中国零售连锁企业十篇

中国零售连锁企业 篇1

在电子商务发展得如火如荼的今天, 传统连锁零售企业如若不能紧跟时代步伐, 从传统的线下业务迅速发展到线下、线上业务相结合的模式, 整合自身优势资源, 创新业务模式, 学会两条腿走路, 必将失去大量市场机会, 在竞争中面临淘汰的风险。

1 中国连锁零售企业电子商务应用现状

中国的传统连锁零售企业目前主要分两种类型:一类是作为现代零售连锁的终端渠道商, 百货商场如银泰百货、巴黎春天、天虹、新世界、家乐福、沃尔玛, 专业零售终端如国美、苏宁;另一类是拥有庞大连锁终端的品牌制造商, 如各大奢侈品牌路易威登LV、GUCCI、万宝龙, 大众消费品美特斯邦威、红蜻蜓、奥康、百丽系列品牌、李宁、耐克等, 包括餐饮服务品牌如肯德基、星巴克、真功夫等。

中国的连锁零售企业已经开始意识到电子商务的重要性, 开始建立官方网站, 来展示自己的公司和产品, 其中很多企业还建立了网上商城, 专门用于商品销售, 比如李宁公司, 不但建立了官方网上商城, 而且在淘宝商城、淘宝C2C、拍拍C2C、易趣C2C、新浪商城、当当店中店等第三方平台建立了3家官方直营店和20家授权店。2010年初苏宁与IBM合作建立电子商务平台——苏宁易购, 2010年11月国美收购库巴网, 发展电子商务。

2 中国连锁零售企业应用电子商务的误区

中国连锁零售企业对电子商务的认识和应用存在误区, 主要表现在以下几个方面:

2.1 电子商务对传统零售业价值不大

目前我国电子商务的发展速度较快, 但仍处于初级阶段, 我国网购市场销售额占社会消费品零售总额的比例仅为3%。大部分传统企业的网络销售, 依靠简单的淘宝商城或者官方网站, 线上销售额与线下销售额比例小于5%。这就造成很多连锁零售企业认为目前中国电子商务市场不成熟, 消费者对电子商务认可度不高, 做电子商务对企业增加销售额价值不大, 可以等几年再做电子商务。

对于传统行业来说, 无论是战略布局还是财务投资, 这个想法完全正确, 因为传统行业的发展速度很慢, 两三年也不会有什么太大的变化。但是电子商务不同, 首先, 电子商务发展速度太快, 投资门槛提升的很快, 三年前50万能做到的事情, 如今300万也不一够用。其次, 传统连锁企业做电子商务, 内部需要协调和理顺的关系很多, 原有的组织架构, 企业文化又很难适应电子商务所必需的高效, 即使有高层的大力支持, 如果想彻底理顺、形成合力, 产生效益, 至少需要两年的时间。电子商务在运营模式, 管理理念、客户服务、产品推广等方面和传统行业有着很大的不同, 需要企业花时间去学习, 并在实施中不断完善, 在运营中不断创新。第三, 随着我国第三方支付不断完善, 网上银行应用安全性不断提高, 物流配送服务水平的提升, 网民网上购物的顾虑在不断减少, 我国的网上零售市场交易规模在未来几年将呈现几何式的增长。所以对于传统连锁零售企业来说, 应意识到尽早实施电子商务战略对企业是非常重要的。

2.2 连锁零售企业应用电子商务就是开设一个独立的网上商店, 增加销量

京东商城、凡客诚品等纯网上商店的出现和快速发展, 给传统的连锁零售企业带来了压力, 为了增加销量, 吸引网上潜在客户, 一些连锁零售企业开始涉足电子商务, 它们应用的主要方式是建立一个独立的网上商店, 销售商品。为了增加销量, 很多企业纷纷加入到价格战当中, 引发了很多企业内部管理问题, 比如串货, 网上渠道与传统渠道的冲突等。

作为连锁零售企业, 首先应该明确电子商务对于本企业的价值是提升企业形象, 降低成本, 增加企业的总体销量, 而不仅仅是网上直接销量的增加;其次, 应当明确连锁零售企业有发展电子商务的先天优势, 比如较完善的物流体系, 较高的品牌知名度等。所以, 连锁零售企业不能把网上商店和传统渠道作为互不相干两个渠道进行管理和运作, 而应该有效整合网上和传统渠道资源, 提高企业整体效益, 这样才能把电子商务对企业的价值充分发掘出来。

2.3 网上商店商品的价格应低于实体店同等商品的价格

从2008年开始, 网上购物掀起热潮, 很多网民开始尝试网上购物, 因为网购经验少, 大部分网民购买的是价格相对较低的商品, 这一现象使得很多企业认为网民网上购物是图便宜, 网上商品的价格应低于实体店同等商品的价格, 否则网上商店的商品就卖不出去。所以很多企业网上商店的商品价格较低, 这就造成连锁实体店和网上商店的冲突, 为了避免这种冲突, 一些连锁企业又采用网上商店与连锁实体店销售不同商品的的策略, 网上商店主要用来销售库存积压的商品。

很多连锁零售企业的观点是:由于电子商务无地域障碍, 理论客群覆盖率最高, 再奇怪再烂的东西, 国人那么多, 只要有点牌子, 价格够低, 总能找到买家。网上商店销售库存商品既避免了与传统渠道的价格冲突, 又能够给企业代来利润。所以很多连锁企业, 都是从卖尾单次品开始涉水电子商务的, 对于这些品牌来说, 电子商务是一个变废为宝, 锦上添花的销售渠道, 重视有限, 投入更少。甚至还有一些企业, 因为担忧网上商店和连锁实体店的价格冲突, 不敢贸然实施电子商务项目。

随着网上购物市场的不断成熟, 越来越多的消费者已经意识到, 不管是网上商店还是连锁实体店, 商品价格与商品质量是成正比的, 网上买到的价格低廉的品牌商品, 总是存在一些令人不满的地方, 尤其在服装行业, 这一现象更为明显。通过网上商店甩卖尾单次品, 无形中损害了企业的品牌形象。另外, 都市白领是网上购物的主要人群, 其中很多白领网上购物为的是节省时间, 方便快捷, 商品的可选择性大, 他们更注重的是商家的信用和服务水平, 低价甩卖的商品, 对这类消费者是没有吸引力的。低价销售是很多新开网上商店习惯用的策略, 为的是吸引更多消费者, 但是低价销售只能用在企业发展的某一阶段, 不可能始终施行下去, 否则企业就很难实现盈利。价格战是市场不成熟的时候, 出现的一种现象, 作为一个高瞻远瞩的连锁零售企业应该看到, 良好的信誉, 高质量的物流, 一流的售后服务是网上零售企业成功的关键因素。

3 如何实现电子商务与连锁实体店的有效整合, 创造更大价值

电子商务具有方便快捷、跨地域、低成本的优势, 但在售后服务, 消费者购物体验, 产品试用方面存在先天性的不足, 京东商城等虚拟网上商店纷纷“落地”, 传统渠道和网上渠道整合是电子商务发展的趋势, 也是连锁零售企业在竞争中取胜的必由之路。连锁零售企业可以从以下几个方面来进行整合。

3.1 连锁零售企业的官方网站为每个连锁实体店开设一个分站

客户忠诚度对于一个连锁零售企业来说是非常重要的, 很多连锁零售企业采用会员积分制来培养客户忠诚。但是, 现在有很多消费者, 由于工作较忙, 没有时间经常到实体店中挑选商品, 偶尔收到的连锁实体店促销短信, 也没有把促销活动做详尽描述, 往往就错过了在商品促销时购买的机会, 对实体店的新品也不能及时了解。

针对上述情况, 连锁零售企业可以在其官方网站上为每个分店建立一个分站, 建立分站的主要目的是建立一个分店与本地消费者沟通的网络渠道。分站有各属的分店进行日维护和内容更新。商品图片由总部统一拍摄, 然后提供给各个分店。各分店把本分店的商品信息全部上传到所属分站上, 当新品到货、旧货下市和商品促销时, 要及时进行信息更新, 并在每个分站上设置留言板, 及时了解消费者的反馈信息。

总部为每个连锁实体店分别印制宣传卡, 该卡片主要介绍分站网址, 分站的功能。当客户进入实体店挑选商品时, 把宣传卡发给他们。这样就使得客户利用网络就可以详细了解到实体店的促销活动及新品信息, 有问题在网上留言就可以解决。这一举措对于培养顾客忠诚度是非常有价值的。

3.2 连锁实体店要为网上客户提供看货、提货、支付、售后等服务

消费者对于网上购物存在以下顾虑:第一, 网上看到的是商品图片和文字, 不是实物, 通过网络不能确定商品的质量与性能;第二, 网上支付流程繁琐, 安全性受到威胁;第三, 产品在使用中出现了问题, 找售后比较麻烦。

为了减少消费者的顾虑, 连锁零售企业应在每个地区, 根据网上客户的数量指定一个或几个实体店为本地区的网上客户服务。所提供的服务包括实地看货、试用、针对网上订单的门店支付、产品售后服务等。把客户当成上帝, 努力满足客户的需求, 才能有效提高客户满意度。

3.3 网上商店与实体店商品统一定价, 网上商店充分展示企业商品

连锁零售企业都有自己的品牌, 采用线上线下统一定价的策略, 可以树立企业的品牌形象, 有助于制定企业总体营销战略, 减少网上渠道与传统渠道的冲突, 避免串货现象的发生。

由于网上商店没有空间的限制, 企业可以把所有的商品类型都在网上商店中展示, 而不是甩卖库存商品。在实体店摆放的商品在网上商店都可以找到, 充分满足了消费者网上购物方便、节省时间的需求, 能够有效增加商品的销量。

3.4 建立网上和传统渠道共用的物流系统

物流的速度与质量对于连锁零售企业来说是非常重要的, 网上商店客户对于物流速度和质量的要求更高。为了满足客户需求, 提高物流效率, 降低物流成本, 连锁零售企业要建立网上和传统渠道共用的物流系统。

3.4.1 建立高效合理的物流配送中心

配送中心根据连锁实体店的网点设置, 位置的选择应当科学合理, 一般应建立在各连锁式实体店形成的商圈的中央位置, 既有利于供货, 又有利于连锁店之间相互调货。同时采用数学方法确定合理布局和最优配送路线, 缩短商品在途时间, 尽量减少中间环节, 以最低的货损、最高的效率使配送成本达到最小, 实现连锁经营的最大利润。

3.4.2 对配送中心实行信息化管理

要对配送中心实行信息化管理, 连锁零售企业必须首先建立内部网络, 然后引进配送中心管理信息系统, 通过配送中心信息系统的建立, 实现信息共享, 快速传递信息, 达到盘活库存商品资金, 加快商品周转速度, 减少商品库存量, 减少滞销商品率, 提高销售额的目地。

3.4.3 引进和培养既熟悉连锁经营, 又精通物流管理的高素质人才

连锁零售是一个复杂的系统, 物流是系统内部各个要素的重要连接纽带。企业物流系统的管理者应当熟悉每一个物流环节, 不仅是运输专家, 还要熟知连锁店的财务、营销、采购等工作, 会运用计算机网络和软件协调连锁经营各环节。要达到这一目标, 企业一方面可以有计划地引进这种人才, 另一方面可以对高、中级管理人员进行有针对性的培训, 以培养出既熟悉连锁经营, 又精通物流管理的高素质人才。

参考文献

[1]连锁经营让网络经济有了根[N].中国经营报, 2000-08-01.

[2]郑胜华.“电子商务十连锁经营”——全新的经营模式[J].商业研究, 2001.

中国零售连锁企业 篇2

一、连锁零售企业人才流失现状

(一) 连锁零售行业整体现状

自2012年起, 连锁零售行业发展速度有所减缓, 零售百强年均增长速度不足15%, 中小零售企业年增长速度高于10%。 (2) 2013年中国零售业发展速度继续减缓, 零售百强的年均增长速度已降至个位数, 9%, 中小零售企业同样有所下降, 但高于百强企业, 增幅维持在14%—15%。超市和百货业的综合毛利率偏低, 大中型零售企业的平均毛利率为16%—18%, 中小零售企业的综合毛利率维持在14—16%。 (3)

(二) 连锁零售企业人才流失严重

2004年, 我国零售行业市场全面开放, 国外企业涌进国内市场, 连锁经营人才需求数量急剧增加, 与此同时, 也形成了同一市场竞争一体的人才竞争流程, 主要表现为中高层管理人员的流失, 更表现为基层一线员工的大量流失。情况如表1所示:

1. 中高层管理人员

过去几年至2014年, 连锁零售企业人才平均流失率为30%—40%, 原因不包括流失率高的厂家促销人员。全部离职人员数量中, 中层人员占比21%, 高层约8-9%。中高层管理人才的非正常离职率较高, 其中店长的流动率最高, 并且超过了50%, 采购经理为其次, 约30%, 营运经理为第三, 约10%。对于高层管理人员来说, 连锁零售企业薪资较低, 缺乏诱惑力, 对于中层管理人员来说, 跳槽成为了升职的另一个捷径, 随后产生中层占总缺岗率20-30%的现象。 (4)

2. 基层一线员工

在30%—40%的连锁零售企业年平均流失率数值下, 基层一线员工占到了70%以上, 主要职位为理货员、收银员仓储员等。一般卖场的基层员工年流失率约为20%, 而有的零售门店年流失率则高达50%, 新入职员工特别是入职时间不足半年的员工, 离职率更高, 而后造成的缺岗现象, 基层员工为5—15%。对于基层员工来说, 连锁零售行业的工作时间长, 工作内容繁杂, 收入低, 节假日无法正常休息, 甚至一定程度地影响到了社会地位, 于是通过更换工作来改善处境, 最后对企业的经营管理、面向顾客的服务质量以及企业职工的士气都造成了一定的消极影响。 (5)

3. 连锁零售企业聘用人才困难, 人员不足

连锁零售企业聘用人才困难, 主要表现在:一、适合企业的候选人偏少, 全国高校内, 设有专门培养连锁零售人才的较少, 可以说是屈指可数;调查表明, 目前我国连锁零售人才数量不仅少, 质量也无法满足企业要求, 具有大专及以上学历的从业人员所占比重仅为3%。 (6) 在这种情况, 企业若想从外部聘用中高层管理人才, 可谓难上加难。二、面试通知后实际到场人数占全部人数的比例偏低。企业从外部聘用零售企业管理人才, 必须经过长时间培训, 而培训大多是从基础开始。许多本科生不愿意一进入企业做一些脏活累活, 导致连锁零售企业无法找到员工, 出现较高的缺岗率。

二、连锁零售企业人才流失原因

(一) 外部因素

1. 人才流动社会宏观环境的变化

随着市场经济逐步发展, 国家人事制度不断改革, 人才流动的阻碍因素正在减少;另一方面, 每个人对于自己的工作、生活都有了更高的追求, 不再享受于当前的生活、工作环境, 对自我价值有了更高的追求。

2. 企业人才需求与高校人才供给相脱节

连锁零售企业需要具有实际操作能力的人才, 一方面由于我国高校更加注重学生的理论知识培养, 并非实践, 而另一方面相关教师多数不具有连锁零售企业实际工作经验, 在教学上面无法真正辅导。

连锁零售企业对于人才的需求从基层岗位开始, 逐渐上升, 其数量在不断减少, 而质量在提高, 也就是说, 从数量上来看, 连锁零售企业对于人才需求呈现金字塔状;从质量上来看, 对人才的需求是倒三角形状。

高校对于人才的培养可以说是广而简, 大专生、本科生数量巨大。因为连锁零售企业的基层一线岗位其薪酬待遇较低, 成为基础管理岗位员工经历的时间较长, 其在心理上对于连锁零售企业的基层一线岗位有一种排斥心理, 少有人愿意学习技能从基础发展。以至于形成连锁零售企业基础岗位空缺率大, 人才难招的情况。

3. 管理人才缺口大

连锁经营是以具有高技术手段和高素质的专业人才作为基础的, 如何打造连锁经营管理的人才, 已经成为了连锁企业不可避免的大问题。相对于管理岗位来说, 企业更愿意从内部提拔员工, 从而减少培养人才的成本, 事实上大部分企业管理岗位员工都是从企业内部基层干起, 或者是其他相似企业挖掘过来的管理人员。无论是选拔高校毕业生, 还是挖掘同行企业管理人员, 都无法满足连锁零售企业对于管理者在企业各方面能力的要求, 专业连锁经营管理人才十分缺乏。

4. 连锁零售企业扩张速度快, 人才竞争激烈

自我国零售业全面开放以来, 国内国外零售企业快速发展, 飞速扩张。在原本连锁零售人才数量不多的情况下, 连锁零售企业的大幅度扩张使得人才竞争更加激烈, 高效培养人才的速度远不如企业的发展速度和经营模式的变化程度。

(二) 内部因素

1. 连锁零售企业招聘方法不当

当前大部分企业在招聘员工时, 都存在简化招聘、无法能岗匹配等问题, 仅仅对应聘人员进行笔试和面试, 不重视其性格、爱好、服务意识以及吃苦耐劳精神等方面的评测, 最后导致员工无法快速完成工作而渐渐增大了离职率。

2. 缺乏正确培养机制和晋升机制

多数连锁零售企业把人才培养定位在简单的岗位培训, 忽略了人才个人开发、团队建设等, 员工对企业缺乏归属感导致人才外流, 最后造成没有合适人选担任中高级管理人员。中高层次管理岗位人员在晋升到一定职务后, 晋升越来越慢, 机会也越来越少, 为了是自己和自己的职业生涯有所突破, 开始找寻外面的机会, 纷纷选择跳槽到具有更高平台的连锁企业, 甚至非连锁企业。

3. 缺乏合理薪酬制度

目前大部分连锁零售企业薪酬制度以岗位职责定薪为主, 其不合理性主要有:一、缺乏竞争性, 连锁零售企业人才比起个人薪酬数据, 更加关注的是相对水平;二、缺乏公平性, 多数连锁零售企业绩效考核标准单一并且不明确, 在员工福利和津贴等方面一律相同, 影响了员工创造业绩的积极性。

(三) 人才个人素质

每个人的个性都有所不同, 对待事物也有不同的态度, 在招聘人才时, 应当考虑人才的个性特征, 这样不仅仅能够使员工全身心工作, 提升效率, 还能增加员工对企业的依赖感和好感。面临团队项目时, 更应该充分考虑团队每个人的性格特征, 达到1+1>2的效果。

企业人才的非正常流失, 有时不单单是因为企业无法满足连锁零售人才的各项要求, 而是因为连锁零售企业人才的道德问题。高层管理人员往往掌握企业的核心机密或某项重要技术, 在无法抗拒企业竞争对手提供的优越条件下, 往往会有人选择出卖原企业, 寻求一时利益, 甚至辞职, 带走机密另立门户。

三、抑制连锁零售企业人才流失的对策

(一) 科学招聘, 选拔适合企业的人才

解决连锁零售企业人才流失严重问题, 应从科学招聘开始。首先, 无论是何种企业招聘何种人才, 都应当提前做好招聘准备工作, 如明确所需的人才类型、详细科学的制定招聘计划等, 以此可以减少所聘用的员工其数量和质量不符合连锁零售企业要求的情况。

其次, 最好的不一定是最合适的。对于前来应聘的人员, 企业相关负责人应当提前收集和整理其相应信息, 包括他们的工作经验、教育程度、兴趣爱好和身体状况等。通过第一轮应试之后应当以书面测试为主要手段来进一步选拔人才, 书面测试中的内容应当包括能力测试、心理测试以及道德观的了解, 以此更详细的了解应聘者所具备的能力和心理素质, 选拔适合企业的人才。

最后, 遵循能岗匹配原则。在连锁零售企业中, 更多的是一个团队的协作, 如何让能力有别、心态各异的公司员工组成团队, 为共同目标而奋斗, 是每个管理者无法回避的问题。

在面试、筛选应聘者时, 企业不仅仅应当让他们充分了解企业的工作环境和企业文化, 更应该了解应聘者所具有的各方面能力以及价值观, , 从而保证上岗后能够与其他雇员形成团队, 有效配合, 这样既可以帮助员工快速成长和发展, 又能减少员工进入企业后流失率。

(二) 完善内部培训机制和晋升机制

防止人才流失的关键, 是如何留住人才, 培训则是吸引人才、留住人才的重要手段。连锁零售企业首先应当重视培训, 加大对人才培训的投入。当下经济社会, 连锁零售企业发展迅猛, 而连锁零售人才发展却相对缓慢, 造成人才缺乏、企业人才竞争激烈的现象。当企业完成招聘后, 应当与外部专业培训机构相衔接, 是培训专业化。企业内部培训应当建立科学完整的培训体系, 包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估等四个环节, 除此之外, 适当借鉴国外连锁零售企业的经验, 培养企业所需的人才。

晋升制度主要是针对如何留住人才, 为连锁零售企业有大发展目标的人才提供展示自己、超越自己的机会。企业通过有特色的职业生涯设计, 全面了解员工个性特征、心理素质、奋斗目标、发展潜力等, 与企业自身发展目标相结合, 帮助员工实现个人目标的同时, 完成企业目标, 以此大大的提高人员的稳定性。

(三) 优化薪酬体系, 提高薪酬水平

连锁零售企业在薪酬体系方面, 应当优化体系, 制定出具有激励性质的薪酬体系。一方面了解竞争对手的薪酬水平, 制定具有突出优势的薪酬水平制度, 尤其针对企业中的中高层人才, 更应当提供具有竞争力的薪酬奖励制度;另一方面, 优化绩效考核体系, 在平等基础上做到能体现能者多劳、能者多得的制度。按照对企业的贡献程度获得相应报酬。不仅能在保证连锁零售企业有效发展的同时, 还能使企业人才得到物质和心理方面的满足。

(四) 加强企业文化建设

多数连锁零售企业在建设企业文化时, 单单从企业和顾客的立场出发, 注重员工个人对企业的奉献和服务, 却忽略了员工本身, 导致员工与企业之间的感情匮乏, 员工对企业没有依赖感, 企业对员工也没有信任与尊重, 最后出现人才流失率上升的情况。连锁零售企业不仅要在物质方面即薪酬方面和薪酬制度方面对企业人才有所改良, 在精神方面更应当加强对企业人才的关注。增强对员工的人文关怀, 营造一个团队合作、互相信任的工作氛围, 建立员工对企业的依赖感和归属感, 如此企业与员工才能共同成长, 共同发展。

参考文献

[1]胡其亮, 苏伯文, 汪飞燕.连锁零售企业人才流失及对策研究[J].现代商业, 2014 (35) :143.

[2]王艾纳.基于零售连锁企业的现代化人力资源管理[J].商场现代化, 2014 (05) :103.

[3]中国零售业人力资源研究中心.2013-2014中国零售业人力资源蓝皮书 (上) [E], 时代经贸.2014 (07) :47.

[4]伍海平.连锁经营的优势与风险规避[J].商业经济, 2010 (07) :28.

[5]赵根良.连锁零售企业人才瓶颈问题浅析[J].新余学院学报, 2012 (03) :28.

[6]王菱.连锁经营企业人才需求分析[J].现代商贸工业, 2013 (05) :103.

中国零售连锁企业 篇3

一、国外连锁零售企业物流配送经验分析

（一）美国沃尔玛物流配送经验做法

美国多数连锁零售企业将独立、分散的物流配送活动统一、集中起来，建立了灵活高效的物流配送中心。如美国最大连锁零售企业沃尔玛在此方面表现较为突出。据联商网整理的《2015年财富500强之零售企业榜》显示，沃尔玛2015年营业额达4856.5亿美元，连续两年居于榜首，其灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量的核心。具体表现为以下两点：一方面，沃尔玛在密集的零售卖场中央位置设立了可以同时满足100多家零售卖场需求的物流配送中心，从而减少了货物在途时间，有效降低了产品物流成本，在竞争激烈的零售业市场中占据优势地位。据行业数据显示，沃尔玛销售总额中配送成本占比仅为2%，其它连锁零售企业这个比例均超过10%。另一方面，充分利用物流信息技术建立物流数据处理中心，实现经营一体化。沃尔玛利用EDI（电子数据交换系统）、EOS（电子订货系统）、POS等信息技术，使订货、配送、销售和采购库存实现经营一体化，并且成为全球第一个实现计算机24小时物流网络化监控的连锁零售企业。目前，消费者在沃尔玛商店进行消费，通过POS机打印发票的同时，负责生产计划、采购人员以及物流配送商可以同步收到信息，实现了零售业的销售、配送与供应商同步。各环节通过提示信息及时完成本流程工作，进一步提高了零售产品流通效率，增加了企业经济效益。此外，沃尔玛独创了交叉配送作业方式，去掉入库、分检、储存中繁琐环节，使得进货、出货几乎同时进行，达到每天配送一次货物的良好效果，大大提高了货物流通效率。

（二）法国家乐福物流配送经验做法

法国连锁零售企业配送模式与美国不同，以法国家乐福为例，家乐福为欧洲大陆最大零售商，是全球第二大零售连锁集团。据家乐福财报数据显示，2015年1-9月，家乐福销售额约638.64亿欧元，按年增长3.4%；其中国际市场占339.26亿欧元，按年增长4.5%。公司的目标致力于为 20 亿消费者服务，建立国际化的采购网络，从不同国家和地区采购最具有竞争优势的商品。家乐福的物流配送方式是大卖场模式的首推者，整合了货物配送环节如集货、加工、分货、拣选、配送等，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施，降低了因商品失销带来的经济损失。第一，家乐福建立了较为完备设施的物流配送中心。旗下Sao Paolo配送中心最初是由商品种类有限的23家商店组成，目前规模已扩大到6家小型配送中心、23家超级市场和96家高级百货公司。并且，该配送中心装备了完善的配送设施，如170台自动升降机、220台对讲机等。随着配送中心功能逐步完善，配送设施应用范围扩大，配送效率得到了大幅提高。每天配送货物交易量平均为5500份，每年订单量达到了3500～4000万份，Sao Paolo配送中心现有员工数量也由800人减少为600人。第二，家乐福物流配送中心形成规模后，采用最为先进的语音拣货系统Vocollect，极大地提高了货物分拣、配送效率。目前在法国家乐福旗下60家大卖场中，A类订单配送人员根据语音播报的指令操作，分拣货物准确率达到99.97%，准确率是之前依据打印单据拣货的3-4倍。在分拣效率提高的带动下，配送效率也提升了15%-20%。由此，消费者订货满意度提升了20%-25%，改善了过去连锁零售店货物配送不及时，商品缺货多、更新慢等问题，更好地服务于消费者。第三，随着连锁零售市场规模不断扩大，家乐福不仅满足了产品储存的配送中心，而且为配送中心建立了更为精细的仓库管理系统。如Cotia Penske新物流服务商凭借对巴西零售市场的掌握与了解，通过对世界其他地区消费品配送专业技术以及零售商进行整合，为家乐福建立了适用于自己的仓库管理软件，可以满足家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求市场，进一步提高了连锁零售产品配送服务效率。

（三）德国麦德龙物流配送经验做法

德国最大的零售连锁企业麦德龙集团（Metro AG）也称作“麦德龙超市”，连锁零售店遍布31个国家及地区。据中华物流学会资料显示，2014-2015年麦德龙全球连锁零售配送额增长到31亿欧元，占据全球物流市场份额13.7%，占业务总销售额10.6%，其物流配送有着较为先进的经验。麦德龙连锁零售企业用大型仓储超市取代了传统独立的配送中心，并将选址设在发达城市的主干道或高速公路附近，在经营中实现了快速配送，保证了超市低成本高效率运作，有效减少市区交通拥挤问题。同时，麦德龙在物流配送中引入信息技术，设计出与其相匹配的物流信息系统，在商品配送环节应用GMS（GlobalManagement System）技术，由信息网络系统对其进行严格审控，协助工作人员了解配送过程；在货物配送中采用RFID、EDI、IPS等现代化信息技术。如麦德龙在商品托盘和货柜上使用射频标签，已取得显著效果，通过使用RFID自动衣服分类机对商品标签进行扫描，随后确定需发出的商品数量，工作效率可由手工处理的150件衣服上升至每小时处理4000至8000件；RFID及EDI技术应用于IBM与麦德龙和宝洁合作完成的项目中，每年可为麦德龙中心仓库节省850万欧元的成本；IPS系统辅助麦德龙进行配送中心内部管理操作，不仅可以对人力资源进行整合，而且对未来物流配送信息也可以进行调配和整理。RFID和IPS技术广泛应用，既保障了操作的标准化，使麦德龙摆脱了物流人工操作中的繁琐环节，也缩短了流通时间，降低了流通成本。与此同时，麦德龙还与美国、中国等地的互联网企业一同发展电子商务，深化已有现购自运业务数字化程度。据2015年9月新闻网报道，德国麦德龙通过阿里巴巴的跨境电商平台，成功将欧洲进口商品引入中国市场。

二、我国连锁零售企业物流配与较国外存在的差距分析

（一）连锁零售企业物流配送中心规模化程度低

世界规模较大的连锁零售企业成功经验表明，配送中心能够容纳100～120家分店的需求，且同时配有多个物流配送中心，才能够体现出连锁零售企业规模效益。例如，沃尔玛在美国本土建立了62个配送中心，并分为六种形式：一种是“干货”配送中心；第二种是生鲜中心；第三种是山姆会员店配送中心；第四种是服装配送中心；第五种是进口商品配送中心；第六种是退货配送中心，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50—65%的商品集中配送，沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”。相比之下，我国连锁零售企业尚未形成规模化的物流配送中心，且物流配送设施较为落后。如我国大部分的配送中心都是由原有仓库以及租用仓库改造而成，不仅作业面积偏小，而且没有大型自动化的机械设备，无法实现自动化管理。据统计，我国立体仓库总面积还不到仓库总面积的20%。由于规划不合理，我国连锁超市配送中心的网点布局较为分散，有些建立的配送中心离供应商的配送中心只有几百米的距离，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加以及资源的浪费，且我国连锁零售企业中大多数门店小且市场有限，连锁零售企业每个配送中心平均负责14个店铺的管理。商品运输管理不完善及连锁零售分店不正规，连锁企业配送效率通常只能达到60%-70%，最低的仅有30%甚至更少。预期配送效果无法得到贯彻落实，使得回车空驶率及整车装载率偏高，不利于物流成本的控制。

（二）连锁零售企业配送自动化程度较低

国外连锁零售配送中心配备了自动化程度较高的设备，如配有自动分拣机、传送带、真空包装机等。英国大多数连锁零售企业可以提供送货上门服务，部分较高端连锁超市，能够按照顾客需要在某个指定的具体时刻送货上门。同时，英国大型连锁零售企业陆续推出“自动化仓储中心”。如为了使不断增长的网购订单得到妥善处理，英国乐购（Tesco）只开出了数家内部仓储超市，这些超市并不直接开门迎客，只用来专供工作人员送货上门。此外，国外的大多数内部仓储超市拥有较高的自动化水平，货品的辨识完全可以由机器手和智能升降系统通过重量，形状或是体积完成，不需要照明系统，为企业节约了近40%物流成本。相较而言，我国连锁零售企业配送中心自动化设备例如自动导引车（AGV）、堆垛机、输送机、穿梭车（RGV）等利用率较低，应用范围狭窄，除在医药、汽车等领域有较好普及率（40%左右）外，全国整体普及率仅为20%，远低于国外发达国家80%的普及率。目前，我国自动化设备在物流配送中应用程度较低，使企业无法有效实施 “当日订货，次日送货”的原则，送货时间大部分在24小时～48小时，甚至超过一周，阻碍了连锁零售企业配送效率，制约了消费者购物体验，降低了连锁零售企业经济效益。

（三）连锁零售企业配送中心的信息化管理水平不高

在零售业态的竞争与发展已进入“技术决定”的今天，信息化管理水平已成为连锁零售企业在竞争中取得优势的关键因素。例如，沃尔玛采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）方式，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，商品从配送中心运到各分店时间不超过48小时。供应方享有配送中心所保管商品的所有权，通过分析ASN 信息和POS 信息，掌握沃尔玛的库存动向以及商品的销售状况。进而通过连续补充库存（Continuous Replenishment Program）方式，以多频度小数量进行连续库存补充。相比之下，我国连锁零售业物流配送信息化程度较为落后。一方面，国内连锁零售企业的物流配送中心并未形成信息化管理，计算机网络技术在配送中心业务管理、货物组配、运输车辆的送货路径规则等方面的应用尚处于初级阶段。最新数据资料显示，我国有近25%的连锁零售物流配送企业没有自己信息系统，经济效益一直处于较低水平，2015年我国连锁零售企业物流配送额仅占物流业的34%。另一方面，多数连锁零售企业仅对单个门店货物实施信息管理，简单使用电子数据记录方式代替原始的手写方式。物流配送系统的发展与连锁经营企业发展不同步，物流配送系统发展滞后，使得商品缺货现象严重。据中国连锁协会资料显示，我国连锁零售企业运营中缺货率平均高达9.9%，每年仅因为商品缺货给连锁经零售企业造成830亿元的损失，制约了中国连锁零售企业的发展，使得商业物流配送信息系统难以充分发挥应有作用，我国连锁零售企业物流配送效率一直处于较低水平。

（四）连锁零售企业综合性物流配送服务功能单一

连锁零售业竞争日益激烈，价格竞争逐渐下降，综合性物流服务成为企业市场竞争的关键因素之一。这就要求连锁零售企业从单一的物流配送向综合物流服务转变，连锁零售业“服务时代”逐步到来。在美国，连锁零售企业物流配送收入有62%来自基础性服务，增值服务的比例已达38%。而在我国，连锁零售企业物流配送收益由85%来自基础性服务（其中53%来自运输管理，32%来自仓储管理），增值服务的财务收益只占15%。在信息收集、加工、处理、运用能力、物流的统筹策划、精细化组织等综合服务方面，我国明显不足，连锁零售企业关闭案例屡见不鲜。例如，广东百佳莞城聚福豪苑店仅依据实体店形式销售产品，缺乏便利店自提、网页双语、客服双语等优质线上线下购物体验服务，营业额逐步下降，最终于2016年2月正式结业，并且在全国范围内还有其他一些门店也陆续结业。除了成本压力外，这些连锁零售企业综合配送服务业态太过单一，成为门店关闭的重要因素。

三、国外连锁零售企业物流配送经验对我国的借鉴

（一）建立规模化连锁零售企业物流配送中心

建设和发展物流配送中心已成为连锁零售企业快速发展的必要措施。一方面，企业应整合全部可利用资源，进行技术创新，充分利用现有仓库、物流设备与设施，建立符合现代化要求的新型物流配送中心，从而降低商品价格，实现物流批量化。另一方面，为了做到动态均衡，合理分配各分店的库存数量，连锁企业应选择合理的的配送中心类型。有以下两种联合类型物流配送中心可供连锁零售企业按需选择：一种是连锁零售企业与物流服务商联合，各自承载不同配送服务功能，一同完成配送中心作业流程，以此实现为连锁零售企业配货功能；另一种则是连锁零售企业之间共同合作，搭建物流配送中心，减少物流基础设施建设，提高产品流通效率。

（二）提升连锁零售企业物流配送信息化水平

连锁零售企业物流配送中，信息系统可将包装、分拣、配送等整个集团作业系统有机地进行整合。因此，连锁零售企业应加大物流信息化水平的建设。首先，深化信息技术应用支撑业务服务模式，不断提升专业化水平；加大电子标识、智能交通、可视化服务和位置服务等先进信息技术在连锁零售业物流配送中的应用，以此准确掌握货物在途信息，合理安排物流配送运输间隔和路线，有效减少货物配送中堵塞和绕路等问题，逐步实现高效、优质、专业的物流服务。其次，完善物流信息管理系统、如POS、VAN、EDI和电子自动挑选系统等。并加强订货、出入库管理、信息反馈系统的建设。最后，创新连锁零售企业物流信息平台的运营模式。通过相关政策和行业协会制定的关于物流配送信息化管理制度，引入行业市场竞争机制和管理模式，例如，对加入物流信息平台的会员收取服务、租赁和广告等费用，进行自主化管理的市场运作。

（三）加强与第三方物流企业的合作

根据连锁零售企业配送中心规模，大力加强与第三方物流服务商合作。第一，针对连锁零售业对物流配送的需求，培养第三方物流企业运作配送中心。可与第三方物流洽谈配送中心租赁服务合同，加快第三方物流配送中心规划和改造，以满足连锁零售企业物流要求。第二，第三方物流企业管理人员与连锁零售企业共同运作配送中心。具体到各个环节中，第三方物流企业管理人员需要对配送中心各环节的规范运作进行学习，以此提升配送中心运作效率。第三，完成共同配送，对某一地区、连锁零售点共同使用配送车辆配送，充分利用物流资源布局合理的物流配送设施。由此，可以逐步缓解目前我国连锁零售企业物流配送需求紧张问题。

（四）构建完善的连锁零售企业物流配送基础设施

优化物流基础设施在城市重要节点的布局，加强连锁零售企业配送体系、设施、城市三级配送网络建设。加强干线运输与城市配送的有效衔接，以物流集散地、重要交通枢纽为选址要素，建设综合物流服务基地，将配送、仓储、信息交易运输结为一体。鼓励连锁零售企业充分应用公用型城市配送节点。优化城市配送设施布局，强化零售连锁企业与物流配送企业之间的合作。推广公、铁、水联运，提高多式联运在连锁零售企业物流配送的应用范围。建设一批具有多式联运服务功能的物流枢纽，依托物流大通道在重要节点规划布局，完善民航、铁、公、水等不同基础设施在运输方式之间的有效衔接，解决“最后一公里”城市问题，以此提升综合运输服务能力和水平。

（五）建立网络零售与物流相协调的配送系统

建立网络零售商品物流配送系统，通过实施对物流配送信息的处理与查询，网络系统以及动态化控制的智能化、配送系统的自动化程序，有效提高网络零售商品配送业务的工作效率。通过与第三方物流体系合作构建公共信息服务平台，集成物流服务、信息发布、支付结算等功能模块，逐步实现物流配送企业与网络零售企业资源共享、数据共用、信息互通。支持网络零售商、快递、末端配送企业，整合快件配送资源，并建立长期稳定、互利互惠的配送联盟关系。建立网络零售物流配送诚信经营体系和行业自律机制，探索制定黑名单制度和规范投诉处理管理，完善激励机制和市场退出机制，确保物流配送传递安全。此外，网络零售商可以借助实体连锁零售企业现有物流配送网络优势，为消费者提供灵活多样的配送服务、满足顾客货到付款的消费习惯。

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中国医药零售连锁企业现状调查 篇4

一、近十年来医药零售连锁市场的格局。

中国连锁药店的发展壮大，经历短短的１３年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。

中国连锁药店从区域上看，兴起于华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。

从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近５０％。

从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。

从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到

第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”

从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。

从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。

目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。

二、平价药房的发展趋势

答：平价的出现，顺应了宏观政治环境、符合经济学上的竞争规律，即资本必然向高利润的行业、产业流动，但平价连锁的鼎盛期似乎刚刚开始，就不得不有结束了。具体请看笔者文章：平价药店的全方位思考：

１、药品零售平价超市时代已经过去

笔者理解“平价时代已经过去”是“平价作为药店竞争策略和经营定位”的时代将一去不复返。无论是平价药品卖场这种业态形式，还是“平价经营这种经营理念”，在药品零售行业都将结束。作为经营者应该永远记住，药品作为特殊商品，平价或者低价的价格竞争，也就是打价格战，永远只是一种战术手段，不能扩大市场总容量，因此不能作为一种竞争战略和经营定位，更不能作为赢利手段，否则就是搬起石

头砸自己脚的行为。现在医药产业链上最难受的是零售这一环节，这也是自己率先价格战的恶果，不过也无可厚非，因为太过价格战洗牌是迟早的事情。但笔者也不否认价格战作为短时期抢夺市场的竞争手段还是有效的。

另外笔者提醒药店行业，药品零售与与快速消费品超市比如沃尔玛和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ ｍａｌｌ”没有可比性。拿沃尔玛天天平价来类推药品可以把平价作为战略是可笑的为。２、“平价”对中国药品零售市场作用与意义

平价洗牌中国零售药品市场的积极意义在于一下几个方面：

首先，任何一个行业当平均利润较高时，必然有资本进来进行所谓搅局，促使行业平均利润水平降到合理的程度，这是市场进步的表现。

其次，促进了中国医药零售的更加市场化。目前药品零售行业已经几乎完全市场化了，因此就不怕竞争，更不怕外资进来竞争。

第三，促使医药零售产业升级和转型，平价导致的微薄利润和经营困难，迫使连锁药店寻求新的突破思路和生存之道。从而拉开整个连锁药店管理营运水平升级提高的序幕。

第四：促进了医药流通行业中快批公司的快速发展，笔者认为平价药品超市和医药快批公司是相辅相成发展起来的。

３、平价药品超市转型面临的难题分析

·“平价”标签难以撕掉

按照营销From EMKT.com.cn定位学派创始人艾·里斯和杰克·特劳特定位的理论，定位就是牢固在消费者的头脑中树立其你自己产品、品牌、企业的形象，抢占消费者的心智和记忆资源。当年平价药品超市就是靠着平价所向披靡，一路发展起来，但通过自己传播和大众媒体的推波助澜，使得平价这一印象和“标签”牢固的树立在消费者的头脑中，完成了定位：“平价”。这在初期发展壮大阶段无疑是有益的，但现在却成为转型和重新定位的最大障碍。因为消费者对平价药品超市主要的品牌印象就是便宜，你价格卖高了，做了改变，消费者就会短期内不认可，就会放弃进店。这是所有平价药品超市转型都必须越过的一道坎。因为改变定位必须在一段时间内持续不断的努力和传播才能慢慢改变，消费者印象和购买习惯。

·定位转变容易，但消费者认可难

“既然光卖药不行，那就卖点别的试试”，这是不少平价药店老总的真实想法。可是，卖什么好呢？卖了别的东西就行得通了吗？这也是平价药店老总们普遍担心的问题。

转型的定位如果没有研究清楚，对周围商圈及其发展趋势如果没有过细的分析调研，重新定位就可能仓促而不准、不精、不深。而且定位是靠产品组合和服务组合来实现的，不是你一宣布消费者就认可，就如同有人现在说自己的皇帝，没有人对他喊万岁一样，不是你说自己是是吗就是什么，消费者把你看成什么才最主要。因为掏腰包的是他们。

因此你还面临着转型定位的难题还有消费者的认知，要解决平价在消费者头脑中留下来的固有印象，非一日之功。

·媒体不会再是免费的午餐

平价药品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，当时平价药品超市的广泛传播是因为有大众媒体记者顺应老百姓药价高的抱怨，对降价报道有广泛的社会心理需求，因此才免费给予炒作，因为媒体也需要有看点和迎合自己的读者群，现在你转型就不关他们的事了，因此也就没有媒体帮你炒作了，这才是应该关心的问题。

·定位改变后的供应链难题

当年平价其所以能一路跑马圈地取得成功，供应链上一个功不可没的供应商就是快批医药公司九州通的崛起，可以说没有九州通就没有平价药品超市的崛起，二者相辅相成。如今转型改变定位，还有一个象九州通那样当年配合你平价定位的供应商，能够及时保证供应你定位一致产品吗？答案是未知或者是否定的。因为目前适合药店销售的非药品的供应链还未形成，也不够稳定，比如还没有一家专业化向药店供应各种中高档化妆品的公司。其它定位多所需的专业管理和服务能力也是滞后的，这些都是转型

和改变定位需要事先准备好和解决掉的问题，否则就会无功而返。

·服务水准难题短时间内提升

市场经济的基本定律就是，处于竞争中的企业必须追求利润，创造利润，这也是零售业谋取生存与发展的出发点和最终归宿。医药零售产业也是有一定技术含量的特殊零售业态。应该保持一定的合法利润空间，如果超越了利润的边界，搞恶性折扣让利，企业就失去了可持续发展的能力。试想没有一定数量高层次管理人员和高水平专业技术（如执业药师），药店的服务质量怎么可能提高，而高素质人才的成本是很高的，没有一定水平的利润，不能开除较高的薪资水平，就难以吸引高素质的人才加盟，也就无法实现转型和重新定位。因此从平价药品超市管理的角度，也必须重新定位。

４、转型还是不转－都必须突破平价药超目前的发展瓶颈

·转型是一些平价药超的必然选择

平价成为常态是平价竞争的必然结果，整体拉低了药价水平，使消费者受益。但平价导致的较低的赢利水平与赢利能力，成为平价药品超市进一步发展壮大的瓶颈。平价可以说是“成也萧何，败也萧何”，平价既在短期内成就了平价药品超市这一药品零售业态，现在又必然地成为其发展必须逾越却又不得不跨过的障碍。因为低价这种最容易模仿、技术含量最低的竞争价值策略不是方向，那么就应该寻求其它竞争战略。

按照市场营销学的观点：一种产品、服务和行业发展到一定程度时，竞争一是促使利润降到行业平均水平上下，二是会导致市场细分，每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场，从大众营销进入个性化营销，分众营销时代。药店营销也不例外。只有定位清晰、经营有特色的药店才会有持续竞争力，才是发展出路！而定位绝非经营场地大、品种多、价格便宜这么简单！就是说理论上转型也是必然的。

再来看看我们的药品平价超市：定位完全雷同、经营方式雷同、管理模式雷同、目标消费群定位雷同，其中目前各地平价药品超市的目标消费群定位雷同且明确：基本上是把价格敏感的用药量较大的老人、慢性病者需要平价做为目标消费群，这群人占到目标顾客群的70%左右，老年人以退休金为生，且常年用药，便宜便成为他们选购品时考虑的首要因素，而方便、品种、服务都是次要的。老年人有的是时间、购物目标明确、而不会冲动购买。也基本对促进其它较贵药品销售额提高作用不是很大！·不是所有的平价药品超市都需要转型

然而由于城市不同收入阶层的形成，尤其是低收入的下岗阶层和农民工阶层的存在，平价药品超市还是有其存在的社会生态环境。因此有一部分平价药品超市将长期存在下去，数量在一定的限度内。另外有一部分平价药品超市则必然转型。

·多元化和差异化是突破发展瓶颈的关键之一

当平价药超增多之后，你的商圈和顾客群必然缩小，这样仅靠价格就不能获得消费者的，树立独特的差异化品牌，就成为顾客进店和忠诚的关键。

５、平价药店的转型的四大方向

笔者认为有四大转型方向：

（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康广场”、“健康超市”等。这是大型平价药品超市转型首选的定位。

·健康管理中心将成为一种业态

关于“健康管理中心”型的大药房，笔者以为随着中医坐堂的解禁，将来必然成为一种新的药店业态。我对健康管理中心型药房的定义就是：为患者及亚健康人群提供从诊断、治疗、用药、饮食及保健、康复、亚健康管理等系列、系统服务的药店。这是因为，之类药店正好介于医院和一般传统药店之间，医院之提供疾病诊断治疗服务，传统药店只卖药，但消费者需要的是健康是整体的健康和对自己亚健康的调理，是身体处于健康状态。这方面的需求目前满足的非常不足，且满足的水平低下，因此：“健康大药房”或“健康管理中心大药房”必将顺应市场需求，成为一种药店零售业态。

·健康管理中心不同于多元化大药房

“健康管理中心”型的大药房是不同于简单的多元化的药店的。其最大的特色的提供了全方位的健康

解决方案，其基因检测、虹膜检测、经络检测、中医中药馆、调养汤馆、专业医师、专业保健按摩和执业药师的服务都是一流水平的，而传统的多元化只是增加一些品类比如食品、化妆品、器械等，这是不可同日而语的。

国内还有广州的绿色世纪公司（含药房）、还有深圳的永安堂大药房的一些门店，都有一些专科病的诊治调理门诊和系统的治疗调理、健康保健指导之类的服务。

·适合转型为健康管理中心的平价药品超市

不是所有的药超都能转化为健康管理中心型药店，能够转型的平价药品超市，必须具备一下四个条件：

A

A、商圈足够大，且目标消费群有消费升级的能力。一般中等城市一家到两家足够了，大城市可由３－５家。

B、店方都足够的资金培育一个新的健康管理市场，改变定位的插播宣传、消费者的宣传教育、市场前期开拓的投入等。

C、有足够的管理升级能力，包括整个运营管理的升级。平价价格战是最低层次最没有技术含量的竞争，是谁都会的，只要牺牲利润就行，而健康管理需要相对专业得多的医学和药学服务，以及设备、产品相配套。

D、有专业人才、专业服务，尤其是医师、药师、营养师、保健师按摩师、健康教育专才等。另外还得有持续不断的执行力。

·健康管理中心的营运突破

在品类结构上，要形成几类慢性病常见病治疗康复从食品、器械、药品、用品的齐全品类，要有特色，不再平价商超的齐全。要淘汰一些便宜的品类；

在营销方式上，要走出去跨出店面做营销，到整个商圈去培养消费者群体，并且是数据库培养长期忠诚消费者群体为主。并且注重高端人群和团购。

选址上要注意交通，尤其是开车的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。服务项目上要有特色，并且注重体验、注重便利。

（二）、大型药妆美容食品店：药妆汇、药妆店、康复美容化妆中心。

药妆店是最近连锁药店多元化经营的首选，笔者早在前年在中国医药报上有所论述，具体来说，药品和化妆品具有天然的类似性，而且药妆店在日本台湾、香港等很是流行，笔者最近到日本考察药店，发现日本的药店基本都是药妆店。

定位：药品、化妆品、美容食品店。

目标消费群：白领金领商务人士。

功能：高档药品、中高档化妆品、各种美容食品及汤料

经营项目：食疗系列产品、高档药品、美容及化妆品、美容保健器材与服务项目、运动器材。面积及其选址：这种转型定位适合中小型平价药品超市，面积不超过1000平方米。选址一是大型高档居民社区，二是繁华商业闹市区，但不一定与医院毗邻。

经营策略建议：前期访低门坎，让国际一线、二线知名化妆品进驻，以带来人气。在经营的化妆品上，必须注意药妆汇定位与原来的平价药品超市完全不同，因为目标消费群基本不同，你不能在把中老年人作为自己的目标顾客群，你产品的价格不能在低，你见过低价位的国家品牌化妆品吗？因此你不能再以平价的经营思路来经营管理药妆汇。

（3）、综合小超市

名称：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、绿色健康超市。

定位：以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心。

目标消费群：社区居民为主。

功能：一站式购药购物看病和健康活动。以方便为主。这明显有别与其它大型超市。

面积及选址：面积在４00-８00平方米之间，不宜太大，选址在人口密集的居民居住区域。中小城市更加适宜。

特色：便捷且有特色。买药、买保健品、买普通生活用品，看一些小病，以及去活动中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色体现在可以看小病和进行健康活动上。尤其是门诊和健康咨询基本可以实行免费以吸引人群。比如一个家庭主妇，儿子感冒了需要买药，正好家里也需要购买其它日用品，如果她来这个包揽平价药房到平价超市的便民健康超市来说，她肯定会买完药后马上买酱油。里面如果有门诊，她就直接把小孩带到门诊里来，看病、买药、买日用快速消费品都能一次性全部搞定。

（四）、标准药超。缩小经营面积，一般２００－３００平方米，药品齐全，医学服务专业，就某个系统疾病做出特色尤其是在诊疗、保健、用药指导、康复等方面都要做到位。

三、PTO能否解决中小连锁企业的困境？

自PTO成立那天起，笔者就一直关注PTO的成长和发展，也可以说是PTO从发展到壮大的一个见证，笔者现在还是PTO的顾问。

笔者可以肯定的说，PTO代表了未来走过中小连锁的发展方向，也是中国连锁药店行业发展的必然。

中国中小连锁面临的主要是平价连锁的低价大规模竞争和大连锁的专业化管理与服务，以及以上两者都具备的采购优势的竞争，解决这些问题的唯一思路就是成立联盟，联合起来，共同面对竞争。PTO联合后，形成一定规模既可提供中小连锁发展所需要的OEM低价PB产品，又能解决中小连锁严锁发展所需要的管理、营销、咨询、指导、培训，尤其是赢利模式设计，令很多中小连锁知道怎样才能赢利。因此可以解决中小连锁所遇到的困境。

PT0自从成立至今，短短的三年，低价采购规模已经达到８０００多万元，就是说低价采购品种的销售额达到２．５亿元人民币左右。另外其管理输出，形成竞争优势。

然而，联盟之路是艰难的，除了PTO自身的升级、真正给会员客户提供价值外，还得会员真正按照PTO的游戏规则来，一起努力，这样既是扶持PTO，又是一种自救行为。

四、连锁药店限距、“中医坐堂”试点给药品零售业带来哪些变化？

答：限距既有利也有弊，其利在于保护了一些药店，其弊在于不利于竞争和提高行业经营水平，任何受保护的商业都不可能实现成分竞争，充分竞争后，就有一些药店亏损而自动退市，按照西方每６０００人左右一家药店的标准，中国有些城市药店过剩，但总体上数量也许还不够，当然我们药店的规模比西方药店小得多。

中西坐堂绝对是政府明智之举！其好处在于一下几个方面，有利于中医药的传承和发展；有利于消费者少花钱制好病，节省费用；有利于药店发展，中国药店由于处于医药不分的宏观环境，拿不到医院和医疗单位处方是众所周知的事情，坐堂医可以解决这一问题，有了处方来源，药店就可以提高客单价和销售额；有利于中药饮片的发展，真正的中医应该是望闻问切的高手，辩证开方的高手，这需要地道药材饮片配合。

五、资本的不断进入，对医药零售连锁市场产生哪些影响？

答：资本进入对连锁药店可能有以下影响：一是加速提高连锁药店行业集中度，有了资本一些连锁就可以快速在全国发展壮大，因为无论是开直营店还是收购控股其它药店，都需要大量资金，零售行业是个资金密集型行业，对流动资金和固定资产投入要求较高；二是有利于提高经营管理水平，比如高薪引进人才，引入最先进零售管理软件，象品类管理的分析软件等；三是建立自有品牌，需要强大的资金后盾，自有品牌产品的规划引进是个系统工程，需要资金支持；四是建立配送系统，没有统一配送，就无法统一管理，这是其它五个统一的前提，你不能及时把货给我，我怎么能按照你的管理意图行事呢，因此这是跟本。

六、请分析一下目前的医药零售连锁市场现状！未来走势！

答：目前的群雄逐鹿，诸侯割据，战火四起，并购不断。总体上来说有以下趋势

a)强者越强，走向全国，但全国性连锁不超过１０家，且发展缓慢，真正全国大多数二级以上城市都有连锁药店分布短期内无法做到。

b)联盟将快速获得较大发展。尤其是PTO联盟

c)定位与赢利模式呈现多元化，差异化将成为趋势，连锁药店不会再以单一的价格战为主要经营手段了。

d)区域性性连锁在当地的优势还会保持相当长一段时间。

零售连锁企业供应链创新路径探究 篇5

关键词：连锁企业,物流配送,物流模式,供应链

改革开放以来, 我国的很多领域都实行了对外开放的政策, 随着越来越多的外资企业进入我国市场, 使得我国的市场竞争更加激烈, 例如, 肯德基、麦当劳、沃尔玛等等很多国际连锁企业都在我国进行了大规模的业务拓展, 我国的很多企业也开始进行这方面的尝试, 并且取得了一定的成绩。就零售连锁企业来讲, 它的核心竞争力就是围绕着物流来进行业务开展的, 从采购、生产、销售的各个环节都与物流密不可分。因此, 连锁零售企业需要在物流管理上形成一体化, 加强企业自身的竞争力。所以连锁零售企业的物流战略实施, 也显得十分重要。

1. 连锁企业物流的模式

现在我国的零售连锁企业主要特征就是采取多渠道的物流进行配货运输, 特别是很多企业都进行了改制和重组, 在改制和重组后的企业依然保持了原来的多渠道交易, 尤其是批发零售业更是显著, 因此, 很多的企业为了适应市场的竞争机制, 纷纷在原有的基础渠道上尝试开展第三方的物流渠道来增强竞争力。

我国的批发零售行业目前正处于飞速发展的阶段, 很多的零售连锁企业都发展迅猛, 主要体现在扩张快, 经营种类多, 很多的超市的收银台都是人满为患, 再加上现金流巨大, 所以就造成了很多的零售企业在经营的方面, 需要种类繁多的商品, 例如保质期短的商品要小批量、高频率的送货;紧俏的商品需要送货快等等多种需求, 这个时候一两个的物流根本不能保证整个零售企业的正常运作, 这就需要多个物流同时进行运作, 才能保证商品的充足供应。

1.1 生产企业的直达分销物流配送

现在很多生产企业都建立了自己的物流中心, 建立的物流中心可以根据企业生产的产品的属性, 掌握产品的调配和运输, 有的大型企业甚至可以做到直接将产品送到客户手上。大家熟知的海尔公司就可以将生产的商品, 直接送到客户的手上进行安装和调试。有效地减少了中间商的环节, 真正做到了服务至上。

1.2 批发供应企业的代理物流配送

零售企业一直都是依赖上一级的批发供应企业的物流送配进行运营的, 批发型企业的盈利目点往往侧重于商品的数量, 而不是单价, 看似低廉的利润往往都是透过数量来进行的累计, 主要是快速的大批量的出货来完成盈利, 相反在零售型的企业并不是只依靠低廉价格来进行运营的, 它是通过大规模、多种类来进行盈利的。从两者的运营状态上我们就很容易理解, 一个批发型的企业往往会对应很多家零售型企业, 一个零售型企业也会对应很多家的批发型企业, 他们之间通过各自的物流进行贸易。批发型的企业往往都为零售型企业提供物流服务的, 这种原因决定了批发型企业在物流上就有了绝对的优势, 批发型企业因为接触的物流多, 所以就在达到一定的规模的时候建立自己的物流中心, 用来进行商品的物流输送工作, 这样就提高了批发型企业的竞争力。

1.3 连锁企业的自营配送

现在的很多连锁零售企业, 都在开始筹建自己的物流中心。就拿北京来说, 北京市有很多的连锁零售企业, 这些连锁零售企业遍布北京的大街小巷, 要是由批发企业来对这些数量巨大, 但是需求量又相对较小的零售型企业进行物流送货, 难度是相当大, 而且费用会非常的高昂的。这个时候连锁型的企业会为了降低运营成本, 就会组建自己的物流中心, 对自己旗下的连锁企业进行配货。但是, 这样做也是有很大的风险, 独立的物流中心需要的投资非常大, 很容易对企业的流动资金造成影响, 加上现在土地的审批越来越严格, 仓库的租金越来越贵, 建立自己的物流中心的成本一直在不断上涨, 很容易造成企业出现资金流紧张的问题。

1.4 横向协同与纵向协同的共同配送

很多零售企业都在使用横向的协同配送, 不少的企业建立了自己的物流中心, 在为企业自身提供物流服务的时候, 也承接一些另外的物资的配送, 通过这样的手段企业有效地降低了自己的运营成本, 增加了收入, 还可以增强企业自身的行业竞争力, 作为这样的物流中心无疑是相当成功的, 经过长期的发展就逐渐和从事零售业的企业脱离, 转变为更加专业的第三方物流企业。

1.5 第三方物流企业的物流配送

随着我国的改革开放政策的推进, 很多的国外企业也不断地涌入中国, 再加上我国原有的仓储运输企业经过改制和重组后成立的物流公司, 逐渐形成了我国第三方的物流企业, 这些物流企业已经成功地将业务拓展到了零售领域之中, 特别是承接了大量的连锁企业的业务, 随着国际企业的介入, 使得这一行业的水平水平、经营能力和自身能力都有了显著的提高, 已经逐渐地向其他行业进行了渗透。

第三方物流企业的出现, 对传统的仓储运输行业提出了更多、更严格的标准, 也使得第三方物流企业得到了迅速的发展, 其中在管理上更加合理, 运输的路线、配货的程度都将资源进行了最大化的运用。

2. 连锁企业物流模式选择

连锁企业的发展都是建立在物流的基础之上的, 可以这样说, 没有今天的物流企业, 也就不能成就今天的连锁企业。因此, 作为一个成功物流企业就应该能够对市场的分心要时刻掌握住, 要高瞻远瞩, 对市场进行合理的分析, 要时刻了解连锁企业的发展战略, 是以点带面的发展还是齐头并进的发展, 都是物流企业需要及时掌握的情况, 只有站在足够的高度, 才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2.1 中小型连锁企业以外包为主, 重点建设物流管理系统

现阶段我国中小型连锁企业居多, 在面对国外的大型连锁企业, 在生存方面面临着巨大的压力, 物流体系的建设也没办法和那些大型的跨国物流公司相比, 这就需要建设属于我们自己的物流体系。由于中小型连锁企业发展较快, 连锁店面增长迅速的情况下, 可以优先考虑建立物流配送中心, 但是在经验和资金方面都面临着巨大的困难, 成立了物流配送中心的中小型连锁企业, 很多都是因为各种各样的困难, 甚至不少的物流中心成为了企业的包袱, 使得企业在连锁经营上雪上加霜。

中小企业的物流配送中心的建立是一项投资规模大、资金回笼速度慢的服务性行业, 在资金方面也不像那些大型的连锁店的配送中心一样资金雄厚, 配套设施齐全。因此, 中小企业的配送中心可以进行联合营运。即多个中小型连锁企业共同投资建立规模较小的物流配货中心, 或者可以联合多家小型连锁企业和第三方物流企业合作, 建立良好的合作关系, 也可以花少量的资金搭建一个自己的物流信息平台, 通过对平台的操作将一些业务进行外包。

建立自由的物流信息平台, 可以在满足自身发展的条件下, 有针对性地开展外包业务、对物流平台的管理和加强第三方物流企业的交流达到战略合作的目的, 这样可以有效地培养在物流方面的经验为以后的企业规模扩大经营打下良好的基础。

2.2 向供应链发展, 与供应商协作实现“双赢”的物流运作

在一些大型的连锁企业的运营中, 例如, 电子设备、家用电器、家具等等连锁企业的时候, 可以优先考虑生产企业的物流配货中心来进行配送服务。因为从事这些行业的生产企业往往都有较强的实力合雄厚的资金作为支撑, 这些企业建立的物流配货中心, 往往都有完善的配送体系和较好的服务质量。通过生产企业进行配送可以有效地降低中间的管理成本和运输成本, 可以将成本进一步的压缩, 与此同时, 生产企业也可以通过企业自身的物流配货中心了解到产品的各种情况, 例如, 产品运到什么地方了, 可以在几天内交货等等相关的信息, 大大加强了和零售企业的合作关系, 达到有固定的销售渠道的目的。还有就是零售企业可以直接从生产企业进货, 使成本降到了最低, 这样就可以把中间被增加的利润转让给消费者, 实现了薄利多销的目的, 开创了零售企业盈利、生产企业盈利和消费者满意的多赢。

2.3 大型连锁企业以自建为主, 外包为辅的综合物流模式

随着我国连锁企业规模的不断扩大, 建立的物流配送中心的物流体系也要跟上时代的步伐, 不断的进行更新和完善。例如, 我国的华联、联华两家企业, 他们打造了我国目前最好的物流系统, 当然投资也是巨大的, 但是回报也是相当的丰厚, 这两家企业打造的物流配送中心, 主要是想建立一个稳固的, 可以完全掌控的物流;对物流的服务和管理上都可以随时跟踪并及时掌握第一手资料;建立超大型的物流公司, 减少竞争对手保护自身的发展。

大型的连锁企业建立大型或者超大型的物流配送中心是为了增强自身的竞争力, 尤其是在核心业务的掌控上, 更是要能够按照企业的自身发展的需求进行调整, 并随时掌握业务的情况。随着第三方物流企业的不断发展, 连锁企业的不少业务无可避免地要进行一定的外包, 例如, 大型超市新鲜的水产品就必须要由专业的物流公司来进行这项业务, 如果是超市自己成立专门的配送中心来进行这样的业务, 就会造成极大的资源浪费。所以, 将类似这样的业务进行外包, 交给第三方专业的物流企业来进行是必然的趋势。

在现阶段来看, 我国的第三方物流企业的规模和管理水平还有待提高, 同时由于大型的连锁企业的物流业务量过大, 造成了很多的业务需要进行转包, 但是由于很难找到合适的合作伙伴, 也就使得大型连锁企业需要和更多的第三方物流企业进行交涉, 这就促进了第三方物流企业之间的合作, 以便来完成更大的物流业务, 这样做的优点是可以降低大型连锁企业的运营成本, 也可以为第三方物流企业创造更多利润。

3. 结论

通过以上的文章可以很清楚地了解我国目前零售连锁企业的现状, 在通过对我国的零售连锁企业供应链的分析, 笔者认为我国的中小型连锁零售企业应当和第三方物流企业进行合作, 在合作的同时也要建立起属于自己的物流信息系统, 为将来的发展打下坚实的基础, 大型的零售连锁企业也要积极地和第三方物流企业合作, 在行业的竞争中要保持清醒的头脑, 冷静地分析市场规律, 在不断的学习中提升企业的服务质量和管理水平。

参考文献

[1]罗齐.连锁超市物流系统功能与构建战略分析[J].物流技术, 2010, 10

中国零售连锁企业 篇6

一、连锁零售企业的发展

连锁企业最早产生于美国, 距今已有140年的历史。它作为商业的一种现代经营形式和组织形式, 在我国兴起于20世纪80年代末90年代初。经历了10多年的发展, 到2002年底, 连锁经营企业有1800多家, 连锁店铺有26000多个, 年销售额达1500多亿元, 在一些大中城市已占社会消费零售额15%以上。

近年来, 随着连锁零售企业的快速发展, 作为企业“第三利润源”的物流配送问题也日益受到了人们的关注。国外物流配送研究始于20世纪30年代, 产生了丰富的研究成果, 20世纪50年代初期, 我国引入了物流配送概念, 其后我国学术界对物流配送问题展开了不同角度的研究和讨论。我国连锁零售业的配送模式, 呈现多元化的发展趋势。

二、连锁零售企业物流配送的重要意义

(一) 如何提高连锁企业物流配送的效率与效益, 是我国连锁企业发展中有待解决的重要问题

连锁经营作为零售业的一次革命, 20世纪90年代在中国悄然起步, 发展到今天取得了令人瞩目的成就。但是, 目前我国连锁零售企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段, 现行的配送方式相对落后, 这对我国连锁企业的发展造成了巨大的障碍, 严重制约了连锁企业规模效应的发挥, 已成为连锁企业发展的“瓶颈”。

连锁企业物流配送便于物流活动的集中化, 把各连锁店的商品采购、储存、运输活动集中起来, 统一办理, 并按各店铺的要求对商品进行分类、编配、整理, 经配装后, 将商品送交各门店;有利于购销关系的稳定, 由于连锁零售企业的配送对象是所属的连锁店, 因而形成了比较稳定的供销关系。连锁企业物流配送有利于进行批量采购, 统一配送, 形成规模效益, 有利于符合配送和仓储的多样化。

(二) 目前国内还没有发展完善的物流体系, 因此选择正确的配送模式更是迫在眉睫

尽管国外的连锁企业在物流配送方面已有许多成功的经验, 比如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙, 等等, 但是生搬硬套这些技术和经验并不适合我国目前的情况。因此, 应该从我国连锁业和物流业的发展现状出发, 为连锁企业“量体裁衣”, 制定出适应它们发展的物流配送体系, 正确选择适合自己的配送模式。

三、连锁零售企业配送模式类型、特点及适用性

(一) 生产企业或供应商直接配送模式

由生产企业或供应商直接把连锁零售企业所需商品送到各连锁门店甚至到货架的配送方式。我国的一些大型生产企业, 直接参与连锁零售企业的分销物流活动。有些生产企业是利用自建配送中心对连锁零售企业进行配送, 比如家电企业海尔;另外一些是和第三方物流企业合作, 在全国范围内建立的分销体系对连锁企业进行门店配送, 比如, 日化品生产企业宝洁公司、雅芳公司。

1. 直接配送方式的优点

(1) 减少了一级批发商、二级批发商等中间配送环节, 不仅避免了连锁超市自己建设配送中心的费用, 使连锁超市削减整体成本与固定资产投资, 而且由于供应商与零售商结成战略同盟, 共同推动产品的销售, 降低库存成本, 提高物流效率。

(2) 生产企业或供应商承担大部分送货任务可降低零售商的物流成本;减少连锁企业在物流系统方面的投资, 节省了资金;同时降低连锁企业运作的复杂性。

(3) 缩短配送时间, 满足部分商品对运输速度的高要求。

2. 直接配送方式的缺点

(1) 在物流配送方面做得好的生产企业或供应商毕竟不多, 大部分生产企业擅长的是产品的制造、研发, 不是物流配送。店铺和供应商之间的信息交流比较滞后。所以, 依赖供应商提供商品配送, 经常会出现缺货断档、配送时间不能满足门店要求。

(2) 由于超市的商品品种繁多, 并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的物流配送能力来满足超市商品的配送需求。大部分的供应商或生产厂家的物流配送服务不到位, 达不到超市的配送需求, 反而会影响到超市商品的供应保证能力。

(3) 快速满足消费者的需要使得连锁超市的大多数商品配送具有小批量、多批次的特点, 对于这些小批量、多批次的商品如果也都是采用供应商直接配送, 就会导致运输的规模效益难以形成, 运输工具的空载率高, 运输成本增加。

3. 直接配送方式适用的场合

适用于连锁店铺数量不能太多太散, 但商品销售量要达到一定规模的连锁零售企业。否则连锁企业门店在较大地域范围迅速扩张, 供应商会由于直接配送成本过高而不堪重负。适合保质期较短、容易变质的商品, 用这种直接配送可以减少中间环节, 节省在途时间;或高价值, 对运输、存储专业性要求比较高的商品;销售量比较大, 供应商能够整车运输的商品。

(二) 连锁零售企业自营配送模式

连锁零售企业根据本企业的战略目标、网点布局、商品需求量、经营规模以及自身实力等各种情况, 选择适当的地点, 出资建立一个或几个配送中心, 由本企业对配送中心进行经营管理, 完成对本企业各门店配送任务。

1. 自营配送方式的优点

(1) 更好地发挥连锁零售企业统一管理和分散经营的特点。通过自营配送, 可以更好地实施统一进货、统一配送、统一价格的连锁经营规范化管理, 从而减少交易次数、环节和费用, 进而提高连锁经营效率, 并且有利于协调总部与连锁门店以及各连锁门店之间的关系。

(2) 实现连锁经营的价格优势。自营配送中心集中进货并统一运输, 享受批量优惠, 进货成本和物流成本的降低, 使连锁企业获取整体价格优势。

(3) 加强了连锁零售企业对物流配送系统的有效控制。由于整个配送体系属于企业内部的组成部分, 与企业经营部门关系密切, 所以配送系统的设计、运作更符合本企业的要求, 可以对物流的各个环节进行管理和监控, 能够更好地满足企业在配送时间、空间、质量、数量方面的要求。

2. 自营配送方式的缺点

(1) 投资规模大。建立自营配送系统需要大量投资, 建成后也需要大量的资金维持其运作, 对于众多的中小连锁零售企业来说, 是一个很大的负担。尤其当连锁企业因经济实力和销售规模限制无法产生配送规模效益时, 反而会带来高额的配送成本, 难以发挥连锁经营的优势。

(2) 灵活性不够, 风险高。自营配送系统缺乏灵活性, 业务淡旺季的忙闲不均会造成资源浪费, 也不易随着企业的经营规模、业务范围的变化而调整。

3. 自营配送方式适用的场合

适用于一些经济实力雄厚、销售规模较大、自身拥有较好的配送网络或连锁门店数量较多的连锁零售企业, 以保证配送规模效益带来的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。从世界连锁业发展的实践来看, 配送中心与店铺面积有一个相适应的比例关系。一个便利连锁企业在拥有20个店铺, 总面积达到4000平方米时, 就可考虑建配送中心;一个零售连锁企业在拥有10个店铺, 总面积达到5000平方米时, 就有建立配送中心的必要。考虑到配送收入与配送成本、在建成本因素, 配送中心业应具有相应的配送经济规模。

(三) 第三方物流配送模式

连锁零售企业一般呈现了商品的多品种、小批量化、高配送频率、多配送点、快速配送要求以及需要完善的信息系统支撑等物流配送特征, 使得整个物流活动更加复杂。第三方物流配送模式是连锁零售企业将其配送业务委托给专业的第三方物流企业运营的配送方式。

1. 第三方配送方式的优点

(1) 使连锁零售企业专注核心业务, 提高核心竞争力。连锁零售企业的核心业务是选址开店、采购、促销、商品陈列等等。通过第三方物流配送, 连锁企业特别是中小型连锁企业可以把有限的资源集中用于核心业务以增强核心竞争能力。

(2) 获得更专业化的物流服务。专业物流公司在组织零售企业的物流活动方面往往更有经验、更专业化, 能够为连锁企业提供“量身定做”的一体化物流综合服务以及其他增值服务, 为客户带来更多的附加价值。

(3) 降低连锁零售企业的物流成本。专业的第三方物流企业利用规模效益的专业优势和成本优势, 通过提高各环节资源的利用率实现费用节省。使用第三方物流的服务, 可以事先得到物流服务供应商申明的成本或费用, 这使得连锁企业的预算、成本核算更加简单。

(4) 减少连锁零售企业对固定资产的投资, 规避经营风险。把物流业务外包给第三方, 无需投入兴建配送中心和设备的大量资金, 变固定资产为流动资金, 更能适应变化的外部环境, 规避了经营风险。

2. 第三方配送方式的缺点

(1) 双方保持长期稳定合作关系的不确定性。如果第三方物流企业不能提供已承诺的服务, 或者连锁企业和第三方物流企业因合同争议而诉诸法庭, 造成法律诉讼甚至双方合作合同的终止, 这期间连锁企业的供货可能被迫中断, 给连锁企业的正常运营带来无法估量的损失。

(2) 企业经营信息可能被外泄。采用第三方物流后, 由于双方合作的紧密性以及提高物流效率的需要, 通常要求双方的信息平台对接, 实现有关信息共享, 其中不乏企业大量的经营机密, 如交易条件、顾客名单、进货渠道, 等等。第三方物流企业往往会拥有诸多的客户, 可能也包括连锁企业的竞争对手, 可能会导致连锁企业的运营情况泄露给竞争对手。

(3) 降低对物流的控制能力。外包给第三方物流公司, 必定不能像自营配送一样, 对物流各个环节实时监控和管理, 必然使连锁企业对物流的控制能力降低, 这将提高第三方物流企业与连锁企业讨价还价的能力, 对连锁企业形成潜在的威胁。

3. 第三方配送方式适用的场合

目前, 我国连锁企业的规模普遍较小, 业务量较小且不稳定, 自建配送中心并不能取得规模效应。而且我国的连锁企业在经营管理方面和国外连锁企业的差距较大, 更应该集中有限资源发展企业的核心业务, 从专业化分工和产业化协作的角度, 也应该把物流配送交给专业的第三方物流企业, 从而获得专业的服务、技术和成本优势。

(四) 共同配送模式

共同配送也称协同配送, 是指物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。这种模式以互惠互利为原则, 可以促进物流行业整体的配送合理化。共同配送模式可分为横向协同的共同配送和纵向协同的共同配送两类。横向协同的共同配送是多家连锁零售企业以协议、联盟或共同出资形式实行共同配送。纵向协同的共同配送是指连锁企业向供应链整合方向发展, 与供应商 (生产商、批发商等) 建立共同配送中心, 进行供应链一体化构造。

共同配送是在核心组织 (配送中心) 的统一计划、统一调度下展开的, 它包括在物流据点方面实行物流据点等物流设施、物流工具的集约;在运输方面通过混合装载, 实现货物的集约运输。

1. 共同配送方式的优点

(1) 节省零售企业资本投入。配送中心属于资金密集型投资, 需要大面积的土地资源、软硬件设施以及人力资源。对于一般连锁企业特别是中小连锁企业来说, 共同配送使各连锁企业的资源得到充分利用和高度共享, 减轻连锁企业的投资负担。

(2) 提高客户服务水平。共同配送可以实现多品种、小批量、高频率的及时配送, 从而使零售企业降低缺货率、增加商品的品种、提高商品的新鲜度, 减少商品因过期而产生损失。这些都提高了连锁企业的客户服务水平。

(3) 实现社会效益。共同配送是绿色物流的体现, 共同配送的实施可以减少社会车流总量, 缓解交通拥挤, 减少环境污染;共同配送可以整合生产商、批发商和零售商, 有利于健全商业渠道, 有利于全国商品大生产、大流通。

2. 共同配送方式的缺点

(1) 协调工作比较困难。不同的零售企业在经营理念、企业规模等方面存在差距, 具体到配送上, 各个企业对自己货物的配送时间、空间、数量等方面的要求也不同, 容易出现合作不协调而导致共同配送的失败。

(2) 容易产生成本收益分配的纠纷。由于涉及不同的企业, 共同配送企业的利益分配、成本费用分摊就会成为影响共同配送组织长期稳定运行的关键问题。

(3) 信息保密工作不到位。在共同配送中, 由于运送业务的共同化和配送信息的公开化, 各企业的订单资料、客户分布、进货渠道, 甚至经营业绩等企业的经营机密容易泄露给其他企业, 特别是在同业零售商共同配送时更容易产生不利影响。

3. 共同配送方式适用的场合

这种模式主要是一些规模不大或资金有限的中小型连锁企业, 本身不具有独自建立配送中心的能力, 但又没有合适的第三方物流企业能提供满足其配送需求的服务, 或者担心配送外包后失去对配送业务的控制和管理, 便选择与其他企业共同建立和经营配送中心。

四、结束语

在连锁企业飞速发展的市场背景下, 合理的配送模式是提高商品流通效率促进合作伙伴之间的资源整合及优化供应链管理的有效手段。但目前我国连锁企业的配送模式以自建配送中心自营配送为主, 而且我国第三方物流企业和供应商的配送能力参差不齐, 从而导致了我国连锁企业整体的配送效率低、配送成本高等问题。本文正是基于为连锁企业解决这些配送问题的想法, 对连锁企业典型的配送模式进行分析, 从而为连锁零售企业经营者寻找适合自身的配送模式提供理论上的借鉴。

摘要：伴随着我国人民生活水平的不断提高, 效率高、商品齐全、购物环境舒适的超级市场得到越来越多消费者的青睐, 所以连锁零售企业得到了迅猛发展, 逐渐成为中国市场的主流。但是, 目前我国连锁企业的物流配送模式选择比较单一, 统一配送率低, 达不到规模效益。本文主要针对连锁零售企业物流配送模式进行了分类研究, 对其特点及其适用性作了深入分析, 以对连锁零售企业物流配送模式的选择提供借鉴。

关键词：连锁零售,物流,配送模式

参考文献

[1]范存军.我国连锁零售企业物流配送现状及发展对策研究[D].西南交通大学, 2006.

[2]李春琳.连锁超市配送模式研究[D].南京航空航天大学, 2006.

[3]潘福斌.连锁零售企业物流配送模式比较[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2007 (6) .

[4]李兴国, 顾峰.连锁企业物流配送模式选择策略研究[J].物流科技, 2008 (3) .

[5]张圣泉, 张雁白, 许红伟.对第三方物流切入连锁零售业问题的探讨[J].企业经济, 2005 (2) .

[6]施新平, 蔡瑞林.浅议现代物流配送模式[J].企业家天地, 2007 (11) .

[7]廖斌.基于AHP和ABC分析法相结合的库存产品分类研究[J].技术与市场, 2008 (1) .

中国零售连锁企业 篇7

关键词：连锁零售企业,风险管理,内部控制

内部控制是现代化企业管理的重要手段, 以往我国对内部控制的认识仍停留在会计、审计层面, 未曾上升到战略风险管理的全局高度。在新的经济环境下, 如何做到最大限度地规避风险、降低风险损失以及确保企业资产安全, 为企业可持续发展提供保障?毫无疑问, 建立和完善以风险为导向的企业新型内部控制机制已成必然。本文以连锁零售企业为例, 通过问卷调查的形式, 对调查数据运用相关性分析法和对比分析法, 对连锁零售企业内部控制的现状加以说明, 总结我国连锁零售企业内部控制建设中存在的问题。

一、企业内部控制现状与问题分析

(一) 问卷调查数据汇总。

本次调查以安徽、江苏地区苏宁电器、国美电器、百大集团、家乐福、苏果、华润万家等大型连锁零售企业为调查对象, 对上述企业内部控制的实施效果和监督工作进展情况进行调查、汇总和分析。本次调查从2010年7月开始, 经过一年多的时间对上述企业的各个层面人员进行问卷调查, 共发放问卷200份, 收回184份, 回收率92%, 剔除无效问卷后, 有效问卷共180份。

(二) 问卷调查数据统计分析

1、对所有指标进行相关性分析。

对本次抽样收集的原始数据进行相关性统计分析, 从分析结论可以看出, 除“职务”变量之外, 其余29个因素均表现出显著线性相关性;剔除“职务”变量之后, 对其余29个变量做相关性统计分析, 全部变量也表现出高度线性相关, 即这29个变量具有多重共线性。

通过对变量进行相关分析, 说明本次问卷设计的基于风险管理型的内部控制八大要素的29个指标呈现出显著的相关性。设计这些指标的初衷是源于企业生产经营管理的各个方面, 是内部控制八大要素具体化、实践化的体现, 它们之间有着密切的联系, 存在着相互影响和相互制约的复杂关系。

a.4 degrees of freedom

a.Symmetrical normalization

a.Symmetrical normalization

a.Supplementary variable

2、对基本情况和内部控制现状进行分析 (以内部环境五指标为例)

(1) 对基本情况和内部控制现状进行相关性分析。 (表1) 从表1可以得出结论, 排除“职务”指标外, 其余六个变量具有较高的线性相关性, 表示它们从不同的角度反映了企业内部控制的状况, 并且相互联系。

(2) 利用最有尺度法分析这些变量间的关系。 (表2) 变量在各维度上的区分度大小在0～1之间, 数值越大, 说明区分度越高。表2的结果可以看出, “职务”在两个维度上的区分度为0, 而其他变量在两个维度上的区分度均较好。

a.2 cells (22.2%) have expected count less than 5.The minimum expected count is 4.07.

3、基本情况中“职务”和“内部控制总体评价”的对应分析。

通过对变量“职务”和变量“内部控制总体评价”运用SPSS软件的Correspondence Analysis分析, 得出以下结论:

(1) 对应分析表。 (表3) 从表3中可以看出, 处于企业管理层级中不同地位的员工与内部控制总体评价的对应情况。结论是:企业高层管理人员更加认可内部控制的有效性, 其他人员对本企业内部控制的关注度则稍低。这主要由于一般员工更关注自身的发展, 尚未把自身利益与企业发展视为一个整体, 因而不能推动内部控制体系的构建, 使之成为一种兼顾企业发展和个人利益的企业文化。

(2) 对应分析结果汇总。 (表4) 表4中显示, 第一位惯量 (Inertia列) 值为0.01, 对应右侧百分比为0.853, 即代表了信息总量的85.3%;第二位惯量值接近于0, 对应右侧百分比为0.127, 即代表了信息重量的12.7%。由此得出, 此表代表了几乎全部两个变量信息, 且第一维度所有绝对性比重, 可作为观察参考依据。

(3) “职务”层次变量在两个维度中的取值情况。 (表5) 表5中的Mass列为受访者中每个层次的职务类别所占的比例, Score in Dimension中的两列为坐标值, 由此表可得出的结论是“职务”的三个层次类别在第一维度上的分散性较好。

(4) “内部控制总体评价”在两个维度中的取值情况。 (表6) 由表6可以看出, “内部控制总体评价”的三个层次在第一维度上的分散性较第二维度好。

二、企业内部控制存在的问题分析

(一) 内部环境。

根据调查问卷结果统计, 将企业内部控制环境数据进行汇总, 如表7所示。 (表7) 如表7所示, 近80%的员工认为企业董事会对内部控制的重视程度有待提高, 其中超过20%的员工认为他们的企业董事会完全不重视内部控制;超过80%的员工认为企业高层管理人员不具备足够的风险意识;近90%的员工认为所在企业的奖惩制度清晰规范, 尚待完善, 超过20%的企业甚至没有赏罚鲜明的奖惩制度;70%多的员工认为企业人力资源配置不够合理, 组织机构设置不够完善。以上数据表明, 我国零售行业企业在内部控制制度建设、企业治理结构和人才队伍建设方面有待加强。因此, 企业中各级人员必须从自身做起, 从观念上改进企业内部控制制度建设, 建立符合内外部环境要求和企业发展要求的先进的内部控制制度, 从根本上提高企业的盈利能力和风险应对能力。

(二) 风险管理策略选择。

(表8、表9) 表9显示, 超过140人认为内部控制是企业管理中的必要组成部分, 超过100人对企业经营风险和市场风险持中庸态度;通过表9的chi-square统计量得出, 内部控制的必要性和风险态度有关, 即重视内部控制的企业, 对风险的态度也有明显表现。在企业的生产经营过程中遇到风险, 一般会出现以下三个问题:

1、事项识别不够充分, 无法预知风险。

根据调查问卷结果统计, 将企业风险评估数据进行汇总, 如表10所示。 (表10) 表10显示, 大多数零售企业均没有配备专门的风险管理职能部门, 也未充分利用现代风险管理技术, 因而人力和技术均达不到充分事项识别的要求。由于外部环境的千变万化和内部因素的多种多样, 企业在生产经营管理活动中会遇到各种与既定战略有所偏差或者影响战略目标实现的事项。有些事项会为企业带来有利的影响, 而有些隐晦的、看似微不足道的事项则会转变成潜在的风险。在内部控制体系中, 企业管理人员往往只重视对已经发生或即将发生的风险进行评估和分析, 而忽视对每个事项的识别, 这种做法是个很大的漏洞。

2、风险评估不够全面, 方法落后。

根据调查问卷结果统计, 将企业风险评估数据进行汇总, 如表11所示。 (表11) 表11显示, 在零售行业企业, 超过70%的员工认为企业缺乏风险管理人才, 14%的企业甚至根本没有类似人才;近40%的员工认为在遇到重大风险时, 企业高级管理层未能采取有效的风险控制措施。导致这种局面的原因有以下几点: (1) 企业风险评估不够全面; (2) 中国零售企业缺乏职业化、高素质的风险管理人才队伍。

3、未采取有效的风险应对措施。

根据调查问卷结果统计, 将企业风险应对数据进行汇总, 如表12所示。 (表12) 表12显示, 仅有11.67%的员工认为企业完全做到根据风险反应类型来制定和执行风险反应方案;仅13.34%的员工认为企业做到了在成本收益原则和风险容忍度条件下, 分析每个风险方案对企业的影响。导致这种局面的原因有以下两点: (1) 风险应对策略比较模糊; (2) 缺乏风险组合意识。

(三) 控制活动效果。

根据调查问卷结果统计, 将企业内部控制活动数据进行汇总, 如表13所示。 (表13) 表13显示, 绝大多数人认为所在的企业没有足够完善的内部控制治理机制, 没有规范合理的业务流程设计, 员工的执行能力有所偏差。

(四) 信息传递与沟通效果。

根据调查问卷结果统计, 将企业信息与沟通数据进行汇总, 如表14所示。 (表14) 表14显示, 超过60%的员工认为企业信息披露不够充分, 甚至少部分企业根本没有信息披露;超过70%的员工认为企业所披露的信息缺乏真实性;近80%的员工认为企业没有按时向公众进行信息披露;近80%的员工认为企业没有涉及有效的信息反馈系统;近90%的员工认为企业内部报告制度有待完善;超过30%的员工认为企业内部控制报告传递方面达不到预期的效果。

(五) 内部监控。

根据调查问卷结果统计, 将企业监控数据进行汇总, 如表15所示。 (表15) 表15显示, 超过80%的员工认为企业董事会和管理层没有采取有效的内部控制监督措施, 80%左右的员工认为企业内部审计频率不高, 只有1/10的员工认为企业用以保证风险行动适应性而采用的措施非常有效。

三、结束语

企业的内部控制必将走向风险管理, 本文调查了我国连锁零售业的内部控制的现状, 指出存在的问题并进行了原因分析。企业内部控制的目标要与企业战略目标保持一致、以预防为主, 加强风险防范意识和加强企业组织结构建设。企业应从总体层面和业务层面战略构建了战略风险管理型的企业内部控制模型, 从而防范企业风险, 增加企业价值。

参考文献

[1]李连华.内部控制理论结构——控制效率的思想基础与政策建议[M].厦门:厦门大学出版社, 2007.

[2]严国强, 倪鹏翔.萨班斯-奥克斯利法案下的内部控制框架思考[J].中国注册会计师, 2004.9.

[3]潘琰, 郑仙萍.论内部控制理论之构建:关于内部控制基本假设的探讨[J].会计研究, 2008.3.

中国零售连锁企业 篇8

【关键词】顾客忠诚度；影响因素；医药零售连锁企业

随着医药市场的不断发展和竞争的日益加剧，中小医药零售连锁企业，尤其是后发展地区的企业受到了来自规模、地域以及资金方面的制约，经营举步维艰。本文以实证方法研究了医药零售连锁企业顾客忠诚度的影响因素，为后发展地区中小医药零售连锁企业在新的市场竞争环境下生存，并获得持续竞争优势提供决策依据。

1.文献回顾

1.1顾客忠诚内涵

Oliver 认为，顾客忠诚就是顾客虽然受到竞争对手营销策略的影响可能引发潜在转换行为的情况下，仍对其所偏好的品牌或服务表现出购买意向。早期对顾客忠诚的研究是以顾客的购买次数、持续购买行为的时间和所购比例，即顾客的行为角度来定义。后续研究中，学者们则将顾客的态度和行为结合起来进行定义，兼顾行为和态度两个方面。我们认为，真正的医药顾客忠诚是态度和行为的统一，是正向心理承诺和重复购买行为的综合表现。

1.2医药顾客忠诚的测量

医药顾客忠诚的测量主要是分析顾客行为与态度间的关系强度，依据Gronholdt，et a1.（2000）所提出的顾客忠诚度衡量指标，从医药顾客购买行为和重购意愿两个方面进行综合测量。即顾客是否愿意购买企业其它产品或服务，是否愿意向他人推荐该企业产品或服务，是否愿意接受该企业价格溢价等行为；以及顾客未来是否再次购买企业产品或服务的意愿。

2.研究假设与概念模型

为了更好的识别和理解医药零售连锁企业顾客忠诚影响因素及作用机理，在查阅和分析了国内外文献资料的基础上，对怀化地区医药零售连锁企业的管理者、医药导购、执业药师和来店顾客进行了全面的访谈。并以此为研究背景对各影响变量之间的关系提出如下假设：

H1 服务质量对医药顾客态度忠诚有直接的正向影响。

H2 服务质量对医药顾客行为忠诚有直接的正向影响。

H3 顾客满意对医药顾客态度忠诚有直接的正向影响。

H4 顾客满意对医药顾客行为忠诚有直接的正向影响。

H5 顾客价值对医药顾客态度忠诚有直接的正向影响。

H6 顾客价值对医药顾客行为忠诚有直接的正向影响。

H7 顾客信任对医药顾客态度忠诚有直接的正向影响。

H8 顾客信任对医药顾客行为忠诚有直接的正向影响。

H9 转换成本对医药顾客态度忠诚有直接的负向影响。

H10 转换成本对医药顾客行为忠诚有直接的正向影响。

H11 医药顾客态度忠诚对行为忠诚有直接的正向影响。

依据上述假设，我们提出“医药零售连锁企业顾客忠诚度驱动因素”概念模型。

图1 概念模型

3.研究方法

3.1量表设计

首先，在借鉴Parasuraman ea1、Park，etal、Bolton&Drew;、Fornell、Oliver等人量表的基础上，设计测量项目并形成初始量表；其次，将初始问卷发放给怀化地区30位医药零售连锁企业的管理者、医药导购和执业药师填写，探讨测量项目设置的合理性以及措辞的准确性，请他们提出修改意见，并对初始问卷做出修改；第三，通过拦截访问在怀化城区的怀仁大药房和一杆秤大药房进行小范围预调查，请顾客填写问卷并提出看法。对服务质量、顾客满意、顾客价值、顾客信任和转换成本等驱动因素以及顾客忠诚度的测量全部采用Likert五级量表的测量形式，从“非常不同意”到“完全同意”。

3.2样本选择

本次问卷调查对象仅以怀化地区医药零售连锁企业顾客为主，共发放正式问卷450份，回收有效问卷369份，有效回收率82%，加上预调查有效问卷45份，总计414份问卷进入数据分析。被调查者特征表现为：男性占47.1%，女性占52.9%；21～30岁的被访者占37.2%，31～40岁的被访者占29.2%；高中（含中专）占35.0%，大学（含高职大专）占34.8%；月收入在1000元以下的顾客占14.7%，月收入在2001～3000元的顾客占34.5%，月收入5000元以上的顾客占2.7%；企业职员占21.7%，自由职业者占14.7%，学生占14.7%。我们选择在怀化地区的六家医药零售连锁企业作为研究对象，样本特征为： 怀仁65.7%，壹加壹8.5%，心连心6.0%，一杆秤10.3%，天龙4.1%，特新奇5.3%。

4.实证分析

通过运用SPSS18.0统计分析软件对所获数据进行分析和整理。

4.1因子分析

在用因子分析检验效度之前，先对各个变量进行KMO检验和巴特利特球体检验。结果表明，各调研数据的KMO值都在0.5-1之间，巴特利特球体检验显著性在0.000（P<0.01）上显著，球形假设被拒绝，认为各调研数据效度结构好，适合做因子分析。同时，采用主成分分析法进行探索性因子分析，设定公共因子数量为5，公共因子各测量问项的变异解释量均超过60%，说明问卷具有良好的构建效度。

4.2信度分析

去2Cronbachs 是估计某一量表中测量条款所能表示的要测量的结构变量内涵的程度。

表1 研究变量Cronbachα系数表

从（表1）中可以看出，6个研究变量测量项目的Cronbachs 系数都在0.7以上，顾客价值测量项目的Cronbachs 系数也没有低于0.6，由此可以说明，测量模型各变量一致性较高，具有较好的内部信度。

4.3多重共线性检验

通过对研究模型的VIF指数的计算，结果显示服务质量、顾客满意、顾客价值、顾客信任以及转换成本的VIF指数值分别为1.992、1.791、1.745、1.863和1.005 （见表2），都处于0VIF10之间，说明模型中各变量之间不存在多重共线性问题。

表2 方差膨胀因子指数表

4.4假设检验

本研究将主要采用Pearson相关分析方法对研究假设进行验证，进而探讨医药零售连锁企业顾客忠诚的表现形式，即态度忠诚和行为忠诚之间有什么样的关系，以及各驱动因素对顾客忠诚具有怎样的影响机制，从而验证本文所建立的概念模型。

表3 顾客忠诚及其影响因素的相关分析

**表示在0.01水平上显著

5.结论与建议

实证研究表明，服务质量、顾客满意、顾客价值、顾客信任和转换成本构成中小医药零售连锁企业顾客忠诚的驱动因素。

本研究启示在于：对于后发展地区中小医药零售连锁企业，首先要提高和保持连锁门店的服务质量，其次要不断进行产品和服务的价值提升以满足顾客日益变化的需要，第三要一如既往的贯彻实施顾客满意战略，增加顾客的转换成本获得竞争优势，第四通过顾客信任来维系与顾客之间的良好关系，最后把工作重心由顾客行为转移到如何培养和提升顾客态度认知上来。只有有效维系顾客忠诚才是中小医药零售连锁企业竞争取胜的关键所在。 [科]

【参考文献】

[1]Fornell，C.，A National Customer Satisfaction Barometer.The Swedish Experience[J].Journal of Marketing，1992，56：1-22.

[2]Oliver R L and Macmillan J.Response Determinants in Satisfaction Judgements[J]，Journal of Consumer Research，1992，（14）：495-507.

[3]Parasuraman，A.，Zeithaml Valarie.，and Berry Leonard L.，SERVQUAL：A multiple-item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality[J].Journal of Retailing，1988，64（1）：12-40.

[4]韩小芸，汪纯孝.服务性企业顾客满意感与忠诚感关系[M].北京：清华大学出版社，2003：23-25，150-163.

江苏省药品零售连锁企业准入标准 篇9

第一章 总 则

第一条 为鼓励我省药品零售连锁企业（以下简称连锁企业）发展，提高连锁企业的规模化、集约化、规范化水平，提升药学服务水平，保障公众用药安全，根据《药品管理法》等相关法律法规，结合我省实际，制定本标准。

第二条 连锁企业应由总部、仓库（配送中心）、门店组成，采取统一企业标识、统一企业管理、统一质量控制、统一人员管理、统一财务管理、统一采购配送、统一网络管理、统一服务承诺。

第三条 连锁企业和门店经营范围为：中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品。特殊管理的药品，应按照国家有关管理规定核定。

第四条 省内连锁企业《药品经营许可证》的核发、换证、变更适用本标准。

各省辖市（省直管县）食品药品监管局负责连锁企业《药品经营许可证》管理工作。各级食品药品监管部门按照属地管理原则负责连锁企业的日常监管。

第二章 机构与人员

第五条 连锁企业应符合以下设置要求：

（一）拟办企业应为独立法人企业。

（二）具有10家以上（含10家）门店。

（三）企业法定代表人、企业负责人、企业质量负责人、企业质量管理机构负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。法定代表人或企业负责人应具有大专以上学历或中级以上专业技术职称，经过药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规。

（四）企业质量负责人应是执业药师、具有药学或相关专业大专以上学历，并有3年以上药品经营质量管理工作经验；企业质量管理机构负责人应是执业药师，并有3年以上药品经营质量管理工作经验。

企业从事药品质量管理工作的人员，应身体健康，具有药师以上技术职称或具有药学以及相关专业大专以上学历。从事药品验收、养护工作的人员，应具有药学或相关专业中专以上学历，或具有药师以上技术职称。

从事药品采购的，应当具有药学或相关专业中专以上学历；从事仓储管理、配送等工作人员，应具有中专或高中以上学历。经营中药饮片的企业，必须配备执业中药师从事质量管理等工作。

以上药学技术人员，均必须在职在岗，质量管理人员不得兼职。第六条 门店应符合以下要求：

（一）门店应为非法人分支机构或与连锁企业总部为同一法定代表人。

（二）门店负责人、质量负责人无《药品管理法》第76条、第83条规定的情形。门店负责人应当具有药学及相关专业大专以上学历或者中级以上专业技术职称，经过药学专业知识培训，熟悉有关药品管理的法律法规。— 2 —

门店质量负责人应具备执业药师资格或药师以上技术职称，并具有1年以上（含1年）药品经营质量管理工作经验。乡村地区可以适当放宽。

（三）门店应配备药学技术人员，提供用药咨询和指导等药学服务。经营处方药及甲类非处方药的门店，执业药师应不少于1名，药师不少于1名。经营乙类非处方药的门店，应配备1名具有药学及相关专业大专以上学历或者药师或中药师以上药学专业技术人员。有中药饮片经营范围的门店，应配备1名中药师以上药学专业技术人员。

企业采取远程审方形式销售处方药、提供药学服务的，基数10家门店应至少配备3名执业药师，每增加10家门店再增配1名执业药师。连锁企业中心店应配备1名执业药师。连锁总部负责远程审方和药事服务的执业药师不得少于2人；各连锁门店应至少配备1名药师（从业药师）进行处方复核和药事服务，经营中药饮片的门店还需配备1名中药师。连锁企业应安排具备执业药师资格的质量管理人员专门负责对各门店药学服务质量进行巡查。

门店质量管理、验收人员应当具有药学或者医学、生物、化学等相关专业学历或者具有药学专业技术职称。从事中药饮片质量管理、验收人员应当具有中药学中专以上学历或者具有中药师以上专业技术职称。营业员应当具有高中以上文化程度。

以上人员，均必须在职在岗，质量管理人员不得兼职。

第七条 企业直接接触药品的人员应每年进行健康检查，并建立档案，患有传染病或其他可能污染药品的疾病的人员，不得从事直接接触药品的工作。

— 3 — 第八条 企业应制定对员工进行药品相关的法律、法规和专业知识培训计划，建立培训档案，培训档案中应当记录培训时间、地点、内容及接受培训的人员。

第三章 场所与设施设备

第九条 连锁企业应具备以下场所与设施设备：

（一）具有与经营规模相适应的药品仓库、营业场所、办公和辅助用房。总部营业（办公）场所面积不少于100平方米，各部门应有相对独立办公区域。设置仓库的，仓库面积应不少于1000平方米；仓库不得设置于商住楼或纯住宅用房内；与其他用途用房混合的必须有单独的药品运输通道。经营生物制品等需冷藏保管药品的应设置冷库，容积不少于30立方米。

（二）具有能够保证药品储存质量要求的设施设备。每个药品仓库（含冷库）均必须安装能实现24小时全时段温湿度自动监测、显示、记录和报警设备，并向药监部门数据中心报送温湿度数据。经营冷藏药品的企业，应根据企业经营规模合理配备相应数量的冷藏箱或冷藏运输车，冷藏箱应具备温湿度外显、全程记录、实时传输等功能；冷藏运输车应具备温湿度显示、自动调控、全程记录、随车打印、实时传输等功能。

（三）具有独立的计算机业务管理系统，总部与门店之间能实行实时互联互通，对药品购进、收货、验收、储存、配送等各环节经营质量实行全过程控制；能全面控制门店各环节质量管理；能对质量管理人员在岗情况进行智能考勤，能接受药监部门计算机远程监管。

第十条 门店场所与设施设备应符合以下条件： — 4 —

（一）门店的营业场所应与药品经营范围、经营规模相适应，并与办公、生活辅助区域有效隔离。

（二）（新开办）城区的门店，经营场所使用面积不得少于60平方米，乡镇及以下的门店使用面积不得少于40平方米，经营乙类非处方药的门店或专柜经营场所使用面积不得少于40平方米。门店每增加60平方米，应增加1名药师。

经营中药饮片的，应设置相对独立的营业区域，经营阴凉保管药品的，应设置符合条件的专门区域（柜）。

（三）门店应配备相应的设施设备：

1、货架和柜台；

2、监测、调控温度的设备；

3、经营中药饮片的，应有陈列和调配的设备；

4、经营冷藏药品的，应有专用冷藏设备；

5、经营第二类精神药品、毒性中药和罂粟壳等有特殊管理要求的品种，应有符合规定的专用存放设备；

6、有拆零销售的，应配备调配工具和包装用品；

7、防潮、防尘、防污染、防霉变和防虫、防鼠等设备。

（四）门店应使用与总部统一的计算机管理信息系统，对门店药品验收、养护、销售等各环节质量进行控制。

（五）具有保证24小时向顾客提供药品的服务能力。

第十一条

连锁企业应制定符合《药品经营质量管理规范》要求的质量管理制度。

第四章 委托与配送

第十二条 连锁企业不设仓库的，应委托本省1家药品第三方现代物流企业或同一投资主体的药品批发企业配送药品；如委托的药品第三方现代物流企业或同一投资主体的药品批发企业无中药饮片经营范围，连锁企业可以再委托1家有中药饮片经营资格的药品批发企业专门配送中药饮片。

连锁企业跨省辖市或省直管县设置的门店，如配送能力不足，可委托门店所在地的1家药品第三方现代物流企业为该门店配送药品；如门店所在地暂无药品第三方现代物流企业，可以委托1家规模大、功能全、配送能力强的药品批发企业为该门店配送药品。

第十三条

连锁企业委托药品配送，应与被委托方签订《药品委托配送协议》，协议须明确双方的质量责任、权利、义务、委托储存、配送药品的范围和期限。同时建立委托方与被委托方实施电子数据交流的信息平台，即与之相适应的出库发货、退货、不合格药品等信息交换系统。

第十四条

委托储存、配送药品的连锁企业，被委托方储运条件视为委托方的储运条件。并由发证机关在《药品经营许可证》仓库地址栏内注明“委托配送”字样及委托配送企业名称。

第五章 附 则

第十五条

对连锁企业跨地域开办的门店，各地食品药品监管部门应执行本标准。连锁企业应及时将跨地域开办的门店信息，向连锁总部所在— 6 —

地食品药品监管部门备案。

连锁企业应及时将《药品委托配送协议》等资料分别向连锁总部所在地和门店所在地食品药品监管部门备案。

第十六条

连锁企业门店的设立不应设置距离限制。

第十七条

各地可结合实际制定具体实施细则，实施细则不得低于本标准要求。

第十八条

连锁企业取得《药品经营许可证》后，应按原认证管理办法和工作程序规定申请GSP认证。国家出台有关新的规定后，按新规定执行。

第十九条

本标准由江苏省食品药品监督管理局负责解释。

第二十条

本标准自印发之日起实施。

江苏省食品药品监督管理局

中国零售连锁企业 篇10

1859年世界上第一家连锁店在美国纽约诞生, 从那以后, 连锁经营作为一种具有里程碑意义的交易方式, 以其独有的魅力迅速风靡全球。1993年, 国家有关部门将发展连锁经营提升为带有方向性的流通体制改革, 大大促进了连锁经营在我国的发展。近些年, 连锁经营被国家列为需要大力促进发展的现代流通方式之一, 这进一步促进了连锁经营的发展。

连锁经营作为一种商业组织形式, 是指经营同类商品或服务的若干企业以一定的形式组成一个联合体, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 从而实现规模效益。可见, 连锁经营主要是通过规模经营获取效益的。要扩大连锁经营的规模, 主要的方法有两个:一个是增加门店数量, 另一个是扩大门店的营业面积。这两个方法哪一个效果更好呢?门店数量和营业面积对连锁经营有哪些不同的影响呢?显然这些都是很值得研究的问题, 同时也正是本文试图回答的主要问题。

2 变量选择和样本数据说明

本文选取市场占有率和销售增长率这两个衡量零售企业经营效果的传统指标, 通过考察连锁零售企业市场占有率和销售增长率各自与门店数量、营业面积之间的关系, 来确定门店数量与营业面积对连锁零售企业的影响。

市场占有率用mktsh表示, 是各地区连锁零售企业销售总额与相应的社会消费品零售总额的比值。

销售增长率用growthsal表示, 是各地区当年连锁零售企业销售总额减去上年连锁零售企业销售总额再除以上年连锁零售企业销售总额, 并按不变价格计算。

门店数量、营业面积分别用shopnumber和shoparea表示, 营业面积的单位是万平方米。为减少数据异方差性的干扰, 本文对这两个变量数值均作对数化处理, 并分别用lshopnumber和lshoparea来表示取自然对数后的相应变量。

本文使用2005~2008年共四年的各地区面板数据进行分析, 每个变量每年30个数据, 四年共120个数据。计量分析需要使用的所有数据均来自2004年至今的中国统计年鉴, 相关数据见附录。

3 计量模型和实证结果分析

3.1 计量模型

利用2004年至今的中国统计年鉴相关数据, 本文建立了以下模型。

(1) 模型A:

式中, i代表省 (直辖市和自治区) , t表示年份。α0是截距项, αi表示非观测效应, 代表影响市场占有率且不随时间变化的因素。uit是随机误差项。

(2) 模型B:

式中, i代表省 (直辖市和自治区) , t表示年份。β0是截距项, β1表示非观测效应, 代表影响销售增长率且不随时间变化的因素。uit是随机误差项。

3.2 实证结果分析

J.M.伍德里奇认为, 在观测单位是很大的地理单位 (比如州或省) 时, 应该选用固定效应估计法去估计上述模型。对模型A和模型B的计量结果如下。

(1) 模型A:

方括号中的数值是概率值。

从上面的结果来看, 所有的变量都是极为统计显著的 (在1%的显著性水平统计显著) , 而且判定系数R2也比较大, 说明回归效果是非常好的。由计量结果可知:

(1) 市场占有率与门店数量和营业面积都是正相关关系。也就是说, 增加门店数量和扩大营业面积都可以提高连锁零售企业的经营效果。这与现实中连锁零售企业为了提升经营效益而不断地开发新门店以及不断扩大门店营业面积的情况是相符的。

(2) 在营业面积保持不变的前提下, 连锁零售企业的门店数量增加10%, 其市场占有率将增加0.55个百分点。门店数量增加时, 一方面其市场覆盖面会增大, 另一方面更多的门店会让消费者觉得实力更强从而更放心地消费。因此, 门店数量的增加会相当明显地提升市场占有率。

(3) 在门店数量保持不变的前提下, 连锁零售企业的营业面积增加10%, 其市场占有率将增加0.17个百分点。营业面积的增加可以在以下几个方面增加销售:一是可以经营更多的产品, 二是可以提供更舒适的购物环境, 三是可以给消费者提供更多的服务。

(4) 增加门店数量比扩大营业面积在提升市场占有率时效果更好。同样增加10%, 相对于营业面积而言, 门店数量提升市场占有率是前者的3倍还多。

(2) 模型B:

方括号中的数值是概率值。

从模型B的回归结果来看, 所有的变量在0.10的显著性水平统计显著, 说明回归效果是比较好的。虽然R2的数值不是很大, 但也接近了50%, 说明连锁零售企业销售增长率的变化中有将近一半是由门店数量和营业面积的变化引起的。由模型B的计量结果可知:

(1) 市场增长率与门店数量和营业面积都是正相关的关系。也就是说, 增加门店数量和扩大营业面积都可以提高连锁零售企业的经营效果。这与现实中连锁零售企业都在想方设法地不断地开发新门店以及不断扩大门店营业面积的情况是一致的。

(2) 在营业面积保持不变的前提下, 连锁零售企业的门店数量增加1%, 其销售增长率将增加1.46个百分点。门店数量增加时, 会使连锁零售企业的规模效应得以更好地体现, 从而会明显地提升市场增长率。

(3) 在门店数量保持不变的前提下, 连锁零售企业的面积增加1%, 其销售增长率将增加1.01个百分点。营业面积的增加可以在很多方面增加销售, 因而使销售增长率提升。

(4) 增加门店数量比扩大营业面积在提升市场增长率时效果更好。同样增加1%, 门店数量提升市场占有率可以比营业面积多提升0.45个百分点。

4 结语

综合以上实证结果的分析可以得出以下结论和启示:

(1) 连锁零售企业在市场不景气的情况下需要相应缩减经营规模时, 不要轻易减少门店, 宁愿适当缩小营业面积, 这样可以使市场占有率不至于下降太快。原因是:增加门店数量比扩大营业面积更能使市场占有率提高。

(2) 在市场火爆的时候, 连锁零售企业应加紧门店的扩张;而在市场不景气的情况下, 关闭门店则要谨慎。其理由在于门店数量同样比例的增加, 提高销售增长率的效果比提高市场占有率的效果更明显。

(3) 为了提高销售增长率, 连锁零售企业采取增加门店数量和扩大营业面积都可以达到目的。相对而言, 增加门店数量比扩大营业面积更能使提高销售增长率。所以即使在市场不好的情况下, 连锁零售企业宁可适当缩小营业面积, 也不要轻易减少门店, 这样可以避免销售增长率下降过快。

(4) 为了提高经营效益, 连锁零售企业应注重增加门店数量, 当然营业面积的扩大也很重要, 相比而言, 增加门店数量效果更佳。这一情况说明我国连锁零售企业普遍存在规模太小的问题, 当务之急是扩大经营规模。连锁零售企业可以采取包括兼并、联合等措施来扩大经营规模, 以达到适度的规模经济。

(5) 鉴于我国连锁零售企业普遍存在规模太小的问题, 建议国家和地方政府采取低息贷款、减免部分税收等政策来支持我国连锁零售企业的扩张。

参考文献

[1]姜登武.连锁超市经营管理[M].北京:科学出版社, 2005.

[2]J.M.伍德里奇.计量经济学导论 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2007.