丰田方式论文八篇

丰田方式论文 篇1

1. 全面认识精益生产方式

要解读精益生产方式, 首先得对丰田文化的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是:“为客户提供更好的产品”。在这里, “更好的产品”包含了两层意思:一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点, 丰田公司在生产中采取了一系列措施, 从而形成了现今我们所熟知的丰田生产方式。其采取的措施主要包括以下两点:一是采用不使次品流入到下一个流程的系统, 各个流程均保证产品质量, 从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善 (排除不必要的程序) , 以降低产品成本, 确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说是丰田生产方式的精髓之所在。为了做到不使次品流入到下一个流程, 从而确保丰田产品的品质, 丰田公司采用了全面质量管理, 它强调质量是生产出来的而非检验出来的, 由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制, 保证及时发现质量问题。如果发现问题, 立即停止生产, 直到解决, 从而保证不让问题产品流入下一个流程。另一方面, 通过不断地改善措施, 彻底地排除生产中的不必要的流程, 消除生产中的一切浪费, 以实现成本的最低化, 从而确保产品的合适价格, 并最终达到企业利润的最大化。

2. 丰田文化的核心是对人的尊重

这里所说的“人”是广泛的概念, 包含了员工、供应商和顾客等。“顾客至上”是公司的核心信条之一, 企业和每位员工不仅将最终顾客, 还将同一流水线员工和下一工作站的员工同样视为顾客, 如此, 则会产生团队合作, 最终获得高绩效。如果每个员工均认同和信守这一原则, 员工将会不断地分析其工作, 以便确认自己是否做得足够完善, 没有麻烦到其他顾客。而这又培养了每位员工辨析工作中问题症结的自主性和能力。如果每个人都密切关注这些事情, 则必然会形成“持续改善”的局面。丰田文化的精髓在于将员工、供应商、顾客等视为利益共同体, 将“尊重人、持续改善”等价值观和信念, 通过具体的教化融入每一个丰田人的头脑中, 内化为丰田人独特的观念, 从而造就了丰田人独特的思维和行为方式, 即丰田文化。

“对人的尊重”是精益生产方式中的“持续改善”的根基。丰田公司尊重人表现在两个方面:其一, 通过各种制度、活动、渠道增进彼此的理解, 鼓励承担责任, 建立互信;其二, 重视团队建设, 鼓励个人和职业的成长, 让员工分享公司成长的成果。丰田有句著名的口号“丰田既要造车, 也要造就人。”精益生产方式要求高层管理者充分信任员工, 训练员工, 提高他们的素质, 加大他们的决策权力, 建立起以“人”为中心的人本文化。生产过程中大量浪费是无形的、微小的, 与员工的工作密切相关。如加工切削余量的浪费、由于工具放置不合理增加寻找时间造成的浪费、生产过程中“合理”的废次品造成的浪费等。要杜绝这些现象, 首先, 要依靠员工、高度信任员工。因为根除这些浪费, 需要员工思想观念的逐步转换、工作习惯的不断改变才能实现。其次, 要不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者、服务者, 负责训练、培养员工, 提高员工的整体素质, 让员工有能力发现生产中各种浪费, 并能自己分析解决。再次, 要充分授权给员工, 加大他们的决策范围。在生产过程中出现问题, 员工可自行暂停生产以引起各级管理者及部门的重视, 迫使他们从根本上解决这些问题, 员工自己的小革新可不必经领导批准, 直接组织实施。

在处理人与机器的关系上, 丰田也是把人放在了首位。企业高层始终强调企业实行带“人”旁的自动化。按照丰田生产方式的主要创始人大野的观点, 所谓包括人的因素的“自动”, 就是不用人就可以对机器进行监视, 在出现异常时, 机器能够判断和停车, 而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器, 非但不能减少人员, 车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员, 这和手动没有什么两样。所以, 自动化的第一步并不是使机器自动进行加工, 而更重要的是, 当发生异常情况时, 机器能够感觉到并能自动停车。为此, 无论是新老机器, 丰田公司都要装上自动停车装置, 诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置、安全装置等, 努力使机器具有人的智能。这种想法, 也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线, 如果发生异常都能立即停止运转。这些在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的“自”, 是自身的“自”, 自己感到“这不行”、“不合格”时, 就可以马上让生产线停车。他们认为, 由于生产线停车, 问题才清楚地暴露出来;一个个问题得到解决, 才能建立效率高的、不再停车的生产线。更为可贵的是, 它为我们提供了一种人与设备的关系的思想:正好完成需要的生产量;手式操作和机械操作分离, 不承认监测作业;使人发挥百分之百的能力, 即使机器闲置也无妨。

3. 丰田文化的基础是培训和制度建设

在人力资源管理上, 首先, 将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训, 而在制定招聘要求时要有专家的参与, 在招聘未开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象, 即事前的招聘。在招聘面试过程中, 根据分析人的性格特点及价值观念, 与面试要求和标准对照, 将不合格的人卡在企业的大门之外, 而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中, 通过事前的招聘, 保证了企业招收适合本企业文化的人。其次, 将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训, 也包括非职业培训。尤其是非职业培训, 采取一些较灵活的方式, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地影响员工的行为。此外, 公司还注意建立员工沟通渠道, 其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点, 将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触, 这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会, 既开展了社交活动, 又有了互相谈心的机会。为了这种聚会, 公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施, 供自由使用。公司对聚会活动不插手, 也不限制。职工用个人的会费成立这种团体, 领导人是互选的, 并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件, 就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、相互交流的场所。

丰田的高质量产品是建立在员工的高素质、责任心和自豪感的基础之上的。这些企业文化的精髓当然不是自然产生的。丰田公司在研究人上下了不少工夫, 它把公司、产品质量、个人收入、利益等与每个人在公司的每一行为用一套规章制度紧密结合在一起。在充分研究人的本质、摸透人的行为规律的基础上订立的这套规章制度体现了各方利益的平衡, 就像法律一样, 成为约束每一个丰田人的行为准则。特别是安全方面的规章制度在每个岗位、每道工序、每个车间都订得非常具体。新员工进入公司的各项培训中, 安全生产的规章制度是反复讲得最多的内容。这些规章制度以各种方式不断地敲击着人的每一根神经, 直至把员工的行为嵌入丰田的模式并变成人的本能行为为止。

丰田方式论文 篇2

生产方式是一个动态的历史演进过程。从最初级的手工生产开始, 通过技术水平的提高和价值链的重构, 生产方式不断由低级向高级发展和演变。特别是20世纪以后, 随着科学技术的进步、组织管理理念的更新以及社会经济的发展, 生产方式也发生重大变革与进步, 在发达的资本主义社会中次第出现了福特制 (Fordism) 、丰田制 (Toyota Production System) 、温特制 (Wintelism) 等生产方式, 对产业的转型、经济增长方式的转变乃至社会文化的发展产生了深远影响。本文拟从产业哲学的视野研讨全球生产方式演化的特点、条件和动力, 为生产方式的进步提供理论依据。[1]

一 福特制:标准化、流水线、大规模的生产方式

所谓福特制, 是指以福特公司为代表的建立在流水线作业和高度分工基础上的劳动组织方式和大批量生产方式。福特制也称作福特主义或福特生产方式, 它最早由安东尼奥·葛兰西提出, 被用来描述一种产生于美国的新的工业生活模式。

(一) 福特制的起源与形成

福特制的源头可以回溯到18世纪末期。1794年, 英国机械师莫兹利发明了装有滑动刀架的车床, 开创了机器制造机器的时代, 促进了制造工业的规模化与标准化生产, 开辟了机械制造业的崭新阶段。1850年代, 美国普遍开始标准化部件的机器制造, 通过零件的可互换、标准化以及制造的严格同时化与协作, 形成了高产量、低成本的生产体系, 被称为“美国制造体系”。

1913年, 极富创造才能的美国汽车制造商亨利·福特 (H.Ford ) 首先在汽车生产过程中采用泰勒制管理方法, 1914年装配的流水线正式运作, 生产效率大幅提高, 从1906年的年产100辆, 到1921年的每分钟生产1辆, 再到1925年平均每10秒钟生产1辆, 创造了产业史上的奇迹。同年, 福特提出“每天工作8小时付5美元”的劳工政策, 改善工人的工作条件, 提高其消费能力。[2]福特制高效率、低成本、大规模的生产还导致了产品价格遽降, 到1916年, T型车售价仅为$360, 成为美国普罗大众的消费品。[3]福特方式的巨大成功, 使其很快在汽车制造业推广, 并被推衍到家用电器制造等其他产业, 到20世纪20年代, 已成为广泛盛行的生产方式。

福特制的成功实施和推广, 使美国在二战期间成为世界政治经济领域中的魁首。二战后, 福特制逐步在西方发达资本主义国家扩散蔓延, 令30年代世界经济危机中一蹶不振的世界市场重焕生机。生产、贸易和金融体系日益国际化, 新的国际分工的形成与发展, 大规模生产和大规模消费之间的相互促进, 使得西方资本主义经历了一个长达二十多年的繁荣时期, 以致西欧学者通常把1945年至1974年 (核心阶段为1950 年至1967 年) 称作西方资本主义的“福特主义时代”。[4]尽管福特制在各国存在差异, 但仍表现出一种超越民族特点的统一特性。

(二) 福特制生产方式的基本内容和特征

福特制作为统一整体, 包括以下几个方面内容:

第一, 技术上实施机械化、标准化、流水线作业, 大批量地生产标准化的产品, 在技术水平和组织方式上达到一个新的高度。

第二, 通过不断的分工与再分工, 将生产任务分割为最小单元, 由通过简单训练很快即可胜任的低技能工人完成。

第三, 产品单一、产量巨大。面对消费需求相对单一的市场, 长期大量地生产相同型号的产品, 从而得以降低成本、提高效率。如福特公司长达十多年生产同一式样同一颜色的T型车。

第四, 生产建立在对未来高度计划的基础之上。产品较长的生命周期具有很强的可预测性, 开辟新需求的突破性技术或产品创新的速度缓慢。

第五, 从价值链角度来看, 福特制企业的价值增值过程, 更多体现在由物品构成的实物价值链上。企业对整个实物价值链控制范围, 囊括了从原料采购、产品设计、零部件和组装件生产制造、产成品组装, 直至最终产品销售以及贯穿始终的物流、资金与信息传递的所有相关战略性活动。提供产品和服务的整个过程限于一个大型企业集团内, 形成了大而全的相对单一的纵向一体化生产体系, 从而获得规模成本优势和垄断竞争优势。

第六, 通过提高劳工薪酬、降低产品售价促进社会消费, 形成大规模生产与大规模消费的良性循环。福特制企业还通过广告促销、分期付款和“人为废弃” (planned obsolescence) [5]同时, 凯恩斯主义国家干预政策与福利国家制度, 不断熨平经济周期和维持有效需求, 调节着大规模生产与大规模消费的良性循环。

第七, 美国支配下的布雷顿森林体系 (Bretton Woods system) 和关贸总协定, 为发达资本主义国家的积累过程创造了一个稳定的国际环境。[6]

从以上特征也可以看到, 福特制并非仅仅意味着一种工业模式, 而是容涵于整个资本主义的经济社会制度, 是以大批量、标准化生产和大众化消费为基础的生产和生活方式的集合。

(三) 福特制的衰微

福特制存在内在缺陷。首先, 通过分工实现的劳动简单化, 使直接生产者在生产过程中放弃了自主性和决定权, 这种办法虽然有助于管理部门直接监督劳动强度, 却不利于工人技能的提高和能动性的发挥。非技能化、单调和异化导致工人各种形式的抵制。其次, 产品单一化, 不能满足消费层次的差异性和消费需求的多样性。第三, 获取廉价原料和能源的无限可能性, 以及无限制地利用大自然作为生产和再生产“免费生产力”的前提假设不复存在。

随着20 世纪70年代爆发世界石油危机引发的世界经济大萧条, 凯恩斯主义国家干预政策和福利国家制度不断增加的社会开支难以为继, 布雷顿森林体系崩溃使各国经济面临更加不稳定的国际环境。这些外部环境条件的变化, 使福特制的内在缺陷突现出来, 导致了“福特制危机”, 发达资本主义国家由此开始了近20 年的经济结构调整过程。

二 丰田制:准时化与精益生产

(一) 丰田制的兴起

以1973-1974年的石油危机为转折点, 西方发达资本主义经济从黄金时代转入低速增长时期, 盛行半个多世纪的福特制风光不再。

由于自然资源匮乏以及一系列社会历史因素, 战后以丰田公司为代表的日本主导企业没有完全采用盛行一时的福特制, 而是另辟蹊径, 将福特制与弹性生产方式相结合, 使机器负荷和利用率达到更高水平。日本企业生产的消费性商品, 无论质量还是价格优势, 都令西方国家难以比肩。日本的产业模式经过多年的改善与发展, 形成了一种区别于福特制的管理哲学与方法体系, 得到了世界范围的广泛认可, 被称为丰田制或丰田生产方式。还有学者将丰田制的西欧变种称之为后福特主义 (Post-Fordism) , 且有“德国道路”、“第三意大利”、“瑞典模式”等生产组织方式之别。[4]

(二) 丰田制的基本特征

丰田制是以消除浪费、降低成本为目标, 以准时化和自动化为支柱, 以改善作业为基础。其基本特征如下:

1.杜绝浪费、降低成本。丰田公司始终把杜绝一切浪费、彻底降低成本作为企业的基本原则和追求目标;认为凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分, 均属浪费, 可细分为以下几类: (1) 过量生产导致物流失衡和集中所导致的生产过剩浪费, 这通常是浪费的最主要来源。 (2) 操作员、零件或客户的等待造成的浪费。 (3) 不必要或重复的搬运、传送和转移造成的运输浪费。 (4) 因设计不合理、设备保养不当造成的加工浪费。 (5) 不必要的存货浪费。 (6) 不必要的动作造成的浪费。 (7) 生产残次品的浪费。[8]为杜绝浪费, 每个岗位都实行标准化作业和标准化流程。

2.准时生产。这是一种提高总的生产效率和消除浪费的方法, 可使生产发生在最合适的时间、地点, 以最恰当的质量提供最必要的零部件数量。准时制将“终点”变为“起点”, 即以最终客户的需求为起点。企业采用各种信息技术和组织创新来详细地追踪消费者的行为并予以及时反应, 从而达到以更短的生产周期、更低的存货水平向消费者提供多品种的产品。

3.作业自动化、标准化与人的自主性有机结合。一方面投入大量的资金建立自动化生产线, 将作业人数降到最少以节省人工费用;另一方面, 通过各种轮训将车间工人培养成能够自我管理的多技能的劳动者, 以减少劳动岗位, 并充分发挥人的能动性与自主性。多技能的工人将质量控制、机器维护和清理工作在劳动过程中有机结合, 具有发现和纠正技术缺陷和持续改进生产工艺的能力。通过将研发、生产和销售等部门的代表组成工作团队, 在这三个部门之间建立起紧密的联系, 打破分割设计、生产、营销和管理等职能的等级制障碍, 从而使这些部门中的任何成员, 毋需经过等级制的纵向渠道, 即可获得其他部门的信息, 从而提高了工艺创新和产品创新的速度和应用性。[9]

4.快速反应客户消费需求。面对消费需求变化加快且趋于多样化的形势, 有效地组织多品种、中小批量和高质量、低消耗的生产。生产的产品丰富多样, 更新周期短, 积极迎合差异性需求, 对客户消费需求做出快速反应。

5.减少所有不能增加产品最终价值的中间环节。注意力集中在与其核心竞争力相适应的最具价值的战略环节, 其他环节则通过各种转包合同外包给其他企业, 通过与这些企业建立合作伙伴关系, 构建自己的零部件与原材料供应体系, 并保持在整个产品价值链中的主导地位, 从而在产品生产的社会化、产业化过程中获取最大的利益。

丰田制并不是对福特制的彻底否定, 而是汲取福特制标准化、流水线作业等合理内核, 结合外部环境和条件, 对整个产业价值链做出了创新性的调适和变革。

三 温特制:模块外包与大规模定制

(一) 温特制的缘起

20 世纪80 年代中后期, 随着信息技术的发展和个人电脑的普及, 计算机产业的市场竞争游戏规则发生了改变, 整个计算机产业迅速从福特制、丰田制的垂直型结构走向水平型结构。产业价值链被拆分为单个独立的节点, 从上游半导体的设计、晶圆制造、测试、封装, 到软件开发、硬件生产、个人电脑组装, 以及鼠标、键盘、打印机、扫描仪等配套产品的生产与售后服务, 都成为独立完整的产业部门, 涌现出微软、英特尔、康柏、戴尔等全新的专业化企业, 专攻产业链上的某个节点, 业务范围极为单一, 与传统多元化经营的垂直一体化公司迥然不同。这种新模式以拥有视窗操作系统的微软公司与拥有中心处理芯片技术的英特尔公司联盟推出温特平台为典型标志, 故被称为温特制 (Wintelism) 。Wintelism一词就是由Windows (视窗) 与Intel (芯片) 组合而成, 在被译为温特制的同时, 也被称为温特生产方式、温特主义、视窗英特尔主义等等。

温特制以高科技和强大的信息网络为基础, 以产品标准、全新的商业模式和游戏规则为核心, 通过控制、整合全球资源, 使产品在最能被有效生产的地方, 以模块方式进行组合。这种生产方式已不限于现代计算机和电子信息产业, 还延伸到汽车等其他制造业。

温特制在美国率先兴起, 使美国公司一举打破日本企业的竞争优势, 并创造出20世纪90年代以来美国经济长时间繁荣的奇迹。温特制也成为当今引导产业发展潮流的先进生产方式。

温特制是经济全球化发展到一定阶段的产物, 反过来又极大地推进了基于生产阶段分工的产业内贸易体系的发展和经济全球化的深度与广度。在这一生产方式下, 标准和游戏规则的制定掌握在极少数国家或企业中, 它能够确保标准制定者获取较大利润。而大多数生产者则以模块生产的形式, 实现和落实着这些标准, 并从中获得相应利益, 形成双赢。

(二) 温特制的主要特征

1.以高科技和强大的信息网络为基础, 以制定产品标准和游戏规则为核心。微软公司和英特尔公司分别控制着计算机内部两个关键技术的公司, 通过强化技术创新能力, 不断提升新产品标准, 维持其在行业中的领先地位。温特制企业还在掌握核心技术的基础上, 通过产品标准不断提升和推陈出新, 维持其在本行业中技术标准和游戏规则制定者和垄断者的地位, 并应用控制产业标准的战略来影响一个产业的水平分工, 控制整个产业的运行, 整合全球资源, 确保其利益的实现。

2.模块化、外包与水平型跨国生产体系。温特制将产业链按一定的“模块”加以分割、生产和组合。模块化包含产品设计、生产、企业组织形式三个方面的模块化, 是一种基于某个产品体系的流程再造。在这种产品体系中, 一种产品的功能通过相对独立的、不同的零部件来加以实现, 这些部件之间的嵌合是根据一套接口标准进行设计的, 从而确保零部件的可替代性。随着模块化的进展, 出现了外包现象, 即把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程, 该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方 (企业外部) 。通过外包, 企业使用外部更加专业化的资源或服务, 企业原有的一些职能部门转移出去成为独立经营单位。

由于温特制实施的是跨国性专业化设计、分包、代工、大规模定制、供应链管理等模式, 于是便形成了以美国企业为核心的包含研发、产品设计、采购、加工、分销及各种服务性活动的新型跨国生产体系。在新型跨国生产体系中, 不同国家和地方的企业也可以根据自身的竞争优势占据价值链中的某一个节点, 从而使同一价值链的不同企业之间可以结成战略联盟, 实现优势互补和协调配合。

3.大规模定制 (Mass Customization) 与客户群的锁定。大规模定制是大规模、高效率生产与针对客户个性化需求的定制生产的组合, 即企业接到客户定单后, 通过对现有的标准化零部件和模块进行组合装配, 规模化地向顾客提供定制产品。大规模定制还通过提供给客户的特殊服务 (比如某种特定的形象或者高质量的交货服务) 实现产品的差别化。大规模定制是温特制在营销环节上的新发展, 并由Dell等公司成功使用。

4.产品生命周期缩短, 产业升级速度加快。模块化与外包使企业可以集中资源专注于产品价值链的某个环节, 主导企业专注于核心技术研发和标准的快速升级, 下一层级或更低层级的企业为了适应主导企业的技术标准, 在产品不同模块和不同层级节点上实施快速的技术创新和标准升级, 从而提高最终产品的性能和引导、响应消费需求的速度, 由此导致整个产业各个节点的研发能力快速提升, 以多样化、高性能、低成本的产品模块、零部件、产品组装形式和产品组合满足客户的个性化需求, 提升产业竞争优势。

(三) 温特制的价值链结构分析

在温特制生产方式中, 产业价值链的不断分解, 使市场上出现了许多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。一个企业的竞争能力不可能体现在商品生产的每个环节, 而是取决于充分发挥和确保自身竞争优势的环节。竞争的重点不是投资, 亦非降低成本, 而是标准的提升和客户群体的锁定, 依靠强大的信息网络, 控制、传递核心技术标准和商业游戏规则, 整合全球资源在不同国家和地区之间有效配置, 构建全球价值链。微软、英特尔正是通过分别制定视窗操作系统、中心处理芯片的标准和游戏规则, 控制销售渠道, 以关键技术形成的中间产品的国际品牌, 藉此主宰着整个产业链, 成为市场垄断者。这一特点通过“微笑曲线”可以更直观地反映出来。所谓“微笑曲线”, 是一条描述PC各生产工序附加价值的抛物线, 最早由Acer的施振荣提出, 因形似笑口, 而被称为“微笑曲线” (见图1) 。

在微笑曲线中, 处在产业链前端从事核心技术研发和核心部件生产的企业, 以及处在产业链后段从事品牌创新和营销管理的企业, 都能获得很高利

润, 而处在产业链中段的劳动密集型制造、装配企业由于技术含量低, 市场竞争激烈, 利润空间狭小。微笑曲线揭示了高新技术产业中知识产权、品牌和服务等要素对产品附加值提升的重要作用。在高新技术产业的全球价值链分工体系中, 美国企业正是利用其雄厚的科研力量, 将资源集中在开发新产品、控制销售渠道、维护品牌、维持市场标准、资金流动、加强服务市场等最能够创造利润的微笑曲线之两端, 而把耗费大量自然资源和人力资本、市场风险大、设备折旧快的生产领域逐渐转移到其他地区, 从而获得了最大利益, 成为经济全球化的主导。而大多数发展中国家的企业则通过模块生产落实着这些标准, 集中在微笑曲线利润最少的中段。[10]

四 生产方式进步的条件与相对性

(一) 生产方式进步的条件

生产方式的进步, 是一种系统整体演进的过程, 是技术发展水平、劳动力素质、管理理念、社会发展阶段以及国内国际政治经济等诸多变量相互作用的产物。技术水平与劳动力素质是生产方式系统演化中的核心要素, 价值链构造方式反映了生产系统的内在结构, 政治经济形势以及自然资源条件则是系统的外部环境。根据系统论原理, 生产方式的进步, 首先表现在科技含量的增加与劳动力知识与技能的提升;其次表现为根据系统要素水平而实施的价值链构造的治理;第三表现为适应市场环境和自然资源条件的恰当应对;第四, 表现为其演化过程沿循适当的路径。只有这样, 才可能实现功能上的跃迁。 (见表1)

(二) 生产方式进步的相对性

需要指出的是, 生产方式的进步是符合自组织演化规律的过程, 与演化的路径选择关系至巨。具体来说, 生产方式的进步具有相对性, 它对于不同的产业以及同一产业内不同的部门, 由于科技能力、人力素质、社会经济发展水平以及资源环境存在着差异性, 生产方式并不存在绝对的先进与落后, 有时会在某一区域出现几种生产方式并存的局面。对于某些产业来说, 原初形态的手工生产方式依然有效, 比如饮食服务等行业, 目前还无法以机械性、自动化的作业来完全替代;对于追求独创性的艺术品、工艺品制作, 手工生产甚至是需要坚守而不容摒弃的。因此, 我们一方面要高瞻远瞩, 紧紧跟踪当今先进的生产方式, 在条件具备的情况下部分产业和部门力争走到产业价值链的前端, 占据产业发展的战略高地;另一方面, 生产方式的选择也应因地制宜、因行业制宜、因技术水平和劳动力素质制宜, 不要盲目追求形式的更新和功能的突变。整体的渐进发展与局部快速超越相结合, 应作为全球生产方式演化下的产业发展战略。

参考文献

[1]曾国屏.唯物史观视野中的产业哲学[J].哲学研究, 2006 (8) :3-7.

[2]刘晓君.福特制 (Fordism) 的百年[J].自然辩证法研究, 2001 (3) :62-66.

[3]王蒲生.轿车交通批判[M].北京:清华大学出版社, 2001.3.

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[5]Clay McShane, Down the Asphalt Path:The Automobile andthe American City[M].Columbia University Press, 1994.134.

[6]谢富胜, 黄蕾.福特主义、新福特主义和后福特主义——兼论当代发达资本主义国家生产方式的演变[J].教学与研究, 2005 (8) :37.

[8]王宏亮, 方志刚, 李曼曼.丰田生产方式的特点及其应用分析[J].物流技术与应用, 2007 (2) :92.

[9]万长松.丰田生产方式的产业哲学基础[J].自然辩证法研究, 2006 (12) :16-17.

丰田生产方式再解读 篇3

那个被《商业周刊》称为“汽车行业，正被日本统治着”的时代早已不再，别忘了，通用汽车才是现在汽车产业中当之无愧的霸主。但是，没有一个国家能像日本那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，源自技术创新和意识革命。

其中，又不得不提丰田，作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T.Jones)，在《改变世界的机器》(商务印书馆1999年版)一书中，首次以“精益生产”(lean production)为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”(或称为“精益生产方式”)正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

最近，机械工业出版社推出的《精益思想丛书》也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。其中若松义人和近藤哲夫的《丰田改善力》(机械工业出版社2008年1月版)围绕丰田公司重新解读其生产方式(包括其实施手段、手法)，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

究竟什么是丰田生产方式?人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。

大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事，工人们以清扫、分类、筛选、整理4条为工作原则……丰田的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”

丰田视浪费(不管是人力资源，还是生产成本)为莫大的罪恶，正如大野耐一所说的，“只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合”。因此，要发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时予以清除。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。

福特方式和丰田方式 篇4

汽车制造方法的种类之多，严密地说来，可以说是同汽车企业，不，是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。

话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。

“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。

真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装;然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。

据说，福特体系是在19至19的五年中间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征--福特牌T型汽车--在市场上销售的同时公开的。

为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。

谁最准确地谈到了这一点呢?福特公司前总经理查尔斯·索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者，在亨利·福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利· 福利二世。

在索伦森的著作中充满着启发性的内容，

我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。

组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。

为了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔一定的时间就把捆成包并打上记号的一组零部件运往三楼。

这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得一目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机一动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的一头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中通过，而不再是从仓库搬动底盘那里。”

在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装配作业实验之后，一面继续改善移动装配线，一面为了使零部件可以尽快地装上底盘，而进行复合组件的装配作业。将它们迅速地装上底盘，再装上方向机柱齿轮，高压线圈。。

这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。

这种流水作业的基本方式是世界上一切汽车企业中是通用的。最近，又出现了一种波尔波方式的作业法，由一人装配好整个发动机等，但是，主流仍是福特式流水作业。

索伦森先生所描述的是19前后的情景，但其基本模式无论是当时，还是现在，都仍未发生变化。

丰田没落 篇5

全球顶级品牌百强榜极具权威性, 深受社会信赖, 今年已是华通明略咨询公司第七次颁出榜单。据悉, 华通明略咨询公司在全球品牌百强榜的评选中, 不仅会对各家公司的财务和业务绩效开展缜密分析, 估算出品牌在带动业务收入增长、增加企业市值方面的价值, 还独树一帜地对全球200多万消费者进行采访, 以衡量品牌的价值。

正因为全球品牌百强榜背后有强大的分析支撑, 不论是企业排名的变化, 还是企业品牌价值变化, 都能从一个侧面反映出企业的真实竞争力以及产品的发展潜力。在这7年的榜单中, 每一年都少不了车企的名字, 已经成为车企经营状况的一面镜子。

此次入围前100名的汽车品牌除了宝马和丰田外, 从高到低还有梅赛德斯-奔驰161亿美元、本田127亿美元、日产99亿美元、大众85亿美元。同时, Millward Brown也给出了汽车类品牌的前10排行, 福特以70亿美元位列第7、奥迪47亿美元位列第8、现代36亿美元位列第9、雷克萨斯34亿美元位列第10。

宝马凯旋

据了解, 在2012年全球顶级品牌价值排行榜中, 汽车行业共有6个品牌进入前100强。此次宝马品牌以246亿美元 (同比增长10%) 的价值位列汽车类品牌榜首, 超过了之前长期占据冠军宝座的丰田, 成为全球价值最高的汽车品牌, 在所有品牌总排名中上升至第23位。

有评论认为, 宝马此次成为全球最具价格汽车品牌, 应该是顺理成章的事情, 因为2010宝马就曾经夺冠, 宝马在全球消费者心中都占有极为重要的位置。华通明略咨询公司全球品牌业务总裁彼得·沃尔什 (Peter Walshe) 也非常看好宝马, 他表示, 宝马在公关宣传方面效率出众, “作为全球超凡品牌之一, 宝马在高度竞争的市场环境下, 始终如一坚持重视发展品牌的个性内涵”。

丰田没落

在2006年、2009年和2011年汽车类品牌榜单中, 榜首的位置都是属于丰田公司的, 结果今年被宝马斩落马下。从华通明略咨询公司公布的数值上看, 丰田的品牌价值不但没有上升, 反而是在缩水。丰田的品牌价值为218亿美元, 同比下跌10%, 在所有品牌中总排名第28位。

有评论认为, 丰田的没落, 是受到超强地震、海啸、核辐射等灾难的影响。彼得·沃尔什认为:“丰田的问题在于被迫应对灾难导致的财务问题, 而不是品牌问题, 这显然超出了丰田的控制范围。”

根据丰田刚刚公布的2011年财报来看, 其2011财年 (2011年4月至2012年3月) 公司净利润2835.6亿日元 (约合36亿美元) , 比上一财年下降30.5%。实际上, 除丰田品牌外, 此次上榜的其他日系品牌的品牌价值, 如本田、日产和雷克萨斯等都出现了同比下滑, 下滑分别达到11%、2%和7%。

(单位:亿美元)

品牌角力

不可否认, 日系品牌价值的整体下降, 自然灾害是最主要的原因。但除了自然灾害的原因外, 日系品牌的固执自大也不可忽视。德系车注重更新换代, 积极采用新技术, 不断推出新产品, 与之相对应的是价格却没有大幅提升。而日系车, 对装配新技术一直比较保守, 总是在车型外形细节上下功夫, 车辆的更新换代以传承为主, 没有新突破。

在此次BrandZ全球品牌百强榜上可以看出, 丰田、本田、日产的品牌价值都呈现下降趋势。本田的品牌价值为127亿美元, 同比下降11%, 位于65名, 比去年降下了9名。日产的品牌价值为99亿美元, 同比下降2%, 位于81名, 比去年下降了7名。

与日系品牌的整体下跌不同, 德系品牌表现却很给力。除了宝马荣登榜首外, 奔驰、大众都表现出强势增长的态势。从公布的情况来看, 奔驰的品牌价值达到161亿美元, 同比增长5%, 在百强榜排名第46位, 比去年上升了4位。大众的品牌价值达到85亿美元, 同比增长15%, 在百强榜中排名第95位。奥迪虽然没有出现在百强榜单中, 但相关数据显示, 奥迪的品牌价值达到了47亿美元, 同比增幅高达23%, 增长幅度甚至远远高于宝马和奔驰。

彼得·沃尔什表示, “徳系品牌成绩斐然的主要原因, 是在亚洲出口贸易中特别是在中国市场受益良多。”各车企公布的年报数据显示, 2011年宝马集团在中国大陆销量为232万辆。

丰田:扎根中国领跑全球 篇6

始终稳居世界市场占有率头把交椅的丰田叉车, 自2002年在中国筹建叉车组装工厂以来, 已走过了十几年的发展历程。扎根中国、深耕本土市场使丰田叉车在中国用户心中的知名度和认可度越来越高。如今, 丰田的本土化战略不仅仅满足了中国市场的需求, 更面向世界, 产品出口到全球各个国家。丰田叉车昆山TIK工厂可谓丰田在中国本土化战略的见证者和践行者, 本刊记者邀您一起走近TIK工厂, 回顾丰田在中国的辉煌十年, 展望下一个十年的宏伟蓝图。

2014年7月, 丰田新8系列大吨位内燃车在昆山TIK工厂举办了新车首发仪式, 这是丰田叉车“本土化”战略的又一重大举措。从2010年以来, 丰田叉车开始加大在中国“现地化生产战略”的推进力度, 在昆山工厂陆续开始生产Z系列内燃平衡重叉车和8系列电动平衡重叉车。2012年6月, 比特产业车辆 (佛山) 有限公司成立, 开始生产BT品牌的低位电动托盘车和电动堆高机。而在2014年最新推出的3.5~8吨系列大吨位内燃车则由TIK工厂负责生产, 它不仅面向中国市场, 同时还满足欧洲等世界各地市场的需求。这款叉车从车型的研发、设计到生产工艺, 都是丰田最新车型的体现, 同时也是针对土地费用、人工费用日益增长的中国市场而适时推出的。具体来说, 根据大吨位车辆用户的诉求, 丰田在优化车辆能耗的基础上, 提升了车辆的安全性和操作性, 同时在耐久性方面, 为了让车辆在高强度工况下保持高效稳定运行, 车辆的冷却性得到了全面提升。当然, 本土化带来的价格竞争优势也得以体现。诞生于TIK工厂的新8系列内燃平衡重叉车在国际舞台也大放异彩, 先后斩获“2014年日本优秀设计奖”、“2015年德国设计特别推介奖”和“2015年i F设计奖”, 这足以证明TIK工厂的产品得到了全球用户的青睐和业界的首肯。

目前, TIK叉车生产工厂共计生产3款平衡重式叉车:1~3吨8系列电动平衡重叉车, 2~3吨Z系列内燃平衡重叉车, 3.5~8吨新8系列内燃平衡重叉车。其中, 8系列电动平衡重叉车和Z系列内燃平衡重叉车自2011年以来开始向亚洲、拉丁美洲、大洋洲、中东和非洲等国家出口。新8系列内燃平衡重叉车自开始生产以后, 也开始向欧洲各国出口。

根据丰田产业车辆集团全球网络生产布局, 在TIK生产的产品不仅向中国国内市场供给, 还向世界其他市场进行出口。为了实现世界水准高品质产品的生产, TIK工厂对现地采购零部件供应商的认定采取和日本、欧美工厂一样严苛的评估体系, 核心零部件坚持采用有丰田固有优势的原装进口部件。工厂内设有严格的零部件到货和整车出货检查, 每一道生产工序都坚守“在工序中铸就品质”的TPS理念。这一切都是为了给中国和世界客户带去真正的高性价比产品。作为下一步发展战略, TIK会进一步扩充其生产线, 向中国和世界其他市场输送更多的车型产品, 针对中国市场进一步扩大本土生产优势的同时, 在丰田全球生产资源调配中扮演越来越重要的角色。

环保、低能耗和高性能是目前大多数叉车用户所考虑的课题, 这也是下一个十年市场的发展主题, 针对这样的市场课题和目前以及将来可预见的市场需求, 丰田叉车将在新十年中继续调整和完善自己在中国销售的产品线, 通过这条日趋成熟的产品线, 积极响应中国叉车新时期对“环保节能”和“高性能”的需求。

1.“电动化战略”的持续推进, 响应“环保节能”的新时期市场需求

随着环保立法的日趋完善, 工业车辆排放标准的不断升级和中国企业环保意识的不断增强, 越来越多的用户在新一轮的采购中选择了“油转电”, 根据CITA2015年1季度工业车辆销量统计, 内燃车较去年出现了两位数的大幅下滑, 而电动车比率则在多年停滞下滑之后, 首次实现了5%的增长, 这意味着之前我们一直所说所盼的叉车电动化时代已初露端倪。

为应对新一轮的叉车市场环保需求, 作为物料搬运领域的全球领导者, 丰田叉车将与中国市场分享自己在全球领先的环保技术和产品, 一方面将率先引进更绿色洁净的环保发动机系列, 争当内燃全车系排放升级的行业先行者;另一方面, 将进一步大力推进丰田“电动化战略”。事实上, 随着2011年新8系列电动平衡重叉车、2014年电动托盘车新LPE系列和前移式叉车RREB系列的相继推出, 丰田的部分电动车主力产品已经完成了换代强化, 接下来将凭借丰田电动平衡重、BT和Raymond仓储电动车这一强大电动车产品线, 进一步开拓烟草、医药、食品等传统电动车使用领域的同时, 配合车型推荐、充电房提案和电车使用&保养培训等打包服务方案, 积极培养、支持在新环保形势下场内搬运设备实现“油转电”升级的新兴电动车市场。

2.“高强度工况”客户需求升级的应对

丰田将“高强度工况”客户的定义分为两部分, 一部分是以“作业量大、负载量重、作业时间长”为特点的“高负荷工况”, 诸如纸业、玻璃、港口等;另一部分是以“作业环境特殊”为特点的“特殊工况”, 诸如高温的铸造行业、低温的冷链行业等, 这些行业由于工况严苛特殊, 对叉车本身的稳定性和改造后的可靠性依赖较大, 也一直是丰田在中国市场最忠诚的客户群之一。随着行业发展和产能提升, 他们对场内搬运设备的品质将提出更高更新的要求。针对这些“高强度工况”客户的需求升级, 丰田将进一步完善高性能叉车特殊规格和配置在中国市场的响应能力和定制能力, 基于丰田产业车辆集团这个强大的市场平台, 介绍全球同行用户的成功改善案例, 与这些高强度工况客户共度新十年成长。

3.新时期发展目标:成为中国用户值得信赖的物流合作伙伴

此外, 随着行业竞争的日益激烈和对企业竞争力提升的需求, 国内物流行业的装备发展趋势必会在对基础性能的简单要求上向更高的附加价值过渡。针对这样的市场发展需求, 今年年初丰田在中国市场推出了荣获2014IFOY国际叉车年度大奖的Toyota I_Site全能车队管家, 作为新一代智能车队管理系统, 它能帮助客户切实突破车队管理中的成本、效率、安全瓶颈, 令场内物流车队在整个企业发展提升的进程中渐入佳境。在新时期发展中, 丰田将通过产品线和销售服务网络的完善, 在中国市场进一步提升售前和售后服务的水平, 确立丰田“一站式全方位物流服务”供应商的形象, 为各行各业的众多客户量身定制专属物流解决方案, 成为中国用户值得信赖的物流合作伙伴。

2011年于昆山TIK工厂投产的8系列电动平衡重叉车

2010年于昆山TIK工厂投产的Z系列内燃平衡重叉车

《丰田生产方式》读后感 篇7

人这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。

因为，这就是我们的宿命。人生苦短，你明白吗？所以这是我们为人生做出的选择。我们本可以在日本某地的某座寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以去打高尔夫，他们本可以去掌管其他公司，而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。

大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。通过技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。

第三，丰田生产方式的体系

丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。

只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府扶植日本汽车工业，促进了日本国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

都说日本汽车质量不好，其实，有的是被夸大的。问我为什么？看看全球销量就知道了，丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一，历经十代洗礼，依然在市场上保持强势。中大型车例如皇冠、凯美瑞等等都是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着，工作的态度，造就了丰田公司的成功。

丰田生产方式读后感600字 篇8

如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。

这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出:准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩;但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。

二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。

不，你错了，丰田的理念是:有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具:TWI，对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。

今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。