竞争中寻找差异三篇

竞争中寻找差异 篇1

然而, 就在我们为国内家电企业在短短二十年内获得了迅猛发展而欣喜的同时, 一些存在于行业内部的问题开始频频出现:盲目扩张规模化, 圈地建厂造成产能过剩;价格战火持续不断, 企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。此时, 人们找到病根并开出了药方:企业核心竞争力缺乏, 要加强技术创新体系建设。特别是一些家电制造企业要迅速掌握并拥有产品的技术创新能力, 引领国内以至全球家电产品的发展方向。

以战略的角度来反思, 寻求在竞争中的突破口

近些年来对家电业发展的反思都是按照国际家电巨头发展模式, 从规模效益角度、外部竞争条件和核心竞争力条件等方法分析。而此时, 我们就不能不从战略角度来思考以往的思想、观点和方法是不是适用于反思中国家电业的实际发展情况。只有把反思家电业的发展与反思方法结合并统一起来, 才是整体的反思、统一的反思、真实的反思。

但问题随之出现, 我国家电企业的核心竞争力到底体现在哪些方面?又应该如何在短期内迅速实现对技术创新能力的有效突围?在目前的市场环境下, 国内家电企业面临来自全球市场一体化下的国际家电企业的挑战和压力。国际家电巨头们在资本运作、内部管理、产品工艺、技术创新品牌等多方面拥有很强的竞争优势, 他们在进入国内市场后迅速将这种优势进行辐射和扩张。眼下以松下、东芝、夏普、三星、西门子为代表的国外家电企业, 纷纷转战中高端市场, 尽管只占据了少量的市场份额却获得了高额的利润回报, 这表明他们已充分看清了国内家电企业在这些方面所存在的劣势和弊端。

对此, 家电研究专家陆刃波表示, 家电业的发展处于第二产业的最末端, 是进入服务业的前端。因此, 它既与其他制造业一样, 受产业内的各种规律和条件的制约, 又受服务业的供应服务规律和条件的制约, 这两种制约在它的不同发展阶段作用不同。上游的规律和条件对家电企业的突破成功起决定作用;下游的规律和条件对它的稳定发展起决定作用。

这就是说, 对中国家电业和家电企业发展起制约作用的机会和风险规律的变化, 要由战略预见力充分认识和把握。由于中国的服务业不发达, 服务创新落后, 中国家电企业对供应服务规律和作用的认识不深刻, 总在遇到阻围时才注意, 所以常受制于下游的规律和作用, 由开始的战略主动转化为发展的战略被动。企业发展是生命力的发展, 脱离生命力发展去讲竞争力的提升, 不但不能持久, 甚至会夭折。

家电信息化遍地开花, 已成为企业制胜的要素

在被誉为“竞争最激烈、利润如刀片”的中国家电行业, 越来越多的企业不同程度地出现利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象, 这是家电企业“断臂求生”的根源。而事实上, 在动荡的竞争环境下, 对信息化的掌控程度成了家电企业制胜的关键要素。很多企业也意识到了这一点, 并逐渐加强了自身的信息化装备。

为了提升市场竞争力, 国内家电企业开始采用I T技术实施信息化建设。目前, 信息化建设在长虹已结出硕果:长虹的E R P系统覆盖了采购、销售、财务三个领域。按照规划, 长虹要让E R P系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域, 让信息化这根“神经”通到生产经营的各个环节。奥克斯集团也将信息化建设作为工作重点来抓, 并将信息化运作能力列入公司的核心竞争力之一。康佳集团股份有限公司则采用网络视频会议作为解决企业沟通壁垒的利器。

信息社会需要家电企业信息化的服务方式, 当一些诸如E R P、C R M等客户服务管理软件得以逐步应用推广后, 信息化服务方式在家电企业也逐步得到应用。如老板集团推出了可提供2 4小时全天候服务的呼叫中心, 工作人员可以根据各类组合检索条件了解客户的详细信息及历史记录, 同时受理客户的服务请求, 并快速转至其它模块以最好完成客户要求, 或将来自企业的信息个性化地传递给客户。

家电研究专家陆刃波表示, 在产品同质化、竞争白热化的今天, 家电业在技术、设备等硬件基础上的差异越来越小, 构建一个依靠硬件主导的差异化品牌显得越来越困难, 信息化已经成为家电企业实现快速、长远发展的重要条件。国内的家电企业应当注重自身的信息化建设, 以此增强自身的市场竞争力。

未来中国家电企业, 由“跟跑”跨入“领跑”行列

虽然中国制造为越来越多的人所推崇, 但是, 站在全球的视角看中国制造, 我们不得不承认还有很大的差距。在清醒的观察者看来, 制造不等于单纯的生产, 制造需要来自技术与产品创新层面的支持。中国企业要想在新一轮全球性竞争中创造奇迹, 必须建立基于技术与品牌之上的系统竞争力, 否则, 中国制造向中国创造的升级, 只能是一句空话。

说到中国家电业, 中外家电品牌的较量, 经历了一场马拉松长跑。值得欣慰的是, 在这场长跑赛中, 少数卓有远见的中国企业已经显现出厚积薄发迹象。9 0年代之前的中国家电业, 是难入国际家电企业法眼的。但是进入2 1世纪, 中国军团迅速成长为全球家电第二梯队。止于目前, 中国军团和日本、美国差距越来越小, 贴身紧逼的策略让后者倍感压力。

“蝶变”——在创新中实现

综观整个中国家电产业, 最有希望率先冲顶“世界第一”的, 是稍显低调的洗衣机产业而不是出尽风头的彩电行业。如果我们把彩电、空调、冰箱、洗衣机四大传统家电产业与外资品牌一一横向比较的话, 便不难发现真正处于全球领先地位的是洗衣机, 而不是彩电或者空调。

2 0 0 0年以来, 中国洗衣机行业先后推出“双动力”洗衣机, 以及不用洗衣粉的洗衣机, 彻底超越以往“别人生产什么, 我模仿什么”的阶段。首次以“技术先行者”角色出现, 这无异于一场革命, 是别的家电产业不曾有过的现象。依据“产品领先, 必然带来市场领先”的营销理论, 我们可以乐观地预期, 中国洗衣机冲击全球第一军团指日可待。

“突围”——信息化破解家电行业困局

在动荡的竞争环境下, 对信息的掌控速度成了家电企业致胜的关键要素之一。谁能够迅速地掌握市场需求的变化, 谁能够迅速地同供应商一道及时地提供市场所需的需求, 谁就有可能在市场竞争中获胜, 而良好的信息化能力是家电企业获得发展的一个根本的保障。

正因为这个行业曾经的高利润, 促使它在短短几年的时间一度涌现出很多新品牌。但是当前越来越多的家电企业都不同程度地出现利润日渐稀薄和各种成本费用飞快上升的现象, 整个行业品牌集中度和成熟度越来越高, 市场细分定位与产品创新组合速度不断加快, 这一切都预示着家电行业的新一轮颠覆性巨变即将到来, 要突出重围, 找到并抢占最佳位置。

竞争中寻找差异 篇2

2012年，玛雅文明预言的世界末日终未成真，而年初有专家预测2012年的产销将突破“2000万辆”，这一愿望又要与中国车市说拜拜了。按照汽车工业协会最近公布的数据，11月汽车产销呈现明显增长态势，环比增速超过10%，尽管这样，但全年产销也难以突破2000万辆的大关，但有望超过1900万辆。

这一增长速度才是市场环境的真实体现。2008年底我国出台多项行业政策刺激汽车销量，经历了2009年（增46%）、2010年（增32%）的高增长后汽车行业在2011年（增2.5%）、2012年（增4.6%） 进入调整期。

尽管车市2012年车市依然处于调整期，但并不影响中国车企在资本市场上的“八仙过海各显神通”之本领。

展望2013年，海通证券汽车行业分析师赵晨曦认为，随着刺激政策后遗症的减退，行业重新恢复到自然增长状态，预计2013年中国汽车销量达到2081万辆，同比增长8%。

产能投放加快

在今年放缓的车市中，SUV犹如一枝独秀，增速最快，这也将是现在和未来竞争最激烈的细分市场。可以看到，在2012年国内上市的SUV车型中，有传祺GS5、长安CS5、别克昂克拉、哈弗M4、奔驰GLK、景逸SUV、全球鹰GX7，自主品牌在SUV市场上开始占据一席之地。

2013年，尽管合资品牌在继续发力，但自主品牌也不甘示弱，根据目前企业透露的主要新增车型为瑞麒X3、哈弗H2、奔腾X80、瑞虎5、帝豪EX7、英伦SX7、江淮S5、帝豪EX8、哈弗H7等。

另外，乘用车新增投资有所放缓，资产转固和产能逐步投放有加快趋势。从海通证券发布的报告，2012和2013年国内车厂产能投资规划来看，自主品牌较合资品牌更为放缓。2012年合资品牌产能投资总计906万辆，到2013年投资总计1036万辆，同比增长14%，而自主品牌在2012年总计1072万辆，到2013年为1207万辆，同比增长3%。

“产能过剩”这两年一直都是热门词汇，如何破解这一问题，市场有最好的发言权。在墙内开花的自主品牌，2012年香在墙外。

2012年5、6两个月国内出口均超过10万辆，汽车出口全年有望突破100万辆的门槛。其中，奇瑞、吉利等自主品牌更是在有几个月以突破万辆的规模遥遥领先行业平均增速。

在国内市场业绩平平的压力之下，海外市场成为2012年中国自主品牌车企的新支点。实际上，经过多年摸索，中国自主车企已经找到进入海外市场的路径。

如吉利不断改扩建海外工厂，提升产能，提高本地化率，使产品的适应性更强，更有市场竞争力。在品牌建设上，除了规范4S店形象外，将积极建设海外技术培训中心和配件中心库，快速提高客户满意度；奇瑞同样已建立了面向不同国家市场的产品适应性开发和改进机制，在海外建立了16个生产基地，为当地消费者提供他们需要的、具有竞争力的产品；长城汽车在海外KD组装厂已有10余家，到2015年，海外KD组装厂将达24家，设计年产能将达50万辆。

“自主品牌目前在国内市场都比较困难，这种情况下，到海外去建厂，或许可以成为一条新的出路。”中汽协常务副会长兼秘书长董扬认为，目前我国出口整车数量占整个汽车产销量的比例依然偏小，政策方面如加大出口支持，汽车出口将有望迎来全面爆发式的增长。

发债融资再战市场

2012年对于自主品牌来说，市场的持续低迷和销量的萎缩，使得车企资金面临考验。发债融资成为自主企业度过危机的方式。

2012年5月，力帆汽车发布公告称，发行资金规模不超过20亿的公司债。力帆汽车表示，该公司债规模不高于发行前公司最近一期净资产的40%，可一次或分期发行，但期限不超过7年。

目前，力帆并非唯一一家宣布发行公司债的自主品牌企业。像上汽、北汽、广汽等集团企业的自主品牌乘用车项目，原本起步就晚，现在又遭遇车市低迷，因此其对所在集团的贡献远未达到预期，继续输血几乎成为各大集团的一致选择，而资本市场无疑成为其融资的最佳渠道。

自2009年收购了部分萨博资产之后，北汽集团在自主品牌领域开始全面发力。2012年9月11日，北汽集团董事长徐和谊在“2012夏季达沃斯全球经济论坛”上向媒体透露，北汽集团旗下北京汽车股份有限公司计划2013年到香港招股，筹集资金约100亿元，用于发展旗下的自主品牌乘用车。 这是北汽高层首次明确提出北京汽车上市时间和地点。徐和谊表示，确切的上市日期将视市场情况而定，同时，他也表示，目前的资本市场表现欠佳。

目前，北汽集团旗下有四家股份企业，包括北汽股份、北汽福田、海纳川、鹏龙股份。其中，北汽股份成立于2010年9月28日，主要业务包括自主品牌乘用车、越野车和新能源汽车。此外，北汽股份还拥有北京现代合资公司的中方股权。

目前，北汽集团旗下的零部件、商用车资产已经上市，而成立北汽股份，主要是推动乘用车资产上市。

在2012年12月，北汽收购萨博相关技术平台后推出的全新品牌“绅宝”正式亮相，在此之前，北汽曾推出过中低端自主品牌“北京牌”E系列车型，而按照规划，提升品牌形象的任务要落在基于萨博平台的“绅宝”品牌上。相对于其他汽车企业集团，北汽的自主品牌发展明显处于落后地位，为了给“烧钱”的自主品牌乘用车项目输血，北汽股份通过与银团签订协议，包括组建北汽股份时融资25亿元，加上各地方政策的应用，解决了2011年和2012年发展自主品牌的资金需求。

除此之外，2012年上半年，据北汽公告显示，公司发行16亿元公司债，所募资金主要用于旗下北京汽车动力总成有限公司动力总成基地生产区项目建设。

北汽集团公布的债券募集说明书显示，本期公司债为固定利率，期限7年，债券评级为AAA。 据公开资料显示，北汽集团此次募资兴建的动力总成基地将于2015年正式投产，届时将可实现年产40万台先进汽油机、30万台CVT变速器、30万台MT变速箱的生产能力。

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对于不温不火的华晨来说，也在酝酿新一轮的资本运作。2012年9月6日，停牌一天后的华晨中国发布公告称，其公司控股股东华晨集团通过瑞银，按每股7.17港元的价格配售其拥有的1.25亿股公司股份。配售完成后，华晨集团的持股比例将由之前的44.97%减至42.48%，套现近1.16亿美元。这是华晨集团自2009年12月以来首次减持华晨中国股份。减持华晨中国只是祁玉民在资本市场运作的第一步。套现之后，华晨汽车将争取通过两到三年的时间，提高中华汽车的盈利水平，当中华的利润贡献度在华晨集团占据一定比例时，它将重回资本市场。

另外，奇瑞汽车与以色列集团合资成立的观致汽车正式挂牌以来，这家国内最大自主车企的首家合资公司一直都是业内关注的焦点。

官方资料显示，观致汽车一期设计产能为15万辆，一期总投资额为150至170亿元。而为完成首期70亿元的注资，观致汽车以其母公司奇瑞做担保，在2012年7月23日正式签约，获得来自国内5家银行、为期十年的30亿元额度的贷款，自此，其首期投资才全部到位。

还有近两年盈利能力的持续下滑的比亚迪，为缓解业务下滑带来的流动性压力，在6月份发行了30亿元5年期公司债。

除此之外，长安集团发行债券19.8亿元，限期5年，为补充公司流通资金；为了偿还银行贷款和补充运营资金，广汽集团也在2月份再次发现了总额为4亿元的短期融资债券等等。

“自主品牌相继发行债券，与自主品牌资金链出现紧张有很大关系。”西南证券汽车产业分析师刘峰指出，“特别是自主品牌流动资金开始短缺。”

经销商盈利能力明显下滑

相比整车企业，经销商的日子就更为难过。像庞大集团，在2012年2月份发布融资公告，总共发行债券22亿元，其中20.27亿元用于偿还银行15笔贷款，其他用于补充资金。

除了发债外，从最近海通证券研究所综合公司年报和半年报的数据来看，庞大集团在轿车销售毛利率、综合毛利率和净利率上都有不同程度的下滑。自2011年以来，汽车价格逐渐走低，甚至高档车亦迎来一波降价潮，经销商汽车销售业务盈利空间缩小。庞大集团董事会秘书王寅对媒体说：“经销商盈利受困从2011年就已经开始，这与整体汽车市场增速放缓有关，不过这也是市场竞争的结果。”

国家发展改革委员会价格监测中心首席分析师程晓东对记者表示，后期汽车价格下降的趋势比较明显，原因是新车上市集中、库存压力比较大，市场还是处于供大于求局面，厂家为了释放产能将进一步采取降价的方式刺激销售。

J.D.Power亚太公司在早前发布的调查报告，2011年处于盈利状态的中国汽车经销商的占比从2010年的81%降至63%；出现经营亏损的经销商的占比则从2010年的9%增加到20%。

经销商利润暴跌的背后是整车企业不断的在向经销商转嫁市场销量下滑的压力，随着库存量远远超过盈利的警戒线，多数汽车经销商都面临着现金流无法支撑企业正常运营的危局。

从媒体公开发布的整车企业的建店规划和数量，大刀阔斧向前迈进的步伐似乎并未因为经销商盈利能力的下滑而停止，反倒扩张的声势更加明显。

面对中国车市当下稍显疲软的表现，通用汽车高层对中国车市的信心却没有稍减，其董事长丹·艾克森在2012年的北京车展上表示，从长远来看，中国市场仍有巨大的增长潜力。2012年，通用汽车计划在华增加600家经销商，将经销店数目从2011年底的2900家提升到3500家。

福特汽车也不甘落后，福特亚太及非洲区域总裁韩瑞麒描绘了福特在华经销商网络的发展路线：当前福特在中国总计拥有400家经销商，今年将以每周两家的速度增设经销商，2012年年内将增加大约110家。未来数年内，福特在华经销商将招聘约2.5万名员工，这也是福特3年内将经销商数量提高到680家的计划内容之一。

奔驰汽车则在2012年增加超过50家经销商，奥迪汽车到2013年要实现经销商网点翻番增长，扩大到的400家，长安标致雪铁龙目前在建经销商有13家，年底前将达到24家，2013年将扩大到80家。

冰火两重天！受到中日关系的影响，2012年5月1日，广汽本田给全国多家经销商下达了一封通知。从5月份起共有4家广汽本田经销商启动退出广汽本田网络，另有8家经销商进行为期一个月的停业整顿，不合格也将面临淘汰。

自主品牌也收紧了前几年的大肆扩张的态势。奇瑞2012年在销售网络建设方面的原则是：不再新增经销商，而是要扶植现有的经销商做大做强。长城则在2012年减少20%不达标的经销网点，从根本上解决终端服务问题。此外，长城三大品牌的分网销售计划也在实践中逐步展开。

“盈利能力下滑，对于小型汽车经销商将更为不利，但大型经销商集团将借助规模优势，提升服务水平，并扩展盈利能力更高的品牌。”王寅说，卖车业务盈利能力下滑是大势所趋，汽车服务市场则具备更强的盈利能力，未来将成为重要利润来源。以北京为例，北京车价属全国最低，但因为巨大的保有量，经销商更加注重售后服务。

竞争中寻找差异 篇3

[摘要]差异化竞争能够有效地帮助企业与竞争对手的产品进行区分，在服务、产品等各个方面的差异对企业的市场竞争力具有极大的影响。从某种意义上来讲，只有差异，才能赢得顾客，赢得市场，最终使企业在激励的市场竞争中求得生存和发展。基于此，文章对企业市场营销战略中的差异化竞争进行分析，并通过具体案例分析以差异化竞争为基础的企业市场营销战略的实施策略。

[关键词]差异化竞争;市场营销;战略。

一、企业实施差异化竞争的必然趋势

(一)差异化竞争本身的优势

首先，企业通过差异化竞争的市场营销战略能够占据价格决策者的有利地位。通过差异化营销战略，企业可以在产品、销售、服务和售后等环节形成与众不同的特点，将个性化的商品或者服务提供给消费者，更好地满足消费者的消费需求，一旦价格出现变化，消费者往往具有更低的敏感程度。因此，企业就具备了涨价的动机，可以通过制定高价格的方式获得最大化的附加价值。其次，企业在拥有特色的差异化产品之后，就会成为某一区域或者某一行业的相对垄断者。由于企业产品的独特性和差异性，因此能够获得消费者对产品的偏爱;产品具有越强的差异化程度，就会形成越高的排斥其他竞争者进入的壁垒，企业的竞争者就会遇到越大的阻碍。最后，能够实现较高的市场绩效。通过独具特色的商品，企业能够形成较强的竞争优势，避免与竞争对手之间出现正面冲突，从而实现较高的市场绩效。

(二)适应企业谋求发展的需求

只要是营利性质的企业，在其日常的生产和经营中都是将赚取利润和谋求发展作为根本目标。从市场营销学的角度进行分析，所有企业的生产和经营的过程都是一种双赢。企业将能够满足客户需求的服务或者产品提供给顾客，赚取一定的利润，并通过这种方式求得生存和发展;在购买自己需要的服务或者产品后，顾客的精神或者物质方面的需求会获得满足。采用差异化的产品营销策略能够帮助企业更好地达成双赢的目标。首先，企业将差异化的商品或者服务提供给顾客，可以充分地满足顾客在其他企业中很难获得满足的需求;其次，企业生产差异化的商品或者提供差异化的服务能够获得与普通商品或服务相比更高的利润，对企业的发展十分有利。因此，企业实施差异化的营销策略，能够获得更多的利润，摆脱低价竞争的不利局势，并且解决发展后劲小、利润少的问题，最终实现可持续健康发展。

(三)更好地应对买方市场

我国买方市场早在20世纪90年代末就已经形成。单一需求的市场在形成买方市场之后彻底消失，出现了越来越多的异质市场。同时，在异质市场中也出现了微型化的趋势，规模开始变得越来越小，而且行业渗透性得到进一步提升，企业间的竞争开始日趋激励。消费者在买方市场中变得越来越挑剔，越来越成熟，对各种产品具有很高的要求，并表现出非常强的消费个性化需求。因此，要更好地满足消费者的个性化需求，积极地应对激励的市场竞争，企业就必须要实施差异化的市场营销策略。

二、以差异化竞争为基础的市场营销战略作用机制

(一)差异化市场营销的市场细分

以独特偏好为基础的不同的细分市场对差异化产品或者服务的评价是决定差异化市场营销策略是否成功的重要因素。市场细分本身包括两层不同的含义。首先，基于消费者特征。在市场细分中，基于消费者特征就是以消费者的收入、年龄和受教育水平或者产品的销售额、行业类别等差异化变量作为基础的细分方式，其属于一种传统的界定市场细分的方式。其次，基于竞争性产品或者服务的差异化。如果消费者购买的产品是由差异化变量区别开的，那么该差异化变量就能够作为该产品的市场的细分标准。该观点并不是以消费者的特征为依据进行市场细分的，而是选择产品的差异化变量作为依据。在市场营销中市场细分一般都是综合了上面两种含义，通过这种市场细分的方式可以确保产品或者服务尽可能地抓住各种潜在的消费者，同时以此作为营销的方向不断努力。

(二)差异化市场营销的市场定位

一般来说，一个产品的市场定位主要包括两个维度，一个是相对价格，另一个是差异化价值。也就是与其他的竞争产品相比该产品所具备的差异性，以及能够将这种差异的价值反映出来的相对的价格。通常，企业产品的差异化价值与其相对价格两者之间具有正比例的关系。在市场中，如果一个产品的效用或者价值在差异化方面得到的顾客评价较低，那么企业就需要降低该产品的价格，否则就会被市场淘汰。所以，企业在差异化市场营销中最为重要的一个目标就是采取有效的措施确保产品不断提升较高的差异化价值，并且在此基础上进一步的提高产品的相对价格。

随着市场的不断发展，企业产品的市场价值和差异化程度需求会变得越来越高，所以该产品面临的竞争压力也会越来越大(见图-1)。同时，在对某个产品市场的差异化水平进行评价和判断的时候该二维分析法同样适用，按照时间序列，针对该产品市场进行持续评价，还能够对其未来的发展情况和动态演化进行考察。如果某产品市场中并不存在显着差异，那么在该二维坐标体系原点附近该产品就会出现集中分布的情况。日用消费品市场中大多都是较低技术含量的产品，所以日用消费品生产企业的主要市场营销方式就是价格战，但价格战会引发该类产品价格和利润的不断降低，在严重的情况下还会对整个行业的生存和发展产生不利影响。

(三)差异化产品的生命周期

作为一个动态的变量，差异化在企业产品的生命周期中处于持续变化的状态，在产品市场生命周期缩短的过程中其持续变化的状态也会不断加速。

首先，投入期。在某产品刚投入市场的时候，尤其是在投入之前，不管是企业本身，还是企业的竞争对手，都无法确定该产品的最为关键的差异化变量，主要是由于产品并没有得到消费者偏好的检验。市场通常会在投入期的中后时期才会展现对产品的偏好，这时候企业才能够确定自身的差异化战略的方向。在这种情况下，取得差异化制高点的产品的差异化变量会得到进一步的深化和提升，而剩下的产品则会参照市场和消费者的偏好对获胜产品的差异化进行复制。

其次，成长期。在市场不断发展的同时，该产品会具有越来越显着的差异化特征，而且市场会以其差异化特征作为依据对其进行分类。与此同时，该产品的差异化变量的市场价值与其所占有的市场份额之间具有正比例的关系，而且受到其差异化的实现困难程度的影响，不同的产品会表现出差异较大的市场演变趋势。一些产品如果没有形成较强的差异化的吸引力，就会在市场中被淘汰，而产品如果具有同类产品难以复制的差异化价值，则会逐渐地占领市场，获得巨大的主动权。此外，还有一些差异化产品由于技术壁垒较低，很容易被其他同类产品复制，最终会丧失自身的差异化优势。

再次，成熟期。进入成熟期，该产品与同类产品之间的差异化水平会被逐渐地缩小，同类产品基本上形成了同质化的趋势，在这个阶段该产品开始失去差异化竞争的`优势。该产品要想重新获得竞争优势，在该时期就需要将新的差异化变量构建出来。

最后，衰退期。该产品在这个阶段基本上丧失了差异化的竞争优势，也不再适合采用差异化的市场营销战略，需要从价格和服务等其他层面与同类产品进行竞争。

三、以差异化竞争为基础的市场营销战略关键点分析

(一)市场营销战略关键点概述在市场营销中，有一种很奇怪的现象：虽然在市场中一些产品与同类产品之间表现出较大的差异化，然而却并没有获得与其差异化价值相匹配的市场份176额和竞争优势。之所以出现这种现象，最为关键的原因就是该产品的企业没有充分地把握住差异化营销战略关键点。AdrianRyans 等学者提出了战略关键点这个概念，其认为，要想获得消费者的选择和认可，一个产品需要具备一定的差异化程度。某产品的市场竞争优势与其具备的差异化水平之间并没有形成简单的线性关系，产品也不会由于低水平的差异化而获得较大的竞争优势，只有差异化在其非常关键的目标市场利益方面达到一定的程度，产品才会由于这种差异化而获得相应的竞争优势(见图-2)。企业在运用差异化竞争的方式时还要注意到这样一个问题，产品并不是具有越大的差异化水平越有优势，在其差异化水平达到一个临界点之后，就会形成递减的边际效用。

(二) 市场营销战略关键点的实际应用分析

对于企业的差异化市场营销战略而言，准确地识别战略关键点以及对其进行合理的应用具有十分重要的意义。特别是企业在研发和投入新产品的时期，其正好对应了战略关键点的跨越期。因为受到消费者的学习曲线、习惯心理、产品更换对消费者造成的原有投资损失、不断缩短的产品生命周期等各种因素的影响，新产品普遍具有较高的转换成本，导致产品会在图-2的曲线中处于较高的战略关键点位置。企业在差异化的市场营销中需要立足于市场细分，在产品特定的差异化矢量中集中企业的优势营销资源，提升产品的差异化水平，快速跨越战略关键点，这样才能够将新产品进入市场的时间缩短，并且控制投入成本。

四、以差异化竞争为基础的企业市场营销战略的实施策略--基于案例分析

D企业是一家线路板制造企业，其属于内地和香港合资，企业总投资2亿元，年产值5亿元，主要经营范围包括研发和生产各种软性线路板、软硬结合板和多层双面印制板。企业目前已经获得 20 多 项 专 利 , 而 且 获 得 了ISO14000、TS16949 和 ISO9001 等管理体系认证;已经完成快板项目的建设，可以将样板和小批量单的生产工作快速完成;其产品的主要应用领域包括汽车行业、玩具制造、家用电器生产、航天行业、手提电脑生产、仪器仪表生产、数码产品生产、通讯产品制造和工业控制行业等;企业的主要特色就是优良的产品品质、交货及时、技术水平高、中小批量生产和产品品种多样化。D企业的差异化市场营销战略的实施策略具体如下。

(一)市场细分

D企业要与自身的优势相结合，明确自身的生产能力和行业地位，严格按照市场规则进行市场细分，最大化满足客户的需要。目前在世界范围内的PCB市场中基本上都是以客户订单类型、技术结构和生产模式等为依据进行市场细分：(1) 高技术的特殊PCB市场;(2)快件、样板市场;(3)中小批量市场;(4)中大批量市场。

D企业在对细分市场进行评估的时候需要对下面几个因素详加考虑。(1)企业的目标和资源。企业选择细分市场必须要对自身的长远规划目标进行考虑，就算某个细分市场具有很强的吸引力，如果其不符合企业的规划目标，就要将其放弃。(2)细分市场的吸引力。细分市场的吸引力主要取决于以下五种因素：第一，供应商议价能力的高低;第二，购买者议价能力的高低;第三，替代产品;第四，新的参与者;第五，同行业竞争者。(3)细分市场的增长速度和规模。D企业在对细分市场进行选择的时候需要对其中的预期利润量、销售量和增长速度进行考虑，尤其是要重视一些具备较大增长潜力和规模适当的市场。

(二)选择目标市场

D企业快速发展，业务越来越多，尤其是国际业务量非常庞大，导致企业面临着较大的资金压力。由于受到客户账期的影响，导致D企业面临着严重的资金积压问题。通过分析D企业的财务数据发现，尽管企业具有不断增长的销售业绩，但在毛利润率方面却在持续减少。

在中国线路板行业中，D企业属于第一阵营，然而在全球范围内其仍然属于第三阵营。为此，D企业在准确定位目标市场的时候，应将如何顺利地进入第二阵营作为自身的指向性目标。在金融危机之后，企业的客户具有越来越低的准时回款率，而且呆坏账也开始变得越来越多，因此，公司的管理决策层开始准备进行调整，如若不然就会导致企业面临诸多的经营困境。D企业在对相应的市场需求和客户进行深入的分析后，对目前的市场策略进行了相应的调整，将自身未来市场拓展的主要目标确定为欧美市场，对PCB制造商、行业的贸易商和设计商等中间商进行大力拓展。D企业在详细地分析现有的客户资源和订单结构，发现欧美客户主要集中在需求稳定、具有较高附加值的医疗、工控等应用领域，具有更好的价格可接受能力，比如标准相同的订单，与国内相比，欧美方面的订单具有超出20%以上的价格。此外，欧美客户基本上不会出现高于60天的账期，而国内客 户 的 账 期 普 遍 超 出 90 天 , 甚 至180天。

(三)市场定位

为了建立独特的竞争优势，D企业基于差异化的竞争战略，找准“技术水平高、中小批量生产和品种多样化”.“中小批量生产”主要指D企业将10平方米左右的订单作为自己的主要订单，并不会限制客户的最小订单量;“技术水平高”指D企业将自身的发展原动力作为技术创新，将各种要求的线路板制造技术覆盖起来，可以使客户的不同需求在一个工厂中得以满足。客户能够在企业解决包括普通材料、特殊材料、简单材料和复杂材料等各种线路板需求问题，这是D企业区别于其他同类企业的重要的差异化变量。

(四)产品策略

分析D企业各产品面积分布发现，越低层数的产品具有越大的销售面积，其中四层及以下产品在D企业中占到 75.22%的比例。单从面积进行分析，其中四、六层板属于D企业产品的主流。D企业的八层及以上线路板产品最具发展潜力，其属于企业未来发展中的核心竞争力。对现有数据分析可以发现，在D企业中八层及以上线路板产品占37%以上的比例，与全球行业中15%的平均水平相比远远要高，但其他类型的产品则要低。

上述数据证实，D企业在PCB行业中是一个技术领先型企业，尽管与全球线路板行业中欧美的生产商相比，其并没有绝对优势，然而其还是具有一定生存空间，在世界范围内的线路板市场中D企业还是具有适应自身情况的营销战略市场缝隙。在全球线路板市场中存在着一些没有受到行业巨头重视的领域，在这些领域中包含着适合D企业开发的市场空间，因此D企业可以大力开发这类产品，并且针对适合欧美市场的中小批量需求，在企业的生产销售中将高多层板作为主体。在国内和亚太地区，D企业主要将当地的大型跨国公司的制造基地作为主要的客户目标，企业的日常运营可以通过这些制造基地的单双面板的订单得到保障，虽然对于D企业而言并非主要盈利点，但却属于D企业对欧美市场进行大力开拓的后盾。与D企业的发展特征相结合，可以明确在未来的较长时间中D企业的四层板和六层板属于最为主要的销售额保障，同时将特殊的PCB、软硬结合板、HDI、高多层板等作为主要的战略方向。因此，D企业要对现在四层板和六层板的主导地位进行巩固，大力开发能够将主流竞争避开、成长潜力最大的八到十六层产品，并且使其成为企业核心竞争产品的步伐，最终全面地提升企业的综合竞争力。

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