项目管理公司战略实施十篇

项目管理公司战略实施 篇1

一、项目管理与战略实施的关系

项目管理在公司战略理论中的最大意义在于公司的战略实施方面, 如果战略不能得到很好的实施, 战略便是毫无意义的。然而, 环境的变化是迅速的, 战略规划往往未及实施就面临重新审视和修订, 企业不得不陷入重复进行战略规划的怪圈。因此, 企业的管理行为与重点必须快速变化, 战略规划应成为一个更加积极主动的过程, 为企业制定战略、指明方向, 确定需要优先考虑的行动——项目, 指导管理行为并评估行为结果, 由此使企业与环境变化保持一致。在企业中, 项目是企业变革的发动机;项目带来新产品, 提供新服务;建立新工厂, 安装新设备。项目的实施改善了企业的基础设施;配置了新的系统使企业运行于新的程序之中。企业为实施战略而必须进行的任何变革都表现为具体的项目。在成本领先、产品差异、默契共谋、战略联盟等业务战略层次及纵向一体化、多元化、并购及全球化等公司战略层次中, 无论哪种战略的实施, 都必须确定相应的项目组合, 通过完成项目来达到战略实施的目的。在项目型公司中如此, 在非项目型公司中也如此。

因此, 项目管理与公司战略在企业中存在一一对应的协作关系。这种协作关系说明, 作为一个单纯的项目来说, 项目实施的每一个过程, 都应与相应的公司战略过程相一致;反过来, 企业的战略实施过程中每一个层面都应从战略的角度评价项目实施的每一过程, 确保项目的实施过程及结果都与公司战略相一致, 达到真正的协同效应。

二、运用项目管理进行战略实施的方法

公司应形成如何管理战略实施问题的概念, 从项目管理的角度制定一种分阶段的方法解决基于项目的战略实施管理问题。这种方法的探讨不同于针对某个项目进行过程管理, 而是从组织的整体目标或战略出发, 动态地选择项目, 包括类似性和不具类似性的项目, 形成项目组合, 并对组合中的每个项目进行识别、评估、分析, 对组织所拥有的资源进行优化组合、合理配置, 然后进入项目实施阶段, 通过项目组合的实施达到完成公司战略实施全过程的目的, 实现企业效益最大化, 增强企业核心竞争力。

1. 项目识别

项目识别是在选择支持组织战略的项目中出现的。在采用项目管理的公司中, 选择项目具有十分重要的战略意义, 而项目识别是选择项目过程中的第一步, 可以提出下面的一些标准以确定项目是否真正支持组织的战略并得以实施: (1) 项目是否支持企业所拥有的实力? (2) 项目对公司战略的影响? (3) 项目对主要利益干系人可能的战略影响? (4) 项目是否避免了对企业短处的依赖? (5) 项目是否支持公司组织的需要? (6) 项目是否有资金来源? (7) 公司能否承担包含在项目中的风险? (8) 公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成?

对这些标准的考虑可以帮助公司识别出许多适合公司战略的项目, 主要有: (1) 实现组织经营战略目标需要开展的项目。 (2) 组织适应新的商业环境, 进行组织变革需要开展的项目, 如企业股份制改造、流程再造、质量改进等诸多项目。 (3) 组织满足客户新的商业需求需要开展的项目。 (4) 组织为保持其竞争优势需要开展的项目, 如技改。 (5) 组织为摆脱当前的困境, 需要开展的项目, 如产品结构调整、市场促销等。公司面对诸多项目, 应将具有相似性、可以相互对照参考的项目放在一起管理, 以形成规模经济, 提高资源配置效率。对不具类似性的项目进行组合管理, 旨在实现战略布局, 降低组织风险, 采用长期项目与短期快速项目相组合、高风险远景项目与低风险有把握的项目相组合、不同类型业务项目相组合、不同技术类型项目相组合、产品创新项目与工艺技术创新项目相组合等方式。

2. 项目评估

(1) 项目评估标准。项目识别阶段往往是公司高层领导对项目的一种粗略判断并提议, 接下来的步骤是进入项目评估阶段, 主要从四个标准进行衡量: (1) 战略相关性:是指项目是否与公司现有战略具有一致性, 同时, 战略对项目是否会有长期 (超过一年) 的影响。 (2) 可行性:指公司对项目采取行动的能力。 (3) 风险性:具有决定性的影响力, 它可能导致项目的失败。 (4) 紧迫性:指完成一些前期处理事情的期限。

(2) 项目评估方法。在项目评估阶段, 笔者主要推崇三种分析工具:SWOT分析法、SMART测试法和麦肯锡7S变革模型。 (1) SWOT分析法:SWOT分析法是一种战略分析的重要工具, 通过对企业外部环境的机会 (O) 与威胁 (T) , 内部条件的优势 (S) 与劣势 (W) 的综合情况进行深层次分析, 以制定企业战略, 使组织自身的条件与所处环境的机会相适应, 将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来, 使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势。SWOT分析法运用于项目评估中同样非常有效, 其目的主要是用SWOT分析来确定项目工作中的冲突和力量, 包括公司内部的和外部的综合因素, 以达到评估项目的目的。 (2) SMART测试法:SMART测试法可以较好地评估项目达到目标后产生的结果;Specific (确切性) :与目标相关的活动是否得以清楚地确定?Measurable (可测量性) :当项目任务完成后, 得到的结果是否是可见的?Achievable (可实现性) :整个任务即使有挑战性, 是否有实际的可行性?Rewarding (回报性) :项目会使组织、团队或个人在哪些方面受益?Time-bound (时间界限) :项目完成的期限是什么时候? (3) 麦肯锡7S变革模型:麦肯锡7S变革模型主要考虑项目实施带来的变革对7个S的影响。Strategy (战略) :远景与商业计划——有没有新的方向, 是否需要重新计划?Systems (系统) :计算机与人工流程——我们是不是更有效率了还有无可改进之处Staff (人员) :受影响的各方人员——他们是否熟悉这些变革有没有接受变革Skills (技能) :将来需要的知识和技能——培训或招聘的目的何在Style (风格) :沟通的方法——误解是否变少技术有没有做得过头Shared values (共同价值) :文化和精神——我们有没有自相矛盾或是不能认清自己Structure (结构) :汇报途径和框架——决策的效率是否提高有没有避免重复努力。

3. 项目分析

仅仅是识别和评估项目中存在的问题是不够的, 问题需要管理使其对项目的不利影响最小化, 使其可能的益处最大化。为此, 公司需要进行项目分析, 寻求项目的进度、成本、技术等方面可能存在的问题的答案。项目分析主要采用两种方法:信息分析法和5M分析法。

(1) 信息分析法:对项目进行分析时应收集四类信息并进行分析。这四类信息是时间、成本、质量和数量。 (2) 5M分析法:将项目可能存在的困难和问题从五个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这五个范围是机器、人力、物资、方法、经费。

4. 项目实施

项目实施包含制定计划和实施计划两个部分。许多学者在项目阶段的划分中将制定计划作为一个独立的阶段, 笔者认为不妥。公司在对项目进行了识别、评估和分析后, 应当对实施项目与否做出决定, 一旦决定项目实施, 制定计划应当作为项目实施的首要步骤, 列入项目实施计划时间表。许多项目最后不能按期实施完毕, 往往是因为制定计划耗费了太多的时间。制定项目计划可以根据项目的不同特点采用不同的项目管理工具, 如甘特图计划评审技术、关键路线法等。项目实施中应特别注意对项目重要节点进行监控, 当问题发生时, 可以改变计划, 甚至在一定程度上允许有所偏离, 确保最后达到目标。在项目控制过程中, 应不断对项目时间、成本、质量和数量四个范围的信息进行收集和监控, 做好记录, 尽快采取其他行动。当项目结束后, 应当回顾计划实施过程中出现的问题, 从项目的执行情况中吸取教训, 并确定是否达到了预先期望的效果, 为下一个项目做好准备。评估项目结果仍然可以用麦肯锡7S变革模型, 并同项目识别阶段的模型对比, 找出差异, 提升对项目的识别能力。

三、结语

企业处于动荡多变激烈竞争的环境之中, 为了在市场中处于优势, 企业就要寻找适应这种环境的管理模式, 基于战略的企业项目管理就是从传统项目管理发展而来的, 使企业应对不确定性的新的管理方法。项目管理活动必须能根据企业战略要求, 从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动, 是项目管理职能与战略管理职能的有机融合。

摘要：本文探讨基于战略的企业项目管理模式, 把企业中的项目按照其性质归入企业战略管理中, 企业项目管理活动的有效性都从企业系统角度来衡量。企业战略的实施要通过项目来完成, 运用项目组合管理、项目群管理的知识及方法, 分别探讨了不同的项目管理流程。

关键词：项目管理,公司战略,管理模式

参考文献

[1]桂维民, 杨乃定, 姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究[J].中国软科学, 2004, 5:84-87.

[2]刘辉.基于企业战略的全面预算管理[J].财会研究, 2004, 7:51-52.

项目管理公司战略实施 篇2

湖北新冶钢有限公司历史悠久,其前身可上溯到清末湖广总督张之洞创办的最早的联合企业——汉冶萍煤铁厂矿有限公司的大冶钢铁厂,至今已有近百年的历史。2004年11月9日,经国家发改委和商务部共同批准,由香港中信泰富投资有限公司出资对冶钢集团进行改制,合资公司湖北新冶钢有限公司正式宣告成立,百年冶钢成为香港中信泰富大家庭的一员。

二、人力资源状况

湖北新冶钢有限公司现有员工6745人,男员工5500人,占员工总数的81.54%;女员工1245人,占员工总数的18.46%。近两年共引进大学生417人,占员工总数的6%,其中硕士9人;技术人员767人,占员工总数的11.37%;销售人员111人,占员工总数的1.64%;管理人员919人,占员工总数的13.6%。

1.新冶钢在改制后的经营中还面临许多困难,职工收入过低,人才流失现象时有发生。仅2006年2月,就前后走掉15名大学生。

2.新冶钢作为老国企还存在一个严重的问题:虽然经过近几年的下岗分流,职工人数相对新冶钢生产规模来说仍过多,导致总的职工工资成本过高。

3.由于劳动生产率低,新冶钢的单位劳动力成本低的竞争优势无法体现,在近几年还需通过减员增效、技术改造等手段来提高劳动生产率,增强企业竞争力。

4.公司虽然改制了,但员工的思想并未彻底改变,实际情况仍然存在严重的官僚作风,行政机构仍然臃肿,人浮于事的现象仍然存在。这就严重影响了公司的发展。

三、人才战略及实施方案

湖北新冶钢有限公司管理层经过认真思考,认为公司要想顺畅发展,首先就得把人才战略这一仗打好。因为人才是先进生产力和先进文化的重要创造者和传播者,人才开发是经济社会发展中起着基础性、战略性和决定性作用的重要推动力量,人才决定了企业的竞争力。坚持以人为本的观念,坚持科学发展观,积极引进人才,利用人才,依靠人才才是现代企业超越自我的必由之路。

公司在人才战略上主要做到以下几个方面:

1.积极引进人才,特别是行业高端人才。人力资源部不断到各高等院校招聘高等院校毕业生,仅这两年就引进大学生近400名,将他们充实到公司的各个岗位,提高公司的战斗实力。公司还对一些高级工程师采取退休返聘措施,充分听取他们的意见和建议,让他们为公司进一步发挥余热。

2.积极开展培训,提升后备干部队伍的素质。公司从各个岗位上发现人才,组织青年干部培训班,与复旦大学共同开办Mini-EMBA高级研修班,广泛进行学习,提升员工素质特别是干部的管理水平。

3.实施人才“凝聚力工程”。在员工中开展系列文化活动,为员工办实事,组织劳模去港澳学习考察,去福建泉州等地疗养。提高员工工资水平,使员工增强了对公司的向心力。特别是对退休返聘高工采取弹性上班制度,不实行考核打分制。

4.给各类人才以施展的舞台。公司营造令人才心情舒畅的文化氛围,给各类人才一个施展才华的舞台,使他们具有成就感,充分体现其自身价值。例如公司电脑信息系统的建设就在内部网上邀请各位计算机专业的大学生出谋划策,让他们共同讨论决定如何建立和完善电脑信息系统。

5.在干部队伍中敢于起用年轻人才。在技术攻关中也敢于让年轻人才挑大梁,利用他们活跃的大脑,独特的思维,强壮的体魄,支撑起企业的重担,创造企业的未来。

6.重奖作出重大贡献的人才。公司对科技进步奖和重大技术改造项目获奖人员给予重奖,个人一次性获奖最高可达8万元,大大调动了人才的积极性。

7.进一步深化内部管理,继续抓好员工队伍的思想文化建设,结合百年冶钢的历史文化积淀,努力打造高效高素质的冶钢人,提升企业的人才竞争力。

四、存在的不足

通过上述一系列人才战略的实施,公司在钢铁行业形势供过于求的情况下,艰苦奋斗,开拓进取,取得了令人瞩目的成绩。但是公司在强化人才战略的同时,仍然存在某些不足亟待进一步改进,主要有以下几个方面。

1.不能彻底地人尽其才。例如让计算机专业的毕业生去开天车;让国际贸易专业的毕业生作钳工。

2.薪酬制度不够合理,呈现两极分化现象。公司虽然提高了员工的薪资,但与高层干部的年薪相比,基层人员薪水过低,出现因对薪酬不满而导致人才流失的现象。仅2006年2月就有2批共15人相继辞职。

3.留住人才的措施亟待改进。每当人才提出辞职时,公司不去查找分析原因,而是流失了再招。这样“缝缝补补”,既不利于公司的稳定发展,也导致了成本的增加。

4.在分配制度上还应加强对关键岗位、关键人员及科技人员的激励措施,以确保公司人才队伍的稳定与壮大,并充分调动其积极性与创造性,为公司建设作出更大的贡献。

参考文献

[1](美)弗雷得·R．戴维．战略管理．经济科学出版社，2004．

[2]张得．人力资源管理(第3版)．中国发展出版社．2003．

[3]田中学．特钢行业现状．特殊钢．2002，(3)．

航天科技集团公司实施战略转型 篇3

提到中国航天科技，普通百姓首先会想到神舟飞船、长征火箭、通信卫星等一系列耳熟能详的宇航产品。然而，作为中国科技创新的一面重要旗帜，中国航天的内涵远不止此。近年来，中国航天的触角已经伸向了竞争激烈的国际宇航领域和与百姓息息相关的日常生活中。作为科技进步与经济发展的结合体，中国航天的发展，能在一定程度上烛照中华民族的未来。

记者7月25日从中国航天科技集团公司第四次工作会上了解到，根据刚刚出台的《中国航天科技集团公司构建航天科技工业新体系战略转型指导意见》，到2015年，该集团将构建完成创新型、开放型、融合型的航天科技工业新体系；在宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业领域达到世界先进水平；建设成为自主创新能力强、科技发展水平高，产业发展能力强、军民融合程度高，国际竞争能力强、经营管理水平高的国际一流大型航天企业集团。

中国航天科技集团公司总经理马兴瑞做了工作报告。为此，记者通过几个关键词对这份报告做了一些解读。

关键词一：构建中国航天

科技工业新体系

中国航天经过50多年的发展，积累和沉淀了一批核心技术，如何充分利用现有技术，使之能量得到完全迸发，并造福于国家，反哺民众，成为了中国航天科技集团公司党组思考的一个新命题。

1. 解析中国航天科技工业新体系

执掌中国航天科技集团公司帅印的马兴瑞在上任伊始，便与党组成员开始为“构建中国航天科技工业新体系”破题。

构建航天科技工业新体系，要从导弹武器系统、宇航技术与产品、航天民用产业三大主业转向宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业四大主业。建设产业结构体系、组织管理体系、产业能力体系、技术创新体系、人力资源体系、航天文化体系六个子体系。建设八个大型科研生产联合体；建设壮大卫星运营服务、金融服务、国际化服务、信息与软件服务等航天服务专业公司；发展壮大境内外上市公司。建设北京、上海、西安、成都、天津、内蒙古、香港（深圳）、海南八个主要基地。

新体系有如下特征：一是在目标定位上，新体系将发展目标从国际一流宇航公司调整为国际一流的大型航天企业集团；二是在产业结构上，新体系在原有三大主业的基础上，发展形成四大主业的新格局；三是在能力布局上，新体系在原有布局上扩大到了八大基地，特别是与环渤海、珠三角、西部大开发等国家区域发展战略的紧密结合；四是在发展理念和发展模式上，新体系更加强调满足国家利益的需要、强大与壮大经济规模的需要、体制和机制创新的需求以及提升我国航天技术国际竞争力的需要。从发展模式上来看，新体系更加注重从市场的角度看问题、用市场的手段和机制解决问题。

新体系中的“产业结构体系”，宇航系统顺序的调整、航天民用产业到航天技术应用产业的转变以及航天服务业的出现格外引人注目。

宇航系统—要利用先进的宇航技术，为用户提供空间飞行器、航天运输器的产品制造、试验、发射、在轨服务以及天地一体化解决方案。通过国际化经营，成为全球宇航生产网络中重要的系统集成商和供应商。重点发展卫星、飞船、空间站、深空探测器、平流层飞行器等空间飞行器以及运载火箭、部分可重复使用运载器、轨道转移运载器、亚轨道火箭等航天运输器业务。形成由通信、广播、气象、资源、海洋、环境与灾害监测等应用卫星系列组成的先进的国家民用空间基础设施。

航天技术应用产业——主要以航天技术转化与产业链延伸和拓展形成产品，利用航天的技术、人才、管理、制造等资源和能力优势，实现产业化发展，应用于国民经济各领域，形成若干具有国内外竞争力的、主业突出的大型企业和公司。充分利用资本市场，加强市场化运作，实现规模化和产业化发展。

值得注意的是，中国航天科技集团公司对民用产业进行了重新的界定和划分，区分了航天技术延伸和拓展的产品制造及航天运营服务两个领域，这主要是考虑到制造和服务在经营理念、发展模式和市场用户等方面存在较大差异。

航天服务业 ——以现有资源为基础，大力发展航天服务业，在为宇航系统、导弹武器系统和航天技术应用产业提供服务的同时，推动航天服务业走向国民经济主战场，实现集团公司从以产品制造为中心向制造与服务相结合转变。

在原有三大主业上做出适当调整以外，新增的“航天服务业”成为了关注焦点。“航天服务业”主要包括卫星运营服务、国际宇航商业服务、航天金融投资服务、航天信息软件服务等业务。

以其中两大板块“卫星及其地面运营服务”和“国际化服务”为例。

在卫星及其地面运营服务方面，将整合卫星空间段运营相关资源，以直播星公司为平台，开展卫星空间段运营服务，拓展业务领域，打造世界一流的卫星空间段运营商；统筹、整合卫星地面运营相关资源，通过上市公司加大行业整合，扩大用户规模，打造国内卫星地面运营旗舰企业。

在国际化服务方面，将强化国际商业发射服务、卫星整星和零部件出口服务的战略地位，以多种方式开展航天技术应用产业的国际市场营销，做强做大国际国内贸易物流，建立国际商务服务体系。

新体系中的产业基地布局更具战略性，新体系在航天北京、航天上海、航天陕西、航天四川四大科研生产基地的基础上，新增了航天天津、航天内蒙、航天香港（深圳）、航天海南四大基地。这样的新布局，更具有辐射带动作用，更有利于地方经济和社会发展，特别是与环渤海、珠三角、西部大开发等国家区域发展战略的紧密结合。

从未来发展看，新的八大基地将形成重点突出、结构合理、功能完善、资源集约的航天产业基地群，更加符合军民融合发展的要求，可以综合提升四大主业的产业化发展能力。新的四大主业将“各司其职”，在各自领域内朝专业化、集成化的方向发展，以期形成合力，从而产生较大的集聚效应。

2. 新体系的主要实现途径——六个战略转型

一个好的纲领最终需要变成现实。马兴瑞指出，构建新体系的主要途径是实现六个战略转型。

一是实行从产品制造商向系统集成商转型。要完善宇航系统和导弹武器系统的型谱和产品种类，提升产品的技术水平，提高质量与可靠性，满足用户需求。同时，以此为基础，进一步扩展两大主业的内涵，提供以空间飞行器、航天运输器等宇航产品的研制、生产、试验、发射及在轨服务为核心的一体化解决方案。

二是实行从以制造为主向制造与服务相结合转型。以国家重大工程、重大科技专项任务和重大产业化项目为牵引，做强做实产业链上游的航天制造业。同时，通过实施战略重组、整合内外部资源，重点发展卫星及其地面运营服务、金融服务、信息服务及软件、国际化服务、房地产经营等业务，加速向处于下游的航天服务业拓展，延伸产业链条，完善产业格局，实现从产品制造向产品制造与经营服务相结合的转型。

三是实行从以航天型号为主的任务型向军民融合发展的任务能力型转型。

四是实现以单一产权为主向以市场为导向的多元产权转型。

五是实现从粗放型管理向集约化精细化管理转型。

六是实现从以国内市场为主向国内、国际两个市场并重转型。在广泛开拓国内市场的同时，大力实施“走出去”战略，开拓国际市场。在运载火箭发射服务，整星和零部件出口，宇航产品的设计、制造和试验等技术输出等多个方面，进一步扩大国际市场规模。积极将航天技术应用的主导产品推向国际市场，增加国际市场占有率；在航天服务业，特别是卫星运营服务领域，要加大与国外大企业集团的合作力度，争取更多的国外客户。通过加大国际市场的开发力度，实现发展战略的着眼点从以国内市场为主向国内、国际两个市场并重转型，不断增强国际竞争力，为集团公司建设成国际一流大型航天企业集团奠定坚实的基础。

关键词二：迎接太空经济时代的到来推动航天产品与服务走进千家万户

进入新世纪以来，随着航天技术的飞速发展和广泛应用，“太空经济”时代已经悄然来临。所谓“太空经济”，就是指太空探索和开发活动创造的产品与服务。

目前很多国家已经嗅到了“太空经济”带来的无限商机。据美国航天基金会发布的2008年报告，2007年世界宇航技术相关产业的经济规模已达2510亿美元，而且仍然以每年12%以上的速度增长，其中55%的收入来自于卫星应用产业，卫星广播、直播、通信和导航业务，年增长速度更是超过了20%。

由此可以看到，包括卫星广播通信、遥感、导航在内的卫星运营服务业具有广阔的发展前景和市场空间。当前，世界上从事航天活动的国家和企业都已经清醒认识到了这个新的经济增长点的重要性，为了增强在太空经济中的竞争实力，各国政府纷纷加大开支和预算，加快技术创新，加强航天基础设施建设，资本市场也在追逐这个新的利润增长点。

今年5月13日四川汶川大地震发生后，卫星通信、卫星导航、卫星遥感显示出了独特的技术优势，在抗震救灾中发挥了重要作用，但同时也暴露出了我国在空间基础设施建设、特别是卫星应用领域存在的诸多问题。为了推动航天技术的发展与应用，航天科技集团公司将在加快天基基础设施建设和地面网络终端设备制造的同时，大力发展以运营服务为主卫星应用产业，使航天科技产品与服务真正走进千家万户，为全面建设小康社会做出积极贡献。

关键词三：从“航天大国”

到“航天强国”的嬗变

未来世界高技术的发展趋势表明，航天科技是一个国家经济社会发展和科技进步的重要推动力量。

马兴瑞客观地分析了中国航天科技发展面临的形势。作为高科技产业的“旗舰”，我国的航天科技工业始终走在建设创新型国家的最前列。经过50多年的发展，中国航天已经形成了一定的规模和基础，拥有了完整配套的科研生产体系，具备了弹、箭、星、船、器等各类航天产品的研发、生产、试验能力，国际影响力不断增强，是世界航天领域的一支重要力量。可以说，我国已经成功迈入了航天大国的行列。马兴瑞同时强调，在航天基础实力、前沿科技水平和国际竞争力等方面，中国与美、俄等航天强国相比还存在较大差距。

当前，中国航天面临着难得的发展机遇，载人航天工程、探月工程、二代导航卫星工程、高分辨率对地观测系统、新一代运载火箭等国家重大科技专项任务的实施，为带动航天科技的蓬勃发展，推动我国从航天大国向强国迈进提供了一个十分难得载体。

作为我国航天科技发展的主导力量和重要的推动力量，中国航天科技集团公司将在今后一个时期，不断提升自主创新能力，坚定不移地完成好国家重大科技专项任务；同时进一步加强基础研究和探索，超前部署和发展航天领域的若干前沿技术，使航天科技发展的重点领域实现新的跨越，使我国航天科技这一战略性高科技产业，率先达到国际先进水平。

关键词四：从“国际一流宇航公司”到“国际一流的大型航天企业集团”的跨越

照中国航天科技集团公司目前的发展速度和规模，参照该企业集团的发展战略，马兴瑞对到2010年实现“两个1000亿”经济发展目标信心满怀。他同时坦言，和世界一流宇航公司相比，航天科技集团公司还有较大的上升空间。

由于中国航天科技集团公司是一个从行政管理体制转变而来的军工企业集团公司，与美国的波音公司、洛克希德·马丁公司、欧洲航空航天防务公司相比，在现代工业体系建设、经济发展方式、能力结构布局、经营管理机制、产业发展能力和经济运行质量等方面，航天科技集团公司还存在较大差距。

此次中国航天科技集团公司在建设国际一流宇航公司的基础上，更加明确地提出，要全面构建航天科技工业新体系，把集团公司建设成为国际一流的大型航天企业集团。

项目管理公司战略实施 篇4

2007-3-27 16:34 袁寒 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、公司概况

青岛啤酒股份有限公司的前身为“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史。公司于1993年6月16日注册成立，随后进入国际资本市场，于当年同时在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。目前公司在国内拥有47个啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，分布于全国17个省市，规模和市场份额居国内啤酒行业之首。其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌，已行销四十余个国家和地区。自1996年起，青岛啤酒采取了以并购为主要手段的“低成本扩张”战略。这种扩张的负面影响在于对被收购方高昂的改造费用，从而造成集团营业费用和管理费用急剧上升。2001年，青岛啤酒将重心从“快速扩张”转向了“内部资源的整合，提高企业核心竞争力”，并提出了三大战略：成本战略，标新立异战略，目标集聚战略。其成本战略是以管理为纽带，以网络化为基础，最大限度地降低生产成本和运营成本；标新立异战略是不断创新，在机制、市场、品牌、组织、策略、产品等各个方面，都有自己的特长，使竞争对手难以超越；目标集聚战略为不是在全国遍地开花，而是有选择地在部分地区占有绝对优势，尽可能地在高消费区、大城市、水源地，抢占制高点，形成优势兵力。不难看出，青岛啤酒已经将成本管理提升到了战略的高度。

二、公司的战略成本功能要素

在国内啤酒市场上，还没有任何一家生产商拥有市场占有率方面的绝对优势，排名第一的青岛啤酒也只有不到13%的占有率，前三大厂商市场（青啤、燕京、华润）占有率之和也刚好超过30%，可以看出，公司面临着一个竞争十分激烈的市场环境。由于没有一家厂商具备完全的定价能力，可以预计未来价格战仍将继续，由此，成本将成为价格战的支撑。

（一）SWOT分析公司通过SWOT分析，可以认清自身的优势，并发现自己的不足，以便为公司下一步战略布局提供关键信息。

通过SWOT分析，公司的劣势和面临的挑战里都包含了成本的因素：由于公司前期收购对象多为濒临破产或者是竞争力十分低下的公司，所以并购后期公司不得不花费大量资金用于子公司的协调与管理。

（二）有效的成本管理制度经过几年的努力，青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存货占用，控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。

（1）加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构，推行事业部制，压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调而发生的管理费用，同时提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订立了科学合理的消耗指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能耗指标有较大程度的下调。例如，在节水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年节约价值100多万元；制冷系统串缸水循环利用，年节水折合75万元。其次“不放小”，只要有利于节水，再小的措施也积极推广。利用包装车间一号线杀菌机的溢流废水，作为酒糟罐刷洗用水，每月可节约自来水千多吨；硅藻土过滤薄膜自来水回收装置

改造，每年可节水近万吨。

（2）加强资金管理。一是利用资金结算中心，对50余家销售分公司实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元；三是加强应收账款管理，1998年至2003年公司销售收入增长3.4倍，应收账款下降67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外对外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本。

（3）强化营销费用的管理。青岛啤酒作为日常快速消费品，营销策略和促销力度的大小很大程度决定了销售的进展。过去青岛啤酒实行营销费用跟产品走的政策，很多费用支出到渠道2级、3级后就难以控制。而可控的费用管理使公司可以对费用的预算、申报、使用、报销进行全程的控制，重点控制几个关键领域，并建立节约审核、审计和优先权项目来管理费用，杜绝渠道营销费用非规则支出，加强公司的营销费用支出管理。

（三）质量成本管理体系质量成本是指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所受的损失之和，它包括鉴定成本、预防成本、内部损失成本和外部损失成本。由此，质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存在的问题拓宽成本管理的道路。

（1）加强质量成本宣传。质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及到很多部门与人员，对此，公司十分重视，每年4月公司都会开展活动，对企业员工进行质量教育。

（2）质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致，并分解到各相关职能部门与层次（包括各岗位）。目前在质量标准方面，青岛啤酒实行的是远远高于国家标准的企业内控标准，在国家没有对啤酒行业实施强制性安全认证的情况下，青岛啤酒在同行业中率先通过了食品安全控制体系（HACCP）认证，实现了食品安全的零风险。

（3）质量成本管理具体措施。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定质量和预防质量，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。“它特别强调细节的控制，譬如空气、水源会不会交叉污染，员工衣服会不会是污染源等，它甚至要求我们洗手都不能用手开关水龙头。”青岛啤酒的技术人员说。

目前，青岛啤酒的主要生产企业已经从5S（整理、整顿、清理、清洁、素养）的质量管理级别上升到包括“环境、安全”在内的7s水平，同时，已经开始试点以“零缺陷”为目标的六西格玛管理法，进一步向着更高水准的质量管理目进发。通过严格的质量控制，虽然提高了产品的预防成本和鉴定成本，但是将产品质量风险降至最低，大大减少了外部损失成本，同时也提升了公司产品形象，为公司带来更大的收益。

（四）ERP系统青岛啤酒确立了以Oracle ARP为核心ERP信息系统，信息化总体规划框架如图2所示：

ERP系统的建立与运用，为公司经营带来了如下变化：

第一，规范、优化了公司内部业务流程。全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。

第二，实现了信息传递的扁平化。实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。

第三，提高了经营效率。查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。

随着新一轮ERP系统在全公司范围内滚动推广，能更有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。

（五）价值链管理青岛啤酒的价值链管理体现在以下三方面：

（1）基于物流的供应链管理。青岛啤酒首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。同时青岛啤酒还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。现代物流管理体系的建立，使青岛啤酒加快了产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输费每年下降4000万元以上。更为重要的是，它使青岛啤酒集团的整体营销水平和市场竞争能力得到很大的提高。

（2）基于管理的供应链管理。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间一个共同的游戏规则来进行相互的业务操作。供应链的计划不是企业单独做计划，而是经销商、批发商做计划，而且他们的计划不通过供应链的管理与公司的计划协调一致，供应链上的计划可以缩短计划时间。青岛啤酒和旗下的销售公司之间，销售公司与各大分销商之间，通过这一供应链，达到了很好的协调，提高了计划的准确性的同时，也深化了公司与经销商之间的关系，提高了经销商的忠诚度，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造了新价值。

企业如何实施战略成本管理 篇5

关键词：企业,实施,战略成本管理

随着经济全球化、顾客导向、制造、信息技术进步、商业模式和管理方式变革等一系列商业环境变化, 如何以顾客为导向为顾客创造价值、如何构建新型商业模式以取得合理盈利、如何建立企业持续竞争优势等核心问题, 都要求企业实施战略管理, 尤其是战略成本管理, 以适用商业环境变化的需要。

一、战略成本管理的基本理念

战略成本管理是指基于战略视角, 通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息, 以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方法、体系。企业战略成本管理以“战略”为统领、以顾客为导向, 以价值链分析和流程优化为基础, 以获取有竞争力的总成本为管理目标, 最终实现企业长期竞争优势。战略成本管理是一种全员、全流程的管理, 涉及市场与客户、研发与设计、采购、生产制造、服务等各个环节和管理领域, 同时以跨组织、跨职能团队间的分工协作作为组织支撑。

二、企业如何实施战略成本管理

1. 转变成本管理观念

实施战略成本管理, 需要企业管理者转变成本管理观念, 创新性地提出适合企业自身实际的成本管理方法。一是从注重成本核算向注重成本控制转变, 并且将提高企业竞争优势作为终极目标。二是从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。在产品制造过程之前, 通过事先规划, “筑入”成本理念, 通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等, 最终降低成本。三是从产品制造成本管理向产品总成本管理转变。战略成本管理不仅要关注产品制造成本, 而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗, 从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。四是从静态成本管理向动态成本管理转变。战略成本管理要求从成本结构的动态关系上, 系统分析、控制产品成本, 从静态管理向动态管理转变。

2. 强化价值链分析

价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动的总和。现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单位, 而是由一系列作业活动所构成的经营系统。如果将企业的生产经营管理活动依其业务活动的内在逻辑关系进行合理连串的话, 企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合, 或者说企业本身就是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链, 其每完成一项作业都要消耗一定的资源, 而作业产出又形成一定的价值, 并转移到下一个作业之中, 依次转移, 直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看, 价值链就是从价值角度所反映的作业链。

企业的各项作业活动以及企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客之间存在紧密关联, 如“供应—生产—销售”等环节之间存在上、下游间的作业联动关系。每项价值活动都“可能”给企业创造有形或无形的价值, 企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的 (即增值作业) 、哪些作业对企业价值增值作用不大 (即非增值作业) 。通过价值分析和管理, 将那些对企业自身没有价值增值的作业从企业价值链中剔除, 以突出企业的核心能力与竞争优势, 最终使企业各项作业活动所创造的价值增值最大化。

3. 引入作业成本法与作业基础管理

传统成本法下, 以产品作为成本分配对象、以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例作为所有间接制造成本分配依据, 是就成本论成本。在高新技术环境下, 产品成本中“制造费用”部分的数额和重要性大大提高, 与此同时, 制造费用的发生与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等传统成本分摊标准的相关性越来越小, 如果仍然按照原有单一标准分摊制造费用, 则所得的成本核算结果必然失真, 而这种成本信息扭曲严重时甚至会导致经营决策失误。作业成本法是一种通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态追踪和反映, 以计量作业和成本对象的成本, 评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方法。作业成本法的逻辑依据是生产导致作业发生, 产品耗用作业, 作业耗用资源, 资源消耗产生成本。

作业成本法及其核算结果, 从动因角度解决了成本“是多少”的问题, 但并没有直接回答产品成本“应该是多少”、“为什么是多少”等其他更核心的问题。由作业成本法而引出的作业基础管理, 在一定程度上则要解决此类问题。作业基础成本管理的目的在于识别增值作业、非增值作业, 消除那些不必要或者无效的非增值作业, 控制成本动因, 以提高企业竞争力。通常情况下, 作业基础管理包括作业分析、作业改进、利用作业成本信息优化经营决策等内容。

4. 引入目标成本法

一方面, 企业在全球化竞争环境中, 竞争者之间的产品质量差异正在缩小, 企业对产品市场价格的影响能力越来越有限, 为了实现预定的利润, 必须从成本控制入手;另一方面, 市场已由“卖方市场”向“买方市场”转变, 这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者说了算, 企业可以做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后, 为了实现预定利润, 如何有效进行成本控制;第三方面是因为产品生命周期, 它缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间, 从产生成本的原因上看, 往往在产品生命周期早期的设计阶段, 产品的价值和属性就已经将大量的成本固化, 这给制定目标成本提供了条件, 即不需要等到产品投入生产和销售, 就可以预测成本和利润, 可以根据市场和用户的需求, 调控成本。基于以上因素, 引入目标成本法可以更好的实现企业成本管理的目标, 进而实现目标利润。

直观的看, 目标成本是基于某一特定产品的销售价格, 在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。从具体内涵看, 目标成本法是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。目标成本管理过程由价格引导, 关注顾客, 以产品和流程设计为中心, 并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始, 贯彻产品生命周期始终, 并将整个价值链纳入其中。

目标成本管理的核心程序包括: (1) 在市场调查、产品特性分析的基础上, 确定目标成本。 (2) 组建跨职能团队并运用价值分析法, 将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中, 以使产品设计等符合目标成本要求。 (3) 将设计完的产品生产方案投入生产制造环节, 并通过制造环节的“持续改善策略”, 进一步降低产品制造成本。

5. 实施对标管理

对标管理源于20世纪70年代施乐公司的管理实践。对标管理的根本就在于:通过研究其他企业 (即标杆企业) 或企业内部各项作业活动的最佳实践, 以比较、识别出企业的关键成功因素, 从而提出并落实赶超计划的行动方案。对标管理可以分为四个阶段:一是规划阶段, 主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动, 收集对标管理所需的各类资料信息, 如作业、成本、时间效率、财务收益等。其中标杆企业是指某行业内最具领先地位的国内企业或国际跨国企业。二是对标阶段, 主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距, 以拟定企业未来的绩效改善目标。三是整合行为阶段, 在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上, 明确企业的行动方案, 对行动过程进行监控, 及时修正无效作业与行动。四是评估阶段, 企业将对行动效果进行定性、定量评估, 并重新调校、更新标杆。

参考文献

[1]《高级会计实务》编委会.高级会计实务[M].经济科学出版社, 2014.

[2]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社, 2006.

对高校后勤实施战略管理的思考 篇6

一、高校后勤战略管理实施的必要性

所谓高校后勤战略管理, 是指高校后勤管理系统的决策者根据本校后勤工作所处的外部环境属性及学校内部的资源和能力状况, 为服务于学校总体发展目标, 求得学校后勤管理系统长期稳定发展, 不断提高后勤服务工作对学校教学研究工作的保障水平, 对学校后勤管理系统的建设与发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

伴随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化, 高校办学规模的不断扩大, 国家政府对高校的财政投入逐步缩减, 社会对大学的需求越来越高, 大学间的竞争愈演愈烈, 使得各高校的办学压力越来越大, 功能及组织变得更为复杂。1999年6月, 《中共中央、国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》中进一步指出:“加大学校后勤改革力度, 逐步剥离学校后勤系统, 推动后勤工作社会化, 鼓励社会力量为学校提供后勤服务, 发展教育产业”。为了谋求更好的发展, 各高校高度重视自身的战略化管理, 以期不断提高管理水平和办学效益。与此同时, 在许多大学的发展战略中, 都对学校后勤发展进行了粗线条的勾勒。然而, 如何使高校后勤的发展能更加主动地适应和推进高校总体发展战略目标的实施, 更加有效地服务于高校人才培育的终极目标, 更加有效地服务于大学人才培养、科学研究、学科建设的发展目标, 更加有效的缓解学校的办学压力, 一些高校后勤已开始从战略高度对高校后勤实施规划和改革。

首先, 对高校后勤实施战略管理是当代社会高校现代化管理的必然选择。在高校后勤社会化改革之后, 高校后勤改革发展到今天, 许多高校都建立了企业化运作的后勤服务系统, 有的高校后勤系统在进行了企业化改制之后, 还建立了形式上合乎规范的公司治理构架。在这种情况下, 作为“公司化运作”的高校后勤服务系统, 就必须适应其所面临的外部竞争环境和其在大学内组织结构和功能上相对独立的条件, 谋划其战略管理体系的建设, 从而建立起在一定范围 (特定社区) 的后勤服务优势, 为大学综合功能的发挥提供支撑。

其次, 高校后勤实施战略管理, 也是提高高校后勤服务系统经济效率和综合效益的需要。当前, 一些高校的后勤系统产权管理、财务管理、人力资源管理等方面已经建立了与市场化要求基本接轨、又与学校发展对后勤服务的要求基本适应的体制和模式。基本实现了企业化经营或准企业化经营, 但并没有建立起战略管理体系。后勤系统的经营领域、经营方针、发展目标、经营策略并不很明确、很清晰, 其在高校总体发展中的战略地位和职能并未得到有效界定和有效发挥, 学校后勤服务资源也没有得到有效整合和充分利用, 后勤系统的服务职能没有得到充分展示, 其经营效率和综合效益也没有得到应有发挥, 这影响了高校后勤系统的长期科学健康稳定的发展。因此, 必须对高校后勤实施战略管理。

二、高校后勤发展战略目标的界定

高校后勤体系作为高校组织体系的一部分, 其战略目标的定位总的来说应该被限定在高校发展战略目标实现的要求之内, 如果超越于高校发展战略目标的要求, 那么从逻辑上来讲, 这种超越的部分, 在客观上就已经不属于高校后勤系统的职能了。譬如, 高校后勤系统的房地产企业为满足本校教学科研和师生生活要求, 开发建设学校住宿小区并对其物业服务进行管理, 这属于高校后勤职能的一部分, 如果该房地产企业作为一个开发商来开发商品住房向社会出售, 这个职能就不再属于为高校服务的职能。这使得高校后勤发展战略目标的界定成为一个重要的现实问题:在高校后勤社会化改革已经发展到今天的状况下, 高校后勤的发展战略目标是界定在满足大学发展的服务职能范围内还是超越这个范围?本文认为:如果全部满足了大学各方面的需要, 可以超越;但是, 什么是全部需要?又如何界定?则是十分难的。

从现实状况看, 一些学校的后勤系统的现实职能, 已经在客观上超越了仅服务于学校的要求, 甚至背离了这个要求, 出现了弱化对校内的服务型职能、过于强化其对社会的产业开发及对外扩张。出现这种状况, 势必与高校后勤社会化改革的初衷和目标相背离。高校后勤社会化改革的目的, 不应该背离和超越于高校后勤固有的服务于学校教学研究和人才培养的基本职能, 如果有悖于这个职能, 就说明高校后勤社会化改革走了“偏门”。如果高校后勤社会化改革最后的结果是弱化了其服务职能, 使其成为学校“创收”的手段, 或成为学校拿出一部分校产养活高校现有体制下后勤系统员工的方式, 为学校减轻所谓的“负担”的话, 那么这种后勤社会化改革就是没有意义的。因为, 没有证据表明, 高校后勤系统的企业和高校的服务性产业比社会的同类经营企业更有效益和更能为高校的发展创造高的效率。这些现状表明, 我们必须对高校后勤系统发展的战略目标做清晰界定。

高校后勤战略目标的出发点首先应把握“姓教”的宗旨不动摇。高校后勤必须而且只能从属于和服务于高校教学科研和人才培养的目标, 超越这个基本目标的高校后勤发展战略目标, 不能成为高校后勤社会化改革目标的追求。因此, 明确界定高校后勤系统服务于学校总体发展战略目标的职能作用和行动范围, 是高校后勤发展战略目标的基本方面。其次, 高校后勤战略管理的目标是建立高质量、高效益的服务型组织。高校后勤活动是有偿服务过程, 其技术属性和社会服务行业的属性并没有本质差异, 它也需要追求质量、成本、效率等经济目标。因此, 明确界定高校后勤发展的经济目标, 并谋求其与大学发展总体目标的协同发展, 是高校后勤战略管理的重要方面。

三、高校后勤战略管理实施应注意的问题

1. 高校后勤的职能定位问题。

目前, 从现实状况看, 许多高校在实施了后勤社会化改革后, 对后勤及其实体的职能定位仍然较模糊, 它们与社会企业在属性上到底有没有差异?是否应该有区别?这是困扰一些大学后勤系统发展的几个基本问题。因此, 要有效实施高校后勤战略管理, 就必须明确高校后勤的职能定位, 使其成为大学后勤服务保障功能的承载体。在部分高校的后勤系统实施社会化改革获得长足发展的今天, 其服务职能已经完全超出了学校后勤服务的需要, 完全有能力为社会提供服务, 鉴于这种情况, 应对后勤系统的资源进行整合, 将超越为学校后勤服务的经营职能、服务职能和管理职能实现彻底的社会化和企业化, 逐步淡化它们在校内的保障职能的公益性、事业性, 使其尽早地融入社会市场, 推动地方经济的繁荣。

2. 管理职能的专业化问题。

目前高校后勤系统的职能管理包括组织管理、人力资源管理、服务运营管理等。各项管理职能普遍比较薄弱, 其专业化、职能化的程度较低, 远远未能为高校后勤实施战略管理提供必要的基础保障和技术支撑。因此, 实施高校后勤战略管理, 必须强化后勤系统的管理职能, 科学管理, 组织协调建立一个符合高校自身发展要求的后勤管理职能专业化系统, 从而使其管理职能专业化达到后勤社会化的要求。

3. 战略目标的科学持续发展问题。

定制高校后勤战略目标, 要依据各高校后勤的现状为出发点, 结合各自学校总体的发展目标, 全面地分析当前自身面临的环境, 牢牢把握“市场提供服务, 学校自主选择, 政府宏观调控, 行业自律管理, 职能部门监管”的终极目标, 有计划, 有步骤地分解实施, 使其实现可持续的发展。

4. 管理体制问题。

管理体制是管理系统的基本结构和主干, 体制影响系统的质量、效率、效益, 制约着系统的运行机制。要根据“政企分开”、“两权分离”的原则和要求及后勤各部门的性质与特点, 实行一体两制, 甚至是一体多制。在经济实体、服务实体中, 根据现代企业管理制度, 建立新的后勤管理体制, 实行如管委会、董事会、理事会, 实行集体协调领导制度, 法人经营负责制。按照资产多元化、经营多样化的思路, 创建新的产权制度和管理服务型、经营服务型、产业型相结合的管理服务新体系, 从而形成全方位支持、企业化管理、市场化运作的新型后勤服务保障系统, 逐步建立服务人员专业化、服务主体多元化、服务对象社会化、服务成果商品化、服务方式市场化、后勤实体企业化的新型管理体制。在管理体制改革中应注意处理好以下几个关系:一是主管后勤的校领导, 处、科级干部与经济实体的承包者三者间的关系;二是领导监督、群众监督、自我监督的三者关系;三是国家、学校、投资承包者三者间的关系。

5. 管理模式问题。

1999年以来我国大学实行持续“扩招”, 使许多大学形成了一校多区的格局, 在一校多区的格局下, 大学后勤管理体制模式的选择成为必要:是实行全校集中的后勤管理体制模式还是实行各校区“分而治之”的分权管理模式?是做大而多的航母, 还是做小、精、尖的实体?从目前的情况看, 各种模式兼而有之。究竟应该实施何种模式, 需要从服务和确保学校战略发展目标实现的高度加以审视和选择。

企业运营管理战略选择与实施分析 篇7

1.1 运营战略决策

所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点, 为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力, 从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型, 第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势, 相比于对手而言, 自己的成本是最低的, 以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理, 不断提高企业管理的质量, 这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本;第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新, 即生产出具有自己特色的产品, 利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略, 企业内部的部门之间必须共同努力, 从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势, 可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势, 例如, 产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多, 会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买;第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分, 然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后, 相比于竞争对手而言, 会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高, 通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如, 如果企业是以提供服务为主的, 就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略, 不断提高企业的服务质量;如果企业是以生产制造产品为主的, 则应将重心放在提高产品质量上, 增加企业的市场竞争力。

1.2 运营战略决策对企业管理的重要性

第一, 可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段, 其资源都是有限的, 如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况, 就会影响企业的进一步发展。但是, 这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后, 会对现有的经济效益不满, 会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的, 没有人力、物力、资金的支持, 企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下, 企业就需要对自己现有的资源进行重新分配, 将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时, 需要明确企业发展的目标, 即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见, 运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。

第二, 为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过, 企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见, 决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。

第三, 可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展, 同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远, 企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来, 让所有员工都有了共同奋斗的目标, 增加了企业的凝聚力。

2企业外部环境分析

任何一个企业都不是独立存在于社会中的, 它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会, 同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明, 企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境, 相比于环境而言, 企业是渺小的。在这种情况下, 企业只能通过改变自己来适应环境, 让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明, 企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大, 但是这种影响可能是间接, 并且是在短时间内难以发现的。因此, 企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。

2.1 政治与法律环境

政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规, 政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段, 我国正处于体制改革的关键时期, 很多政策的变化都比较大, 还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下, 企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险, 企业应采取一定的措施。第一, 要全面了解国家的政策、方针, 在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估;第二, 在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化, 避免出现违法行为。例如, 我国在2009 年出台了《中华人民共和国食品安全法》, 加大了对食品卫生的监管, 规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单, 这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化, 企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。

2.2 经济环境

企业在研究经济环境时应从两方面入手, 分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中, 进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况, 例如, 国民生产总值增长速度、国民收入变化等, 这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标, 企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。

2.3 社会环境

社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、宗教信仰、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次, 从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的宗教信仰习惯会影响消费者对产品的选择。例如, 在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯, 如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符, 则有助于企业占领市场。

2.4 技术环境

企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一, 要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何, 技术水平是否达到国际水平, 国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义;第二, 要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况, 该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。

3企业内部环境分析

企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。

首先, 是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的, 不同类型的资源具有的作用不同, 企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的, 能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种, 分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量, 主要清点企业的无形资产和有形资产。其中, 无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外, 企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的, 会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。

其次, 是企业组织能力分析。第一, 要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同, 产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断;第二, 要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的, 即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性, 需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下, 企业应制定详细的采购计划, 确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求;第三, 要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低, 如果企业运营管理水平比较高, 则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式, 没有科学合理的生产计划。

最后, 是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况, 判断企业在市场上占有的份额, 这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。

4企业运营管理战略的选择和实施

4.1 企业运营管理战略的选择

企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上, 即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案, 再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价, 选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤, 但因为不同的企业所面临的情况不同, 在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。

4.2 企业运营管理战略的实施

第一, 完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构, 使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先, 要改变组织结构的形式, 使其符合企业发展的需要。其次, 要明确各个职位的权责范围, 提高员工工作的积极性。最后, 还应建立严格的考评和监督制度, 加强对员工的管理。

第二, 加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入, 如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此, 企业应增加融筹资的渠道, 为运营管理战略的实施提供财力保障。

第三, 加强人力资源保障。首先, 要加强企业人力资源的管理, 为员工制定合理的职业生涯规划, 从而加强员工对企业的认同感, 自愿为企业长期服务。其次, 要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标, 企业发展的过程同样是企业成长的过程, 这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后, 要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核, 准确评价员工的工作能力, 并给予物质奖励, 促使员工更好地完成工作。

第四, 要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。

5结语

企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力, 同时还会影响企业的长远发展。目前, 我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性, 也没有实质性的运营管理战略, 从而影响了企业的发展。因此, 我们应加大在相关方面的研究力度, 为企业制定运营管理战略提供理论参考。

参考文献

[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界, 2013 (13) :40-41.

[2]田利军, 郑晓红.奥凯航空公司财务战略选择分析[J].财会通讯, 2015 (5) :78-80.

项目管理公司战略实施 篇8

關键词：战略管理；战略控制；战略实施

一、战略管理的定义

战略管理(Strategic management)是指一个企业或组织在一定时期内全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断、公司在环境检测活动的基础上制定战略。

二、战略管理在家族企业中的作用

（1）战略管理是企业获得胜出的重要保证。企业想要获得成功，只有确立正确的方向，在未来才能有正确的发展，更能加强企业人员的凝聚力。（2）企业家要策划好一个行之有效的战略计划，就需要全方位对本企业和相关产业进行详尽的研究和分析，在了解实际的基础上适当借鉴他人经验，然后和本企业相结合，达到最优的效果。（3）战略管理可以使得企业的各种信息管理的更加高效，实现企业从管人到管战略的过渡，增强整个公司的信息管理程度。（4）战略管理一定程度上可以加强企业对员工的管理力度，能够调动并激发员工们的工作热情和潜力，使得员工对企业更加忠诚并努力工作。

三、家族企业在战略上出现的管理问题

（一）缺乏有效的绩效制度。公司没有严格有效的绩效制度对企业员工进行考评，员工对自己所做工作的积极性就会不高。而且企业中很多战略上的管理计划即使已经制定好，但是大多都是形式上的，对于工作时的认真严肃态度变得很消极，遇上什么事情都是急着把责任推给别人。

（二）监督体系不够完整和适当的执行。在任何一家企业

中，如果没有良好的监督体系，只会使得企业的工作氛围越来越散漫，并且会让各种贪污、误工等事频频发生。不仅如此，缺乏良好的监督管理体系会使得从高层到基层整体缺乏等级明确的管理模式，上司不严厉，下属不自觉，都会导致公司管理混乱。

（三）没有结合实际的情况来制定战略计划。在制定战略计划时必须要对自身企业的情况了解得很透彻，并且对于市场的情况以及对国外的信息变化都有大概的了解，从而牢牢把握发展重点。有的企业忽视了这一点，让企业自身缺乏正确的定位，这样使得在制定管理规划时出现误差，导致错误越来越大，使得公司的营运成本增加，还打击了企业继续发展的势头。

（四）没有切实的落实管理。因为战略计划制定的错误使得人们难以找到企业真正的发展方向，工作团队缺乏明确的工作目标，现有工作缺乏执行力，或者是已经制定好的管理战略没有加强对其的实施，导致失去它的作用。只有加强落实管理，让制定的规章制度和措施不再是天上楼阁，这才可以真正让战略管理成为现实。

四、家族企业经营战略管理策略的选择

（一）集中战略。集中战略主要是指通过一定的方法对特定消费群体的特殊需要进行满足，或者集中对某一有限的区域市场进行服务，以实现对企业市场地位和竞争优势的建立。目前我国互联网上的消费者要求逐渐呈现出了快速发展趋势，越来越具有专业化。因此，消费者专业化服务要求的不断上升，企业为了不断满足消费者的个性化需求，需要采取有效的措施，为消费者提供更加专业化的产品线和专业水准服务。因此，企业在经营管理和发展过程中制定集中战略，具有不断满足消费者需求变化的重要作用。

（二）创新战略。创新战略产品创新、市场创新和全方位创新。创新战略是企业在经营管理中必须执行的一项策略，为企业在市场竞争中获取优势提供了有效的依据，有利于企业开发出新的产品，为客户提供更好的服务，为企业的发展拓展了新的市场，具有重要的作用，可促进企业的可持续发展。

（三）合并战略。合并战略主要是针对目前我国现阶段社会经济发展中的具体国情，结合企业在经营发展中所处的环境，有效的降低企业在经营管理中存在的风险的一项稳步发展战略。企业在经营管理和发展中制定的合并战略，主要是指不同行业领域中企业间的优势互补，促进企业之间的共同发展。

五、家族企业战略管理与风险管理

企业的战略管理通常可分为战略制定、战略实施以及战略评价与控制。在企业的战略管理过程中，应将三个阶段有机结合起来，战略管理的三个阶段相辅相成，相互作用，融为一体。

战略的制定是战略实施的前提和基础，战略的实施既是将战略制定的计划付诸实践，又是战略评价控制的依据和对象。企业应认清企业自身随处环境，将战略管理的三个阶段有机结合，运用到内部风险控制与外部风险控制管理过程中，达到识别环境因素，确立企业自身优势并保持竞争力的有利地位。企业的战略风险伴随着企业战略的制定的程序存在于战略管理的各个阶段中，其按内容分为内部的战略风险和外部的战略风险，外部风险是由企业所处的外部环境所决定的，如企业在整个的生产经营活动过程中，所面临的外部自然环境、市场环境、经济环境、法律政策的调整、整个产业环境的走向以及消费者需求变化等。这些外部因素的不确定性和可变性，都会给企业带来外部风险。而企业的内部风险是由企业内部自身因素所决定的，如企业的产业结构、组织结构失衡、企业文化缺失、企业形象受损等。企业在处于大的市场环境中，其经营活动经常受内部因素和外部因素综合作用的影响，战略风险的形式也不尽相同，其主要包括企业在经营活动过程中，出现的流程失误所产生的运营风险；对企业战略管理有重大影响的财务价值退化，所带来的资产损伤风险；处于竞争环境中的产品结构不合理所带来的竞争风险；以及由于各种风险所带来的企业形象受损、企业价值贬值等产生的商誉风险。战略管理的过程不可避免的伴随着风险管理的过程，因此企业在制定战略管理的过程中，应采取有效措施来对风险进行有效控制，从业达到企业的经营目标

六、战略控制程序

（一）战略预算管理。企业预算是一种年初对企业内所有资源进行配置规划的综合性方式，将战略的思想嵌入预算管理体系中，能够更好地发挥预算的战略功能和优势。将战略所具有的前瞻性计划功能和事后绩效评价功能完美地嵌入预算管理体系中，才能最大程度地发挥预算的作用，更好地实现预算的目标。在预算中嵌入战略思想的重要步骤，是要重视战略目标的制定。如果没有清晰的战略目标，那么企业的预算目标将是不清晰的。战略目标是预算目标的基础和前提条件，而预算目标则是对战略目标的具体描述和执行的体现，预算目标应具备全局性、前瞻性和持续性的特性。预算管理要实现战略目标的途径，就是对战略意图的充分展示，通过将企业的日常生产经营与战略设计更好地结合在一起，在经营的过程中更多地考虑战略的思想。同时，预算也是战略顺利实现的必要条件，企业通过预算管理能有效地利用自身有限资源，将有限资源进行合理化配置，保证了战略方针得到资源的支持，促进了战略目标的顺利实现，体现了预算是绩效评价的基本标杆。

（二）战略绩效计量。战略绩效计量主要是评价企业战略管理的需求，如果在企业内部各个组织单元之间作出了错误的战略评价决策，就会导致企业各个单元间的冲突，导致有害的激励模式以及与企业整体战略不同甚至相反的行为引导，评价者的个体行为方式就对整个组织产生破坏性影响。战略绩效计量需要综合考虑企业内部、外部经营环境，运用特定的分析技术和指标，对企业一定经营期间的战略绩效作出科学、客观、整体评价。战略绩效计量系统起着检验战略分析和战略制定是否合理、战略实施是否达到预期目标的作用。

参考文献：

[1] 企业战略管理的行为探讨.赵 越.管理观察.2014 年 4 月

[2] 浅析企业战略管理的选择与优化.马 琳.当代经济.2014 年第 8 期

项目管理公司战略实施 篇9

一、5s管理的内容

1s整理：将工作场所内的任何物品分为有必要和没有必要的。有必要的留下来，其他的全部清除掉。这样就腾出场地、空间，保持一个清爽的工作场所。益于避免误送、误用的不良后果。

2s整顿：把物品依专定位置摆放，摆放整齐，加以标示。如此既可以清除过多的积压物品，又能消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境给人耳目一新，一目了然之感。

3s清扫：将工作场所彻底清扫干净，保持环境干净、清洁。

4s清洁：每日维持以上3s的成果。

5s(素养)每位员工养成良好的习惯，并自觉按规则做事，培养积极主动、团结协作精神，进而形成一个优良的企业文化氛围。

二、实施5s要诀

1s-整理，如何区分要与不要的物品，大致可用如下方法：

首先选出不能用和不再使用的物品作废品处理，然后再选出可能会使用(半年到一年使用一次)或很少使用(一年左右一次)的物品放储存室，少用或l到3个月左右用一次的也放储存室，最后将经常用的物品留在工作现场或离工作现场近的地方(比如，不常用的油墨，版具等)，

2s-整顿，即把不用的物品清理掉，留下有限的物品加以定点堆放，腾出宽敞的空间，可免除物品使用时的寻找时间，同时也能对积压物品及时处理。可以先腾出空间，再规划物品的场所、位置，然后规划放置方法，摆放整齐，插好标识卡。以便使用时随手即取，不单使用者知道，其他人也能一目了然(例如：各种颜色不同规格的纸张、纸板、半成品等)。

3s-清扫：将工作场所彻底打扫干净，根除污染源。从地面到天花板所有物品，卫生死角，统统清扫。机器工具彻底清理，及时发现清除脏污，堵住污染源头(如：印刷车间的粉尘，清洗印机的液体，擦布等)。

4s-清洁：贯彻落实以上3s，运用目测，检查表等督促、评定、考核员工。

5s-素养：5s活动始于素养，终于素养。一切活动*人去做，去落实，如果大家缺乏遵守规则的习惯，缺乏主动自发的精神，推行5s管理易流于形式，不易持续。提升素养主要*日常教育训练，认属企业，参与管理。

项目管理公司战略实施 篇10

2013年9-10月, 在出访中亚和东南亚国家期间, 国家主席习近平先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路” (即一带一路) 的重大提议。2015年3月, 国家发改委、外交部和商务部联合发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》, 至此“一带一路”战略开始转化为实际行动。

“一带一路”战略是基于进入21世纪以来, 国际国内经济形势发生了深刻的变化的经济背景基础上提出的, 这一变化主要体现在:首先是我国与世界其他国家的经济联系日益紧密, 相互依存日益加深, 全球价值链中的分工合作不断深化;其次是世界经济进入深度调整期, 全球经济复苏乏力, 发达经济体结构调整的压力不断增大;最后是全球经济格局正在发生重大转变, 新兴市场的地位和作用不断提升, 我国经济步入新常态。

正是基于上述经济背景, “一带一路”战略的提出对我国经济的发展具有了划时代的新意义, 它充分推动了中国经济与世界经济的融合, 促进了中国区域经济的协调平衡发展, 提升了中国经济新常态的动力, 为我国全面构建开放型的经济新体制提供了良好的环境。

二、财务管理理论概述

(一) 财务管理的主要内容

企业的经济活动主要分为投资、筹资、运营、分配和生产成本的管控五个方面, 从财务管理的角度看, 投资和筹资均有长期和短期之分, 因此将短期投资和筹资合并为运营资金管理, 从而财务管理的主要内容就包括投资、筹资、运营资金、成本、收入与分配管理五个方面。

(二) 财务管理的目标

企业的目标就是创造价值, 而企业财务管理就是为企业实现这一目标而服务, 由此而衍生出来的财务管理目标理论具有了多样化, 目前我国比较有代表性的理论主要有利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化四种。这四种理论各有其优缺点, 分别适用于处于不同发展周期的企业。

三、财务管理在一带一路战略推进中的重要作用

“一带一路”战略的推进主要依赖于其所涉及范围内实体经济的快速发展, 而实体经济的发展主要依赖于投资、筹资的运作、运营资金的管理和企业成本的管控等财务管理的主要内容, 因此财务管理在“一带一路”战略推进中的作用日益凸显, 具体体现在:

(一) 财务管理有助于识别和防范资金运营中的管控风险。

财务管理中对于筹资的资本成本与资本结构的理论, 以及对于项目投资的判断指标的设定, 都能有效确保企业的资金安全, 降低风险。

(二) 财务管理能够有效降低企业成本, 提升国际竞争力。

财务管理工作中量本利分析与应用、标准成本控制与分析、作业成本与责任成本等理论在企业管理实践中的应用, 能够有效降低企业的成本支出, 增加企业利润, 提升企业在“一带一路”沿线国家中的竞争力。

(三) 财务管理能够反映企业在运营中的利弊得失和发展趋势, 为企业决策者提供重要的财务信息。

财务管理的一项重要工作是财务分析, 通过财务分析, 能够判断企业的财务实力, 揭示财务活动存在的问题, 预测企业的发展趋势, 从而为决策层提供正确的决策信息。

四、“一带一路”战略对财务管理的新要求

从上文分析可以发现, 虽然财务管理对“一带一路”战略的推进具有重要作用, 但是不可否认, 由于“一带一路”涉及60多个国家, 总人口约44亿, 经济总量约21万亿美元, 由于各国的政治经济环境、文化和会计法律法规等存在着重大的差异, 因此对财务管理工作提出了新的要求, 重点体现在以下几个方面:

(一) 对我国的财务管理体制提出了新的要求

企业的财务管理体制有三种模式, 即集权式财务管理体制、分权式财务管理体制、集权与分权相结合的财务管理体制, 但是在我国企业来看, 由于集权式和分权式财务管理体制均有一定的局限性, 所以更偏重于集权和分权相结合的财务管理体制。但是这种体制与“一带一路”战略的实施具有不协调性。

“一带一路”战略的实施, 必然需要在境外建立跨国企业, 跨国企业所面临的管理环境更为复杂, 风险因素更多, 并且资金具有相对独特的管理方式, 财务管理工作与国际金融和国际税收关系密切, 正因为如此, 只有实施集权式的财务管理体制, 才能建立全方位的财务控制体系, 有效防范涉外财务风险。

(二) 企业应当重点关注对外项目投资的风险管控

“一带一路”战略的实施, 给国内企业提供了资本“走出去”的机会, 同时也带来了相应的风险, 这种风险主要来自于对“一带一路”战略参与国的项目投资。当前国内企业在项目投资上, 未遵循可行性分析、结构平衡和动态监控的原则, 也未建立自身的投资项目财务评价指标体系, 主要是依靠企业决策者的个人判断, 投资失败的风险极大。

在“一带一路”战略实施的过程中, 企业要想抓住资本“走出去”的机会, 就必须要严格遵循项目投资的科学评价程序和评价指标体系, 注重项目投资的风险防范, 实现企业的海外发展战略。

(三) 企业应当高度关注政治经济环境差异带来的财务风险

在实施“一带一路”战略的过程中, 企业不仅要关注国内和国际经济环境的变化, 还应当高度关注政治经济环境差异所带来的财务风险, 这些差异主要体现在:

1. 劳动力成本的差异。

由于“一带一路”参与国的经济发展水平差异较大, 劳动力成本差异也比较大, 企业在做项目投资预算时, 必须充分考虑此因素的影响, 才能降低财务风险。

2. 货币政策的差异带来的汇率风险。

由于各国的汇率会随国际市场的变化而变动, 由此汇兑损失会给海外企业的经营带来较大的不确定因素, 所以企业应当充分利用金融工具来防范汇率风险, 例如可以通过购买外汇远期合约等套期保值工具来降低汇兑损失带来的经营风险。

3. 税收政策差异带来的税务风险。

各国的税收政策差异比较大, 因此在实践中不仅要熟悉国内的税收政策和法规, 还要熟悉所投资国家的税收政策和法规, 只有这样, 才能充分利用好各国的税收优惠, 降低企业的税负, 否则, 可能会因违反税法遭受处罚而带来经济损失。

(四) 企业应当关注高素质财务管理人才的需求和培养

“一带一路”战略的全面实施, 对企业财务管理人员的素质提出了新的要求, 即财务管理人员应当具有的国际视野、面对复杂环境的职业判断和职业操作能力、高效的涉外沟通和认知能力、强大的学习创新能力。

对于这类高素质财务管理人才的培养目标应当定位于:培养一批熟悉“一带一路”沿线及周边国家社会文化、经济环境、财税法律制度和财务会计准则的“涉外高级复合型财务管理人才”, 他们应当具有果断的决策能力、制度设计能力、战略执行能力、风险规避能力和价值创造能力等。

五、结束语

财务管理是一项涉及面广, 综合性和制约性很强的系统工程。“一带一路”战略的全面铺开和实施, 给沿线企业提供了实施“走出去”战略发展的机会, 但是它也带来了一定的风险, 在实践中, 我们要了解和分析这些风险点, 并通过财务管理的管控作用来加以防范, 只有这样, 才能提高企业的财务管理水平, 充分发挥财务管理在“一带一路”战略推进和落地中的重要作用。

摘要：国家主席习近平提出的“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”是我国经济发展实施“走出去”战略迈出的具有重要意义的一步, 它将有利于促进沿线各国繁荣与区域经济合作, 加强不同文明交流互鉴, 促进世界的和平发展, 造福世界各国人民。“一带一路”战略的实施, 对于我国企业的经营管理产生了深刻的影响, 而财务管理作为企业经营管理中的重要一环, 所受影响更为突出。本文以财务管理在“一带一路”战略推进中的重要作用以及“一带一路”对财务管理的新要求为研究对象, 并针对新要求阐述提升企业财务管理水平的办法, 为“一带一路”战略目标的实现发挥重要作用。

关键词：一带一路,财务管理,作用

参考文献

[1]刘婷婷.“一带一路”的财税支持政策研究[D].山东财经大学, 2016, 05.

[2]栾庆明.新形势下集团公司海外企业财务管理探讨[J].国际商务财会, 2016, 03.

[3]王竞锋.加速财务管理国际化助推“一带一路”战略实施[J].现代商贸工业, 2016, 03.

[4]于洪鉴, 孔晨, 陈艳.论“一带一路”视域下的中国会计变革[J].广东财经大学学报, 2016, 06.