集团企业的发展战略十篇

集团企业的发展战略 篇1

企业制定和实施发展战略, 具有以下作用: (1) 发展战略可以为企业找准市场定位, 明确发展方向; (2) 发展战略是企业执行层行动的指南, 可以有效避免企业日常经营管理和决策迷失方向, 盲目决策, 浪费资源, 丧失发展机会; (3) 发展战略是企业管理和内部控制的最高目标, 有助于企业强化风险管理, 提高决策水平, 提升企业经营效率、效果和效益。

企业应当在深入分析外部环境和内部资源的基础上, 综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素, 制定科学合理的发展战略。

发展战略的制定通常分为发展目标和战略规划两个层次。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳, 通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、客户服务、社会责任等。发展目标应当突出主业, 不应过于激进, 或盲目追逐市场热点, 不能脱离企业实际, 否则可能导致企业过度扩张或经营失败。与此同时, 发展目标也不能过于保守, 否则会丧失发展机遇和动力。在确定发展目标后, 就要编制战略规划, 在战略规划中明确企业发展的阶段性和发展程度, 制定每个发展阶段的具体目标和工作任务, 以及达到发展目标必经的实施路径。

二、财务战略体系构建

1、资金管理战略

资金管理战略是集团财务战略的基础。资金管理战略的实施主要是以集团资金长期均衡流动为目的, 针对于解决如何获取资金资源、如何使用和分配资金资源问题而开展的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等一系列战略行为。总结来说, 资金管理战略主要包括四个板块:

(1) 融资战略。融资战略依据集团企业实际情况, 结合集团企业的筹资目标、筹资原则、筹资结构、筹资渠道及其筹资方式, 立足于集团企业战略期发展资金分析的基础之上, 按照四个步骤进行实施, 一是分析战略期重大建设项目资金需求量, 二是分析企业现有条件下的资金供应能力, 三是分析重大项目建设资金供求匹配, 确定资金缺口;四是按业务板块、融资年度制定融资规划, 五是利用集团竞争优势选择融资方式。

(2) 投资战略。投资战略的实施主要致力于缓解战略期间内投资目标、原则、规模、方式等缺陷, 力求最大限度上提高资源使用和管理的效率, 规避投资风险为目的。投资战略的实施主要分五个步骤进行, 一是全面落实投资的战略管理, 二是完善投资的项目管理, 三是加强投资的预算管理, 四是建立投资退出战略, 五是规范投资管理集中度。

(3) 收益分配战略。收益分配战略的实施主要以收益分配政策为依据, 致力于解决股利战略目标的确定、股利的发放等多项问题。收益分配战略的实施步骤分两个方面进行, 一部分是在母公司的领导下, 严格按照分配比例、分配基数及其分配政策, 运用合理的分配方式, 对子、母公司进行合理的收益分配;另一方面是集团企业应着眼于股东利益和企业实力上实现收益分配。

(4) 税收筹划战略。税收筹划战略实施通过实现统一地多角度系统规划, 尽可能降低集团整体税负和风险。同时, 税收筹划战略必须建立在集团经营管理、组织结构、投资并购以及利用优惠政策等方面的基础之上实施, 以此, 确保充分发挥税收筹划战略应有的职能。

2、会计管理战略

会计管理战略是集团财务战略的重要组成部分, 该部分对集团财务会计信息生成、传递以及披露具有十分重要的现实意义。通常情况下, 集团会计管理战略由三个基础战略组成, 第一, 会计组织战略。该战略指导集团建立集团总会计师体系, 通过实现集团总部财务管理与会计核算职能的分开, 力争最大限限度上提升财务管理集中度和管理效率;第二, 财务人才战略。该战略通过强化会计人员、财务管理人员、税收人员、金融人员以及资本运作人员的综合素质, 从而, 为集团组建高素质、高质量的财务管理团队;第三, 财务文化战略。该战略以集团经营思想和理念为依据, 推进集团树立财务价值观、财务变革观以及财务使命感, 为集团顺利开展财务战略营造良好的环境氛围。

3、财务治理战略

财务治理战略是集团财务战略的关键。分析集团财务治理战略应从宏观层面和微观层面两个方面进行, 就宏观层面而言, 财务治理战略主要致力于协调各利益相关者之间财权关系, 保障财权的合理配置;就微观层面而言, 财务治理战略主要致力于协调子、母公司之间资金管理、绩效考评、会计信息使用以及内外部审计等财权配置和财务关系。同时, 集团财务治理战略以集团财务管控体系为平台, 以提高效率、强化风险管控能力为目的, 通过合理选择集团管控模式, 确保将集团财务战略落实到位。

4、资源控制管理战略

资源控制管理战略是集团财务战略的核心战略, 该战略的实施状况直接关系到集团的风险大小, 对推进集团的可持续发展产生着深远的影响。资金控制管理战略主要包括三个部分:一是预算管理战略。预算管理战略的实施主要围绕资金预算为中心, 结合经营预算与资本预算, 并通过加强资金预算、经营预算和资本预算的编制、执行、健康及其考核, 进一步提升全面预算管理;二是成本管理战略。成本管理战略的实施需要集团着眼于整体战略和发展目标基础之上, 结合集团的实际发展状况, 在确保集团产品质量的前提下, 尽可能降低生产经营成本;三是财务风险管理战略。财务风险管理战略的实施要求集团需在各部门、各生产经营环节全面贯穿风险管理理念, 通过强化各职工的风险管理意识, 使其能够充分认识到财务风险管理的重要性。同时, 集团建立起健全的财务风险管理机制, 并不断加大其机制的执行力度, 以此, 起到风险防范的作用。

摘要：财务战略作为企业集团战略体系的重要组成部分, 处于企业战略的核心地位。无论是处于最高层的企业战略, 还是市场营销战略、生产战略等子战略, 它们的实施均离不开财务战略的支持。在系统实施的过程中, 必须从关键性、紧迫性的角度对整个财务战略进行梳理, 抓住一些重点战略的实施, 解决企业集团财务管理面临的主要矛盾, 以支持企业总体战略的推行, 同时也要在管理、组织、人才等方面进行变革和提升, 为财务战略的实施提供保障。

关键词：企业集团,财务战略,财务管理

参考文献

[1]李倩琳, 袁芳.浅析企业生命周期不同阶段的财务战略选择[J].商业文化, 2011, (04) .[1]李倩琳, 袁芳.浅析企业生命周期不同阶段的财务战略选择[J].商业文化, 2011, (04) .

[2]叶炜.浅析财务战略管理对企业发展的推动力[J].China's Foreign Trade, 2012, (02) .[2]叶炜.浅析财务战略管理对企业发展的推动力[J].China's Foreign Trade, 2012, (02) .

集团企业的发展战略 篇2

关键词：珠江三角洲地区改革发展规划纲要,集团企业,发展战略,现代物流,价值链

0 引言

今年初,为了应对国际金融危机对我国经济的影响,使我国经济能够保持平稳较快增长、扩大内需、增强发展后劲,国务院出台了《十大产业调整和振兴规划》,物流业是其中的一项;在《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》中,构建现代产业体系方面也明确提出了优先发展现代服务业、重点发展物流业。可见,物流业在当前和未来我国经济发展中将扮演着非常重要的角色[1,2]。目前广东省珠三角地区正在开展大规模的产业转移,这也为重构现代物流业创造了新的机遇[3]。现代物流业的发展往往依托于实力雄厚的企业,广东省交通集团有限公司(以下简称集团)作为一家以高速公路投资、建设、经营以及汽车运输和物流作为主导产业的大型企业集团,也必将迎来一个高速发展的黄金时期。

1 战略层面的审视

1.1 断裂的价值链与发展不可延续性

改革开放三十年来,中国经济取得了举世瞩目的成就,国力增强,人民物质文明和精神文明水平得到明显提高,“中国制造”也成为一个品牌家喻户晓,产品以价廉物美销向全世界。但是,在这种风光的背后,我们也看到了中国的经济发展是以“高投入、高污染、高排放”为代价,并伴随着能源消耗高、劳动力工资低、环境破坏大、产品附加值低等现状,且中国企业对产品上下游资源几乎没有控制力,使“中国制造”始终处于价值链的最低端,如果继续下去,支撑这种发展模式所需的各项资源都将得不到有效保障,显然这种状况是不可延续的[4]。

一个区域经济的发展需要完成的价值链,其背后就是由产业链和供应链支撑,纵观我国这些年来的经济发展,片面专注于末端的产品制造,甚至仅仅是代工(典型的就是以深圳和东莞为代表的一些电子、纺织、玩具企业)使得其产业链和供应链断裂,也使得我国在上游的研发和中游的物流掌握在西方国家的企业巨头手中,没有话语权,只能获取微薄的加工费,而在金融危机冲击面前,又首当其冲。这种产业发展的不可持续性已经严重制约了我国经济的可持续性发展,必须寻求变革,今年刚出台的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》中,明确提出转变珠三角现有的经济发展模式,大力发展以物流为主体的现代服务业,健全价值链。

1.2 产业结构调整的保障与现代服务业的关系

我国经济发展到现阶段,产业结构的有效调整具有十分重要的意义。作为第三产业的服务业,其发达程度是衡量一个国家、一个地区社会经济和现代化水平的重要标志。目前,我国GDP中第三产业约占42%,而发达国家第三产业比例却高达70%以上,工业约占我国GDP比重的43%,仍然是我国经济的主导,表明我国现阶段还是处于工业加速发展期。为确保我国经济发展从总量向质量转化的需要,为第一、二产业提供中间服务的物流、信息、科技、金融、批零等各类专业服务的发展将直接影响国民经济的运行质量,是未来国家重点发展的领域。现代服务业的发展对提升其他产业竞争力,改善投资环境将发挥重要的推动和保障作用。发展现代物流业的意义是明显的,主要体现在如下两点:(1)对经济可持续发展的促进和保障。现代物流业是现代服务业的重要组成部分,与传统物流相比,现代物流的内涵和外延均丰富得多,它通过信息化和高科技技术,把需要多个领域、多个部门协同处理的事件有机地、高效地结合起来,使各种材料、产品和相关信息有条不紊地穿梭于世界各地之间。随着全球经济一体化进程的演化,几乎所有商品成本中都包含了物流成本,物流业的发达程度已关系到产品的市场竞争力,而且现代物流业的发展将与基础设施、信息平台、供应链、标准化、科技创新、系统集成、系统安全、环境科学等方面关系密切,朝着专业化同时提供优质综合服务的方向发展,现代物流业体系的建立和不断完善对国家、地区的经济具有巨大的支撑和促进作用。正因为如此,近年来,现代物流业已成为长三角和珠三角的重要产业,地方政府都比较重视在政策方面的支持,并相应颁布了物流发展规划。如近期广东颁布了《关于加快我省服务业发展和改革的意见》,提出鼓励发展物流业;江苏颁布了《关于加快发展现代服务业的实施纲要》,提出发展现代物流业;上海市有关部门也已制定“打造全球采购中心城市”的规划,准备通过发挥全球采购中心的辐射能力,依托长三角制造能力,与全球供应链实现对接等。总体来看,各地都非常重视本地现代物流业发展,并根据自身优势提出相应物流发展规划。[5]。(2)物流企业自身发展的需要。与经济高度发达的国家相比,我国的物流业发展滞后,物流企业功能单一,与物流业有关的运输、包装、仓储、搬运、装卸、流通加工、配送、处理等环节普遍松散地存在于市场中,在繁忙的表象下面实质上是低效率、高成本的运作,造成资源的极大浪费,也使社会上大量潜在的物流需求不能转化为有效的市场需求,大量的中小型物流企业“小、散、差”问题严重,经营模式、服务质量和工作效率难以满足市场需要,更经不起经济动荡所带来的冲击,同时社会上缺乏具有综合服务能力的专业物流企业为大型企业或某些特殊商品提供高素质的服务。目前,国内一些具有一定实力和战略意识的物流企业已意识到发展现代物流业的紧迫性并进行了认真的思考和积极的探索,取得了一定效果,这些物流企业的发展除了为其它行业提供优质的服务之外,重要的是为企业自身在物流行业中的发展奠定了基础。

2 珠三角企业集团发展现代物流的机遇和优势

这里,以广东省交通集团为案例,来分析这种机遇。广东省交通集团成立于2000年,是在政企分开的大背景下,将相关产业链上的国有企业经过整合而成立的,属于广东省国资委下属大型集团型企业,主导业务为高速公路投资建设营运、汽车客运和现代物流等产业,截止2008年底,总资产达到1300多亿元人民币,在企业规模上仅次于中远集团,可谓实力雄厚,例如就高速公路建设营运领域,占广东省的85%,在汽车客运领域拥有国家首批7家道路运输一级资质的客运集团:广东省汽车运输集团。下属有两家上市公司,可以说,在珠三角的上述产业链中都处于主导地位,在发展现代物流也具有强大的整合能力[6]。

2.1 宏观政策机遇

物流产业和物流企业的发展离不开国家政策的支持和政府的导向,前面已经提到,物流业已列入国家十大振兴产业,在珠三角地区改革和发展规划中也明确物流业是要重点发展的产业。可以预见,广东省及各地市政府将会在物流业未来的规划、人财物投入、政策支持等方面大有作为。集团的物流产业已有一定的基础,所属的广东南粤物流有限公司(以下简称南粤物流)也是广东省物流龙头企业之一,这种大环境对集团物流业的发展十分有利。

2.2 基础设施建设的支撑机遇

为了应对国际金融风暴对我国经济的影响,国家今后两年已明确安排了4万亿元人民币的投资,其中约1.8万亿元用于铁路、公路、机场、城乡电网等基础设施建设。比如在城际轨道建设方面,广东省内至2015年建成通车里程将达到600公里,投资额约1200亿元,至2030年将达到1900公里;在高速公路建设方面,广东省2010年底通车里程将达到5000公里、2012年将达到5500公里,“十二五”期间计划新开工项目约1300公里,总投资约1250亿元,集团物流产业在基础设施建设的材料物流供应和管理方面积累了丰富的经验,具有较强的实力和市场竞争力,在未来这个巨大的市场中,必将更有机会取得较大的发展。

2.3 集团物流业的发展的特殊优势机遇

集团现已在手高速公路项目共计约1440公里,总投资约1600亿元,未来广东省新增高速公路的投资建设也有相当部分将由集团承担。高速公路建设过程中所需的水泥、钢材、沥青等主要材料的采购、质量控制、仓储、运输等方面的管理,主要由集团物流企业负责,无论从规模化、专业化方面还是从创造利润、发展新业务方面都给集团物流企业带来一个十分难得的发展时期,这种内部优势对一般物流企业来说几乎是不可能拥有的。

3 集团物流产业现状和存在的问题

3.1 业务现状分析

集团物流产业主要以南粤物流为平台开展,该公司已于2005年10月在香港H股上市,目前南粤物流的业务主要有五方面:一是材料物流,主要以贸易业务为主,在此基础上提供贸易相关的运输、仓储、配送等服务,起到了集团内部的集中采购部及对外服务的双重功能;二是高速公路服务区经营,主要是以高速公路为依托的零售业务;三是智能交通,即高速公路相关IT系统开发、维护业务,这方面外部市场竞争激烈,业务拓展比较乏力;四是跨境运输,以客运为主,与物流关联不大;五是广深高速公路太平立交,与其它物流业务缺乏相关性。

3.2 存在问题分析

这样的企业同时也存在各种问题,归纳起来,主要有:(1)业务定位不明晰。五个业务板块主业定位不清晰,且各个现存业务之间的相关性不大,协同发展效应较低。(2)业务结构不合理,利润来源比较单一,必须调整。南粤物流各个业务收入及利润不匹配,占营业收入约80%的材料物流,利润只占28%,利润率较低,而占营业收入2%的太平立交收入却贡献了利润的32%,但它存在经营期满或国家取消收费等政策性风险。(3)主要业务发展空间有限。其中,材料物流受国家政策影响很大,在当前大规模基础设施投资计划刺激下,短期存在较好的机会,但长期看,行业具有周期波动性、利润可持续性不明确等问题;高速服务区在实现基础功能的前提下,虽然可通过进行功能拓展实现更高的收益,但成长的空间受到广东省内高速公路发展的制约,外省业务的拓展尚需时日;太平立交目前虽然收益稳定且较好地提供了现金流,但由于受高速公路收费期的影响长远不具可延续性[7,8]。

值得一提的是,上面存在的问题是珠三角大型物流型企业普遍存在的问题,具有共性。

4 集团发展现代物流业的建议

4.1 明确战略定位

从集团未来的发展及目前物流业务的实际出发,集团的物流业可以材料物流和高速公路服务区业务为依托,业务增长路径将遵循从以内部客户为主发展为以外部客户为主,业务也将由相对单一的材料贸易发展为侧重高增长行业的以服务于外部客户的第三方物流和物流园区业务。

4.2 业务调整和转型

集团物流业务必须在现阶段高速公路建设的高峰期至“十二五”期间实现成功转型。一方面近期可利用国家加大基础设施投资及集团内部高速公路建设的机会,改善现有业务组合:对材料物流,可以集团业务为重点,同时在发展外部业务时注重风险控制;对高速公路服务区,通过合理规划实现服务区功能扩展、引入连锁经营模式,提高管理、招商采购能力,提高高速公路服务区的经营效益。另一方面,高速公路建设高峰期可以为集团材料物流提供巨大的业务量和相对有保障的利润支撑,当高速公路建设高峰期过后,集团物流企业将必须有新业务支撑企业的发展。实现物流业务转型,不但要通过自然增长培育内部能力,而且要考虑通过合作和收购兼并来弥补能力差距,加速转型过程。

4.3 培育新业务

在发展物流园区方面,可借助集团优势,利用集团修建高速公路过程中形成新物流节点,集团争取获取区位较好且价格较低的土地,择机发展物流园区业务。在投资物流园时可引进专业物流园区开发商或管理商作为合作伙伴,减少投资风险和资金压力。在发展第三方物流方面,可考虑以华南地区为侧重并关注对物流外包需求增长快并且与公司战略目标匹配度高的行业,如工程物流、化工行业、IT/电子、快速消费品行业等,集团可通过兼并收购与集团现代物流发展目标吻合的第三方物流企业的方式加快发展,弥补自身能力不足。

5 结论

从上面的研究分析中,可以得出如下的结论:首先,国家已经在宏观经济政策层面给出了大力发展现代物流业的导向,其次,珠三角快速发展的交通基础设施业给企业集团发展现代物流业有力的支撑。因此,对于地处珠三角区域的大型企业集团来说,现代物流业务的发展正处于一个难得的历史机遇中。研究还指出,目前这类企业集团物流在发展中出现的问题,主要是机制和认识层面的问题,给企业业务转型、开拓新业务带来制约,这其中集团物流业务的发展战略规划显得尤其重要,这从最后给出的几个政策建议中也反映出来。

参考文献

[1]国务院.关于印发物流业调整和振兴规划的通知(.国发[2009]8号)2009:3.

[2]国务院.珠江三角洲地区改革发展规划纲要(.2008-2020).

[3]钱东人.产业转移与珠三角物流发展[J].物流与采购研究,2009,(9):5-7.

[4]钱东人.产业转移中珠三角物流发展趋势分析[J].商业经济,2009(1):102-103.

[5]马强.长三角和珠三角物流业发展比较探析[J].区域经济,2007,(5):37-39.

[6]李斌.国有企业产权制度改革路径分析:以广东省交通建设领域企业改制为例[J].当代经济,2009,(1):6-9.

[7]郑又新,马韵馨.珠三角物流发展分析及策略研究[J].物流技术,2009,28(5):8-9.

集团企业的发展战略 篇3

【摘 要】 当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代, 在市场经济条件下 ,资本运营是企业经营战略的根本性变革 ,而资本运营的关键是对资本运营模式的战略性选择 ,使资本得到迅速扩张. 纵观世界上著名的大企业、大公司,没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的,也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧,传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素,包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等,以资本的形式,进行流动、整合和重构,进一步优化配置,形成合力,才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团,为应对WTO的挑战, 提升国际竞争力,把公司做大做强,借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验,采取了与众不同的资本运营模式,增强核心竞争力,以谋求拥有独特的战略地位。一、 扩张型1.横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量,增强了企业的市场支配能力,而且改善了行业的结构,解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来,青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧,一批地方啤酒生产企业效益下滑,地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机,按照集团公司总体战略和规划布局,以开发潜在和区域市场为目标,实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。2. 纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围,通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。3. 混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求,跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风險,提高企业的经营环境适应能力。拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头,2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中,美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大,使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名,巨大的规模造就了明显的规模优势。然而,随着家电行业竞争形势的日益严峻,进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。二、收缩型收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务 ,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后 ,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务 ,使母公司可以集中力量开发核心业务 ,有利于主流核心业务的发展。1. 公司分立过程中 ,不存在股权和控制权向第三方转移的情况 ,母公司的价值实际上没有改变 ,但子公司却有机会单独面对市场 ,有了自己的独立的价值判断。通过这种资本运营方式 ,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。2. 分拆上市有广义和狭义之分,广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市;狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来,另行公开招股上市。分拆上市后,原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化,但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成,而且最为重要的是,子公司分拆上市成功后,母公司将获得超额的投资收益。3. 股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购,一般基于以下原因:一是保持公司的控制权;二是提高股票市价,改善公司形象;三是提高股票内在价值;四是保证公司高级管理人员认股制度的实施;五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样,都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此,股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。三、创新模式1. 产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手,成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里,海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此,海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架,由于金融业本身良好的资金流动性,产融结合将为海尔的资金链加入润滑油,加速其资金融通,2. 通过资本经营,收购同行业中最优秀的企业,然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。德隆一般不孤立投资一个项目,其投资某个项目,是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业,首先控股屯河70%以上,然后把屯河的水泥生产能力卖给天山,用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权,从而控股天山,通过天山整合整个新疆的水泥业。参考文献:胡松资本运营与核心竞争力构建 2004刘文 国有企业资本运营策略选择 2005

集团企业的发展战略 篇4

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

企业集团财务战略研究 篇5

一、企业集团财务战略的内涵

“战略”一词, 原是军事学中的一个术语, 其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导, 后来, 演变成泛指重大的、全局性的、决定成败的谋划。战略具有融合性, 它“决定着企业基本的长期目标, 以及为此而必须采取的行动和资源分配” (钱德勒, 1962) , 它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”。将战略的思想运用到财务管理上来, 就形成了企业的财务战略。财务战略就是对企业总体和长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则, 在谋求企业资金均衡、有效流动, 加强企业财务竞争优势而对企业财务作出的长远谋划。企业财务战略的着眼点不是企业的当前, 也不是为了维持企业的现状, 而是面向未来, 为了谋求企业的持续、长远发展和增强企业的财务竞争力。作为企业战略的一个方面, 财务战略对企业发展起着重要的作用, 并且越来越受到公司高层的关注。

企业集团是一个企业联合体, 它是一个以实力雄厚的大型企业为核心, 以产权为纽带, 将多个企业联结在一起, 具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体, 而集团公司是这一联合体的核心。因此, 企业集团财务战略的制定就必须着眼于整个集团的整体利益, 而不能仅考虑集团公司或某些子公司的利益。企业集团财务战略就是集团公司作为财务战略的制定者, 服从于集团总体战略的指导思想, 通过分析内部和外部环境, 对集团总体的长期发展有重大影响的财务活动和财务关系进行的全局性和长期性的策划, 以期增强企业财务竞争优势, 实现企业集团财务核心能力的提高。企业集团的发展离不开其总体战略决策, 经营活动离不开资金的流动和资源的配置与运营, 这就决定了财务战略必然要影响企业集团战略的方方面面, 要与企业集团总体战略相适应。财务战略不仅是企业集团在重要时刻、危机时刻的一种财务工具, 而且是贯穿于企业集团经营过程、业务流程的一项财务理念。这就在一定程度上优化了财务管理方法, 增加了财务管理的配置功能, 实现了财务管理与企业集团战略管理联网。

二、企业集团制定财务战略的必要性分析

企业财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、竞争战略和其他职能战略的要求, 分析和确定企业的资金需求量, 保证企业的经营活动对资金的需求, 确定融资渠道和方式, 调整和优化企业内部资本结构, 通过有效投资和资产管理手段提高资金的使用效率, 保证企业战略目标的顺利实现。没有财务的支持, 任何战略都不可能取得成功。对于我国的企业集团来说, 推行包括财务战略管理在内的企业战略管理, 意义深远。其必要性主要体现在以下方面:

(一) 适应企业内外部环境的要求。

由于世界经济的一体化, 国内企业集团在发展中受世界经济环境的影响越来越深远。自2011年以来, 世界经济总体上继续保持了缓慢复苏的态势, 但复苏进程比较脆弱, 且很不平衡, 不确定、不稳定性因素进一步增加, 复苏面临的风险继续增加。因此, 应清醒认识世界经济复苏的长期性、艰巨性和复杂性, 充分预估各种变化, 敏锐捕捉世界经济的变化。国内市场因竞争加剧、资本市场受国家宏观调控政策的影响, 给正处于谋求跨越发展的企业提出了新的挑战。从企业内部看, 实现战略目标, 集团财务战略要落到实处, 必须构建全方位的财务管控体系, 强化集团财务管控能力。要积极探索在投资战略、筹资战略、收益分配战略方面的研究;要完善法人治理结构的制衡机制, 着力解决各子公司之间存在的目标不一致或利益上的冲突。只有用财务战略指导财务工作, 并适应各种复杂环境, 才能保证企业稳定健康发展。

(二) 支撑企业发展战略的要求。

企业财务战略管理既要体现企业战略管理的原则和要求, 从战略一定的角度来规划企业的财务行为, 使之与企业整体战略相一致, 以保证企业经营目标的实现, 又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团在制定发展战略目标时, 需要研究制定财务战略, 进一步优化合理配置财务资源, 使总体战略的发展目标以及各个子目标具有可靠的财务保障。从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控, 提高资金的利用率, 使发展战略在财务资源上得以落实。做好财务战略管理研究有助于企业更加注重资源的合理优化配置, 降低成本, 改变传统的“闭门造车”式的理财方式, 使企业在战略上抢占先机, 学会在不断变化的经营环境中处理各种复杂的信息并使之转化为知识, 不断为企业创造价值, 为企业健康、持续发展奠定良好的物质基础。

(三) 能对经营战略和其他子战略起支持和协调作用。

财务战略要以集团整体价值最大化为目标导向, 不仅要贯彻企业战略的总体要求, 而且必须考虑与其他子战略保持一致性。而作为一项职能战略, 它又具有很强的专业性;同时, 企业集团财务战略管理又不是“孤立”的, 它必须融入企业战略管理范围之内。无论是企业战略本身, 还是市场营销战略、生产战略和技术战略等子战略, 它们的实施均离不开资金上的积蓄、创造和配置。财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。财务战略作为公司整体战略的一个子系统, 体现着对经营战略的全面支持, 是经营战略的执行与保障体系。财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则, 通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排及资金运转效率的不断提高, 以及财务风险与危机预警系统的建立, 为经营战略进而公司整体战略目标的达成提供优良的财务环境。

三、我国企业集团财务战略管理现状

随着经济改革的深入, 目前我国企业集团发展迅速, 所面临的重大管理问题或多或少反映了财务管理方面的滞后。其现状主要表现在以下几方面:

(一) 财务战略与总体战略及其他职能战略配合还不融洽。

目前一些集团型企业在企业战略的整体推进中, 还不能实现财务战略的动态管理, 并认为战略应立足于长期规划, 战略一经确定不能更改, 从而导致财务战略不能很好地为总体战略服务, 影响了战略目标的实现。当企业外界环境出现较大变动并影响全局时, 战略必须做出调整, 从而财务战略也应随之调整。如企业在发展过程中, 市场上遇到好的机遇, 企业由专业化向多元化转变或涉足另一行业, 总体战略发生调整, 财务战略则必须跟着转变。另外各职能战略在制定实施战略过程中, 未能统筹好与资金的配合, 采用闭门造车式的战略制定各职能战略。由于职能战略之间的协调性不足, 往往造成相关职能成员互相推诿、责权利不明确, 降低了财务战略管理的效率。

(二) 财务战略管理执行力不强。

国内很多集团 (尤其是国有控股企业集团) 是产生于对原国有企业的各种经济联合体的产权梳理与股份制改制。在政府主导下, 将这些联合体内的子公司进行改组或股份制改造, 从而将这些“子公司”股权归口划转给联合体的管理总部 (“母公司”) 。“先有子公司, 后有母公司”是我国国有企业集团产生的主要特征。在这样的模式下财务组织还存在计划经济的痕迹, 与市场经济和战略管理相脱节, 企业集团缺乏科学的财务规划体系, 容易引发财务危机。一些企业财务组织机构建设得不到重视和合理的设置, 没有健全的组织机构, 甚至受到压缩管理成本、机构扁平化等限制, 致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗, 使其保持必要的战略理性。在制定战略, 探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中, 财务上必须预估企业风险的长期性, 并保持必要的“财务弹性”, 以便随时对冲这些风险。

(三) 缺乏有效的财务战略思维, 不能满足战略要求。

搞好企业集团, 很大程度上要求企业具备战略思维, 充分发挥财务战略的积极作用。但目前我国集团型企业财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标、行业特点及企业发展的特定阶段来选择。在财务战略目标规划上不明确, 目光短浅, 缺乏超前思维。如对于战略性的财务风险, 不能很好掌控, 而这类风险对企业的未来发展影响巨大。企业的财务管理不能是后置的, 应要向前走, 要参与到战略的制定和实施过程中去, 保证企业的战略目标和财务目标相互协调。尤其是在战略的实施过程中, 需要高度重视国际化战略与其他战略目标的整合, 合理选择关键成功要素和关键绩效指标进行监控, 及时调整, 避免失误带来的潜在危机。

四、提升我国企业集团财务战略运行的措施

(一) 加强集团资金集中管理, 提高资金使用效率。

内部资本市场广泛存在于企业集团之中, 但其市场效率有赖于集团的资金集中管理。资金的集中管理能为内部资本市场容量扩大提供融资平台, 同时也为内部资本市场规则的建立、完善与有序运行提供了信息、风险控制等方面的便利。总部通过资金集中管理, 首先可以盘活集团的资金存量, 通过在资金短缺企业和资金结余企业之间进行资金的合理调整, 根据战略意图调拨给其他子公司或进行其他投资, 不仅减少了汇兑支出, 而且也降低了财务成本, 拓宽了融资规模和渠道。其次防范了财务风险, 有效促进了业务规模的增长, 并且反过来促使企业能获得更广阔的资金资源, 使资金使用和管理进入良性循环的轨道。另外也能实现整个集团财务经营的规模、效益, 实现资金使用效益最大化, 规范与调整内部各单位的资金管理行为;同时也能优化集团的资产负债结构, 增强集团公司的融资和偿债能力。企业集团资金集中管理可以采取的模式有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式及财务公司模式。

(二) 协调财务战略与其他职能战略之间的关系。财务战略作为企业战略的一个职能战略, 目标就是提高公

司的抗风险能力, 追求企业的长期盈利能力。财务战略管理最重要的职责, 仍然是通过和其他职能部门有效配合, 来促进企业战略的顺利执行和有效实现。在企业既定的战略条件下, 要能充分调动各职能成员的积极性和创造性, 支持和改进公司层战略的实施, 保证企业战略目标的实现。实施有效职能层战略的目的是通过生产、研发及销售部门的不同战略活动, 发挥各职能部门的优势, 提高组织的工作效率和资源的利用效率, 使企业资源的利用效率最大化, 以支持公司层战略和业务层战略目标的实现。这样既可以减少各职能战略的冲突, 又使得战略得到协调解决。

(三) 重视企业集团全面预算管理。

往往一些企业认为预算只是集团高层的一个战略目标, 与各职能部门联系不大, 另外在实际运行中对指标的分解不科学, 没有跟考核挂钩, 导致预算流于形式。事实上全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统, 是落实公司战略的工具、手段, 是财务战略实施的基础, 是财务控制中实现目标管理的有效手段, 有助于提高财务战略管理的可操作性;也是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据, 有助于发挥战略导向功能。

全面预算管理作为集团财务管理的核心环节, 与战略管理、薪酬业绩管理等其他管理手段一起促成了公司总部战略控制力、财务保障能力和集团整体竞争力的提升, 是提升企业核心竞争力、推进集团战略实施的重要手段。公司战略是预算管理的前提、依据, 预算管理的制定要以财务管理目标为前提, 以总体战略规划和政策导向为依托, 根据企业的发展计划和经营管理目标, 通过计划、统计等手段达到目标层层分解, 有效利用经济资源, 减少资源流失。通过预算指标, 能够明确集团内部各责任主体的财务责任。集团总部作为资本分配权的拥有者, 要对下属成员单位所提交的项目建议进行项目风险、收益评估和进一步筛选, 并根据集团整体财务资源和能力, 进行项目排序。

(四) 加强财务管理部门自身能力建设, 提高财务团队素质。

财务战略实施离不开财务组织及保障体系, 建构合理的财务组织机构和强有力的财务管理团队是落实财务战略的关键。其中, 从组织上, 集团总部财务管控职能的定位与落实、集团资金集中管理组织的建立与功能完善, 是财务管理部门能力建设的重点。如在实行事业部制的集团企业中, 可以实施对各事业部的财务运营状况进行考评的财务指标考评体系;针对各事业部财务负责人的理财能力出台财务负责人理财能力考评体系;针对项目负责人项目实施质量出台项目投资考评体系等方法。同时, 高素质的财务团队是实现财务战略的根本, 作为团队的财务人员应要提高自己的专业素养与专业判断能力, 对于像投资、并购、重组这些业务的顺利完成至关重要。企业集团应努力打造一支具有国际视野, 深谙财务与会计管理规划, 并具有战略思维的高级财务管理团队, 是集团财务战略实施的根本。S

摘要：当前企业集团的竞争逐渐从单方面的竞争升级为整体长远的战略竞争, 作为总体战略的支撑性战略, 财务战略已成为整个集团战略管理进程的重要内容, 是顺利实现企业集团战略目标的重要保障。本文通过研究企业集团实施财务战略的必要性及在我国运行的现状, 分析当前企业集团的财务战略存在的问题, 从而提出了强化企业集团财务战略管理水平的相关举措。如何运用财务战略管理思想保持和创造企业集团的持续竞争优势是财务管理理论和实践工作者所关注的一个重要课题。

关键词：企业集团,总体战略,财务战略

参考文献

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[6].刘彩霞.企业集团财务控制行为——动因、测度及相关分析[M].北京:经济科学出版社, 2009.

集团企业的发展战略 篇6

1 企业战略采购的概念

战略采购作为一种新的管理理念和管理方法, 自诞生之日起就有力促进了企业竞争优势的不断提高, 这已经被国外众多成功企业所证实。然而在国内, 企业界还没有主动地去运用战略采购这一利器增强企业的竞争优势, 只是自发的萌动行为。究其原因, 主要还是因为目前国内还没有一套成熟的适合中国国情的战略采购理论和方法体系。

所谓战略采购就是企业在自身资源有限的情况下确切了解外部供应市场状况及内部需求, 了解供应商生产能力及市场条件, 对供应商进行有效的关系管理, 致力于与供应商建立长期的战略合作关系。

通过战略采购企业可以更加明晰了解内部需求模式从而能有效地控制其需求。通过深入有力的价值分析.企业甚至能比供应商自己更清楚供应商生产过程和成本结构。有了这些企业在供应商选择、谈判及关系维持管理方面等方面能够获得重大支持可以不断剔除一些现有的表现不佳的供应商.寻找新的替代供应商以提高整体的供应商绩效。也就是说战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。

2 战略采购提升企业竞争优势的理论解释

2.1 交易费用理论解释

交易费用理论为解释战略采购的机理提供了较好的理论框架。基于理性经济人假定、完全信息假定和完全竞争假定, 新古典经济学不对企业的内部进行考察, 将企业理解为一个投入产出“黑箱”, 仅仅是一系列生产函数的组合。交易费用理论的基本方法可以作如下表述。设想一些预先给定的在技术上可以分开的单位, 需要对这些单位之间的交换加以管理。这些活动需要实际的资源, 就是交易成本。假定要采取节约行为, 规制结构就要努力使交易成本为最小。用一个契约替代一系列契约可以大大节约组织生产的成本:企业就是基于交易成本比较而产生出来的一种市场的替代形式。由此, 交易成本也被理解为制度运行的费用。交易费用理论其实是将企业看成为一组合约关系的联结, 将企业的运作看成是要素产权交易合约的达成和履行过程。交易费用理论将交易作为基本的分析单位, 认为关注交易成本是必要的, 因为一种组织形式较另一种组织形式的任何优势都可能因不计成本的缔约活动而消失殆尽。

2.2 产业组织理论解释

供应商作为波特行业竞争力量模型中五种决定行业竞争状况的力量之一, 对企业有一定的战略意义。事实上供应商与五种行业竞争力量的三种都有关系。首先, 供应商作为卖家, 是企业的一种讨价还价竞争力量;其次, 如果企业对供应商的管理不成功, 供应商可能会在与企业的长期交易中积累到一些专业知识, 时机成熟的时候向前一体化而成为企业的潜在竞争对手;同时, 供应商也会因为对下流市场熟悉而纵向一体化, 生产出替代产品。所以, 对供应市场和交易关系管理的成功与否, 对企业有着重要的战略意义。

2.3 网络经济理论解释

在网络经济研究中, 目前所强调的基本主题有:网络规模效应、双赢策略、风险共担和信用机制等。网络经济理论较好地解释了企业与供应商组成的供应网络存在的可能性, 为企业与供应商建立长期合作的战略伙伴关系提供了理论支持。首先, 网络规模效应理论认为供需网络系统中许多企业和机构相互联系与作用, 发挥的整体效能大于各个企业和机构效能的简单相加。供需网络系统可以充分发挥网络效应以实现互补、协同、扩散、制衡和杠杆作用。其次, 以双赢为策略的博弈论认为市场的竞争不再是单一企业的竞争, 而是供应链之间的竞争, 是供应链系统企业联盟之间的竞争。企业需要学会如何与其他企业进行合作的策略与技巧, 同时, 在企业与其他企业进行竞争而加入联盟过程中, 又需要竞争的优势与策略, 这就是供应链系统企业结盟过程中的“合作——竞争”模式。这种竞争就是核心能力的竞争。因此, 供应链系统强调企业如何提升自己的核心竞争优势去和其他企业建立战略合作关系, 而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务, 利用自己的资源优势, 作好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务, 这就是“双赢策略”。最后, 风险和信用的产权理论。供需网络系统通过专业化资源投入有助于降低不确定性风险程度, 并通过风险共担来减少可能的损失。在供需网络系统中, 合作者必须拥有他们行动所产生的结果。由于存在机会主义的可能性, 供需网络系统成员需要当事人之间的高度信用或承诺, 以使供需网络系统组织的参与者能够进行风险更大的投资, 在出现纠纷时利用共同协商的谈判而不是损害赔偿的市场合约方式, 从而节约了交易费用, 并能友好、公平地转移未完成的商品或服务。

3 集团化制造企业战略采购的实施建议——集中式战略采购

3.1 依照物品特性制定相应采购策略

集中式战略采购能够集中企业各部门的采购需求进行统一规划和协调企业内所需采购的物品种类繁多, 用一种采购策略对所有物品进行管理不是最佳解决方案。将采购物品按照“对企业战略影响程度”和“集中采购成本可降低空间”两个维度进行分类, 如某物品具有很强的战略意义, 且集中采购成本降低空间大, 企业应当在总部层面建立集中采购中心, 并和供应商建立直接战略联盟, 锁定关键供应商, 保持规模优势。如某物品战略影响大而成本降低空间小, 企业应当着重建立长期稳定的供应商合作关系, 降低供应风险。如某物品战略影响小而成本降低空间大, 企业应当以价格为导向集中化采购。可以看出, 集中式战略采购有利于统一安排采购计划, 确定不同物品类别的优先级, 加强对企业战略的支持度。

3.2“集中”层次分析与选择

在企业内设立集中采购组织是实现集中战略采购最有效的方法。以一个大型跨国汽车制造企业为例, 可以在不同的集中层次设立集中采购组织, 依照集中程度由弱到强, 分别为:本地采购小组, 区域采购小组 (如华东、华北地区) , 中国采购中心和全球采购中心, 这些处于不同集中层次的采购单位共同构成了该企业的集中式战略采购组织框架系统。企业应当根据自身实际情况和采购物品的特性, 选择适合的采购组织结构体系。该汽车制造企业在中国设有多家分厂, 对轮胎、钢和发动机等关键制造部件存在长期的需求, 为了在采购中赢得竞争优势, 在中国设立了集中采购中心, 加强了供应商管理。同时, 对于相似的采购物品类别, 该企业在不同国家的采购中心之间形成了全球集中采购联盟, 为每种物品类别选择一家需求量最大或最有经验的采购中心为采购联盟领导, 指导该类产品的全球集中采购, 该采购体系充分体现了集中战略采购的优势。

3.3 信息技术推动战略实施

现代信息技术已不仅仅是提高效率的工具, 更是战略制定的驱动力。集中式战略采购的实施同样离不开信息技术的有效推动。从企业内部来看, 一个集销售、生产和采购模块为一体的信息系统是企业基于订单开展采购的必备条件, 信息系统能够及时提供企业内运营相关的所有有效信息, 充分支持采购管理决策。从企业外部来看, 跨企业的信息共享和信息系统集成平台促进了供应链上的战略合作发展。事实上, 供应链上采购物流管理中每一个创新策略都需要信息技术的支持, 如在线采购平台、物流配送信息系统、JIT采购系统、供应商管理库存系统等。因此, 加大企业信息技术投资是集中式战略采购成功应用的有力保障。

4 结语

综上所述, 战略采购是采购管理领域中的一次变革, 通过集团企业内外部采购资源集成管理, 实现供应链上总成本的大幅降低, 并有效提高了运营效率。该采购模式对战略的有效支持为我国集团化制造企业提供了不断提升竞争优势的原动力。

参考文献

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[2]党麦玲, 王娟娟.供应链集成下的企业采购管理[J].物流科技, 2005, 28 (4) :75～78.

论集团企业战略和策略 篇7

多数集团企业设立时间相对较晚, 企业的规模适中, 多数企业处于朝阳产业。行业发展环境, 给企业创造了较大的获利空间, 丰厚的赢利为企业加快发展步伐、尽快采用新制度、新机制提供了充裕的经济基础。充分的市场竞争已经使效率低下的企业逐步淘汰出局, 集团企业在这个特定的环境中诞生了。

集团企业的产权结构呈现出明显的多元化独特的企业治理结构。集团企业的治理结构是“老三会”模式, 股东大会、董事会和监事会的制衡关系成为企业重要的内控机制, 特别是董事会在企业治理中的作用尤其凸出。独特的管理模式:集团企业都有一套适合自身技术特点的经营管理模式。高度重视企业经营战略:战略理念是企业谋求长期生存的重要保障;企业采取多元化战略、专业化战略、产品价格战略、产品质量战略、资本运营战略;集团企业不仅善于短期的战术运作, 而且在涉及企业长远发展的战略问题。鲜明的企业文化:集团企业形成的企业文化各有不同, 强调了企业的民族性, 把发展企业、为国争光作为企业的最高目标, 使其成为企业重要的文化理念。集团企业重视人才、尊重人才, 形成了崇尚科学技术的文化氛围。

集团企业能够做些什么?充分落实企业自主经营权:集团企业无法超脱所有权与经营权的清晰界定与分离, 明晰企业的产权关系, 建立和完善出资人制度。创造良好的经营环境。集团企业是带动行业和地区经济发展的重要力量。扶持制度化、经常化, 减少人为性和随意性。政府要针对集团企业的发展做出长期的战略安排。

集团企业拿什么提高竞争优势?国家的竞争力是吸引资源的能力, 企业的竞争力是赚钱的能力。国外企业会以资本、技术和品牌三大尖端优势把我们的基础优势抢过去。企业只有抢人才资源、技术资源, 打造品牌价值最大化才能形成独特的竞争优势。模糊的国有资产管理体制使市场存在缺陷———竞争被扭曲, 落后被保护。失去了国际竞争的锻炼机会。企业对政府产生了依赖, 温饱中能培养出核心竞争力?

经营模式只是企业一种赚钱的办法, 美国模式、欧洲模式诸多差异性因素拿到中国来不适用。无论采取哪一种并购方式, 多元化的扩张战略能给企业带来多少竞争优势, 盲目扩张, 很可能陷入多元化的陷阱。企业将有以下趋势:规模小型化, 产权明析化, 产业分工一体化。

集团企业的价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。

一国经济发展到一定水平, 必然会出现一批大企业、大集团。集团企业存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。不少集团企业不但没有创造更多的价值, 反而破坏和侵蚀了整体价值, 巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。

集团企业为什么破坏价值创造?价值最严重的破坏莫过于决策失误。管理失控, 集团组织结构不规范。“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散, 进而削减集团的价值基础。优势、资源与行业特点不匹配, 在多元化业务的企业集团中表现最为突出。治理结构不健全, 集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局, 破坏了公司的组织资源, 使集团失去集中配置资源的权威和能力。企业评估误导业务单位经营活动。集团对下属业务单位的业绩考核注重年度投资回报和利润实现等功利性指标, 对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见, 削弱下属企业在市场中的竞争力, 损害企业的长期价值。

集团企业如何创造价值?集团企业对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。采取合适的组织结构。通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导, 通过管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。一是控股公司结构;二是集权的、按职能划分部门的一元结构;三是多事业部或多分支单位结构。这些形式本身并无优劣之分, 关键在于是否与集团企业自身的业务发展相吻合。从发展趋势看, 企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变, 管理程序由顺序化向并行化转变, 组织结构有机化、扁平化, 管理“带宽”增加。春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的效果。

建立卓越的集团整体战略。企业集团使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分, 以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。卓越的集团整体战略应当明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合, 强化核心业务, 培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略。

创造经营业务的增值空间。通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响, 或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务 (如联合或分离业务) 以及提供持续经营中的管理帮助, 达到经营协同效应。集团企业努力通过经营业务间的关联管理实现规模经济。抓好财务控制这一命脉。财务控制是公司控制的一种最重要的形式, 是集团总部控制成员企业的重要环节。

集团企业如何提高核心竞争能力?企业核心竞争能力是一定制度框架下, 企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。核心竞争能力仅是企业竞争力的一个构成部分, 是处于企业核心地位的、影响全局的竞争力。核心竞争能力就是竞争优势, 是一种比较优势。比较优势主要是指一个国家或地区的资源禀赋优势, 核心竞争力强调比较优势和竞争优势的结合。企业核心能力的本质是企业特有知识资本。资本包括人力资本、技术资本、组织资本、客户资本和社会资本。企业核心竞争能力的创新, 技术创新是提升企业核心竞争能力的重要途径;管理创新是强化企业核心竞争能力的重要手段;制度创新是支撑企业核心竞争能力的重要保障。

某一组织内部知识及其成员分享或隐藏的能力, 决定着一个公司或一个产业或一个国家的竞争能力;植根于公司职员心中的那些隐含知识基础已成为一个公司竞争优势的基石。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业, 有可能在市场上做大, 但在产业分工中却很难处于有利地位, 也很难做强, 更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局, 就是例证。

管理创新是强化企业核心竞争能力的重要手段。技术和管理是现代企业发展的两个轮子。企业核心竞争能力的真正来源在于管理能力。管理可以将技术和生产技能转变为企业快速适应变化的能力。人是社会生产力发展的决定因素, 是企业核心竞争能力的创造者和维护者。

制度创新是企业核心竞争能力的重要保障。企业核心竞争能力的培育, 以及技术创新和管理创新, 制度通过影响信息、资源的可获性, 塑造动力, 以及建立交易规则等方式来影响企业和产业发展。不同制度环境对企业核心竞争能力的影响是不同的。与金融、就业等相关的制度, 使得日本企业具有与众不同的管理和组织特性。德国在化学领域的领先和美国在计算机、软件产业的成功都与它们的教育制度有很大联系。风险资本市场, 是美国一些新兴行业 (如生物产业) 迅速发展的主要原因, 这种制度促进了小企业的迅猛成长, 拓展了市场。在这方面, 欧洲、日本企业无法与美国相比拟。

转变政府职能, 实现政府管理体制创新。没有一个有效的政府 (强势政府) , 经济和社会的可持续发展都是不可能的。政府充分尊重市场机制的基础性作用, 通过一系列制度安排和制度创新, 来创造和维护一种有利于企业竞争、创新和发展的公平、公正和公开的市场环境。国有企业就无法完全成为独立的市场主体, 再加上市场不成熟, 企业核心竞争能力受到很大影响。

企业应通过市场细分、资源重组、流程再造等方式更新经营战略, 建立学习型组织, 积极吸收现代管理思想, 形成崇尚创新的企业文化, 促进管理创新, 从而强化企业核心竞争能力。完善金融市场, 促进科技-产业-资本-市场的联动, 发展风险投资机制, 拓展产业融资渠道, 将直接影响到企业技术创新, 制约着企业核心竞争能力的提升。

人力资源开发的重点, 一是提高个人技能;二是培养个人的学习能力, 强化个人之间及个人与组织间的协调与合作;三是充分发挥个人的创造性。完善人力资源开发与管理制度, 形成人才辈出、人尽其才的机制。知识产权制度不仅能够激励创新。跨国公司推行本土化专利战略, 中国企业发展要加强企业自主创新, 绕开国外专利保护壁垒, 培育自己的核心竞争能力, 为企业竞争创造公平、公正的外部环境。

二、集团企业的策略

集团企业积累了大量的资本储备, 企业劳动力的管理和技术素质越来越高。由于市场竞争日益激烈, 很多行业对于高附加值产品的需求越来越大。在过去的10年里, 外国直接投资是单向流入中国的。在未来的10年中, 外国直接投资将有两条道路:从外国流向中国和从中国流向外国, 这反映了中国由此所获得的资源优势、技术优势、产品优势、品牌优势、渠道优势和投资优势。

资源战略。在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地, 在海外建立基地和立足点, 为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应。

技术战略。利用投资来推动销售, 纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分, 收购世界级的研发机构, 收购外国高科技品牌, 以此主打国内市场, 在国外设立研发机构, 目的是为了在全球推出产品。

产品战略。在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司, 用本地化生产来占领区域市场, 收购一个制造基地, 作为立足点, 支持中国在其他国家的进一步收购行动。

品牌战略。逐步扩大品牌在国际市场的份额, 以达到提升品牌在国内市场价值的目的。在进入新市场时, 尽量使自己的产品设计本地化, 运用当地化的管理, 针对不同的细分市场采取多品牌组合的战略, 在全球市场收购当地品牌, 通过与西方市场建立关联性, 可以提升品牌在国内的认知度和美誉度, 突出品牌特色。

渠道战略。跨国渠道和销售网络的交换和合作, 将制造优势转化为更有价值的渠道资产, 扩张跨国的语音和数据电信传输渠道, 用当地品牌来进入新市场, 做小池子里的大鱼———在发展中国家寻找竞争相对不那么激烈的市场。

投资战略。全球多样化经营, 与全球第一的汽车公司建立伙伴关系, 使公司获得了全球销售网络。

三、提高集团企业竞争力

“快半拍”方式。从较为先进地区向较为落后地区进行贸易或产业转移, 创富机会极多, 赚大钱可能性极大。“快半拍”就是产品可以容易地被赶上和取代。市场成熟, 制度健全, 企业大多只是赚取平均利润。

“做傍家”方式。向垄断行业靠拢, 做垄断行业的傍家。垄断饭最好吃, 垄断行业的钱最好赚。

“巧拼缝”方式。资本拼缝做不了, 其他的拼缝可以尝试的。做拼缝的首要条件和关键条件是掌握信息。

“摘仙桃”方式。仿制赚钱。中国的企业中, 不少都是采用仿制类似方法完成原始积累的, 榜样的力量是无穷的, 人们至今尚乐此不疲。

“蒸桑拿”方式。从社会热点中淘金。社会在不断地发展, 社会热点在不断地涌现。每一次热点的出现, 都是一次极好的创业机会。

“借东风”方式。一是唱对台戏, 与人合伙, 风险投资。二是一开始就将创业核心指向名牌零配件, 迅速将销路打开。三是为大企业搞配套生产, 俗称卖水, 投资少风险小见效快, 收入稳定有保障。

“空手套白狼”方式。补偿贸易是国际贸易的一种常用做法, 引进外国的设备, 以产品作抵押在国内生产产品, 在一定期限内将产品返销外方, 以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项 (资本运营) 。资本运营是个筐, 什么都可以往里装。

国内企业有不少开始了“CI”的改造, 中国企业上演了一幕集团企业品牌的战略。集团企业品牌战略中的“变脸”有以下原因:一是原有品牌标志差异化不强, 国际市场屡遭投诉, 已被人注册相同或相近的Logo, 被迫“变脸”。二是原有品牌英文实为中文拼音或缩写, 适用面太窄, 国际化不够强。三是使品牌Logo更加符合品牌的精神、发展, 适应企业品牌发展战略, 一般是该品牌处于开始延伸, 开始多元化或重新定位时。四是使品牌 (或包装) 保持一定的变化性, 从而制造新鲜感, 体现品牌的进步。

集团企业品牌战略的发展呈现以下趋势:名称愈来愈简化;名称需兼备广泛的适应性与一定的独特性, 尤其是针对终端消费者的品牌;弱化或去除图形标志, 图形标志与英文标准字合二为一;图形标志愈来愈抽象、简练;一些产品品牌需定期做一定的变化, 在消费者对品牌敏感度降低的时候再做一次“刺激”, 打一剂“兴奋剂”, 以迎合消费者的“喜新厌旧”心理, 而且要比消费者抢先一步, 制造新鲜、惊喜感觉, 激发消费者的热情;品牌定位有很大的继承性, “承旧启新”, 除非要刻意摆脱以前的品牌形象, 这样做可以使消费者的认同感相对不受影响;而在消费者的体验没有得到相应改善的情况下, 突然的变化易导致消费者对立的情绪反应, 易失去消费者的信任。比起突然的变化来, 消费者更乐意接受逐步的变化。

参考文献

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[9]、冯志强.中国经济发展论[M].中国经济出版社, 2006.

集团企业的发展战略 篇8

通过协同，最大限度地利用内外部资源，获取竞争优势，在21世纪已上升至大型航运集团企业的战略层面。在协同战略组织实施过程中，内部转移价格发挥着至关重要的作用。内部转移价格是集团企业内部各方之间提供商品、劳务所采用的一种结算价格。在实行独立经济核算的集团企业内部，采用此种结算价格将直接影响集团内部各独立方的经济效益和资金流向。作为一种经济杠杆，大型航运集团企业可借助内部转移价格有效进行内部调节和控制，以推动协同战略的实现。

1 定价原则

与外部市场的交易价格相比，内部转移价格表现为非市场性，在一定程度上不受市场供需关系的影响。同时，内部转移价格具有明显的计划性和目的性，直接受制于集团企业内部交易的动机。在内部转移价格的定价过程中，大型航运集团企业应遵循以下原则。

1.1 服务集团企业整体战略目标

内部转移价格的制定应服务于集团企业的全局利益和整体战略目标。大型航运集团企业通过内部转移价格，将资源有效分配至战略发展项目上，实现整体战略目标，获得竞争优势。

1.2 有效激励内部各方积极性

内部转移价格将直接影响集团企业内部各方的生产经营绩效，因此，大型航运集团企业应制定一个能客观界定内部交易各方的经济责任，确保其合理、公正，并被内部各方认可和接受的定价标准。通过客观合理的内部转移价格，有效激发内部各方生产经营的积极性，确保集团企业协同战略的顺利推进。

1.3 以市场为导向，引导内部有序竞争

内部转移价格虽非市场价格，但其制定不应与外部市场环境相隔绝。若内部转移价格与外部市场环境长久隔绝，将导致大型航运集团企业内部各相关方的市场反应和成本控制能力逐渐削弱，集团企业的整体市场竞争能力下降。因此，在内部转移价格定价过程中，应以外部市场价格为基础，在集团企业内部引进良性竞争的市场机制，优化产品结构，降低生产成本。

1.4 在符合法律法规前提下降低成本

内部交易在为集团企业提供利润转移、降低税负机会（如内部转移定价等一切行为）的同时，必须在合法、合规的基础上实施。

2 定价方法

按照上述原则，大型航运集团企业在制定内部转移价格时，必须考虑市场价格、服务成本两项基本要素。按照基本要素的不同，内部转移定价方法可分为五大类。

2.1 市场价格法

此种定价方法是集团企业内部各方提供航运相关服务，按照市场价格作为计价基础的方法。采用市场价格法，转移价格相对公允，但因对内部需求方无任何优惠，且转移价格随市场价格的变动而变动，集团企业内部难以建立一个较为稳定的定价体系。

2.2 市场折价法

此种定价方法是在市场价格的基础上，内部供应方给予需求方一定折扣率的方法。具体的折扣率，既可由集团企业制定统一的标准，也可由其内部供需双方协商决定。以市场折价法定价，可以保证需求方通过内部采购能够获得比外部采购更低的价格，但须避免制定过低的折扣率，以免损害供应方利益，影响其积极性。

2.3 成本价格法

此种定价方法是以航运相关服务的全部成本作为内部结算价格的方法。在集团企业需要整体体现利润或者合理避税时，会在内部采用成本价格法。成本价格法较为简单、实用，但无法有效调动内部供应方的生产经营积极性。

2.4 成本加成法

此种定价方法是在全部成本的基础上，加上一定百分比的毛利，计算得出内部结算价格。百分比的确定，通常是集团企业或供需双方认为的合理利润水平。此种定价方法可以保证供应方一定的利润水平，但加成比例的确定带有一定的主观性。若采用简单的加成，供应方易与市场脱节，导致集团企业整体竞争力下降。

2.5 双重定价法

此种定价方法是同一航运服务利用一种标准对内部供应方计价，又用另一种标准对内部需求方计价的方法。双重定价法有利于供需双方实现集团企业内部“卖”和“买”的动机，但由此也产生一部分虚假的利润，即航运集团企业整体利润远小于内部各方利润之和。这种虚增的利润造成内部各方无法看清其经营效益与集团企业整体利益的真实联系，从而放松成本管理，造成集团企业长远利益的损失。

3 协同战略下内部转移价格的定价策略

3.1 协同战略的类型及特点

在具体组织实施协同战略过程中，从内部选择的维度来看，协同战略可细分为纵向协同和横向协同两类策略。

纵向协同处于航运产业链上下游的集团企业内部各方，以最终服务为集合体，协同经营，追求整体纵向价值链利润的最大化。其效益主要体现在减少中间环节，节约交易成本；加强产业链上下游的配合，更好满足最终客户的需要等。以集装箱班轮产业链为例，其产业链涉及船舶制造、船舶租赁、物料供应、班轮运输、船舶代理、揽货代理、船舶修理等多个领域，在航运集团企业内部由不同的专业企业来完成，这就涉及到纵向协同的问题。

横向协同即集团企业从事同类或相似航运业务的内部各方，在集团企业的统一领导、协调下，分工协作，追求整体利益的最大化。其效益主要体现在集中采购和营销，节约采购成本，发挥整体营销优势，专业协作，实现规模化效应等。以国内某知名航运集团近几年在散货运输方面推行的整体营销模式为例，该模式强调的是集团企业统一营销，内部各散货航运企业共同参与。

对于大型航运集团企业而言，无论是纵向协同的实施，还是横向协同的推进，都需要内部转移价格的有效实施，需要建立一个完善的转移价格定价机制，选取合理的定价策略，进行科学定价。

3.2 纵向协同过程中内部转移价格定价策略

在纵向协同过程中，大型航运集团企业产业链上下游各方之间存在转移价格。这类转移价格的定价，可由集团企业主导，也可在集团企业大的转移定价机制框架内由内部上下游各方自主协商，共同确定。

在现实市场竞争环境下，一个好的内部转移价格，应双向传导市场压力和成本压力，引导集团企业内产业链上下游中的各方关注市场，控制成本，以增强整体竞争力。为实现目标，产业链上下游各方在内部交易时，应综合考虑集团企业战略目标、市场同类价格、市场竞争情况、外部交易成本等因素，确定内部转移价格。

3.2.1 集团战略需求

若航运集团企业进入一个新的市场领域或开发一个重要客户，在初期属于市场进入和培育期，整体盈利能力比较薄弱，从整体战略角度出发，可以要求内部上游供应方就某一服务，给予一个较低的内部转移价格，但不应低于其成本。

3.2.2 市场竞争情况

排除集团企业战略需求的考虑，其内部供需双方可根据市场地位，本着自愿原则，就采购的航运相关服务进行价格协商。

若内部供应方提供的航运相关服务市场竞争激烈，可替代性强，内部供需双方可协商一个较低的内部转移价格，但不应低于生产总成本；同样，若内部供应方提供的服务处于明显优势，具有较强的不可替代性，则其也可参考市场需求，获得较高的内部转移价格。

3.2.3 同类价格水平

若采用成本加成法定价，当集团企业内部供应方提供的航运相关服务总成本低于市场价格时，其应获得一定比例的加成。总成本越低，加成比例的浮动越高；反之亦然。但是，当内部供应方提供的物流服务总成本高于市场价格时，内部转移价格应按市场价格定价结算。

3.2.4 外部交易成本

供应方提供的航运相关服务若外部交易成本较大，供需双方可协商一个较低的内部转移价格，但不应低于“市场价格扣除外部交易成本”。

3.3 横向协同过程中内部转移价格定价策略

在推行横向协同战略时，航运集团企业与横向各方之间存在内部转移价格，因此，应鼓励各方发挥合力和规模化优势的同时，聚焦自身核心竞争优势，实现内部差异化竞争，提升集团企业整体竞争优势。

航运集团企业与横向协同的各方在通过市场折价法或成本加成法进行内部定价的过程中，同样须综合考虑整体盈利水平、各方贡献等因素。

3.3.1 项目整体赢利水平

内部转移价格应与集中营销的项目整体赢利水平挂钩。项目整体赢利水平高，内部转移价格也随之较高；反之亦然。

若客户为集团企业战略目标客户，且对于客户的开发处于市场培育期，则集团企业的赢利能力相对薄弱，从整体战略目标考虑，内部各方获得的内部转移价格可较低，但不应低于其生产总成本。

3.3.2 内部各方贡献

航运集团企业应制定一套完善、科学的指标，以便量化考核内部各方对整个项目的贡献水平。

集团企业在内部定价时，对整体利润贡献突出的一方可给予一定的利益倾斜：使用成本加成法时，应在加成平均利润的基础上，给予额外的加成；对影响集团企业整体利润水平的一方，内部转移价格也应低于整体平均利润水平。

4 结 语

在大型航运集团企业协同战略中，采取合适的内部转移价格定价策略至关重要。一个定价合理的内部转移价格，不仅是内部市场的润滑剂，而且是外部市场变化的传导剂。在具体定价过程中，应综合考虑内部实际情况、外部市场环境等多方面因素，通过合理制定内部转移价格的定价策略，有效调动集团企业内部各方的生产经营积极性，推动集团企业整体市场竞争能力的提高。

集团企业的发展战略 篇9

企业发展战略规划及实施路径简析

项目背景：

珠海是我国南方重要的港口城市，自1980年设立经济特区以来，国民经济得到了快速发展，但长期以来，由于地理原因，珠海一直被视为“交通末梢”。为了突破长期困扰珠海发展的交通瓶颈，解决珠海机场、港口、口岸等交通节点交通不畅，各片区线路单一及已有干线公路等级较低、路况较差，东西部发展很不平衡等问题，珠海加大对交通基础设施建设的投资力度，着力建设珠江口西岸交通枢纽城市。

作为珠海国资委下属唯一一家国有大型交通基础设施建设管理企业，珠海交通集团近几年来在珠海市交通基础设施建设中起主要作用，目前集团承担着珠海绝大多数重大基础设施项目的投融资和规划代建任务。但是随着国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》的下发，国家将加强对融资平台公司的融资管理和银行业金融机构等的信贷管理，制止地方政府违规担保承诺行为，这些措施的实施将对集团资本金是否充实、治理结构是否完善，能否实现商业运作等带来挑战。为了应对国际、国内形势的急剧变化及全球性金融危机、国家宏观政策调控带来的影响，厘清公司战略方向，优化公司业务结构，实现企业可持续发展，珠海交通集团携手普智经盛管理咨询有限公司开展企业战略咨询项目。

（一）调研诊断：分析内外部形势

为了深入调研珠海交通集团目前所处的内外部形势，把脉企业发展现状，我们对珠海交通集团全体中高层及珠海市交通运输局部分领导进行了深入访谈，对全体员工进行了问卷调研，并收集了大量广东省及珠海市交通基础设施建设的政策和资料。

从宏观环境分析。受金融危机影响，“十二五”期间，大型基础设施建设仍然是我国扩大内需、经济社会发展的重头戏，政府将继续加大对基础设施建设的投入，“十二五”期间政府出资的预算内投资仍将快速增长，其占整个投资的比重有望从4%上升到5.2%，约为9.57万亿元。珠海市紧紧抓住广东省全面实施扩大内需战略，进一步扩大对基础设施投资的机会，下发了《关于两年内突破交通

瓶颈五年内初步建成珠江西岸交通枢纽城市的实施方案》，明确了快速建成珠江西岸交通枢纽的目标，并将目标细化，分解为公路网、沿海港口、综合运输三大子目标，再结合其他工业区、海洋工程装备、航空产业园等建设目标给出了具体的实施方案。“建成珠江西岸交通枢纽城市”战略目标的实施将给珠海交通集团的发展带来广阔的发展机遇。

从行业情况分析。一是公路，目前珠海市公路通车总里程和公路网密度相对珠海市的经济发展水平与城市化水平来说偏低，未来5-10年内公路建设需求依然巨大。根据珠海市2030年 “八高速、五纵、四横、六加密”的路网规划方案，除了在建的机场高速、高栏港高速等项目之外，一大批规划中的高速公路和其它干线项目将陆续启动；二是铁路，根据广东省铁路规划，到2012年，广东铁路路网规模将达到到4200多公里，路网规模进一步扩大，运输能力大大提高。广珠铁路建成后，年货运量可达6000万吨，将有效缓解广州枢纽西向货流的瓶颈问题，打通珠三角西翼海铁联运通道。且随着广珠铁路的建成，高栏港的优势将会显现，大量的货运将通过铁路运输到珠三角，乃至全国；三是轨道交通，为促进珠江三角洲地区区域经济一体化战略的实施、完善综合交通体系，珠三角将投资7834亿元加速建设城际、城市轨道交通网；四是机场，珠中江一体化、横琴开发区加快开发及珠海公路网的快速发展将为珠海机场的发展带来机遇。

从企业资源分析。在珠海市委市政府的大力支持和指导下，珠海交通集团形成了较强的融资能力，并在交通基础设施建设方面具备了较大的竞争优势。集团目前代建的高栏港高速、机场高速，投资的广珠铁路等项目的建成将极大的改善珠海路网规模和水平，打通港口、机场、口岸“三大节点”，带动珠海市的土地升值，城市发展，但是集团在不断创造更多社会效益的同时，自身却未带来经济效益，与社会效益不平衡，难于实现集团可持续发展。

（二）战略规划：解决三大命题

系统、全面的诊断分析为珠海交通集团的战略规划打下了坚实的基础，在诊断报告受到珠海交通集团上下高度赞同后，我们围绕着珠海交通集团“未来的发展定位是什么？”、“未来选择进入的领域”及“如何实现企业可持续发展？”三大命题，重点从以下四个方面进行规划。

一是做强主业。围绕珠海市委市政府制定的“五年初步建成珠江口西岸交通

枢纽城市”战略目标，开辟多元化投融资渠道，做好工程安全质量一体化管理，形成交通集团在珠海交通基础设施建设投融资、规划代建和运营管理的竞争优势。使交通集团始终担当着政府非经营性交通基础设施唯一的投融资建设人，政府经营性交通基础设施投融资建设竞争参与者和主要运营人。

二是做大规模。依托珠海市政府的支持与信任，以及交通集团在交通基础设施领域所形成的强大人才、技术、管理优势和品牌效应，大力发展主业延伸产业，积极拓展投资回报较高的多元化业务，做大企业规模，做强企业效益，实现国有资产的保值增值。

三是优化结构。以科学发展观为指导，深刻解读并落实政府政策，理清集团发展思路，通过整合政府交通资源，吸纳、嫁接、置换优质资产，并充分发挥集团资本运作优势，通过重组、收购、兼并、上市等方式，对集团各板块业务实施资产重组和结构优化，形成主业与辅业协同发展，长期项目和短期项目合理搭配的格局，实现集团利益的最大化。

四是持续发展。不断完善公司治理结构，创新管理模式和经营机制，优化管理流程和制度体系，强化商业化运作能力，壮大企业实力，逐步从依靠政府资源的投融资平台转变为具备自身造血功能的，自主经营、自担风险、自我发展的市场主体。

（三）战略实施：制定实施路径

集团企业的发展战略 篇10

越来越多的中国企业在主营业务日渐激烈的竞争环境中和主营业务利润趋薄的压力下,不得不谋求新的出路。面对产品多元化的诱惑,对于组织能力还有待充分培育发展的中国制造的企业来说,这也不免为企业寻求的一个新的发展方向。

多元化经营相对于专业化经营而言,是指一家公司同时经营两张或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分,都是企业在寻求市场的一种战略方式。近年来我国许多企业都在产品多元化方面做出了尝试,结果却并不都是乐观的。人们不禁发问,在产品多元化的道路上中国企业为何如此艰难?本文尝试以联想集团为对象,探讨它在企业产品多元化做出的尝试以及取得的成效和忽视的问题。

二、联想集团产品多元化概述

1.联想集团概述

1984年,联想集团最初是由中科院计算所注资20万元人民币,由11名专业的科技人员一手创办,是中国的一家在国内外信息产业行业里享誉盛名的大型企业集团,和追求多元化发展的、富有创新性的国际化的科技公司。凭借安全实用的科技研发后盾和优质专业的服务,如今的联想集团是已然成为了世界电脑市场的龙头代表之一,在全球范围内广受好评。

从1996年开始,联想电脑销量一直稳居中国国内市场销售首位;在2013年,联想电脑销售量迅速攀登至全球销售额榜首,成功地成为全球最大的PC生产厂商。2004年,联想集团顺利收购IBMPC(Personalcomputer)事业部,接着在2014年10月,联想集团宣布了该公司已经成功地完成对摩托罗拉移动的收购。自2014年4月1日起,联想集团成立了四个全新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。联想公司主要生产销售的产品主要包括台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

2.产品多元化概述

对于经营企业而言,产品多元化主要是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业,且生产多为系列化的产品。联想集团截止目前为止已经申请的国家专利共计2000多项,其中自主研发专利为半数以上。联想集团主要运营的产品包括笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、手机、服务器、主机、打印机等,此外,集团在产品多元化方面扩展,不断推出新的产品项目,如房地产,金融甚至涉及农业领域。

3.联想集团产品多元化历程概述

如今联想集团已经成长为了一个年收益2894.75亿元的航母群,旗下主要产业分为战略投资和财务投资两大模块。然而联想集团如此大功业成就也不是一蹴而就的,正如古语所言“冰冻三尺非一日之寒,水滴石穿非一日之功”。

联想集团的战略投资主要涉及IT、房地产、金融服务、现代服务、农业与食品、化工与能源材料六大领域。在金融领域,在早期联想集团变开始投资苏州信托、汉口银行、联合保险等传统金融行业,后期便着眼于新兴金融行业,例如先后投资互联网金融及社区电商拉卡拉、区域性类金融服务平台正奇金融、农资P2P平台翼龙贷等公司,并将其纳入核心资产运营,进一步扩大了集团的金融版图。在现代服务行业,在2010年,联想集团大手笔地投入12亿元资金支持神州租车的发展,帮助其发展壮大,如今,神州租车已然成为了中国最大的租车公司,并且其顺利地在香港上市。同年,联想集团动用旗下佳沃集团,先后收购了国内外许多大型农场和农业生产公司,宣布正式进军现代农业领域,与此同时,联想集团也投资网上农资销售平台“云农场”,致力于打造全新的现代化农业生产销售体系。

此外,联想集团的财务投资主要涵盖君联资本、弘毅投资和联想之星,这三个板块已经成功成为了集团的领军产业,并且打造了一条完整的投资链。

三、联想集团产品多元化存在的问题分析

1.多头快进致品牌核心竞争能力渐弱

联想集团早在其成立初期便计划部署开展产品多元化战略,当时的外部环境有利于起多元化的战略初步发展,在此期间,不少项目给企业点来了丰厚的经济收益。接下来的时期,尤其在联想集团成功上市之后,外部环境瞬息万变,在这种情况下,除去集团主打的PC产业有着不错的销售记录,其他绝对大部分的渐渐失去了市场,甚至走向了衰弱。然而此时,联想集团急于求成,盲目扩大产业多元化战略,缺乏对决策的多方面慎重思考,例如,联想集团在短短三年的时间内以投资控股的方式进军房地产、电子、信息技术等高科技领域,然而,宏观远观看似每个业务都有着不错的前景,但是他并没有把每一个行业做到以精致的程度。这种投资方式最终致使企业形成业务起点低,缺乏竞争力,形成不了自我品牌的核心竞争力。

2.目标行业相关性较弱

一般而言,企业产品多元化发展多数致力于行业之间相关性强的产业,一方面有利于行业间分享研究成果、销售模式及管理经验等,另一方面更加有益于节约企业成本,推动多元化顺利发展。例如联想集团在实施产品多元化战略之后所涉及的互联网、手机、IT、房地产、投资咨询等,其中房地产、投资咨询与其主要的PC行业完全没有关系,这种投资项目回报收益周期长、见效慢、门槛高,最为重要的是,容易分散企业的财力、人力、物力,导致忽视主导产业的发展,主要产品营运遭遇滑铁卢。

3.轻视科研开发

科学技术是第一生产力,联想集团却一直没有对科研项目给予高度重视,直至2000年开始,联想才正式决定由“贸工技”向“技工贸”转变,朝着实现建设“高科技的联想”的目标奋斗。但是,联想集团仅仅怀揣着实现高科技的理想目标,却没有付诸实际行动。对于企业研发部门的投入2亿的资金,却又仅仅占当年企业营业额的1.2%,同为国内知名品牌的华为集团在科研投入方面远远超过了联想,每年都会投入不低于企业营业额的10%的资金用于科技研发。联想集团的资金投入与国际知名品牌苹果集团相比,更是相形见绌,可谓望尘莫及,苹果集团每年拨出不少于营业额11%的资金专项用于科技研发。由此可见,联想集团在科研方面的投入远远不及同行,在致力于壮大企业版图的过程中四处碰壁是意料之中的事情。

4.对于多元化领域的企业风险缺乏正确的评估

联想集团从成立至今不断地以收购和注资等方式扩大企业的版业蓝图,但是这过程中风险是与之并存的。联想集团至就正式进入IT行业也来便致力于打造一个IT王国,预定目标是:2002年IT产品的经济收益达到1.5亿元,占领联想集团总营业额的0.9%,到2005年要顺利达到90亿元的收入,占整体营业额15%。在这一过程中,联想集团急于求成,仅仅预留4年时间发展,面临开发新产品的激烈竞争局面,加之缺乏对于新领域的正确风险评估,最终的结果便是资产收益却在逐年下降。在互联网服务行业,也因类似的原因,最终致使与赢时通的合作破裂,资金亏损2亿港元。与国美在线的新产品开发合作,同样宣告失败收场。

四、实现企业产品多元化的策略

1.权衡竞争环境

如今国际社会局势瞬息万变,联想今天所处的PC行业更为紧张,市场被多家公司分割。在国内,一方面来自于同行的竞争压力,例如正方科技、清华同方、实达等企业,另一方面不少国内家电行业也纷纷涉足PC业务。在国外,随着中国加入WTO,市场壁垒逐步消除,许多知名国际大牌也在步步紧逼、攻城略地,如Dell、HP、IBM及东芝等等。在腹背受敌的情况下,联想集团并没有投降认输,反而时刻注视这国际形势的变化,权衡各方因素,开发新的产品渠道,营造具有强大覆盖面的优势,成功的保住国内龙头大哥的地位,并在国际市场占领一席之地。

2.正确评估品牌实力

品牌实力在推动企业经营多元化产品战略发展道路上的占有举重若轻的地位,联想集团在推动产品多元化的过程中存在认识误区,在自我PC品牌并不强大的背景下急功近利的地推进其他产业的运行,最终反而是得其反。联想集团应当立足于PC产业主业,实施有限的多元化的产业经营战略。因此我们应该积极吸取联想集团失败的经验教训,在克服多元化战略问题的过程中,正确认识、评估自我品牌的实力,慎重选择方案,认真落实,是企业成功走出误区,远离失败的必经之路。

3.加强风险预测和风险管理

如今国内外的局势动荡不安,企业在推向产品多元化的过程中也有着不少已知或未知风险,因此中小企业应积极建设风险防御机制和风险管理措施,以此来作为企业推进多元化发展的强有力的后盾。目前,中国国内企业发展产品多元化紧张已经成为一种定向思维,在此过程中经历的风险不可预知,遭受的损害难以估计,由此可见,加强风险预测和风险管理,为企业产品多元化发展保驾护航是必不可少的重要举措。

4.培养统一强有力的企业文化

在当今的时代背景下,多元化的文化管理已经成为了现代企业必解的燃眉之急,众所周知,优秀的企业文化是实现多元化战略成功的重要因素。一方面优秀的文化能够有效地推动企业战略的实施;另一方面优秀的文化还对于企业经济效益增加有着不可磨没影响。培养统一强有力的企业文化,团结集团上下,集合各级有效的人力、物力及财力等多方面的力量共同致力于多元化的战略目标的发展。文化会对企业产生了潜移默化的影响,在无形之中不单单凝聚企业上下所有力量为企业出谋划策,而且对于企业在消费者面前树立良好的企业形象展现了巨大的作用。

5.加强科技研发的支持力度

科学技术是第一生产力,一个企业的发展壮大必然离不开先进的科学技术。在国外,许多知名企业即使位居行业龙头地位,也在不断支持科研部门的发展,例如,苹果集团一直领先于同行企业集团,但是其对于企业科技开发研究一直没有停止。加强企业对于科技研发的支持力度,在此提出三条建议:第一,企业领导人至始至终要坚信科技发展对于企业发展的具有其他任何事物难以匹敌的强大推动力。第二,不能放松对于科技的资金投资力度,为科技研发部门免除资金所带来一切后顾之忧。第三,培育高科技人才是科技研发可持续发展的有效途径,通过各种途径吸收纳入各类新型人才。目前联想集团已经在此方面遭受到了亏损,受到了严重的教训,因此我们应积极汲取经验教训。

五、结束语

在如今依法多元化发展大背景下,多元化发展战略不知是鲜花还是陷阱,但是它却是企业发展道路上必经之路,只有途径此地才可以把企业做大做强。联想集团的多元化经营警示后人,开展产品多元化战略时,必须审时度势,一心一意的做大主打产品,谨慎推进向管理行业的发展,打响自我品牌,再拓张不相关联的行业。在此过程中,我们全面的、细致的审视市场竞争局面,搞好科研发展,吸纳新型人才,建设风险预警机制为产品多元化战略发展保驾护航,做好企业文化,增强文化软实力,最终选择一条合适企业发展的产品多元化发展道路。在克服多元化经营中存在的问题,公司应该加强对多元化战略的认识,走出认识误区,积极开展创新工作,培育企业的核心竞争了,适度调节组织结构使之与多元化的战略匹配;强有力的企业文化支撑是企业持续性稳定发展的基础。本文中联想集团的亲身实践为我们提供了宝贵的意见和参考价值,同时为国内具有相似问题的企业提供了前车之鉴。

参考文献

[1]熊霞.对联想跨国并购的评价[D].厦门大学,2007.

[2]陈军旺.对联想控股多元化发展的思考[J].商,2013.10(10).