大型综合能源企业四篇

大型综合能源企业 篇1

一、国有综合能源服务企业存在的主要问题

1、体制机制存在的问题

(1)组织复杂化的问题。伴随着中国经济的高速增长,国有综合能源服务企业业绩实现高速增长,各个层级的组织机构的数量也随之快速增长。随着组织规模的快速增长,企业管理的复杂度也呈几何级增加。大量的三、四级公司的存在,导致的后果不仅是流程变长、信息传递层层扭曲减弱,公司执行力大打折扣的问题,随着产业的不断细分,组织机构的不断设立,用于管理的资源不断的增加,管理的幅度也将不断变宽,无形中就为公司制造了大量的沟通协调成本,进而影响公司的运营效率。

(2)管理模式低效的问题。复杂的组织机构必然导致管理的事务化和官僚化。企业的总部机关及二级单位机关在面对如此复杂的组织结构的时候,必然向事务性的方向发展,最终导致总部机关—二级机关—三级单位—四级单位呈现出管理中心—管理中心—利润中心—成本中心的格局,甚至某些三级单位仍然行使管理中心的角色,四级单位才是利润中心,四级单位下面的班组、站队、车间才是成本中心。这种复杂的管理层级模式,不但制造了大量的富余管理人员,增加了企业的管理成本;而且各个组织层级定位不清,大家都在忙于上传下达和处理一些日常审批性工作,公司的战略思考、精细化管理、资源整合、产业长远发展定位等却无人真正进行深入思考,导致企业投资四处开花,产业发展方向不清晰,内部资源重复投资及低效利用,给企业的长远发展积累了巨大的风险。

2、管理流程存在的问题

国有综合能源服务企业三级及以下单位承担了过多的管理压力,对宏观经济的走向、国家政策变化和海油的产业整体发展趋势等信息了解不足。由于处于作业层面,三、四级机关主要是处理事务性管理工作,管控能力有限,应对市场的反应能力有限,寻找资源的空间有限,在经营指标的压力下,三级及以下单位的一把手或整个领导班子主要承担“市场开发部”的职能,为了完成经营预算指标,经常在寻找一次性收入的机会,解决当前的经营考核过关问题,对产业发展质量的专注度不够。

二级单位机关各部门对本单位战略目标的分解不够,90%的精力放在简单处理上传下达的事务性工作上,未形成有效的资源管理、资源配置和市场反应能力。

总部机关各部门未深刻领会公司战略,80%的精力放在处理事务性工作,就本部门所管理的业务围绕公司战略目标责任分解不够,未制定出切实可行的实施策略及方法,没有从战略层面带领和指导所属单位开展业务。预算作为公司战略分解最有效的管控工具,作用没有得到很好的发挥。

二、管理流程优化的整体思路及路径

针对能源服务企业存在的突出问题,就管理流程优化的角度,概括来讲,就是“升一、强二、减三、去四”。“升一”是指提升总部机关的战略引领、统筹布局、资源协调和专业指导能力,核心就是明确定位、提升能力,削减事务工作。“强二”是指增强二级单位业务管理和实施能力,核心就是明确职能、完善机构,做实管理。“减三”是指削减三级单位管理职能和人员配置,权限以上管理业务上移至二级,权限内业务实施预算控制,核心就是强化三级单位作业技术能力,减少管理审批。“去四”是指取消四级单位管理职能和权限,向技术倾斜,核心就是以技术为核心,提升作业能力。

在整体优化模式方面,机关战略引领,二级单位强化运营管理,三级单位强化操作运维。在各管理层级设计方面,强调的是塑造机关战略引领、专家指导、服务支持的职能,强化二级管理职能,落实三级生产执行职能。在流程设计方面,强调的是管理集中到二级单位,减除纵向冗余,改善横向效率。在权限分配方面,强调的是以职能定位和流程扁平化为目标,以业务工作量分析为基础,在权限向二级单位集中的前提下,适当给三级单位下放一定权限,提高基层反应速度。人员配置方面,强调的是学历、执业资格、专业工作背景、工作年限、职称并重。

在上述原则的指引,结合企业生产经营管理中核心流程分析,我们可以针对规划计划投资管理、财务管理、采办管理、市场管理、合同管理、人力资源管理六大管理流程设计流程和优化方案,同时辅以装备、信息化、动态评级三项配套措施,指引公司上下全面推动核心管理流程优化工作的实施。按照“枣核型”管理模式的要求,通过总部机关放权,强化管理中心职能;二级集中管理权限及资源统筹,强化利润中心职能;三级单位管理职能上收二级单位,定位为成本中心,强化技术服务能力,落实安全生产要求;逐步取消四级单位等手段,对主要的管理流程进行全面优化,具体设计见图1。

三、三大配套措施设计

1、装备管理配套设计

根据对某大型国有综合能源企业调研结果,当前装备管理存在三个方面的问题。一是前端介入不足的问题。各级装备管理部门不介入前期的投资、采办管理,技术性能不掌握,技术把关缺失,对投资、对采办及市场没有形成有效技术支撑。二是人员能力不足的问题。装备管理人员主要做资产数量统计管理,不懂技术,人员配备结构不合理,技术支撑能力不够。三是设备不能共享的问题。下属各单位间装备、设备、生产用具、技术人员不共享,内部技术专家库及装备资源共享及统一调拨平台的建设工作需加强。

针对上述问题,为有效发挥装备对六大管理流程优化的支撑作用,根据调研情况,可以从六个方面进行突破。第一,在投资决策环节介入,重点从装备的角度对是否重复投资、所投装备是否对产业发展形成有效支持进行把关。第二,能力建设方面,对于拥有大型装备、技术含量高、经常涉及到装备更新改造、与采办紧密相关的单位,建议设置专门的装备管理部门,强化装备技术能力建设。第三,信息收集及分享方面,对装备发展趋势、新技术应用及时收集并掌握,从前端提供装备购置的专业化建议,帮助公司购买使用更简单、性价比更高的装备。第四,采办环节,建立基于技术层面的松散式平台,随时找专家,对设计、技术标准、设备选型等进行讨论研究。第五,市场方面,调查内部的装备及技术资源,推动内部资源共享平台的建立,整合内部资源助力市场开发;通过与兄弟单位、总公司相关部门的沟通交流,适时推介内部的装备运维优势产业。第六,资源有效调配方面,从装备完整性管理的角度提供装备技术型号、备品备件选购、库存、维修、技术人员队伍建设的管理建议;同一区域内,大中型、通用类的生产用具(汽车起重机、挂车、牵引车等)实现共享,统一采购、统一调配、统一维护。

2、信息系统配套设计

通过对目标企业的调研,发现在流程信息化建设与支持方面存在以下问题,即投资流程未信息化;财务SAP系统实现账目处理,财务流程未信息化;市场信息共享平台由各单位选填,导致信息不全面,信息指导不强;采办系统对装备、技术确认无管控,部分下属单位新开发系统补充采办申请前技术、信息的审批;合同信息平台只涉及支出类合同(在采办系统中),合同管理内容不全面。这些问题都将制约管理流程优化工作的顺利开展。

另外,还有一些系统设计及整合的问题,即各机关部门从本部门的角度推动各自业务信息系统的建设,业务流程的相关性没有考虑;企业自建的各类信息平台仅完成业务数据共享、统计管理的任务,涉及业务流程管控的功能少。针对上述问题,为有效发挥信息系统对六大管理流程优化的支撑作用,可以考虑投资、财务流程信息化,解决因项目材料不合格而反复跑流程问题,通过信息系统对审批时效进行跟踪管理,提高审批效率;对采办系统合同管理模块进行功能扩充,完善合同管理设计;强化市场信息平台的管理,内部市场机会通过信息平台及时将信息传递给内部有服务能力的单位,实现产业的协同发展,同时兼顾实现公司内部服务定价指引及监督,提升市场管理成效。

3、弹性授权管理评价体系配套设计

弹性授权管理评级体系设计思路是运用数理统计原理,选取采用特定的评价指标,对照相关标准,按照一定程序,通过定量、定性分析对比,对公司一定经营期间的管理业务操作效果进行客观、公正和准确的评判,并根据评价结果对各单位特定业务流程的管理授权实现动态调整,实现公司各项管理流程持续优化。

在评价指标选取方面,遵循四个原则。首先是全面覆盖原则,即指标应当全面覆盖各单位关键管控业务流程。其次是数据可获取原则,即指标应当与各管控业务流程相关并可测,选取的指标应能持续地获得完整的数据支持。再次是导向清晰原则,即指标应当具有明显的导向作用,数量不必太多。最后是指标可控原则,即选取的指标应当可以通过可选的控制措施进行有效的控制。

在上述原则下,确定各项管理工作的关键指标,并设置相应的评分机制,根据评分结果,指导机关职能部门动态调整对下的授权。具体评分机制见表1。

摘要：由于体制机制及各种历史和现实原因,国有企业的管理效率一直都低于社会的平均水平,这直接导致了竞争力的羸弱。与此同时,由于关系国计民生的行业基本都被国有企业垄断,国企效率的低下对整个社会经济发展的效率也是一种伤害。针对国有综合能源服务企业在发展中出现的突出管理问题,结合相关理论及实地调研分析,从管理流程优化的角度探索解决的方法,力求使企业通过横向压缩、纵向整合,做精总部的管理协同,强化管理中心,做实二级单位的资源整合,形成利润中心,做强三级单位的技术能力、服务水平和作业能力,减少专业细分,形成成本中心,通过将采办、投资、财务、市场、人力资源等核心职能上移聚合,逐步使企业组织更简单、业务更简单、流程更简单、管理更简单、沟通更简单,提升企业的综合竞争能力。

关键词：国有综合能源服务企业,管理流程优化,管理模式

参考文献

[1]士永:稳步推进流程优化[N].中国邮政报,2009-08-29.

[2]AMT Consulting合伙人李彤:流程优化成功三部曲[N].中国计算机报,2007-10-14.

[3]岳澎、郑立明、郑峰:流程管理的定义、本质和战略目标[J].商业研究,2006(9).

大型综合能源企业 篇2

关键词：装备制造,集团型企业,能源管理,物联网,系统架构

在资源与环境双重约束的时代背景下,提升装备制造业能源管理水平,实现能源消耗与污染物排放的精准化统计是实现装备制造企业节能减排目标的重要基础[1,2]。通过对装备制造业能源管理总体水平的分析,可以看出,我国装备制造行业的能源管理模式仍处在粗放型阶段,主要存在以下问题[3,4,5,6]:

1)重点能耗设备缺乏动态监控。设备的能量数据采集仍采用人工方式进行,现场数据传输的实时性不强,无法根据现场的生产情况及时调整能源的使用。

2)能源审计和技改工作缺乏科学的方法和工具支撑。能源审计工作主要依靠手工的信息分析与统计,需要大量的人工劳动。无法有效排查企业在能源利用方面存在的问题和薄弱环节。

3)缺乏精细化的能源管理方法。主要关注制造过程本身的运行,而淡化了能源消耗的分析和考量,加上现有复杂装备更新速度快,出现了粗放的能源计量和管理现象;

4)难以发挥历史能耗数据的潜在价值。对于装备制造过程,历史能耗数据是企业优化产品和生产工艺的宝贵财富。需要借助信息化手段,及时对企业能耗数据进行统计分析,为企业节能减排的优化措施提供依据。

为此,本文运用物联网技术和现代管理技术,从集团型装备制造企业的能源管理实际需求出发,提出并研制了一种面向集团运营模式的装备制造企业能源综合管理系统,可以为集团型装备制造企业实现能源

管理精细化提供必要的信息化手段。

1 系统网络架构

系统网络架构包含集团层、子公司层两大部分,如图1所示示。。集集团团层层主主要要汇汇总总来来自自于于子子公公司司层层的的能能源源计计量量数数据据,,进进行行能能源系统优化决策,该层部署的功能模块为能源系统优化及辅助决策子系统;子公司层负责采集来自于生产系统的现场计量数据,开展能源管理日常业务工作,执行能源系统的生产计划和管理,该层部署的功能模块为可视化能源监控平台子系统和基础能源管理子系统。

子公司层系统网络架构是整个系统架构的基础和关键部分,关系到整个系统的运行效率和可靠性保障。综合考虑技术的先进性、成熟性和可扩展性等多种因素,采用物联网技术构建子公司层系统网络架构,如图2所示。子公司层系统网络架构自底向上分为感知层、监控层和业务层。

感知层由现场仪表(包括多功能电能测量仪、热电偶及相应模块、流量计或水表等计量仪表)组成。网络基于短距离无线通信技术(Zigbee技术)和GSM通信网组成的传感器网络,它是由大量的无线传感器节点(簇)、汇聚节点(簇头)和GSM数据传输模块组成的分布式系统。传感器节点包括传感器模块、无线通信模块、处理器模块和能量供应模块。传感器模块负责对被监测区域内的能源计量数据进行感知和A/D转换;无线通信模块通过射频收发器(RFID),将能源计量数据传送给汇聚节点;数据在汇聚节点进行融合后,再通过GSM网络传送给能源实时数据库服务器。服务器采用冗余配置,一台为主,一台备用,并向能源数据库服务器传送历史能源计量数据。

监控层读取实时数据库中的数据,提供重点能耗设备计量数据的动态监测。该层包含多个操作站(HMI),对有关的动态监测数据和设备进行监控,包含实时数据显示、设备状态显示、操作画面,参数设定、曲线分析、语音报警等功能。在操作站上还可进行数据查询、报表查询、报表打印等工作。

业务层实现基础能源管理功能模块。该层包含能源数据库服务器、应用服务器、Web服务器。能源数据库服务器作为能源历史数据归档的重要设备,使用SQL数据库管理系统存储长时归档数据,向应用服务器系统提供能源消耗基础数据。应用服务器运行基础能源管理应用软件。Web服务器为外网用户提供Web服务,通过Web方式进行数据查询、报表查询、报表打印。另外,为保证系统安全性,应对实时数据库和历史归档数据库进行安全备份。

2系统功能构成

系统功能框架如图3所示。系统自底向上分为数据采集层、数据存储层、可视化监控层、基础能源管理层、能源系统优化及辅助决策层。采集层采用物联网技术构建计量系统,用于从现场生产系统采集重点能耗计量数据;数据存储层将实时计量数据通过企业网络传输至远程服务器,进行数据的统一存储和组织;可视化监控层提供重点能耗设备能量数据的动态监测;基础能源管理层提供重点能耗设备的能源计量数据的分析和统计,为能源管理的日常事务提供信息化手段;能源系统优化及辅助决策层基于对历史能源计量数据的分析,对能源系统的优化改造做出决策。

在上述层次中,采集层、数据存储层、可视化监控层和基础能源管理层部署在集团的各个子公司,每个子公司设置一个能源调度中心,负责公司生产用能的动态监控和基础能源管理工作。能源系统优化及辅助决策层部署在集团总部,通过对来自各个子公司的能源计量数据的系统化分析,从集团层面,提出能源系统的优化改造方案。

3系统展示及应用

系统已经在某装备制造企业集团进行了应用。覆盖了冶铸、锻造、热处理和机械加工等生产环节。实现了对重点能耗设备的动态监测,整合了电、煤、汽、油、水在内的多种能耗数据,图4描述了锅炉设备的能耗数据的动态监测界面。

按照不同部门和时间尺度,可以提供能源计量历史数据的分析和统计,为企业能源审计和监督提供了科学化和精确化的管理手段,改变了传统的以人工计算为主的分析模式,如图5所示。将能源约束性指标纳入人员绩效考核中,实现了班组能效实绩管理,如图6所示,该功能充分发挥了员工对节能减排理念的主观能动性,建立了设备用能、人员用能和管理方法相结合的能源管理体系。

4结束语

本文运用物联网技术,面向集团型装备制造企业的能源综合管理实际需求,构建了一种满足集团型运营模式的装备制造企业能源综合管理系统,为装备制造企业集团的能源综合管理业务提供了统一的数据平台和管理平台。通过系统建设,实现了涵盖集团总部及其各个子公司的能源活动的分散计量和集中管理,以及重点能耗设备的动态监控,为企业能源的综合利用提供了决策依据。

参考文献

[1]孙兴林,雷蕾,方杰.装备制造业节能减排技术发展现状与趋势[J].机电产品开发与创新,2012,25(2):4-6.

[2]张学军.以节能减排引领我国装备制造业转型升级的原则和路径[J].现代企业教育,2011,6:121-122.

[3]王凤科.洛阳市装备制造业的现状与发展对策Ⅲ[J].河南科技大学学报:社科版,2006,24(5):88-90.

[4]章柯.技能减排遭遇装备制造“不给力”[J].广西电业,2013(3):5-7.

[5]陈辉,刘贤堂,吴宝健.钢铁企业能源管理系统的应用研究[J].自动化与信息工程,2011(4):20-23.

打造一流大型综合性药品生产企业 篇3

抓住机遇方能重振雄风

医药产业被称为永不衰落的朝阳产业，是全国乃至全球发展最快的产业之一。据统计，2009年我国医药工业总产值为10048亿元，比2005年增长5684亿元，年增长率为23％。今年1月－8月，更是创出了总产值同比增长25.23％的佳绩。随着我国经济水平的不断增长，人民消费水平的不断提高，中国医药市场容量呈现出不断扩大的趋势。加上我国正处于医疗保障体系加速完善时期和新一轮医药卫生体制改革的实施，更使医药产业进入一个快速发展期。来自权威机构的预测称，未来5年，我国医药产业的年增长率不会低于20％，到2020年，我国将成为世界第二大医药消费大国。山西省是我国原料药特别是生物产品发酵的最佳地域，具有发展医药产业的巨大潜力和比较优势。因此，山西医药产业这轮“朝阳”定会快速升腾。

面对广阔的发展前景，凭借多年来取得的经验，振东制药抓住机遇，取得了良好的经营业绩。显示出了公司极强的盈利能力。相信此后几年，振东制药在提升公司大众品牌知名度的同时，公司的业绩也将会继续稳步提升。

以核心竞争力占领市场

公司主导产品岩舒注射液为中药注射剂，具有抑制癌性疼痛及出血、抑制肿瘤生长、联合放化疗增效减毒等功效，获国家发明专利证书，被列入国家二级中药保护品种和国家医疗保险目录。2008年9月，岩舒注射液大品种技术升级项目通过卫生部、科技部“重大新药创制”科技重大专项“十一五”计划第一批课题立项审查，是唯一人选的抗肿瘤类药物。其近3年复合增长率约27％，市场占有率位居同类产品前三位，处于领先地位。目前，已成功研制出“依酉美坦胶囊”、“帕米磷酸二钠注射液”、“灯盏花素分散片”等6项发明专利技术。另有“扶正固本颗粒”、“芪蛭通络胶囊”等15项发明专利申请已进入实质审查阶段。公司通过自主研发、合作研发、技术外购三科模式相结合的研发思路，以振东研究院为中心、山西中药现代化研究中心为核心技术力量，并与上海第二军医大学、北京大学药学院等多家国内一流科研院所建立了战略合作关系，进而提高了公司的创新研发能力，保证了公司的可持续发展。

同时，公司还构建了覆盖全国主要市场的自有销售渠道。目前渠道已覆盖1400余家二级以上医院，拥有400余个学术地区的销售网络。优良的品质、稳定的市场需求、准确的市场定位加上营销网络的支持，使公司产品具有极强的市场竞争力，为公司未来的业务发展打下了坚实基础。

面向未来，公司将以上市为契机，按照国家要求，积极推进中药现代化进程。正如振东集团董事长李安平所说，山西拥有丰富的医药资源，已经具备了承接产业转移和进一步做大做强的基础和条件。因此，公司将通过对市场、技术、人员、资本等各类资源的整合，使公司发展成为“以肿瘤产品为核心，医院临床用药为基础，普药为补充”的国内一流的大型综合性药品生产企业。

大型化工企业能源工作总结 篇4

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时光任冉，岁月如梭，转眼2011年即将过去。回顾2011年，****部能源管理工作伴随着大家的一滴滴汗水逐步成长起来，在这一年中经过大家的不懈努力，顺利的完成了公司计控能源部下发的各项目标、指标、考核，同时经过全体员工的共同参与，****部的能源控制终于取得了可喜的成绩。

2011能源工作回顾总结

2011年，****部能源管理工作在生产部的统一部署下，对各项工作的落实取得了显著成绩。

一、加强现场管理、层层落实、及时发现问题，及时整改。

公司自成立**能源部开始，加强了对各部门的现场检查，每周不定期的对现场进行全面的检查。为了做好现场管理工作，****生产部同时也加强现场管理，杜绝现场一切跑、冒、滴、漏，杜绝现场长流水、长明灯，设备空运转现象，并制定了能源管理考核，从严管理。另外每周由安环部、生产部共同组成检查小组进行自查，及时发现问题，及时进行整改。同时对计控能源部检查出的问题，也都在第一时间进行整改与处理，对需要停车进检修的，也都挂上了停车检修牌。经过大家的共同努力，****部的现场管理工作取得了很好的成绩。

二、积极技改、共同为节能降耗献计献策，为节能降耗工作的全面落实打下夯实基础。

****部水处理是能耗较大的车间，为了降低能耗，安环部***经理与污水部***经理先后提出了****部水处理污水生化系统停止运行的技改方案，此方案可以停止运行风机30KW与喷淋泵7.5KW,停止运行时间20小时,一年可节约电耗27万度左右.在此方案的基础上,***经理又提出了调节池提升泵的出口增加外送管线的技改方案,停止运行污水外送泵.污水外送泵功率为37.5KW,根据全年产量大约每天运行5小时,一年可节约电耗6.75万度左右.技改方案通过之后,****水处理及时的配合落实方案,严格的按照公司要求进行跟踪监测,每半月进行记录汇报.使技改项目从提出、审核、落实、反馈每一环节都认真完成并确保节能技改项目顺利实施。

三、全面配合**能源部能源体系认证工作，认真做好****部各种体系文件。

1****部积极响应公司计控能源部的要求，严格的按要求进行每月能源消耗统计分析并进行监控，同时每月各部门做月度总结，并召开会变议，各部门通过PPT进行总结汇报，并形成记录文件。各部门认真的进行了能源因素识别，能源因素评价，能源因素优先控制分析，以及完成了****部能源流程图，能源网络图的编制工作，经过**能源部审核后集中按要求进行了规范整改。

四、全员积极参与计控能源管理部组织的“能源月”活动，并取得了良好的成绩。

6月份为***公司“能源月”，公司举办了“能源月”征文活动与“能源月”知识竞赛活动。****生产部***副总高度重视，安排各部门进行了分次集中培训，为更好的完成“能源月”活动，深入动员，统一思想，认真组织培训，使全体****员工对能源知识有了深刻的认识，培养了员工节能降耗的意识，另外大家积极涌跃参加知识竞赛，并取得了很好的成绩。

五、加强能源管理基础与节能降耗工作齐抓共管，全面落实公司能源管理目标、指标、方针。

****生产部非常重视能源管理工作与节能降耗工作，在生产部的统一部署下，****各部门从能源管理宣传，培训、落实执行，并将公司能源管理目标分解，层层落实，分次实现，取得了良好的收效。反应车间在***主任的统一指挥下，对反应车间的能源**、***水、***、电做了具体的规定，并纳入能源管理考核中，严格执行，其中对耗电比较大的设备进行严格控制，规定反应车间冷却温度到**度以下，及时停止***，坚决彻底杜绝***电机空运转，**电机每台功率为37KW，使电耗大幅下降。另外规定***气抽风机要根据***状况及时关闭备用风机确保一用一备，若***全部封盖，两台风机及时停止运行，每台风机功率45KW，可节约大量电耗。在蒸汽方面，杜绝跑冒滴漏，发现及时处理，确保蒸汽管线保温完好，降低热量损耗。对**规定不得使用纯水冲洗地面，加强人员培训，降低人为操作失误，节约纯水用量。循环水方面规定车间确保热水回流自动控制系统正常合理运行，减少循环水损耗，不得使用循环不冲洗地面。节约循环水用量，从面节约电耗。在****部全体员工的共同努力下，共提出合理化建议100多项，采纳70多项并取得了预期的效果。循环水泵是主要耗电设备，为了有效的控制用电量，水处理与电气工程师经过反复的现场调试最终改变循环水泵运行方式，1台手动

循环泵调频运行，频率为41HZ，电流为110左右，另一台自动运行频率35HZ左右，电流在70A左右，经过1个月的试运行，每小时可以节约电耗180度，每月节约电耗13万度左右，使电耗大幅下降。另外在落实公司能源管理基础工作同时，加强宣传教育，使全体员工普遍增强节能降耗利国利民和提高企业经济效益的节约意识，企业效益提高，员工收入才能不断的提高，企业与员工的利益是相互协调，相互依托，通过宣传，使员工逐步形成以企为家，培养“人人节约一滴水、一度电、一张纸”的节约意识，减少和杜绝了设备空运转，长明灯、长流水等严重浪费不良习惯，促进全员从自我做起，从点滴小事做起，使节能成为每个人的良好习惯和自觉行动，为企业的节能降耗奉献自己的全部才智。

****的能源消耗主要表现在三个方面,即水,电,汽的消耗，下面是2011年月的消耗情况,具体见下表：

其中7月份为能源消耗最好历史水平，与同行业内消耗相比是处于优势的。从表中数据反映的情况可以看出,随着生产的稳定，各项数据也逐渐稳定，但随着产量的波动,单位能耗还是存在波动。

2011年能源管理存在的主要问题与不足分析

2011年，通过****部全体员工的共同努力，虽然在能源管理方面取得了一定成绩，但在工作中也存在许多不足：

1、部分员工对能源管理体系认证的认识还没有达成共识，对认证还不了解，全员动员力度不够，没有形成统一思想。

2、各部门能源考核的力度不够。

3、各部门能源管理有待进一步完善。

2012年工作计划

2012年要重点加强对2011存在的问题和不足进行整改完善，为生产车间提供高效、优质的服务。工作计划如下：

1、加强现场能源管理，加大宣传力度，强化能源管理的意识，从自我做起，人人负责，严格执行6S标准，使****现场实现标准化管理。

2、完善能源体系认证所有要求,全力配合与落实.3、加强节能降耗管理，公用工程的主要能耗是电、生活水、工业水、蒸汽,严格执行能源基础管理规定,充分发挥全员参与热情，提出合理化建议,共同参与节能降耗的管理。