及。几乎没有时间考虑, 几乎没有任何计划, 因为大多数计划很快就过时了。员工终日处于紧张状态, 只是对忙碌的工作做出机械的反映。

作为企业成长的第一阶段, 阵痛在所难免, 大部分企业会出现以下症状:比如, 员工工作没有明确的目的, 通常都是为了工作而工作;公司价值观、企业文化等柔性资源被员工忽略, 员工个人能力无法获得绝对意义上的提升;企业缺少优秀的中层管理人员, 从而导致企业没有较强的凝聚力;大部分员工工作盲目, 没有合理可行的工作计划, 对开会感到厌烦;销售工作有量而无质, 经不起结果定义的检验, 员工苦不堪言, 公司没有净利润增加。

这些成长阵痛不是各自独立的简单问题, 它们表明企业实际拥有的基础架构和企业所需的基础架构——也就是保证其短期和长期经营获利所需的运营辅助系统和管理系统——之间存在着组织发展差距。运营辅助系统保证产品的生产、服务的提供以及日常运作。管理系统包括计划系统、组织结构、管理培训系统, 以及控制和绩效管理系统。这些系统都是管理企业全面和长远发展所必需的。

创业型企业面临的挑战

一旦企业确定了市场, 并着手生产产品、提供服务, 用于满足该市场的消费者, 企业便步入了发展的轨道。这时, 需要对企业进行变革, 需要由粗放式经营管理转变为集约式经营管理, 在全公司上下树立“用制度来办事, 拿结果来交换”的工作理念。比如:必须由过去那种没有正规计划、员工对工作机械反应的状态转变为基于规范化计划运作的状态;由职位和责任不清转变为对职责和互斥角色都有一定界定;由没有责任和控制系统转变为预先明确目标、评估方式、相应奖励办法以及规范化绩效评估系统;由只有在岗培训转变为提供规范的管理培训;由没有预算转变为预算、报表和预算差异俱备;由无利润目标转变为制定明确利润目标。

简言之, 公司必须由创业型企业转型为具有创业精神的管理规范的企业。

《亮剑》中曾阐述了一个观点:一支部队的首任军事长官的某些特质将会融入到这支部队里, 无论人员更迭时光荏再, 部队的军魂不变。创业型企业往往也服从这样的规律, 企业创始人的某些人格特点往往会对企业产生很大影响。比如联想集团, 在柳传志主政的那些年里, 联想给人的感觉是强势的, 这种强势一直延续至今。创始人人格特质具有两面性, 所谓成也萧何败萧何, 某些特质可以造就公司的辉煌, 也往往这些特质给公司的破产埋下的导火线。典型的企业家更像是执行者而非管理者, 他们中的大多数人虽然读过时下的管理畅销书, 但是没有受过规范的管理培训。他们不喜欢受制于“公司的限制”。他们抵制会议、书面计划、详细的时间安排和预算, 认为这些都是官僚主义的陷阱。他们私下里认为:“没有这些东西也可以发展成这样, 那干嘛要它们呢?”

可惜的是, 公司发展到这个阶段, 其本质已经改变, 因此高层管理者作出相应变化就在所难免。公司所有者兼创业者可以采取下列一些方式应对这种情况:比如, 培养新的技能和行为模式——虽然困难但却可行;辞职, 仿效耐克公司的菲尔·康耐特, 让专业人士来管理规范的公司;升任董事长, 仿效星巴克的霍华德·尔茨, 自己仍然参与公司事务, 但主要由职业经理人来管理规范的公司;坚持一贯的做法, 忽略问题, 希望问题能自行消失;卖掉原公司, 创立一家新的创业型企业, 如苹果电脑的史蒂夫·乔布斯在1985年所做的那样。

中国是一个古老的国度, 家天下的理念在封建社会消亡之后仍旧存在。在创业型公司里面, 这种观念更为盛行, 本着肥水不流外人田的理念, 创业型企业家们往往难以做到如同史蒂夫·乔布斯、杨致远一样的潇洒。管家和东家的概念根深蒂固, 所有者就是所有者, 卧榻之侧往往不容他人酣睡, 比如黄光裕和陈晓。就员工来讲, 打工者的理念也相当盛行, 现代企业制度中的企业主体理念对于他们来说往往是天方夜谭。

由创业型企业转向管理规范的企业并没有固定的模式。不论采取哪种途径, 企业家都应该认识到公司已经进入新的发展阶段, 而原有的经营模式已经失效, 这正是转型成功的关键所在。

实施组织变革

一旦创业者认识到改革经营模式的必要性, 他们就必然会遇到这样一个问题:“怎么做才能使企业成功地进入下一个发展阶段?”要圆满地解答这个问题, 就必须理解现代企业制度中的决策思路, 也就是作为企业管理者, 目光要远大, 要具有前瞻性, 要预见到企业成长的各个阶段所面临的问题, 从而制定计划, 完成任务, 解决问题。要理解这些, 就必须有一个蕴含成功组织发展决定因素的框架

在快速成长的创业企业中, 高层管理者在处理没完没了的日常问题的同时, 还要注意把握公司未来的发展方向。此外, 多数此类公司的管理者也都是初次创业——就像缺乏经验的船员划着一艘漏水的小船在一片未知的海洋上航行, 而他们的周围, 是一群虎视眈眈的鲨鱼——二者所面临的问题一样“简单明了”。

正如船员迫切需要一个领路人帮助他们航海、培训和维修船只, 创业型企业的高层管理人员在创业的过程中也常常希望获得指引。船员们很想知道有人在他们之前已经进行了成功的航行, 也愿意汲取其他航海人在此过程中得到的教训。

那些面临创业这种特殊挑战的高层管理人员需要提供指导, 同时也要建立管理规范的公司每个发展阶段必须完成的关键任务大局框架和视角。这个框架可以当作一个模板, 为创建一家新的企业或组织作计划指导, 以应对战略规划和组织发展方面的问题。该框架还可以作为一个战略视角, 根据组织的当前力量和市场范围评估组织的效率, 探讨其未来发展的图景。

组织发展是企业为了提高运营效率和收益, 对企业综合能力的变革进行计划和实施的过程。它涉及从整体上把握企业 (或任何其他组织) , 规划某些关键领域的必要变革, 以帮助企业成功地从一个成长阶段进入下一个成长阶段。需要重点关注的关键领域包括:公司的经营理念 (建立其他企业系统和流程的基础) 和6项关键组织发展任务。

所有商业或经济组织, 无论是否明示, 都是建筑于概念基础之上, 其中包含公司业务定义或概念;公司战略使命;公司核心战略。而企业基础的关键维度, 则是为理解创建成功组织的过程作准备。

业务定义确定了公司的经营内容。例如, 可口可乐公司从事饮料行业, 联邦快递从事包裹运输, 泛美金融公司从事金融服务业, 迪斯尼公司从事娱乐业。非营利性组织哈德启明 (Head Start) 为低收入家庭及儿童提供全面的教育、健康、营养及父母培训服务, 南加州长老会之家为老年人提供服务。

战略使命是企业基础的核心组成部分。战略是某个阶段内要达成的目标, 需要从大处着眼, 不计划短时间内的得失。例如解放战争时期中国共产党面对优势兵力进攻延安之时果断撤离, 短时内损人失地, 却换来了战略上的伟大胜利。使命的概念则更为宽泛, 涉及到责任, 终极目标等。阿里巴巴的战略使命就是要天下没有难做的生意, 跨时间, 更跨地域。

企业的核心战略是企业基础的第三大组成部分。所谓核心, 是一个中心命题, 是四象限工作法中“重要而紧急的事情”, 一个时间段内所有的工作都要围绕这件事来做。企业建立核心战略是需要深思熟虑的, 要根据现阶段企业发展的特点二规划之, 不可盲目的好高骛远, 也不可脱离实际。一言以蔽之, 核心战略是现阶段工作的重中之重, 是现阶段工作的基本点。

简言之, 业务定义、战略使命和核心战略的识别和明确界定为企业其他方面奠定了基础。企业服务的客户、提供的产品和日常运营系统都以经营理念为基础, 同时它们也是经营理念的拓展。

一旦企业确定了其经营基础 (无论明确指出与否) , 该企业已经开始了组织发展的进程, 以支撑企业的经营理念。研究结果表明:判断企业在某一特定成长阶段成功与否, 有6项关键性的组织发展任务至关重要。这6项关键任务构成了组织发展的金字塔识别并界定市场。

成功企业的前提

任何一家企业都是盈利为目的的, 想要实现盈利, 必须有销售行为。在广阔多变的市场环境中确定企业的目标市场, 并根据目标市场的特点建立行之有效的销售策略, 最大限度的满足客户及潜在客户的需求, 这就是建立成功企业的前提。

细分市场是按产品比如小排量车、轿车、SUV、卡车和大巴车, 或所服务的顾客比如商业、学校、家庭进行区分的市场空间。市场利基在这里是指企业建立起来的足够的具有持久竞争优势的市场空间, 从而使企业得以控制某个细分市场。相对于这个词的一般解释法和隐含含义, 利基市场不一定必须是小型市场。利基市场可以很大, 微软公司及其对个人计算机市场大多数操作系统软件的控制说明了这点, 类似的情况出现在安进公司 (Amgen) 。该公司是一家以生物技术为基础的领先的医药公司, 其产品Epogen占有肾透析这个利基市场, 并控制了此类产品市场份额的90%以上。上述两个案例的成功在一定程度上得益于专利保护, 但是他们占有利基市场的一个更重要的因素是其对理解和满足消费者需要的重视。

市场是多变的, 成功的企业需要准确的把握市场每个阶段的特性, 进而对这种特性作为适当反应, 从而使自己立于不败之地, 所以, 适时根据市场的变化特点调整相应是销售策略就成了成功企业发展的重中之重。

手机诞生一开始, 是作为高端产品跟消费者见面的。这一阶段, 使用手机的人往往是成功人士。面对高端市场, 大部分手机生产商都建立相对合理完善的销售策略, 故而造就了21世纪初手机品牌百花齐放的局面。随着技术越来越进步, 手机的通讯功能也被大众所认可, 其也从高端品过渡成为必需品, 诺基亚公司适时调整策略, 一度成为手机企业的霸主, 每人一部诺基亚, 可见其当时的辉煌。

随着技术的再次进步及用户消费观念的改变, 手机功能的多样化等, 市场又有了新的特征。然而大部分手机企业却没有适时的调整策略, 昔日的霸主轰然倒掉, 苹果公司成为后起之秀, 进而称霸。

市场的特点是隐性的, 不是显性的。准确的把握市场动向, 需要具有前瞻性的战略眼光, 需要来自第一手的市场资料。此外, 销售的最高境界不是满足需求, 而是创造需求进而满足需求。我们的客户往往不知道自己需要什么, 这时候就需要企业进行引导, 挖掘客户的潜在需求, 进而满足之。能做到这一点的企业, 往往是成功企业, 比如苹果公司。

同样地, 醉尔思 (Dreyers, 现为雀巢公司所有) 是一家冰激凌公司, 但是由于公司在高档冰激凌市场 (诸如哈根达斯) 和普通冰激凌市场 (超市普遍销售的冰激凌) 之间找到了自己的细分市场并潜心发展该细分市场, 销售收入5年之间就从1440万美元增长到5580万美元。99美分商店作为一家零售企业, 通过以折扣价销售厂商生产的过剩产品, 一举创下10亿美元的销量。能量棒 (Power Bar) 从20世纪80年代中期的一家地下室作坊起步, 到90年代后期已经发展成为更高阶段的公司, 他们将重点放在提供一些用以提高运动员和非运动员的运动成绩的产品 (包括能量棒) 之上。

兴起的电子商务公司更是利用互联网这一高端新型的技术, 改变很多人的行为习惯, 公司本身也获得极大成长, 国外的亚马逊和阿里巴巴都是这样的实例。

同样, 没有清晰的市场定位和适当销售战略往往也会导致公司破产。前一刻还欣欣向荣, 后一刻却不得不关门大吉, 2013年11月, 昔日霸主诺基亚把旗下手机业务出售给了微软公司, 由诺基亚引领的手机时代就这样黯然离场, 唏嘘之外, 更多的是警示。

一般企业只停留在做事的阶段里, 即有钱赚钱, 没有长远的规划;成功的企业之所以成功, 不仅在做事, 还在做“势”, 所以能活在当下, 把握未来。中国每年约有3000家中小企业破产, 对于他们来说, 企业是不是能发展能成功都不是主要的, 主要是能赚到可达温饱的钱即可, 这样的想法充斥着整个中国企业界, 不能不引起深思。

所以, 做成功企业的首要任务就是分析市场、制定策略。这个过程是一个复杂而有艰难的过程, 需要高层管理者分清楚客户和潜在客户的界限, 准确把握战略规划的核心本质, 需要具有超过同时代人的精准目光。只有这样, 企业的发展才能顺风顺水。

开发产品和服务

产品和服务是企业与市场联系的纽带, 客户通过产品和服务来来感知企业, 企业通过产品和服务来把握客户。好的产品和服务可以成就一个企业, 反之亦然。互联网进入中国伊始, 因为有利可图, 很多互联网公司乘势而起。为什么然而随着时间的推移, 只有少数公司依旧屹立?无他, 产品独到, 服务精细, 比如百度, 因为其建立的搜索服务深合中国消费者的脾胃, 故而由小变大, 从弱到强。

因此, 成功企业的第二项任务就是生产化, 即分析现有和潜在消费者的需求以设计满足这些需求的产品和服务的过程。例如, 运动员布赖恩和詹尼弗·麦克斯韦 (Jennifer Maxwell) , 发现市场上需要高营养、携带方便并有助于运动员取得最佳绩效的高能量食品。这一发现促成了“能量棒”的出现。与之类似, 迈克尔·戴尔看到了向消费者直接提供个人计算机的市场需求, 开始在自己的田纳西大学的宿舍里销售个人电脑。

企业的成功是多方面的, 很多偶然的非显性的因素影响着它成功的过程。比如很多公司能做到精准定位目标客户群体, 却往往由于各种各样的限制无法生产出客户满意的产品。例如, 很多网络公司, 比如网泛公司 (Web Van) 认识到了潜在的市场需求, 但是却没能在网络市场上获得成功。类似情况也发生在咖啡馆业, 虽然许多企业涉足其中, 但最终星巴克控制了这个市场。可见, 仅仅率先发现一种需求还是不够的。

佛家有云, 世间之人都有七情六欲。从销售的角度上来理解, 即为客户的需求是多样化的。同样买一把梳子, 有的人需要木制的, 有的人就需要塑料的, 甚至颜色上也各有喜好。这样要求企业才开发同类的产品的时候要做到多样化, 将选择权交给客户。只有这样, 才能做到最大限度不流失客户, 精准把握。

例如, 达美乐比萨 (Domino's Pizza) 提供比萨饼外卖服务, 所以比萨饼和外卖服务都是该公司产品的组成部分。同样地, 尽管星巴克的核心产品是咖啡, 但它真正提供给消费者的是在星巴克品咖啡的感受。哈德启明 (Head Start) 公司提供的一项服务是教育, 既包括在代理中心向孩子们提供教育 (与传统的学前教育一样) , 还包括在家里给孩子和家长上课。服务和服务分销系统共同构成了哈德启明的教育产品。

此外, 产品化是一个漫长的过程, 要做一家成功的企业, 必须把这种过程常态化, 不能固步自封畏缩不前, 小公司如此, 大公司亦如此;企业成立之初如此, 企业获得长足发展之后也要坚持。

20世纪70年代, 美国汽车厂商没能根据变化的市场需求 (包括对安全、油耗小的经济型轿车需求量的增加) 调整它们的产品。复印机行业的施乐公司 (Xerox) 、特种钢铁业的美国钢铁公司 (U.S.Steel) 以及美国所有电视机厂商都存在类似问题。因此, 一度由美国主宰的市场出现了日本这个强有力的竞争对手。

生产化贯穿于企业发展的始终, 见证者企业从崛起到辉煌的每个过程。立足市场是完美生产的根本, 市场、生产缺一不可, 成为了构建成功企业的坚实基础。

获得资源

发展企业的第三大任务是获得并开发企业成长所需的其他资源。在确定市场、生产产品之后, 企业可能缺少进行有效竞争的足够资源。例如, 软饮料业的小公司需要实现低成本, 而实现低成本需要高速装瓶生产线, 但购买这样的一条生产线需要100多万美元。显然, 小公司支付不起。在非营利性组织中, “能力基石” (拥有维持日常运营所需的资金) 对很多基金会、慈善机构及政府扶持的协会而言是长期的挑战。

成功识别市场和生产化增加了对企业的产品和服务的需求, 这就造成了资源紧张的情况。这时候, 高层管理往往会发展很多物质资源居然如此稀缺, 甚至一些非物质资源都可玩不可求。资源的限制成为企业通往成功道路上的拦路虎。这其中人力资源如果出现严重不足, 则会在管理层尤其明显。人力是企业各项指标发展的基础, 如果这种资源不足, 企业成功犹如天方夜谭。

此时的公司必须更好地对各种资源进行管理, 包括现金管理、库存管理 (对生产性企业而言) 和人力资源管理, 同时应该开始对公司的需要进行长期规划。做不到这点, 公司就要付出昂贵的代价。举个例子, 某企业家说起他不断购买设备 (这些设备在6个月内就过时了) 以满足公司快速发展需要的经历。他所购买的是一台只在眼下有用的机器, 而有些设备虽然可以满足公司未来发展的需要, 但因为目前用不到, 他便没有购买, 比如影印机。假如他当初购买机器时考虑到公司将来的需要, 那么就可以省下大笔冤枉钱。同样情况发生在一个将公司搬进新厂房的企业家身上。他原以为新厂房可供公司未来5年发展, 然而6个月后就发现不够用——公司发展速度之快超出他的想象。另外一位企业家告诉我们, 每隔五年就不得不搬办公地址, 因为每五年后他都会发现地方不够用了。

另一个与资源相关的困境涉及人员的聘用问题。当一个公司缺人手时, 企业家常常认为“请不起”那些有潜力帮助公司长期发展的人才, 而往往雇用了技能稍差的员工。这或许只是表面的节俭。着眼于未来发展的创业型企业应该雇用那些可以和公司同步成长的职工。例如, 星巴克成功的关键之一就是从公司早期就开始雇用可以帮助公司实现10亿美元收益的人才。该公司的CEO霍华德·舒尔茨认识到人力资源对星巴克长远成功的关键作用不亚于该公司闻名于世的咖啡。正是这种洞察力使星巴克只用了短短十年就获得了长足发展。开始的时候, 享誉世界的星巴克只是西雅图的一家小咖啡店;10年后, 星巴克不仅走出了西雅图, 走出美国, 还走遍世界的各个角落, 中国人喝咖啡很大一部分原因都自星巴克开始。此刻的星巴克已经是拥有6000多家店铺、年收入接近100亿美元的优秀企业。

此外, 对资源的合理调配还离不开企业系统的有效运作。公司的有效运作不仅是指系统的生产产品或提供服务, 还包括公司日常运营的规范化。比如常态化的市场调研, 根据市场新形势而展开的员工培训, 信息系统的日常维护, 后勤行政部门的规划设计等。

所以, 成功的企业还需要完善公司的日常运营系统。运营系统严格意义讲其实属于公司基础构建的一部分, 是企业发展必不可少的。合抱之木, 生于毫末;九层之台, 起于累土;企业的正常运营系统就是毫末是累土, 是企业成功的基石。

成功的企业之所以偏离发展轨道, 很大一部分原因就是因为把太多精力投入到市场开发及产品研发商, 直接或者间接的忽略了运营系统的建立。企业发展之初了, 忽略了该系统的弊端尚不明显;当企业发展到一定规模之后, 这种弊端就会显现出来。此时再解决问题, 不仅浪费了人力物力, 还会影响企业的发展。比如, 一个年销售收入2亿美元的电器元部件分销商, 由于库存纪录出现严重错误, 公司常常无法及时供货, 从而引起销售人员的不满。一家年销售收入约1000万美元的中等规模的住宅房地产公司发现, 需要将近一的时间的努力和困窘才能改正前任会计退休后留下的账目。或者, 一家销售收入达1亿美元的消费产品生产厂家不得不将一些原料退还给供货商, 原因是仓库容纳不下 (原料到货之前竟然没有人意识到此问题) 。一家销售收入达1500万美元的工业研磨剂分销商在跟踪消费者订单和库存量方面总是出现问题。其实, 在公司年销售额保持300万到500万美元之间时, 库存控制系统是可以应付的, 但是销售总量的增加将使库存系统不堪重负。一个销售人员讽刺道:“放在这里的东西任何聪明人都别想找到。”一家销售收入达1000万美元的服务公司无法判断它们的服务是否真的赚钱。该公司的财务管理系统没有提供这种数据, 因此它们只能是继续提供服务, 同时期盼最好的结果 (赚钱) 。一家销售收入达200万美元的非营利性组织, 一直以提供“最好的”客户服务为傲, 但他们却无法评判自己是否真的在提供“最好的”服务。客户的抱怨接踵而至, 但公司却没有综合的体系来跟踪并解决这些投诉。一家销售收入达1亿美元的日用品销售公司由于所使用的计算机系统非常陈旧, 常常无法及时准确地提供重要报告。无论什么信息都只能依靠人工收集分析。

这样的实例比比皆是, 企业没能发展有效的运营系统会导致多种问题, 以上仅是几例。如果这些系统仍处于滞后状态, 其结果可能是企业发展的停滞。其实, 从企业竞争的角度讲, 所谓的竞争其实是全方位的竞争, 而不单单是盈利能力等数据的竞争, 大多数企业家没有意识到竞争不只是产品和市场的竞争, 也是运营基础架构的竞争。沃尔玛是小型创业企业经过发展、规模和成功度超过强大竞争对手的典型范例。19世纪60年代, 在美国零售商总体排行上, 西尔斯公司 (Sears) 位列第一, 凯马特 (K-Mart) 第二, 凯马特同时也是排名第一的折扣零售商。当时, 沃尔玛只是总部位于阿肯色州本顿维尔 (Bentonville) 的一家小公司。通过分析市场竞争形势, 山姆·沃尔顿 (Sam Walton) 意识到虽然沃尔玛不能直接与西尔斯公司和凯马特竞争, 但是通过发展物流和信息系统, 公司可以强化自身的优势 (甚至成为自身的竞争优势) 。如今的沃尔玛已经超过了西尔斯和凯马特, 并开发出了卓越的物流和信息系统, 这要归功于山姆·沃尔顿对竞争形势的准确判断——不应只重视产品的竞争, 还要着眼于运营系统的竞争。

企业成功的第五项任务是开发企业长期成长和发展必需的管理系统。管理系统是组织基础构架的另一个组成部分, 它包括4个子系统: (1) 计划系统、 (2) 组织结构、 (3) 管理培训系统、 (4) 控制或绩效管理系统。计划系统是企业如何开发和实施其组织发展的长期规划, 具体包括:运营计划、任务安排、预算和应变性规范。有计划有战略的企业未必具备计划系统。对企业导向型的规范管理公司而言, 其战略规划的基本概念和方法是最重要的。组织结构规定如何组织员工、由谁向谁汇报、如何协调活动。所有的公司都有某种组织结构 (规范化或非规范化) , 但它们未必具备适应其需要的正确组织结构。在组织成长的不同阶段, 都有各自的评估组织结构的概念和方法。

管理培训系统促进公司发展所需的管理人员的有计划的培训。控制或绩效管理系统包括用于激励员工实现企业目标的一系列过程 (预算、领导和目标设定) 和机制 (绩效评估) 。这些系统既包括正式的控制机制, 比如责任会计制, 也包括非正式的方法, 比如组织领导。公司在达到一定规模之前 (各公司不同) , 一般不需要规范化的管理系统也能运营。计划往往是在企业家的头脑中形成, 通常以非正式的形式出现。即便存在组织结构, 也常常是不规范的, 职责不明甚至人员重叠。管理培训一般只是在岗培训, 意味着“你只有靠自己”。这种企业所使用的控制系统往往只有会计系统, 缺乏对管理控制的更广泛的理解。

基本的企业成长阵痛包括最初创业者或高级管理层对企业现状管理或控制能力的逐步降低, 这表明企业需要更加完善的管理系统。企业规模发展过大的高层管理人员无法面面俱到, 因此他们时常为“事态无法控制”所困扰。这标志着企业的管理系统需要开发或升级。

管理企业文化

正如每个人都有自身的个性一样, 所有企业都有其企业个性或文化:一系列用以规范员工日常行为的共有价值观、信念和行为规范。价值观是指企业在产品质量、客户服务、员工待遇等方面所看重的因素。信念是指员工对作为个体的个人和作为经济实体的企业的看法。行为规范是指导员工日常交流和行为的不成文规定, 包括语言、着装和幽默方式等。

企业文化对员工的行为影响深刻。诸如星巴克、IBM、惠普公司、麦当劳、达美乐比萨、迪斯尼和西南航空等许多企业的成功都在一定程度上归功于强势的企业文化。因此, 文化是企业获得成功发展和绩效的关键因素。由于它规定了员工的行为准则, 可以说它充当了企业非正规化的控制系统。

一些管理者认为公司所信奉的企业文化实际上是影响员工行为的文化。但这往往是一种假象。以一个快速发展的高科技创业型企业为例。该企业将企业文化定为:生产高质量产品、关注员工职业生活的质量、鼓励创新。但实际的企业文化却没有如此积极:避免和经理冲突、制定不切实际的绩效目标、逃避责任、高估企业的绩效能力。此外, 公司自以为积极进取并以利润为导向, 而实际上的企业文化却是以销售为导向, 根本不考虑利润。

资深的管理者明白, 在竞争中企业文化的作用不亚于特殊产品和服务的作用。一家在纽约证券交易所上市的大公司的CEO曾说到, 他可以根据一个企业的文化马上预测到该企业的组织问题。因此, 成功发展企业的第六个也是最后一个挑战是管理企业文化, 以使文化能支持企业长期目标的实现。无论是单独考虑, 还是作为完整的体系综合考虑, 组织发展的6项任务对于企业的成功运作都起到关键的作用。必须协调巩固这6项任务, 避免相互间的冲突。企业的市场、产品、资源、运营系统、管理系统及企业文化必须融合为一个整体。此外, 组织发展金字塔必须与企业经营的基础相互支持。换言之, 组织发展金字塔的各个参数彼此影响。因此, 尽管组织发展金字塔的基础是市场, 市场受企业文化的影响, 反过来也影响着企业文化。组织管理必须体现此金字塔, 并根据此金字塔设计和构建的成功度对组织进行评估。

组织发展的金字塔对于企业管理而言有几层重要寓意。首先, 经营理念和6项组织发展关键任务构成商业竞争的不同阶段。就像美式橄榄球比赛有6个关键方面一样 (冲刺攻击、传球攻击、冲刺防守、传球防守、踢球和接球) , 商业竞争也由6个关键方面组成:市场、产品、资源、运营系统、管理系统和文化管理。如果这6方面存在任何薄弱环节, 那么企业将面临许多与发展相关的问题。

另一层寓意是:在金字塔的所有层次, 企业之间都存在竞争。例如, 沃尔玛和凯马特不只是竞争产品, 还在运营系统、管理系统和企业文化上进行竞争。沃尔玛的物流和信息系统是其重要的竞争优势。

第三层重要寓意是:从长远来看, 最为持久的竞争优势一般存在于金字塔最高的三个层次 (运营系统、管理系统和企业文化) , 而非产品和市场。随着时间的推移, 市场上总会新增竞争对手, 产品会被仿制或改进 (连医药品都可能会有类似产品) , 然而, 金字塔最高三个层次的发展需要时间和金钱, 而且很难模仿。纵使有人想模仿别家公司的运营系统、管理系统和企业文化, 但他有可能只是白费力气, 因为每个公司都有各自独一无二的特点。

建立一家成功的企业, 非是一朝一夕的事情, 需要远大的目光, 过硬的操作能力, 还需要一点一滴的积累。唯有如此, 才能使企业立于不败之地。

大部分员工工作盲目, 没有合理可行的工作计划, 对开会感到厌烦;销售工作有量而无质, 经不起结果定义的检验, 员工苦不堪言, 公司没有净利润增加

简言之, 业务定义、战略使命和核心战略的识别和明确界定为企业其他方面奠定了基础

产品和服务是企业与市场联系的纽带, 客户通过产品和服务来来感知企业, 企业通过产品和服务来把握客户。好的产品和服务可以成就一个企业, 反之亦然