温州家族企业三篇

温州家族企业 篇1

如同事物都存在两面性一样, 当企业的资本和业务开始大规模扩张, 并带来组织机构的横向和纵深发展时, 家族企业的先行优势将逐步削弱。其中主要表现在产权结构, 家族企业对外界而言具有清晰的产权界定, 但从家族企业内部而言, 其产权边界是馄饨的, 容易导致家族矛盾与企业管理矛盾纠缠在一起, 限制了企业进一步发展所需要的融资, 阻碍了由“人治”管理过渡到“非人格化”管理的现代企业制度, 因此众多温州家族企业都有一个走出家族制的冲动, 而实际尝试的结果又是多样的, 所以本文以温州地区的家族企业作为研究对象, 对温州民营企业走出家族制进行探析。

一、温州家族企业的概况

2006年温州民营企业14万多家, 占全市工业企业总数99.5%, 实现工业总产值3949.9亿元, 占全部工业总产值的95.5%, 上交利税占全市财政收入80%。余向前2007年的调查表明温州民营企业中家族拥有50%以上股份的占57.5%, 刚好50%的有5.3%, 小于50%的35.5% (如下表) , 因此温州民营企业中拥有临界控制持股比率以上的可以超过63%, 即以家族企业为基础的民营经济已成为温州经济的重要支柱。

温州家族企业的特点是产权界定明晰, 股份构成较为简单, 基本上为自然入股, 不大有集体股、企业股、法入股和国家股。从组织形式看, 最初的温州民营企业大都采取家庭企业的组织形式, 在得到政府的承认以及明确的制度保障后, 这种企业组织形式对企业家的创新和财富的集聚产生了极大的激励作用, 引致了温州经济的繁荣。

二、走出家族企业的尝试

进入21世纪, 经济全球化所有的企业面临的不仅仅是国内竞争, 国家之间的界限已经越来越模糊了, 为了占据国际竞争的制高点, 哪怕是全球领先企业如施耐德电气公司昨天还是合作伙伴, 今天就变成了竞争对手。跨国竞争的进一步加剧使温州的企业不得不思考更多的事情, 尝试更多过去没有经历的挑战, 以期提高国际竞争力, 如组阁财团、认真处理企业代际传承问题等等。

1. 组阁财团走出家族制

温州家族制企业有其独特的优势, 它在市场发育不足和制度化程度较低的情况下, 对于降低交易成本和改善制度的不完善性有着重要的作用, 同时不可否认也有其不可避免的局限性。尤其在企业不断成长的过程中, 由于家族内部的资源局限, 其中最突出的是人才资源的短缺将直接影响企业的发展。而且企业面临的市场竞争对手不仅仅是来自国内的, 为了企业能够持续发, 温州一些规模较大的家族企业开始了尝试以现代公司制为标准组建新的组织——财团, 以求摆脱家族制的制约。

2004年5月19日, 两家以财团冠名的企业——中瑞财团控股公司和中驰财团投资有限公司同时在温州拿到了营业执照, 前者由9家企业发起, 注册资本为5580万元, 后者由7家企业发起, 注册资本1亿元, 二者均为无地域限制的公司, 在本地工商局注册之前, 都经过国家工商总局的批准。这次组团没有政府介入, 是民间资本的自主结合。至此, 温州人在中国首创了财团这个概念, 引起了业内和媒体的高度关注。

关于对财团的理解不同国家是不一样的, 在美国财团是金融资本的简称, 指由极少数金融寡头所控制的巨大银行和巨大企业结合而成的垄断集团。它们通常由一个或几个家族集合而成。日本六大财团是“以资本为纽带”的“财团型”企业集团, 其特点是:各成员企业之间呈环状持股, 是“以资本为纽带”的;但是, 各成员企业之间只是一种横向联合, 主要是为了相互提携业务, 因而它只是松散的联合体;虽然集团也有核心 (主要以大银行和金融机构为主) , 最高权力机构是“经理会”, 但集团没有统一的管理机构;集团本身不具有独立的法人地位。

金融专家钟伟博士认为, 刚刚诞生的中瑞和中驰, 既不是财务公司——财务公司只为单一企业提供金融支持, 也不同于国内泛滥的投资公司——大部分投资公司用别人的钱进行投资, 而是具有私募性质的企业间融资平台, 一个较恰当的定义也许是“原始形态的投资银行机构”。这是一种募集民间资本的方式, 对温州长期以来游走的民间资本有一个聚集作用。而就资本运作而言, 阵容强大的财团可以突破单个企业资本薄弱的局限, 有助于温州民营经济进入一些资本密集型行业, 做大做强。

财团也是组织也是公司, 就应该有明确的产权关系, 治理模式, 并非仅几个股东的热情、交情就可以成事, 所以必须建立现代企业管理制度。尽管股东们屡屡强调“现代企业制度”这些名词, 合同也已写明各自的责、权、利, 但实际上股东视企业如儿女, 始终无法割舍或者说不知该如何割舍控制企业的欲望, 这一点从财团最初的股权结构就说明了今后的决策会出现问题。中瑞九个股东均分股权, 中驰则是两大股东各占25%, 余下5家各占10%, 如此结构显然难有高效决策与有效激励。

中驰办公室装修时, 股东们为买哪种装饰灯争论不止, 直到其中一个开着豪华奔驰买回一盏十几元钱的灯做样品。董事会于是不得不经常召开, 力量更平均的中瑞往往开到要“送面条进去”。由于股权利润都是吃大锅饭, 甚至有股东想方设法将财团的东西往自己企业捞, 比如项目和人才, 财团讨论未通过的往往被抢到他们的公司。

然而, 仅仅4个月, 到2004年9月份, 两大财团当初为建立现代企业制度而高薪礼聘来的职业经理人黯然离去;温州金融机构也接到指令:严格控制对两家财团的大额贷款。对温州财团看好的声音渐次微弱。温州财团已经触礁, 名存实亡, 但是从温州企业走出家族制的尝试, 努力探索更科学、更高效的企业组织来看, 中瑞、中驰的事例只是前进路上遭受的轻微挫折。财团这种形式仍然有着不可取代的前景和优势, 只是在时机, 或者是内部治理结构上尚未建立决策机制、操作机制, 运作模式也没有成型。因此, 财团要走出困境必须在管理体制上与国际接轨。

2. 家族企业代际传承问题

家族企业是我国改革开放后逐步兴盛起来的企业模式, 而目前大部分家族企业仍由第一代家族企业家 (即创业者) 所经营。进入21世纪之后, 许多成功的民企创业者们由于其自身的生命发展规律、时代的局限性及政治问题导致的普遍文化素质水平不高等原因, 家族企业渐渐步入转型期, 权力的交接、领导人的换代等使代际传承问题提上日程。因此, 权力顺利交接, 并在此基础上能否进行制度创新, 则影响到中国民营经济的走向。

在温州的家族企业中下一代领导人的接班也开始走向幕前。余阿寿1991年创办了中法合资吉尔达鞋业公司, 1993年就决定把这副重担交给29岁的儿子余进华;挺宇集团的潘佩聪出场更早, 18岁“主动”接班, 而父亲则“退居”二线;康奈集团董事长郑秀康也把孩子安排在自己的企业里, 女儿1997年从天津财经大学毕业后进入家族企业, 儿子从英国学成归国也进入了企业。像郑秀康这样考虑的企业家在温州很多, 因为他们知道温州家族企业转型的一天迟早要到来。在温州目前家族企业最为稳定的接班方式就是“子承父业”, 比如人民电器集团董事长郑元豹两年前, 对外经济贸易大学工商企业管理专业毕业的儿子郑纬宇接收企业进行了部署。虽然儿子最希望从事的行业是酒店业, 为此他和父亲争辩了多次, 最后还是服从家族的安排, 进入自己最熟悉的人民集团。首先是基层车间的半年锻炼。此后是集团下面一家公司的总经理助理。2007年郑纬宇向董事会提出申请, 希望能够尝试独立管理一家专业公司, 哪怕公司的规模并不大, 于是他成了人民电器集团仪器仪表公司董事长。对于主业是低压电器的人民集团而言, 仪器仪表产品的影响力相对较小。生于1982年的郑纬宇除了抓质量、提高产品科技含量之外, 他做了一个父辈们都不会考虑的举动——改变传统仪器仪表的外形, 使之成为“人民”的特色。2008年, 郑纬宇用实际5000万元产值的业绩证明了自己的能力。曾经的酒店经营梦也放到了一边, 与父亲交流得失、四处考察市场了解客户, 越来越融入到温州的传统产业中去。

目前中国正处在市场经济体制的转型期, 几乎所有家族企业从第一代向第二代权杖交接时, 如果选择职业经理人作为经营权委托的对象, 在代理成本上存在着过高的风险。首先, 社会道德约束较为宽松, 血缘关系以外的人与人之间信任度低下 (福山, 2001) , 在家族企业产权保护不够完全的情况下, 作为代理人的经理和所有者之间存在目标、利益上的不一致, 信息上的不对称, 以及对经理人约束手段的匮乏, 必然导致代理成本的攀升, 意味着在当今的中国委托代理制失去了现实的实施依据。其次, 尽管Berle和Means (1932) 曾经预言, 大公司所有权和控制权的分离是不可避免的, 但是到目前为止, 在英美以外的其他国家和地区里, 家族仍然控制着大部分大公司的所有权和控制权。甘德安 (2005) 指出亚洲是全球家族控制股最严重的地区, 欧洲家族垄断的情况跟亚洲同样严重, 除爱尔兰和英国外欧洲各国大部分上市公司由家族控股。所以, 在世界范围内, 与其说大公司所有权和控制权的分离是一种定律, 还不如说是一种发展趋势或者特例而已。

而选择“子承父业”却能够明显地降低委托代理成本。这是因为, 首先, 企业两权分离是产生代理成本的根源, 而家族企业中所有权和经营权重合, 拥有企业所有权的决策型代理人由于人的利己性, 可以确保企业资源高效率配置, 促使代理成本最小化。其次, 家族成员之间具有相对充分的私人信任 (血缘) 关系, 这种以私人信任为根基的关系契约更具有显著的自我履行特点, 使家族企业的交易在很大程度上由参与者自行协调完成, 不需要制度, 仲裁者第三方的干预, 一种极端的情况是, 如果企业完全由单一所有者经营, 那么就不存在代理成本。再次, 通过“子承父业”模式的选择短期内可以弥补目前中国家族企业普遍存在内部治理机制不完善, 降低委托人对代理人监督成本, 提高企业生产效率。

但是, 余向前2007年针对温州地区企业家子女的调查表明, 愿意将来成为家族企业新一代领导人的比例分别为3.2%、3.2%、9.7%, 很难说41.9%, 不愿意的比例分为是14.5%、1.6%、25.8%。整合它们的比例, 不愿意接班 (41.9%) 的子女是愿意接班 (16.1%) 一倍, 说明家族企业家子女普遍接班意欲低, 而且超过2/5的子女 (41.9%) 一直到大学在读期间都没有最终决定是否接班。如果除去明确要接班的比例, 剩下83.9%的子女目前没有清晰的接班意向。就理由而言调查发现主要集中在家族企业规模小做传统行业, 产品知识含量低, 生活模式单调, 而子女方则大多接受过系统的高等教育, 所学的专业固然有与经营有关的管理、会计以及法律等, 还有不少是学习理工科的, 甚至还有学美术、音乐的。他们大都生活条件优越, 并没有经历过多少风雨的磨砺, 向往充满文化气息的工作氛围, 工作之余应该是一种高格调的生活方式, 而不是每天拼命地忙碌甚至没有休息的时间。针对这个问题企业家、学者纷纷提出对策, 其中具有代表性的想法是经营权与股权分离的南纯辉说法:股东们出资, 成立一个由专业人士运作的创业基金, 所得用于养那些没有能力或者不愿接班的第二代, 这个设想中的基金被诸多媒体冠以“败家子基金”知名。而那些能力出众的第二代, 当他们在外面证实了自己的能力, 则以类似猎头的方式去聘请。而这时候, 亲情就能对公司的发展起积极的作用了。

三、结论与启示

日本企业经营的秘诀在于, 把企业变成一个家族;而温州企业经营的秘诀则是, 将家族变成企业。在温州不仅个人业主制企业完全属于家族企业, 连所谓有限责任企业和企业集团公司也大多保留着浓厚的家族色彩。

分析温州民营企业至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式, 真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业治理结构, 简要分析如下:

1. 创业者本身难以适应变化

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖, 而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。企业家才能的不可替代性是企业换代之后能否继续成长的关键因素 (戴志强, 2005) 。然而进入21世纪之后, 许多成功的家族企业创业者由于其自身的生命发展规律、时代的局限性以及知识结构的老化等因素导致创业者难以适应企业向现代公司制转变。

2. 节省委托代理成本的需要

建立在血缘关系上低信任度的社会是难以造就非血缘的私营企业组织, 加上家族企业又难以避免“一代创业, 二代守业, 三代衰亡”的“三代消亡定律”, 并且在低信任度的社会中存在如:职业经理人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等现象。如此的“一阵阵剧痛”给家族制企业向现代企业过渡带来了过高的代理成本 (余向前, 2002) 。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业选择家族制组织形式的现实原因。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神, 企业能够极大地降低内部监督成本, 从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力、企业凝聚力。

3. 温州民营企业的发展时间短

在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时, 单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上, 即使聘用了非家族成员的总经理, 企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里, 几乎谈不上两权分离 (余向前, 2002) 。再则, 温州民营企业家普遍年龄在40多岁前后, 说明对于绝大多数温州家族企业主来说, 经过实践的磨练、建立起的企业王国目前不可能轻易交权给职业经理人管理。

纵观世界绝大多数企业是家族企业的形式存在的, 在美国约有90%、在英国有70%的企业为家族企业, 在大中华圈的中小企业几乎都是家族企业。由此可见, 只有当企业发展需要吸收更多股本以扩大规模和提高技术水平的时候, 才会在所有权上要求家族以外的投资者入股, 打破企业治理结构上家族垄断, 如2006年8月23日, 华峰氨纶在深圳中小企业榜挂牌上市, 总股本14200万元, 成为首家国内上市的温州民企, 瑞立集团的“SORL”股票一年两次升级, 从柜台交易升级到美国纳斯达克小资本市场, 年底又升入纳斯达克主板。因此是否选择“走出家族制”只是少数大型民营企业出现的问题。

摘要：当企业的资本和业务开始大规模扩张, 并带来组织机构的横向和纵深发展时, 家族企业的先行优势将逐步削弱, 所以温州的民营企业不断进行走出家族制的尝试。但是至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式, 真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业, 就其原因主要是创业者本身难以适应变化, 节省委托代理成的需要, 民营企业的发展时间短等要素影响。

关键词：家族企业,财团,代际传承,现代公司制企业

参考文献

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[5]戴志强:民企“子承父业”继任模式的选择、风险及控制[J].中外企业家.2005.11:31

温州家族企业 篇2

关键词：家族企业特征弊端对策发展

0引言

温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。

1家族企业管理模式的主要弊端分析

1.1所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。

1.2规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低：而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。

1.3缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。

1.4企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远：多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。

2家族企业克服弊端实行现代化管理的对策

2.1改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。

2.2坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。

2.3加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。

针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。

2.4加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。

3结语

温州家族企业管理 篇3

2002-10-30

一度天下无敌的温州家族企业在最近的一段时间，纷纷走向内省。他们或者静悄悄地进行内部变革，或者大刀阔斧地酝酿大的突围，或者礼请专家学者集中会诊寻求对策。但是他们谋求的路向是一致的——家族企业必须走向现代管理，实现家族治理向吏化治理的迈进，从而在公司管理水平和发展战略上达到一个新的高度，应对波诡云谲的市场。

张维迎认为，温州一些企业在人事安排、股权结构等方面已经开始从传统的家族管理企业向现代企业转变了，“这是一个很好的现象，家族管理体制是一个历史概念，有可能存在上百年，甚至上千年。在一定时期家族管理体制还是有存在的必要，但企业要做大做强，必须要从家族管理走向职业经理人管理。”

我们将义无反顾地从家族企业走向企业家族。采取公司控股、员工持股、社会参股的股份政策，不断使股份公司社会化、知识资本化和资本知识化

联手国际巨头

南存辉的第四次股权之变？月6日晚，温州王朝大酒店外台风呼啸，一场“家族企业与创新管理”的论坛正在进行。20时40分左右，正在做现场直播的新浪网嘉宾聊天室里突然传来了南存辉的问候：“Hello。”

此刻正是美国东部时间凌晨，南存辉像往常一样，天没亮就起来了，仔细地准备着当天谈判的所有细节。

正泰集团副总裁陈建克在温州财富论坛上接受本刊记者采访时，透露了正泰即将与美国一家国际电器巨头合作的最新消息，在追问到进展程度时，陈建克用了“紧张谈判”这个字眼，让人有些山雨欲来的感觉。

正泰集团宣传处处长廖毅告诉记者：正泰集团正在逐渐走向国际化，在正泰2001年销售额61个多亿的大盘子里，目前出口产品的比重已经占到整个集团产值的8%。

至于与这家国际电气巨头的合作内容，正泰集团的有关中层人士表示无可奉告。正泰集团的重要人物陈建克在电话中表示，可能是双方合作成立一个技术研发中心，或者成立一个合资公司；在问到会否涉及到股权变化的话题时，陈建克只是模糊地表示：这也有可能。

选择在这样一个时刻与跨国巨头联手，无论对于正泰集团，还是对于经历了三次股权之变后股份已被稀释到28%的南存辉兄弟，都是一个十分微妙的时刻。

技术合作的猜想

与跨国公司联手后，正泰在资金、技术等方面都能得到很大的帮助，但与此同时，企业的控股权就显

得很微妙。跨国公司不可能投入巨额资金和先进技术，来为自己培养一个更为强大的竞争对手。

国内庞大的低压电器市场和品牌集中度较高的市场格局，是跨国巨头情牵正泰这位“低压电器之王”的主要理由。

对跨国巨头的来犯，南存辉有着很清醒的认识：一方面西门子、施耐德、ABB、梅兰日兰等国际大公司在中国市场上抢滩登陆，这些跨国公司历史长，管理好，技术力量雄厚，新产品开发周期短，对市场反应迅速；但同时，正泰等企业也有着自己的优势，诸如劳动力成本低，原材料成本也低，价格优势明显，对国际国内市场都有着竞争优势，但与这些巨头相比，正泰的技术研发明显处于下风。

陈建克副总裁说，早在几年前，就有欧洲巨头与正泰谈判，希望能够合作。由于在控股权问题和贴牌生产上的分歧，南存辉没有答应。

今年6月21日，美国一家国际电气巨头代表造访正泰，南存辉亲自到温州机场迎接。

这似乎是一个信号。

正泰缺的不是资金，而是技术。陈建克表示：正泰不上市，一方面是内部管理还不是很规范，还需要进一步做好股份制改革；重要的是正泰不缺钱，温州民间融资渠道比较宽泛不说，正泰每年的利润都很可观，去年一年正泰自身的利税就达到将近8个亿。

陈建克说，我们在银行里有很多钱。

正泰需要的是技术，从正泰集团厂区的产品流水线上就可以看出，正泰是一个对技术追求有着近乎理想主义特质的那种企业。它的产品后期监测系统甚至大量采用机器人操作，这对于一个温州制造业的民营企业来说是非常罕见的。

总部设在美国的这家国际电气巨头似乎是一个比较理想的合作伙伴。它的产品尚没有在中国市场上正面与正泰交锋。换句话说，它不是正泰的竞争对手。但是它手头上有正泰需要的先进技术。

很显然，作为产融结合的这家巨头，肯定不希望与正泰的合作只是一次技术购买，他们早已看好电网改造之后中国庞大的市场。那么，接下来的将是一个基于技术合作的猜想，按照正泰过去的操作，它每一次的管理创新都是一场雷厉风行的变革。联手跨国巨头，成立一个由双方合资的公司，对正泰来说或许将是一次重要的股权之变。因为此前的三次股权之变仅仅只是在管理体制上的渐进创新，南氏家族在股权和管理权上并没有实质性的改变，至今仍然控制着正泰集团40%多的股份。

三次股权之变：正泰淡出家族管理之路

正泰集团副总裁陈建克在接受记者采访时反复说：“家族企业是先天形成的，坚持现代管理才是最重要的。正泰之所以能做到今天这么大的一个规模，跟管理创新是分不开的。”

与传统温州老板不同的是，南存辉从一开始就意识到整合社会资源（生产资源、人力资源等）走向快速发展的重要性——自成立正泰之日起，南存辉便矢志不渝地推行股份制。南存辉股权不断稀释的过程——从100%到目前的28%——实际就是南存辉整合社会资源实现快速发展的过程。

南存辉股权第一次被稀释是在1990年，南存辉把他的几个亲属南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。

此次合资及引入股东，构建了正泰企业的基石。南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。

从股权安排上看，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%。

此后，正泰开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰净资产5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。这是南存辉股权的第二次稀释。

但连续数年的非常规扩张中，正泰也出现了罕有的混乱局面：同类产品可能有数家正泰子公司同时生产且在市场上展开竞争；获准以正泰品牌冠名和未获准冠名的产品从同一个厂家流入市场，直接冲击正泰产品；正泰参股企业在发展战略上与南存辉发生冲突；如此等等，令南存辉等人备感头疼。

在本届温州财富论坛的闭幕宴会上，就出现了这样的一幕：一个北京老板名片上印着正泰合资公司的头衔，在座的几位正泰集团核心人士却不知道该公司的产权归属。

此时，集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释”兵权”，将重叠的机构撤消、将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来、将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权第三次大幅度稀释。

重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%～7%不等的股份份额。

加紧上市

9月7日，经济学家和企业家赴正泰参观时，来自北京的一位企业家问到正泰何时上市，正泰的一位中层干部的回答是：我们正在加紧上市。

虽然正泰去年已度过上市辅导期，但由于此前拟定的上市资产涉及到关联交易，因而今年正泰又在部署新的辅导，现在为它做辅导的券商是国泰君安。

关于温州民间融资渠道多的说法，实际上对正泰这样大规模的公司来说已经没有太大的意义，因为正泰的股份制改革已经进入到一个新的时期，不会为了融资而破坏体制。

同时，正泰如果真的要融资扩张，肯定不会是小打小闹，正泰的性格就如同南存辉的性格，每一次都要来真的。正泰要发展，就必须做结构性的改变，或者是实质性的突变。而要做到这些，最终还是必须通过上市来实现。

正泰目前不能上市有其客观原因：公司的治理结构至今依然未得到彻底地解决，股份分配和安排上依旧没有得到制度化地落实，这成了阻碍其实现远大战略目标的羁绊。

熟悉正泰的人士这样分析：南存辉第一次股权之变，构建了正泰基业的核心；第二次股权之变则是从整合生产规模和集中打造正泰品牌的角度将正泰做大；第三次则是做强与构建控股公司结构兼而有之，但第三次显然只是进行了一半的工程，构建控股公司的结构是第二次股权之变的继续，也就是说，只铺垫了做强的基础，却还远远没有达到做强的目的。

要做强，就不仅只是低成本和价格优势，更需要具备核心竞争力，建立一个制度透明的现代企业，以便与西门子、施耐德、ABB等跨国巨头在任何市场上都能一争高低。这才是南存辉的真实战略构想。

“上市不是目的，只是公司走向规范化治理的一个手段。”陈建克也这样说。

既然上市融资也是为了技术创新，那么在公司内部管理短期内尚不理想的情况下，联手国际巨头，利用其技术优势，既可以解决正泰发展和市场竞争中的瓶颈问题，又能够通过这家国际巨头的入股，达到优化治理结构的难题，南存辉可谓一举两得。

如果这个战略能够得以实施，那么尽管南存辉第一大股东的地位会受到冲击，但企业无疑会以最快的速度成长，从而实现其战略目标：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化，而不是单纯追求利润的最大化，我们按照公司可持续发展的要求，以灵活的股份机制进行创新运营，创造最佳经营业绩，竭诚为投资伙伴提供理想的回报。”南存辉家族也将从中获得最大收益。

伴随着南存辉兄弟股份稀释的是，一大批管理层和技术人员的持股有力地改变了公司的管理结构。据了解，目前，技术人员参股已占到正泰集团120多个股东总数的近30%。同时，正泰集团还从股东分红中拿出相当大的比例来奖励管理层。

在公司编印的介绍正泰的小册子中，关于“股份社会化”部分有这样的一段文字：“我们将义无反顾地从家族企业走向企业家族。采取公司控股、员工持股、社会参股的股份政策，不断使股份公司社会化、知识资本化和资本知识化。”

这些股权上的变化，充分彰显了正泰渐渐淡出家族管理，树立公众公司形象的决心。