家族企业的三大模式八篇

家族企业的三大模式 篇1

一、我国家族企业治理模式的类型与特点

家族企业治理模式是指所有权与经营权没有实现分离, 企业与家族合一, 企业的主要控制权在家族成员中配置一种治理模式。我国家族企业的公司治理模式总体上表现为家族式治理模式。由于家族企业的产权特殊性 (家族拥有全部股权或控股, 家族完全控股或相对控股) 和治理过程的动态性 (公司治理随企业发展历程与外部环境变化而变化) , 这一模式又可以细分出各具特点的治理模式类型。

从家族企业演变过程看, 与不同发展时期相匹配的治理模式一般可分为四种类型:业主制治理模式、家族化治理模式、泛家族化治理模式、现代家族制企业治理模式。不同模式的主要组织形式和治理结构特点如表1所示。

家族企业治理模式是其外部因素与企业内部因素共同决定的, 某一具体治理结构是企业适应内外部条件变化自主选择的结果。

首先, 不同企业规模和不同发展阶段选择不同的治理模式。创业期, 经济规模一般较小, 企业内部组织结构简单, 创业资金的内源性 (创业资金主要来自于创业者本人及其家庭成员) 和以创业者本人为核心的经理层导致的所有权与经营权重合, 业主制治理自然形成。成长期, 企业发展到一定经济规模, 已经有了比较简单的企业治理结构并开始规范、完善;企业所有权在创业者兄弟、夫妻、子女等之间进行分配, 形成了企业所有权在家族内部多元化格局。这些变化使得决策和经营程序发生改变, 企业治理由业主制演变为家族治理化也就成为必然。过渡期, 即封闭的家族式治理开始有条件地向开放的现代家族制治理转变的时期。此阶段企业已发展到相当规模, 家族其他亲缘关系如五缘 (血缘、亲缘、姻缘、地缘、学缘) 及其他关系密切者成为企业获得各种生产要素支持的主要来源。亲缘关系的加入改变了家族所有权结构, 部分重要岗位向泛家族成员开放, 泛家族化治理模式成为家族企业首选。成熟期, 此阶段逐步出现所有权家族化、管理专业化、职业经理社会化, 企业治理机制趋于完善, 一种现代家族制企业治理已成为实现可持续发展目标的选择。

其次, 传统的家族文化影响。中国传统文化是以“家”为根基的, 每个家族都依附各家, 视家长为根, 都对家的利益、声誉和兴旺负责, 在深重的“家”文化支配下, 中国式家族关系也就自然地移植到了家族企业之中。即便是按公司方式组建, 有董事会和监事会的海外华人的跨国集团, 其运行方式可以被描述为一起营运的家族。家族企业亲情关系和家族成员的终身雇佣制, 使家族成员把企业经营活动看作是家族事务, 把企业资产视为家族财产, 建立在血缘关系基础上的家族成员自然就将“家文化”融入企业, 家族成员间的亲情促成了大家相互配合、艰苦创业, 也就为家族式治理创造了客观条件。同时, 沉淀在家族企业的宗族性、封闭性以及强烈的人际等级意识和族类意识, 对家族内部的高信任度和对外部低信任度以及利他主义行为, 最终形成了在成长发展期由家族成员共同治理企业成为普遍选择。

最后, 家族式治理模式亟待创新发展。从家族企业内部看, 在家族式治理模式下, 企业产权归个人或家族所有, 所有者、决策者、执行者三位一体;在以血缘为基础、亲友为主体、亲情为纽带的治理结构运行中, 主要经营管理权由企业主或家族把持、操控, 企业决策按家族程序进行, 企业所有权和控制权安排及经营管理人员的选择等问题, 均由企业主个人意志确定。这些不同于现代公司治理的特点, 对创业而言, 家族企业治理模式有其合理因素甚至是积极因素;对发展而言, 家治、人治等非正式制度安排存在的局限性有碍企业治理目标的实现。从家族企业外部环境因素看, 进入成长成熟期的家族企业, 随着企业规模扩大和产品、服务的增加, 企业管理更加复杂、市场竞争更加激烈。创业时期自我投入、自我积累的资金无法满足规模扩张的需求, 家族企业需要引入外部金融资本;家族企业的管理水平、技术知识的有限性以及决策随意性等经营风险日益显现, 家族企业急需引进外部人力资本。调查发现, 一些较大经济规模的家族企业都有引入社会资金和职业经理人的意愿, 但现阶段可争取的外部条件十分有限。我国目前要素市场发展不成熟、经理人市场基本缺失、法律制度不完善、信任制度不完备等, 都在一定程度上制约着家族企业治理的构建与完善。

家族企业在治理模式上表现出的特殊性, 是内在的经济因素、外在市场因素和传统家文化因素综合作用形成的, 这些因素必将长期地伴随我国家族企业的产生和发展, 企业、社会和政府要充分认识到这一点, 通过不断的改革创新推动家族式治理模式演进。

二、我国家族式治理模式演进的内在压力和动力

家族企业作为我国企业制度的一种形式, 国家政策和法律对其地位和作用已经给予了充分肯定和支持。尽管家族式治理模式在其创业初期有一些其他治理结构无法比拟的优势, 往往比较容易成功, 当企业进入成长成熟阶段, 这种模式往往成为限制其发展的因素。对于存在着并影响日趋加重的与现代企业经营不相适应的制度安排及机制性矛盾, 不少家族企业已注意到这一问题, 有的已经逐渐开始从家族式治理向现代家族企业治理转变。

1、产权结构的单一性引致的多元化需求

家族企业产权结构普遍单一, 往往是创始人持有全部股权或绝大部分股权。其原因一方面是受多方影响, 很难从社会融资, 主要靠内源型方式融资, 资本来源的非社会化决定了产权结构单一性;另一方面原因在于家族企业天生的对外封闭性, 防范意识较强, 不愿外人参与。随着企业的成长, 单一产权带来的种种问题如家族资本不足以支持其规模扩张要求、企业扩大后经营风险日益增加以及家族管理者适应能力差等, 客观上要求家族企业以产权为代价, 吸收或整合家族以外的金融资本, 从而导致家族企业资本结构由单一性向多元性转变。资本结构发生变化, 即使家族处于绝对或相对控股地位, 企业内部权力结构也会重新配置, 从而加强所有权与经营权的分离趋势, 家族所有制藩篱被资本社会化撕破, 直接导致其治理结构变化。

2、企业成长引致的管理专业化需求

当家族企业度过了不稳定的创业成长期进入到迅速扩张阶段, 两权合一治理模式因泛家族成员等非家族成员加入而有所松动, 但泛家族成员一般只是参与企业日常性生产管理, 企业中高层尤其是专业化管理职位仍被家族成员垄断。随着企业进一步成长, 企业管理复杂性和难度随之增大, 家族企业主和家族管理队伍已感受到了以往没有过的管理压力, 现代企业专业化分工管理的内在要求迫使企业实行管理的专业化, 即由管理、技术、人力资源、市场管理、市场营销等专业知识的人员来管理企业, 企业控制权的配置和行使开始向专业化管理人员倾斜, 改变了过去所有者和经营者合二为一的局面, 实现所有权与经营权的适度分离, 促进投资者管理模式向职业经理管理模式的转变。

3、内部财产关系模糊性引致的产权明晰化需求

家族企业产权整体清晰, 但内部产权分配缺乏契约化清晰界定。尤其是早期成立的企业在创业初期, 有些公司的主要股东由夫妻、父子、兄妹等家族成员组成, 因中国传统文化中人情及诸因素的影响, 内部产权归属的划分是比较模糊的。由于缺乏契约化的产权界定, 以致企业做大之后产权纠纷经常出现, 股东之间为争夺股权而发生纷争, 严重的甚至可导致企业解体。通过产权界定明晰企业内部的产权关系, 于是成为部分公司治理的重要问题, 以明确产权归属形成清晰的产权激励与约束, 避免因产权问题阻碍企业发展。

4、治理结构虚化引致的规范化需求

1993年《公司法》颁布以后, 我国家族企业根据法律规定设置了股东会、董事会和监事会, 但在经营上家族企业的股东会、董事会和治理层高度重叠, 决策权和经营权合二为一, 因此其“三会”大多流于形式, 未能发挥实际作用, 股东间的博弈与协议一般依赖非正式制度关系治理, 为可能存在的纠纷留下隐患。随着家族企业的演化与逐步成熟, 制度化治理与管理的重要性已被家族企业主们所认识, 家长制的人治色彩和企业内部以血缘为基础的关系治理色彩得以淡化, 制度的力量和“三会”的作用受到重视, 一部分较大规模的家族企业开始实现“人治”向“法治”的转变, 进而推进企业由非正式治理向正式制度安排转变。

5、决策随意性引致的决策科学化需求

权力集中、决策专断是家族式治理最明显的特征, 企业主个人决策或家族内部决策, 经营战略完全取决于创业者的个人喜好, 决策还停留在拍脑袋、凭经验的层次。虽然一些规模较大的公司制家族企业设立了股东会、董事会、监事会等机构, 但重要决策仍是以企业主个人决断为主, 董事会的决策功能和监事会的监督制约机制基本不能得到实际发挥。因此这种决策者的独裁治理模式成了家族企业生存与发展的致命障碍。主观随意性决策失误案例和家长机制的弊端已为众多家族企业主所认识, 强化以董事会为核心而非以老板个人为核心的科学化、民主化决策机制, 强化决策程序的规范化、制度化的现代公司理念被越来越多的企业主所重视和接受。

6、任人唯亲难题引致的人力资本需求

家族企业选人用人具有浓厚的家族化色彩, 重要经营管理职位由家族人员担任, 外部人员难以进入管理层核心, 只是中下层管理人员实现了社会化。引入的外部职业经理人由于家族意志的影响和难以获取必要的企业发展信息, 作用发挥有限。加之利他主义行为所致, 外部经营管理人员心理失衡, 家族企业人力资本的获取与运营成为其面临的一道几乎无法破解的难题。家族企业用人方面只有实现“任人唯亲”到“任人唯贤”的转变, 注重对外部经营管理者和员工的培养与激励, 注重激发和发挥他们的工作热情和创造力, 才能引进并留住企业重要的人才, 才能使人力资本真正成为企业核心竞争力。

7、资金瓶颈引致的融资社会化需求

大部分家族企业规模较小, 对外具有封闭性, 透明度、社会化程度低, 难以得到社会资本足够信任, 企业创办所需资本和发展再投入资本主要是内源性融资及企业自身积累, 但资金规模有限, 已成为大多数家族企业发展的瓶颈。缓解发展与瓶颈这一矛盾的关键, 相当程度上取决于家族式治理模式的改善, 只有逐步实现公司治理规范化和企业的透明化、社会化, 才能得到社会投资者的信任, 获得企业发展所需的包括人力资本、金融资本在内的社会资源。

三、我国家族企业治理的目标模式选择———现代家族制企业治理模式

1、公司治理模式的发展变化趋势

在分析和帮助家族企业解决家族式治理问题的实践中, 一定不能简单地将其与落后的治理结构划等号, 这是因为各种公司治理模式都有其产生的特殊历史背景和不同的文化、法律和市场环境, 每一种模式都有其自身存在的合理性、优势和不足。为了实现治理目标即服务服从于企业发展要求, 治理模式总是处在不断创新和完善过程中。自上世纪90年代以来, 随着世界经济的发展, 各种不同的公司治理模式也都逐步暴露出自己的不足。适应世界经济的发展和市场环境的变化, 面临新形势新挑战, 出现了一种以学习借鉴其他模式优点来补充自己不足的趋势。这种相互学习交融、取长补短的现象反映出公司治理模式的演变方向。

从国际上看, 以英美为代表的公司治理模式是在传统的自由市场经济基础上发展起来的, 是以外部监督为主的模式, 其优点是存在发达的证券市场和“用脚投票”的约束机制, 缺点是股权过于分散、缺乏内部之间监督约束, 形成了“弱股东, 强管理层”的现象。为解决这一问题, 他们借鉴德国模式, 开始把目标转向内部, 注重“用手投票”的监控作用。以德国和日本为代表的公司治理是一种典型的内部监控模式, 其优点是银行和法人股东直接“用手投票”的有效控制机制可以使内部的各相关利益主体监控公司成为可能, 但是这种公司治理模式也存在外部市场治理机制薄弱的缺陷, 于是学习英美模式, 开始重视资本市场因素对公司的治理作用, 借助股票市场的流动性来激活公司的活力。以东南亚国家和地区为代表的家族控制企业, 针对家族式治理模式的局限性, 开始学习借鉴西方公司治理的成功经验, 包括加强法律法规等制度建设、制定公司治理规程、引入独立董事制度等。

从我国家族企业看, 尽管发展历史较短, 但十分注重总结经验教训和学习借鉴其他企业治理长处, 已经开始从封闭的家族式治理向现代家族制企业 (东南亚国家和地区的优秀家族企业) 甚至现代公司转变。其一, 家族企业在其发展过程中所有权结构的变化即资本的逐步社会化, 引来了新的治理要求, 促使企业治理模式的不断推进。从创业期、成长期、成熟期不同发展阶段, 家族企业所有权结构由创业者独资、家庭所有、家族所有、泛家族所有到以家族控股的混合所有, 其治理模式随之实现了由个人治理、家庭治理、家族治理、泛家族治理到现代家族治理的转变。其二, 当发展到需要管理专业人才时期, 家族企业主深知自己的企业可能因缺乏人才而发展受阻, 不得不逐步松动家族经营管理权, 引进急需的各类管理人才, 即从部分非关键岗位到部分关键岗位对外开放, 并愿意在不影响家族实际控制权前提下将部分经营管理权向引进的专业人才手中转移, 企业治理模式随之发生变化。其三, 建立在以家族为主要控股股东基础上、以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡的家族企业, 为克服其治理模式的局限性和实现治理目标, 更是善于学习国内外不同企业治理模式的成功经验和做法, 如企业决策开始注重发挥董事会作用, 经理人员任用由排外性转为以德能选择为主, 治理中的非规范化存在的诸多问题引致的重视制度力量、学习并吸收现代公众公司中一些适合本企业的制度, 从而完善企业的治理模式。

世界上各种公司根据自己的文化背景建立的具有本国和本地区特色的治理模式, 适应经济发展和市场环境变化正在相互渗透、交融和趋同。中国家族企业起步晚、发展快及自身条件限制, 但具有扬弃自身并随其发展逐渐向现代公司特别是东南亚家族企业学习借鉴的要求和趋势。不过, 受不同公司治理模式形成的背景和长期影响, 各种治理模式还会保留各自的特点, 完全趋同是不可能的, 也是没有必要的。但各种公司特别是中国家族企业在保留各自模式特点的同时, 又兼容并蓄其他模式优势, 不断创新完善公司治理模式是有可能的, 也是必要的。

2、我国家族企业自我推动治理模式演进的因素

在企业成长过程中适时推进企业治理模式的变迁、创新, 这是确保家族企业可持续发展的根本保证。然而, 诞生于我国经济体制改革进程中的家族企业, 不仅企业准备不足, 国家宏观政策和法律法规也准备不充分, 如法律一般没有对家族企业明确的治理结构要求。因此, 家族企业的制度变迁和治理创新完善, 主要是家族适应自身发展要求和在竞争力压力下自主实施和自我促成。调查中一些家族企业主已表现出演进的意愿和推进治理创新的内在动力。

首先, 家族企业主已充分认识到家族式治理模式的局限性, 有些还深受其害, 变革意识十分强烈。如前文所述的产权结构单一性引致的资本社会化要求, 家族成员能力有限性引致的管理专业化要求, 治理结构虚化引致的规范化要求, 以及界定家族内部股权、决策的科学化民主化、引入社会人才和金融资本等, 这些意愿已逐渐成为推进企业治理模式变革的内在动力。其次, 各种不同治理模式相互融合的发展趋势, 为家族企业推进变革提供了学习、借鉴的参照系。上市企业和一些优秀家族企业完善治理的系列改革和成功经验, 无疑对家族企业起到了榜样作用;资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化等不同程度的存在和变化, 说明家族企业善于向现代公司学习借鉴有利于企业发展的好的做法, 已开始采取强有力措施突破家族关系重重阻力推进治理结构的变革和创新。再次, 家族企业治理目标的要求。公司治理是为实现公司的发展目标服务, 即通过一种制度安排来合理配置所有者与经营者之间的责权利关系, 保证股东利益的最大化, 防止经营者对所有者利益的背离行为。股东利益的最大化就是促进企业发展壮大, 可持续发展, 而要做到这一点, 没有科学规范的公司治理结构的保障是不可能的。因此, 家族企业治理的根本目标就是通过一种科学合理的制度安排决定其发展目标, 在确保家族控制权掌握在界点之上的前提下, 通过控制权的配置与行使提高经营的效率, 同时降低经营的风险, 协调好利益相关者之间的利益和权利, 从而使企业建立起科学、规范的治理机制, 保证企业持续健康发展目标的实现。

3、我国家族企业治理的目标模式———现代家族制企业治理模式

促进家族企业从家族主导型治理模式向规范有效的现代公司治理模式的转变, 这是确保家族企业持续成长的根本保证。但是, 这种转变只是家族企业治理模式变迁的总体趋势和要求, 在我国家族企业治理模式选择中, 还要考虑到家族企业发展的实际情况以及外部环境、文化传统等对家族企业治理模式的影响。因此, 在相当长时期内, 治理模式创新完善仍是家族企业内生需求型的自主选择、实施与外部环境合力推进变迁的过程。与此相匹配, 现代家族制企业治理模式应是一个较适宜的选择。

所谓现代家族制企业治理模式, 是一种在家族不失去对其企业的控制或家族保持对其企业实际控制的前提下, 对企业所有权与经营权结构、家族成员与相关利益者激励与约束方式等进行灵活配置与安排的模式。该模式既保留家族制, 又淡化家族制, 是现代家族企业治理与现代公司治理模式的有机结合。其基本特征是:控制权家族化、经营管理职业化专业化、股东分散化。我们认为, 这一模式适合于所有权与经营权开始有一定分离要求的混合期到成为公众公司甚至更长时期的发展过程。其理由主要有以下几点。

第一, “控制权”是家族企业存在的基础和根本。分析家族企业的发展过程, 无论外部环境变化和企业制度变迁, 有它不变的“底线”, 这个“底线”就是创业家族对企业的最终控制权。虽然他们面对市场竞争和企业生存发展压力, 通常不得不为了满足企业成长过程中不断增长的资源要求而逐步让渡一些控制权, 但至少是以保持对企业的临界控制权为底线的, 即使企业发展到社会公众所有这种现代家族企业阶段, 企业的最终控制权仍掌握在创业家族手中。这是因为一旦失去对企业的控制, 在企业的剩余索取权就有可能丢失而沦为食利阶层, 家族荣誉也失去了支撑的载体。总之, 失去控制权, 家族就失去了企业, 保不住控制权, 就保不住企业的家族制性质。

第二, 基于控制权的家族企业所有权、经营管理权的可开放性。调查中许多家族企业主认为, 对我国家族企业当前和未来发展而言, 所有权与经营权是否分离并不重要, 重要的是保证家族企业的控制权, 保证企业高效率的运行和高收益的取得, 保证企业持续稳定发展。从这一前提出发, 企业主作为理性的投资人, 当外部资源能促进企业规模的扩张和获益, 职业化、专业化经营管理能带来更大的收益、更高的效率时, 企业将引入企业外金融资本、引入管理人才, 并且愿意逐步将部份股权出售给社会出资人, 将企业部分甚至相当部份实际控制权 (经营管理权、决策权) 向这些专业人才转移。在不失去对企业的控制权的同时获得企业发展的宝贵资源, 以让渡部分控制权获得更多的收益和发展, 家族企业何乐而不为。现在的问题是, 相对于家族企业的开放姿态, 由于种种原因, 社会资源包括金融资本、优秀管理人才大都处于观望甚至是不信任的状态。

第三, 现代家族制企业治理模式保留了传统家族制企业的优势。在传统的家族企业治理中, 家族的所有权和经营权合一或适度分离, 在一定程度上解决了现代家族企业委托代理和内部人控制问题。中国家族企业发展时间短, 组织结构和企业制度不够完善, 如果将所有权与控制权分离, 内部人控制问题将比制度比较健全的现代企业更为严重。同时, 现代家族企业的家族意识和传统家文化优势, 家族成员的凝聚力和相互间信任促使企业能够快速有效地进行日常经营活动, 为家族企业的发展提供了非正式制度方面的支撑, 为家族企业做大提供了条件。

第四, 现代家族制企业治理模式的兼容性, 有利于克服传统家族企业的局限性。现代家族制企业向现代企业的学习借鉴与有机结合, 它要求家族企业所有权与控制权在一定程度上既分离又统一;它要求企业股权多元化而又具有控制能力;它要求淡化家族意识和观念, 引进外部优秀的管理观念和管理人员;它要求建立相应的监督机制、激励机制和约束机制。这些要求并没有影响家族对企业的控制权, 而是有利于克服传统家族企业存在的不足, 建立较为完善的科学的现代家族制企业治理模式, 推进企业可持续发展的内在要求和实现家族企业主治理企业的目标。

第五, 现代家族制企业治理模式的可操作性。一是易被家族企业所有者接受。该治理模式适宜于成长过渡期、成熟期、社会公众企业期乃至以后时期, 在企业控制权始终掌握在创业家族手中的条件下, 有充裕时间和机会结合本企业治理中的重难点和外部条件变化, 不断创新和完善治理结构, 寻求到既适合家族企业特点又适应治理模式向现代企业融合的改革需要, 容易获得家族企业的认同和响应。二是具备了向目标模式演进的基本条件。处于成长过渡期、成熟期和发展到更高阶段的家族企业, 企业的部分所有权和相当部分岗位已向社会和职业经理开放, 两权有了一定程度的分离, 以及治理结构的非正式制度安排向正式制度安排逐步靠近等, 家族企业治理模式向目标模式演进实践中不会感到陌生和困难。三是该治理模式具有较大的弹性。现代家族制治理模式应该是我国家族企业实现可持续发展的自然选择。但目标模式的形成不可一蹴而就, 而是一个长期的渐进过程, 是一个不断发展、不断演化的动态过程。因此, 家族企业可以根据企业实际和外部环境条件来把握这一过程。若企业主客观要求和内外部环境条件许可, 所有权、经营权、控制权可适度放开一些, 治理结构及其激励约束机制、决策机制等向现代企业制度转化可适度加快一些;若主客观条件不成熟或内外部阻力较大时, 治理的职能和权力结构的松动可放缓一些, 放缓也是推进治理结构演进的一种要求。任何情况下都要注意的是, 不能为创新而创新, 为模式而模式, 一切要依企业实际而谋定。不过, 只要我们坚持不懈努力, 坚持朝目标模式推进, 我们一定能闯过创业成长期进入新的发展阶段, 相信家族企业主智慧, 一定能克服发展过程中出现的新情况新问题, 一定能走出一条具有中国特色的现代家族制企业治理模式的新路子。

参考文献

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[3]Tsang, Eric W.K.:Learning from Overseas Venturing Expe-rience:The Case of Chinese Family Business[J].Journal of Busi-ness Venturing, 2002 (17) .

家族企业的三大模式 篇2

关键词：松下电器,管理模式,浅谈优势与劣势,中国家族企业,存在问题,发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立, 至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化, 其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份, 向公益事业投资, 强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业, 其采取人本管理模式。松下幸之助认为, 企业是人的事业, 任何经营和管理都不能离开人, 因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王, 他顺应了生成、发展这一法则, 并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置, 而是人类因为顺应天时, 顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此, 万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此, 松下在其公司治理中, 以员工为中心, 强调员工在组织中的作用及责任, 管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发, 以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本, 全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务, 为社会服务。

同时, 在松下电器公司里, 也存在着温情的管理模式, 这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为, 人是社会人而不是单个个体, 企业的使命是承担起社会的责任和使命的, 而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话, 松下认为100分的人才固然最优秀, 但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己, 企业在安排岗位时也会扬长避短, 这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说, 当以为自己已经足够优秀时, 就会很少注重别人的意见和建议, 这样, 在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣, 而对70分的人来说, 30分的空余既是他们的成长空间, 也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作, 首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念, 要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此, 松下幸之助提出七点建议用以培养人才:懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新, 松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理, 包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中, 企业财务岗位的重要人员由家族成员担任, 如财务总监等, 其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面, 企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率, 简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面, 松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通, 并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员, 检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是, 注重用数字说话, 用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势:使企业的人才成本降低, 家族企业的成员源于血缘关系, 对彼此都有一定的信赖程度, 不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中, 管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上, 就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会, 因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式, 可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说, 家族内部员工的联系来源于血缘关系, 中国有句古话叫做“血浓于水”, 因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小, 但是当所有成员的力量汇于一处时, 这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性, 松下家族的劣势在于:家族企业虽然权力比较集中, 但是长久下去会对企业外界人才发生排斥, 可能会降低来自外部员工的忠诚度, 而且权力长期集中于一人或者少数人手里, 当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满, “水能载舟, 亦能覆舟”, 长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。但家族内部出现矛盾时, 受影响的不仅仅是家族内部人员, 因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响, 会使公司的的管理、运营及决策均受到影响, 因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化, 因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择, 松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养, 这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验, 对企业的管理很难创新, 这样对企业的发展是不利的。“物竞天择, 适者生存”这既是大自然的生长规律, 同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本, 家族企业是一直都存在的, 但是对于中国来说, 虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长, 可是中国家族企业80%是中小型私人企业, 企业的主要控制权掌握在组长手里, 很多重要岗位都是由家族内部人员担任的, 或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同, 日本推崇的把家人当作利益共同体;而从中国的历史上, 我们不难看到为了争夺上位, 不惜兄弟手足之间相残的案例, 因为中国可以把家分为很多的等级, 中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。

以荣氏家族为例:荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”, 荣氏家族是以为荣毅仁代表的中国民族资本家族。毛泽东曾这样评价说:“荣家是中国民族资本家的首户, 中国在世界上真正称得上是财团的, 就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒, 因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展, 20世纪初期, 荣家兄弟成立了一家面粉厂, 8年之后已经成为当时首屈一指的资产家, 直到1949年上海出现严重的通货膨胀, 经济出现严重下滑趋势, 许多内地企业家逐渐把资产转移到海外, 使留在内地的荣氏企业元气大伤, 1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信, 荣氏家族的风头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机, 不得已的情况下向母公司求助。2009年, 香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部, 调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件, 同年荣智健宣布辞职。证监会表示, 中信股份前主席荣智健及其余四名前董事, 涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损, 披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布, 将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令, 以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失, 投资者当时的购总额约19亿元 (港元) 。至此, 荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题:家族企业产权结构单一, 企业发展受到限制, 企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程, 因此为了家族控制企业的绝大部分权力, 族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重, 有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才, 并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂, 这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识, “子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化, 经历了企业的运作及发展历程比较少, 不能顾全大局, 以长远的眼光看待问题, 所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们, 当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱, 中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标, 常把企业财务预算交由部门执行监管, 浪费了大量的财力与物力, 并且中国的企业的资金很少自给自足, 同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险, 因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面, 很多中国家族企业主并不能看懂财务知识, 很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理, 这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣, 企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议:对企业主的要求:企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的, 中国的市场是变化万千的, 这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说, 完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的, 一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要, 但是对于企业命脉的部门如财务部门, 还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控, 才能使企业主的地位无虞, 企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求:对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才, 还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验;对于一个企业来说, 要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式, 缩小家族内部人员及外部人员的差距, 要合理地吸收外部优秀人才, 对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展, 更要注重家族与企业的长久发展, 家族与企业是相辅相成不可拆分的, 家族离不开企业, 企业也离不开家族, 因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求:对于一个家族企业来说, 从家族内部选择下一代企业主很重要, 企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的, 因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选, , 还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰, 也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“, 家族内部关系稳定和谐, 才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素, 保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临, 会出现越来越多的家族式企业, 这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理, 例如日本的松下电器, 美国的通用电气等。财务是企业的命脉, 人才资源是企业的保障, 企业主的管理模式是企业运行的基本框架, 因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

参考文献

[1]何凯, 王瑞华.中日家族企业财务管理模式比较研究[J].财政监督, 2015 (04) .

[2]竺杏月.国内外家族企业管理模式分析[J].江苏科技信息, 2005 (10) .

家族企业的三大模式 篇3

1987年,美国管理学家兰德尔•卡洛克在他的名著《怎样保持家族企业健康发展》一书中,开场白便直言:“保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务。”

这种艰苦,一直延续至今。仅仅把家族企业看作落伍、保守的作坊式企业,不免有些失之偏颇。香港巨商李嘉诚资本的核心仍然是家族控股,但李氏家族也取得了巨大的成功。

当然,他们的成功,绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框形成的现代公司制,才使李氏家族企业能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展。

由此可见,家族企业与现代化企业管理并不矛盾。

根据参与企业管理的家族成员之间的关系,家族企业大致有三种类型:兄弟档(或兄妹档)、夫妻档、父子档。当然,有的家族企业比较复杂,可能兼有以上两种或者三种关系。

子承父业

在中国,“子承父业”一直是中国富翁们最根深蒂固的惯有模式。中国的大多数民营企业,都是这种“父子档”类型的家族企业。

2007年4月初,广东碧桂园在香港上市,公司资产一跃达到600多亿人民币。作为公司大股东的杨国强,不仅带着三个女儿学习经¬营企业,更是直接把全部资产挂在了他女儿杨惠妍名下,随着中国股市和房市的持续高温,她的资产在2007年底已经暴增到了1300多亿人民币。

而侨兴集团董事长吴瑞林在不久前接受上海东方卫视的采访时,仍然坚持自己的“请人来哭没有眼泪”的观点,即使自己的三个儿子犯了不少的错误,也从来没有打算把企业交给职业经理人来管理、或者把企业卖掉。父亲吴瑞林—儿子吴志阳—孙子吴远儒……这是像吴瑞林一样的企业家们梦想的传承模式。

但俗话说得好,“兴家犹如针挑土,败家犹如水推沙!”对接班人的焦虑,就像一枚枚锋利的匕首夜夜袭击着他们的睡眠。他们担忧,只要自己稍稍一阖眼,那些财富就会像流沙一样,在儿辈们稚嫩而不严实的手掌隙缝中消失殆尽!

最近一份统计数据,进一步惊扰着中国富翁们脆弱的神经—据美国布鲁克林家族企业学院研究,全世界约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经¬营。中国家族企业的平均寿命仅为2.9岁,而全球500强中的家族企业一般寿命均在40岁以上。家族事业的“断子绝孙”,将让第一代中国富翁们“后不见来者”!怎么办?

依靠职业经理人?有很多企业家觉得这简直是在开玩笑。“我们辛辛苦苦打拼出来的家产哪经得起他们折腾!”他们普遍认为,中国目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业无法相信没有血缘关系的人。两相害取其轻,还是家人背叛的可能性比较小!

不过,巴菲特就曾嘲笑富家子弟是“幸运的精子俱乐部”成员。他说,如果他们这样的人不把财产捐出,而是交给自己的“幸运精子”,那么美国就会变成一个由经济贵族所统治的社会,偏离他们心中英才主义和自由竞争的社会理想。

他的担忧在中国古代早有了实证——有专家分析,三国时的魏国之所以“富不过三代”,有一个关键的原¬因,就是曹丕把曹操的“唯才是举”改为“九品中正制”。“九品中正制”讲究士族世袭,结果把真正的贤才排斥于外。

夫妻档

在绝大多数家族企业中,创业者的另一半起着不可忽视的重大作用。这种“夫妻档”家族企业,有以男方为主,女方充当着贤内助的作用。比如黄光裕与其夫人杜鹃;有“阴盛阳衰”的,比如前中国首富张茵和他的丈夫刘名中;也有夫妇两人旗鼓相当的,如杨澜与吴征。

在“夫妻档”家族企业中,如果因为重大意外事故而导致一方不能继续对企业进行管理,那么另外一方无疑是最好的“替补队员”。外表柔弱的龚如心,早年辅佐丈夫王德辉一起创业。当公司的发展如日中天的时候,王德辉却分别于1983年和1990年遭遇了两次绑架。前一次绑架在支付了1100万美元后获得释放,而第二次绑架在支付了6000万美元的赎金后,王德辉却从人间蒸发了,从此杳无音信。龚如心并没有被这突如其来的打击所击倒,在她的继续领导下,公司势力不断壮大,资产也在成倍的增长。龚如心也成为了世界华人女首富。

兄弟档

在兄弟档(或兄妹档)类型的家族企业中,会有两种情况:一种是一方相对强势,在公司决策层面有绝对的权威,而另外一方相对弱势,更多的是起辅佐的作用。比如盛大公司的陈天桥与陈大年兄弟,均瑶集团的王均瑶、王均金、王均豪兄弟;另外一种情况,就是双方或几方都处于均势的地位。比如远大集团的张剑与张跃、希望集团的刘永好、刘永行、刘永美、刘永言四兄弟。

如果一方不甘心于相对弱势的地位,那么家族企业的稳定性会受到影响。据传,陈大年与哥哥之间后来也发生一些不愉快,而这些不愉快很大一部分是发生在他娶了一个精明的上海老婆之后。这位陈大年夫人认为,自己的老公贡献那么多,却享受不到相应的权力和利益,于是开始提出各种要求,甚至不惜通过律师准备对簿公堂。

如果家族企业的双方或几方都处于均势的地位,那么往往会上演一山难容两虎的好戏。14年前,张剑与张跃开始一起创业,很快使远大空调在市场上名声鹊起。但此时,在公众场合抛头露面 的多是张剑,而张跃则是以助理的身份隐身幕后,外面也习惯于称呼他们为“张剑兄弟”。在2001年福布斯中国富翁排名榜上,张剑、张跃兄弟名字还并列在一起,但到了2002年,却只有哥哥张跃的大名,弟弟张剑的名字却不知道去了哪里。两人的分家源自于对以后事业的定位—张跃紧紧抓住直燃机空调这个行当,声称要做一辈子,决不改行,并且发誓不让公司上市;但张剑则极力主张远大的多元化,认为直燃机空调未来市场潜在很大危机,于是把精力放在了远铃整体浴室这个比较超前的项目上。

有人说兄弟公司无法解决所有权的继承问题,也有人指出这是家族企业发展的宿命,但也有人认为这是民营企业走向成熟的开始。其实兄弟分家并不一定是一件坏事,因为志不同道不合却非要捆绑在一起互相煎熬,那么产生的内耗会大大影响家族企业的发展。象希望集团的刘永好、刘永行、刘永美、刘永言四兄弟,分家后各奔前程,都取得了不错的成绩;而黄俊钦、黄光裕兄弟俩当年及早分家,都在各自的领域内创造了商业成功的神话。

企业创新的三大知识获取模式综述 篇4

1 知识获取模式1———内部研发

He lfat[1]在以往的实证研究中表明企业的成功依赖于其是否能够长期保持在某一技术领域中创造新知识的能力。在众多的内部知识获取方式中, 大多将内部研发作为区分成功企业与失败企业最关键的特征。企业研发主要是指企业为获取新知识, 实质性地改进技术、产品和服务并创造性运用科学技术新知识而进行的具有明确目标的系统活动。一般包括技术开发和科技研发两部分。其中, 技术开发是指将创新科研成果转化为实质型、可靠型、创新型的产品、材料、公益和服务的系统性活动;科技研发是指为了探索科学技术的重大改进从事的有计划的调查、实验、分析活动, 含基础研究和应用研究。在日益激烈的市场竞争下, 企业必须重新组合企业内部已有的知识来产生新知识, 改进产品设计, 形成产品的差异化, 保持长期的竞争优势。企业在内部研发的过程中, 不同知识的选择会导致不同的技术能力, 并产生不同的绩效。一般来说, 企业的内部研发能够显著地提高企业知识存量水平, 加快企业搜寻和选择相关领域知识的效率。一个重大的研发承诺意味企业将把新产生的知识流动转移给现有的知识库, 这些知识可创造专利技术和发展核心能力, 并从诞生开始就为企业自主拥有, 并以较低的成本应用于技术创新活动中。另外, 内部研发还可以帮助企业及时了解目前市场上最新的研究成果, 创造专有新知识并吸引合作伙伴。也有研究证明, 在新技术背景下获取竞争者的创新技术大多停留在编码化的部分, 相当一部分隐性知识是无法获取的, 高强度的研发能力可以改善企业吸收外技术知识源的能力, 随着研发强度的增加, 企业创新能力提高, 经营产出也会随之增加 (Crépon等, 1998) 。

2 知识获取模式2———战略联盟

Nonaka (1994) 年在知识基础论指出, 战略联盟可以作为获取外部知识流的一种手段或平台, 可以让组织拥有创造持续竞争力的异质资源。通过与资源互补组织组建战略联盟, 可以知晓更丰富的市场信息和提供更加广阔的视角, 抵消内部开发的成本 (Baum, 1998) , 从而快速地获取和运用知识, 并能有效防止核心技术外溢的组织, 加快组织知识累积的速度 (Argote, 1999) 。知识经济时代, 战略联盟已经成为组织发展的重要战略选择, 无论是中小规模还是大规模, 都可以通过战略联盟获取有价值的资源和能力, 并把联盟作为组织学习和外部知识获取的一个有效途径。

战略联盟虽起源于日本企业界的合资浪潮中, 后来却在美国企业界盛行。美国DEC公司总裁简·霍普兰德认为, 战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益的企业为了共同使用资源、共同占有市场, 通过各种契约结成风险共担、优势互补、要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织[2]。包括: (1) R&D合作协议; (2) 排他性的购买协议、合作生产; (3) 技术成果的互换; (4) 共同营销等。Hitt等 (1977) 指出联盟成员通过结合不同组织的资源、技能和核心能力, 可以达到开发、制造或分销产品和服务过程中的共同利益。为了提高双方的合作能力, 顺利完成战略目标, 企业间应积极开展战略联盟 (John Child) 。Chen[48]等将战略联盟定义地相当广泛, 认为在特定时间、特定空间内进行的企业间合作都属于战略联盟, 内涵与合作基本一致。Susan等 (1988) 将联盟理解为两个或更多法人企业为了实现特定的公司目标, 组织的各种商业联盟, 组织结构上并非一定是新成立的法定实体。Inkpen (1998) 把战略联盟定义为为达到组织的个体目标而签订的持续的组织间合作协议, 这一协议包含了使用各组织提供的治理结构或者资源而形成的不同链接和流程。Pyka和Windrum (2003) 把联盟定义为在一段持续的时间内为共同解决问题而进行的合作, 或两个或两个以上伙伴为了追求共同的目标而达成的合作协议。通过战略联盟, 组织可以将知识统一到复杂产品和服务的生产过程中, 并在将来的对知识需求具有不确定性的领域以及产品可以提供先行优势的领域内获得静态效率优势。

近年来, 国内学者也从概念上对战略联盟进行了界定。姚群峰 (1997) 将战略联盟定义为:相互竞争的企业之间通过设立双方都拥有股权的合资企业或在特定的经营环节下进行协作并签订短期协议等形式建立的一种合作关系。赵昌平 (2005) 在研究跨国战略联盟时, 定义跨国公司战略联盟是指在全球市场上, 两个或两个以上的国家设立的组织机构在深入分析自身战略情况下, 为了降低进入其他市场的风险、获取竞争优势, 同其他企业结成的一种以契约或非契约协议为纽带的长期合作关系, 包括多边贸易协议、顾客联盟、研究开发联盟、许可证、合资等。

上述学者给出的联盟定义各不相同, 概括起来, 学术界对战略联盟的定义持两种观点。一种是从广义角度出发, 企业间任何形式的合作都属于战略联盟, 例如联合研发、联合生产、联合营销、合资、参股式战略联盟、供应合作协议、许可经营、分销协议等。另一种狭义的观点则认为, 战略联盟指两个或更多组织为转移、分享和合作为目标而进行的以承诺、信任为特征的活动, 只包含那些具有秘密合作关系、不涉及任何股权的联盟形式的组织形式[3]。本文主要从广义的战略联盟定义出发, 深入而有效地分析企业在合作过程中如何获取及吸收知识的问题。合理地利用和管理战略联盟, 可以为企业及联盟成员创造良好的合作利益和竞争优势以对抗联盟外的竞争者, 为组织开启一扇“洞悉合作伙伴广阔能力”的窗户。

3 知识获取模式3———企业并购

企业并购包括两层含义:一是企业之间的兼并, 二是指一家企业对另一家企业的收购。两家规模相当的企业合并或一家企业完全融合另一家企业称为兼并;一家企业为了获取另一企业的控制权, 购买其大部分债券或资产叫作收购。近年来, 企业的并购在企业中已发挥越来越重要的作用, 很多学者将企业并购和战略联盟作为企业提高创新绩效的外部获取方式, 并探讨了战略联盟和成功并购与创新的关系研究。Vermeulen (2001) 指出并购可以扩充企业的知识存量, 增加技术的多样性, 从而更有利于企业的后续发展。Belderbos (2003) 的研究发现日本制造业企业通过跨国并购可以获取海外技术, 提高并购企业的创新效率和发展多样性[4], 有助于增强企业的创新绩效。伴随着我国企业向海外市场的扩张, 吴添祖 (2006) 认为中国应借鉴日本企业的发展经验, 通过并购快速获取核心技术, 实现企业的跨越式发展。当然, 中国企业对于并购的得与失, 应从组织层面、技术兼容、整合过程等多方面论述并购对企业绩效带来的风险性和不确定性 (胡祖光, 2007) 。

传统上按照并购双方企业所从事的业务关联程度, 分为横向并购、纵向并购和混合并购。当参与并购的双方在同一市场存在相互竞争, 企业可在很短的时间内通过横向并购扩大企业的生产规模, 横向并购是指提供相同服务、生产同种产品的两家企业间的并购;纵向并购往往发生在生产或经营环节中同一价值链的上下游企业, 这些衔接紧密的企业通过并购加快了不同部门之间信息的传递, 可以节省采购成本、运输成本和销售成本, 使部门间更易沟通、协调;当两家企业的规模较大且从事不同领域时, 但具有类似技术、市场或在这两方面没有任何联系, 仅追求企业的多元化发展时, 企业间会发生混合并购。由于技术创新对企业绩效的重要性, 企业内部并购方式层出不穷。如果企业进行内部研发, 往往会耗费大量资金成本和时间成本, 并且绩效的产生不能得到保证, 企业并购与之相比, 可以快速的获得某项技术, 并且能将该企业具有创新能力的开发人员纳入企业内部以保证新团队的完整性。无论从长期还是短期考虑, 都有助于企业持续创新的提高和后续产品的开发, 给企业带来可观的经济回报。

参考文献

[1]HelfatC E.Evolutionary trajectories in petroleum firm re-search and development[J].Management Science, 1994, 40 (12) :1720-1747.

[2]付春.国际战略联盟与我国企业跨国经营[J].国际经贸探索, 2001, 2:65-68.

[3]Stafford E R.Using cooperative strategies to make al-liance workp].Long Range Plannimng, 1994, 27 (3) :64-74.

家族企业的三大模式 篇5

（一）中小型家族企业的明显优势

1. 初始融资的优势：

根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。

2. 决策效率高：

家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。企业的决策从某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。而这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。

3. 内部信息较为通畅，企业运行效率较高：

大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，企业的各种信息传递都较为通畅。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业运行效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。

4. 凝聚力创造生产力：

任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献精神的骨干组成的团队。家族成员之间以血缘为纽带的亲情，容易使大家意志坚定、相互信任、为了企业的利益而乐于奉献。血缘和血缘之间的关系具有超强的凝聚力、信任和忠诚度，这是家族企业最大的优势。

5. 两权有纽带，代理成本低：

许多家族企业由家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一，企业的所有者同时也是企业的经营者和管理者。这种以血缘和亲缘为纽带的“两权分开”，有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，成为了家族企业的优势。

6. 事业激情，动力传承：

家族企业与其他公司的重要区别在于，家族企业的连续性是以血缘关系维系、由家族繁衍做保证。家族企业的股权由家族内部成员掌握，很少直接上市，减少了企业在证券市场上被收购的可能性，有利于企业长期、稳定的发展。

在创业初期，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模的不断扩大，其致命伤就慢慢地暴露出来。

（二）中小型家族企业治理上存在的诸多问题和缺陷

1. 产权状况不明晰：

有些家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族成员中具体的股权占有状况。家族企业股东之间缺乏契约关系，产权纠纷经常出现。在创业初期，由于中国人的面子问题，大都缺乏契约化的产权界定，从而为做大后的产权纠纷留下隐患。当企业迅速壮大到一定程度的时候，由于利益分配、荣誉、企业发展方向等问题，出现意见分歧。股东之间由于股权问题产生的影响，轻则影响企业的正常发展，严重的甚至直接导致企业生存难以为继。相应地，家族企业的激励机制不完善。家族企业的高级管理人员虽然薪酬较高，但由于不拥有产权，缺乏产权关切度。家族企业经常发生大股东与职业经理人之间的矛盾，这说明家族企业公司治理中的激励机制还存在一定的问题。创业成功后的家族企业，以产权创新为核心的治理问题，日益成为制约家族企业发展的瓶颈。并且，企业产权分配的不清，随着时间越长也会矛盾越多，企业做大很困难，要做强更困难。

2. 任人惟亲难以优化配置人力资源：

从家族企业的实际经营管理情况看，决大多数家族企业是中小企业，规模小、层次低，经营者的现代管理意识较差，主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人员难以晋升到决策层，使得中基层管理人员和专业技术人员流失比例过高，增加了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性、工作质量、在职员工的稳定性和忠诚度。而在企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职要职，但是管理、技术水平都已跟不上企业的发展。

3. 决策的风险较高：

决策的独断和高效，是许多家族企业尤其是中小型家族企业初期成功的重要保证。但缺乏来自内外部的有效监控、反馈和制约，将使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业规模扩大和市场竞争加剧以后，家长个人独断专行的决策很可能脱离实际，以致造成投资或者经营方针的重大失误，在这种情况下，家族企业股东之间可能就会产生巨大的裂痕，从而可能逐步导致企业解体或倒闭。

4. 治理结构虚化：

一般情况的公司治理结构，是由所有者、董事会和高级经理人三者组成。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司的决策机构--董事会托管;高级经理人受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。如今实际的现状却是中小型家族企业在实际的经营活动中，即使按照《公司法》的相关要求建立了相应的公司治理结构，而且通常看起来相当规范，但是实际效果并不理想。实际上用企业管理机制代替现代企业治理机制，是中小型家族企业常见的体制问题。相应地，董事会的决策和监督能力有待加强。家族企业的治理结构，从表面上看，通常形成两会四权(董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营管理权)的机制。但从实际情况看，由于股权高度集中，董事会由大股东即家族成员控制，形同虚设，没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制，以及建立一套健全的经理层考核机制。同时，家族企业现行的公司治理结构，决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制。如果决策发生重大失误，很难得到及时有效的纠正。

5. 外部治理失衡：

真正体现市场经济内涵的“经济型”治理运行机制并没有形成。家族企业和政府之间还没有形成真正的市场化的良性政企关系，家族企业与债权人之间也存在非合作博弈关系。总的来看，家族企业治理障碍的存在，直接影响了企业产权的内融和与外融合，因此，家族企业急需在其机制灵活优势的基础上，通过公司治理改革塑造其制度优势。

在家族企业发展初期，家族治理具有一定的合理性。总的来看，采用家族治理模式的公司比较稳定，很少受到控制权接管的威胁。同时，家族企业公司治理，具有非常明显的“传统型统治”特征，只有从这种特征出发，才能更好地探索中小型家族企业公司治理的中国路径。中国家族企业公司治理的传统型治理属性，包含着十分复杂的文化心理和文化规律，关于这一点，可以借鉴梁漱溟提出的“中国是伦理本位的社会”这一论断来加以简要论证。在《中国文化要义》一书中，梁漱溟精辟地解释了他的观点。他认为，与西方不同，中国人缺乏集团生活，因而特别倚重家庭，进而“就家庭关系推广发挥，以伦理组织社会”。正是由于“伦理本位”文化基因的存在，我们便不能忽视家族企业公司治理中传统型统治的合理性。

中国中小型家族企业还处于起步摸索的阶段，在企业的治理上除了要吸取西方发达国家的先进经验，同时也要结合自身的特点逐步创造适应企业自身的治理机制。

（三）家族企业面临问题的解决

1. 优化股权结构，淡化家族色彩：

为了克服家族企业的弊端，中小型家族企业在维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化。一方面，家族大股东向社会法人、自然法人出让股权，从而改变股权高度集中的局面。另一方面，设置管理股、技术股、创业股和期权股等多种形式，将一部分股权分给主要管理者、技术骨干、创业时期的伙伴以及引进的高级人才，从而改变董事会的结构，淡化家族色彩。这样的股权结构，有利于拓宽融资渠道，使企业迅速壮大和扩张;有利于形成股权持有人之间的相互监督、相互支持、利益共享、风险共担的机制;有利于避免董事长的个人因素和决策的随意性，增加决策的科学性、合理性、有效性;有利于克服家族成员越过董事会、经理层对企业进行无序的干涉，逐渐摒弃家族管理的弊端;有利于吸引优秀的人才，增强企业的核心竞争力。

2. 实行“两权”分离，专家治理：

企业所有权与经营权的分合关系，是判断是否家族经营的根本标志。家族企业通常是两权合一，所有权和经营权的合一是家族企业存在的基础，也是家族治理的根本特征。因此需要完善和优化股东大会、董事会、监事会以及总经理的人员结构，变家族管理为专家管理。实现投资决策与决策程序的合理化，推动并监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设，使这些环节运作程序化、公开化、合理化，推动内部控制机制的制度化。中小型家族企业应吸收家族外经营管理的专门人才参与企业的经营管理，减少家族成员的比例, 形成家族成员和非家族成员的经营管理人才共同管理公司的新局面，使得只有具备经营管理能力的优秀人才参与公司的经营管理，家族其他成员只能做大股东，不参与公司的经营管理。同时对经营管理人员进行有效激励，使经营管理人员的行为与企业的目标相一致，促进经营者努力经营，从而实现委托人预期收益最大化。

3. 建立制衡机制：

中小型家族企业由于规模小，领导层多由家庭成员组成，既是决策层成员又是执行层成员，同时由于企业法制建设不健全，管理缺乏规范，使整个经营活动缺乏制约。应当调整产权制度，形成决策机构、执行机构和监督机构相互分立，各司其职、各负其责、相互监督。

4. 实行法治化管理：

中小型家族企业在完成初期发展之后，应当进行治理结构的创新，打破由创业初期形成的以人治为主的管理模式，制定现代企业制度和企业法规，建立严谨规范、操作性强的规章制度和一整套科学有效的考评系统，构筑管人、管事相结合的全新管理体系，逐步形成以法治为主的管理模式，提高中小型家族企业的管理科学化和制度化，提升企业的管理水平和经营效率。

企业的治理机制，是企业管理体系的灵魂，是企业航船在市场经济的长河中前进的基础。当前，我国市场经济与竞争的发展，已经逐步进入理性的法制规范和科技诱导的知识经济时代。在这条日新月异的时代长河里，企业航船前进的旅程，如果还停留在完全依靠借鉴过去的经验、依靠老板个人的聪明才智，或者凭借老板对市场的直觉判断去“拍脑门”指挥运行，那结果必然不是“搁浅”就是“触礁”。企业家必须理性地选择何时自己企业的治理模式，来推动企业航船的平稳前进。企业只有在科学的治理模式框架支撑下，在明确的发展目标引导下，在完善的科学制度约束下，坚持以人为本、自主创新、建设企业文化、提升企业管理水平，迅速从企业家的“人治”到科学的制度化管理的“法制”阶段，才能驶入健康的可持续的发展航道。

参考文献

[1]戴国晨, 吴诗芬.民营企业发展中的家族制问题[J].南方经济, 2001, (11) .

[2]曹锦清编选.儒家复兴之路——梁漱溟文选[M].上海远东出版社, 1996, (6) .

成长期家族企业治理模式创新研究 篇6

一、家族企业生命周期

企业既是社会经济组织, 也是有机的生命体, 会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合, 同样也会呈现出生命周期现象。

结合家族企业规模、发展能力以及组织制度, 可以划分出家族企业生命周期的各个阶段, 即初创期、成长期、成熟期、转化期 (或衰亡期) 。

初创期的家族企业处于原始积累阶段, 企业规模小、信息不透明、融资能力差, 基本依靠家族的内源资金, 家族成员完全拥有企业的控制权。

进入成长期的家族企业, 规模开始扩大, 对资金的需求急剧增加, 需要寻求外部资本。此时, 企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式, 外部资金的注入, 对企业的剩余所有权也会有相应的要求。

成熟期的家族企业, 具有稳定的现金流, 信息不对称程度大大降低, 与金融机构的合作关系较为稳定, 初步具备在资本市场直接融资的条件, 股权结构的变化将带来治理结构的改变。

转化 (衰败) 期的家族企业, 此时, 家族企业的利润急剧下降, 融资渠道也趋于阻塞, 如果不能实现战略性的突破, 企业将走向消亡。

二、家族企业治理模式的类型

当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。

英美模式下, 家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时, 将现代企业制度的优势融入家族企业, 形成比较成熟的企业治理模式。该模式下, 家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场, 带来家族企业专业化管理程度高, 即家族拥有所有权外, 还对企业拥有控制权, 分离给职业经理人的仅仅是管理权, 委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限, 提高了企业的效率, 为家族企业的发展提供了保证。

德日模式是基于利益相关者的治理模式, 属于内部监控型, 家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中, 法人之间交叉持股, 股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人, 因此对企业的影响较大, 一般地, 主银行会向企业派遣内部董事, 以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人, 但家族依然掌握公司的所有权和控制权。

东南亚治理模式是建立在以家族为代表的控股股东基础之上的, 具有儒家传统观念的关系治理。该模式下, 股权相对集中在家族手中, 家族成员在企业中担任重要职务。董事会具有家族化倾向, 企业的决策主要来自于董事长个人决策和家族成员集体决策, 不是所有者的经营者只负责具体的操作和实施。

三、成长期家族企业治理模式的选择

在文化传统和社会经济环境约束的共同影响下, 我国大部分家族企业在初创期主要依靠内源融资, 此时企业规模小, 信息不透明, 容易形成产权单一的家族主导型治理模式。这种治理模式的优点在于家族成员目标利益高度一致, 企业凝聚力强, 委托代理成本和企业运行协调成本低。当企业进入成长期后, 随着规模扩大, 内源融资远远不能满足需求, 企业必须转向社会寻求融资渠道。在外源资本进入企业的同时, 必定会对完全“内化”的治理模式提出挑战, 此时, 在企业初创期起推动作用的家族主导型治理模式, 如果不随之进行修改和完善, 则会成为发展期的桎梏。

一个企业的治理模式选择, 要在充分考虑本国基本制度环境背景的前提下, 分析企业在不同的生命周期决定企业生存和发展的关键性资源, 特别是以人力资本为核心资源的高科技企业和以物质资本为核心资源的传统企业有很大差异。当前, 我国大多数家族企业处于劳动密集型的传统产业, 这决定了稀缺的物质资本尤其是财务资本是传统家族企业成长期的核心资源之一。同时, 由于我国经济转型和知识经济浪潮的影响, 部分家族企业进入高科技产业, 技术型和管理型人力资本在一定程度上也成为高科技家族企业的核心资源。可见, 不同的家族企业拥有的核心资源不同, 治理模式也应有所差别。

其一, 成长期传统家族企业治理模式。具体包括:

(1) 成长期传统家族企业的特点及融资方式选择。从事传统产业的家族企业进入成长期后, 企业规模逐渐变大, 产品开始被市场认可, 销售量不断增长, 利润显著增加, 形成一定的商业信用。此时, 企业资金来源的轨迹开始发生偏移, 逐步向外源融资拓展。就外部融资环境而言, 在初创期, 由于高度的信息不对称导致获取外部融资的概率极低。进入成长期, 外部融资环境逐步改善, 此时企业在融资决策中首先是确保家族投入企业的资源安全性、盈利性以及对企业的控制。初创期, 企业的初始资本主要来源于企业家及其家族, 家族拥有企业全部所有权、经营控制权和剩余索取权。由于债权融资不会引起家族所有权的让渡, 有利于维护家族对企业的控制权, 因此, 成长期的家族企业会尽可能地采取负债方式筹集资金, 对引进外部权益资本持抵触态度。从融资渠道看, 依然以银行贷款为主。尤其是对民间资本放开后, 大量的民间资本将涌入金融领域, 为缓解家族企业融资难问题提供了有效支持。

进入成长期的传统家族企业, 必定要扩大产能, 提高市场占有率, 内源性融资已无法满足企业快速发展的需求, 因此, 企业面临的首要问题是融资。目前我国的资本市场还不成熟, 虽然已先后设立了中小板和创业板, 但进入门槛高, 从事传统产业的家族企业, 很少能满足上市要求, 因此, 基本不可能在公开市场上进行股权融资。按照新优序融资理论, 处于成长期的家族企业也会优先考虑债权融资方式, 以维护家族对企业的控制权。债权融资渠道主要来源于发行企业债债券、向银行等金融机构借款等, 我国对企业发行债券的要求普遍较高, 处于成长期阶段的传统家族企业基本不具备发行企业债券的资格, 无法通过发行债券筹集资金, 因此寻求银行等金融机构借款成为其现实选择。同时, 进入成长期的传统家族企业由于获利能力的提升, 具有一定的商业信用, 可以满足银行, 尤其是具有地方性特色的中小银行等金融机构贷款的基本要求, 从而缓解其发展中资金紧张的问题。

(2) 成长期传统家族企业治理模式选择。基于成本-效益原则, 中小企业与一家银行发生借贷关系的成本小于与多家银行发生借贷关系的成本;银行由于信息优势, 也容易与企业建立长久的信贷伙伴关系。因此, 成长期的传统家族企业可以借鉴德日模式, 建立主银行制的治理模式。该模式下, 企业股权依然集中在家族手中, 家族成员在企业中担任重要职务, 主银行持有较少股份并是企业主要的债权人, 银行向董事会派遣内部董事, 以加强对企业的影响。

从家族企业的角度看, 负债融资不会影响企业的控制权, 而适当的所有权让渡带来长久地融资渠道畅通。而且, 竞争激烈的市场中, 公开披露信息对成长期的企业而言或许是更大的风险, 从银行获取资金则可以使企业的财务信息只在一个较小的范围内公开。此外, 主银行出于规避风险的考虑, 也会对通过董事会从企业的内部控制、信息披露、决策程序等方面帮助企业规范管理, 不断完善企业治理。

其二, 成长期高科技家族企业治理模式。主要包括:

(1) 成长期高科技家族企业的特点及融资方式选择。经过艰苦创业, 实现了科研成果工业化转化后, 高科技企业进入成长期。此时, 企业生产规模迅速膨胀, 市场由企业独占或只有少数同行, 竞争不十分激烈。由于高技术产业的产业替代周期短, 技术进步快, 如果不能保持技术上的先进性则很快会被竞争对手所取代。由于高度的不确定性, 初创期高科技企业的资金主要通过内源性融资获取, 只有少数可以获得天使资金, 总体上看, 高科技企业初创期资本基本从创业企业家个人或其家族获取, 大多数属于家族企业。进入成长期后, 资本的需求量急剧扩大, 企业必须转向外部寻求资金支持。刚刚进入成长期的高科技企业, 规模偏小, 相应的信用记录缺乏, 有形资产少, 自身担保能力弱小, 而且其市场风险、经营风险突出, 很多高技术企业此时还处于亏损状态, 银行等金融机构出于安全性的考虑不愿对其大量放款。同时, 刚刚步入成长期的高科技企业通常还不具备在创业板上市的资格, 因此, 高科技企业只能以放弃部分股权为代价, 寻求风险资本的帮助。

(2) 成长期高科技家族企业治理模式选择。进入成长期的高科技家族企业可以考虑引入风险资本的联合控制治理模式。该模式下, 企业分批让渡大部分股权以满足不同发展阶段的多轮资金需求, 同时, 借助风险资本家的专业技能, 从发展战略、营销管理、财务管理、风险管理等方面完善自己, 以寻求更高层次的融资平台。风险资本家通过股权融资方式, 对企业全方位进行管理, 帮助企业建立现代化企业制度, 为风险资本顺利退出提供保障。

高科技企业的创业者往往具备较高的学历, 是某一技术领域的专家, 而风险资本家主要是从事金融、管理的专家, 他们在对高科技企业注入资本的同时, 还会注入管理和营销的理念, 如何做出科学决策、进行生产管理、降低成本、建立营销网络、开拓市场、控制风险、加强财务核算等, 以弥补企业管理方面的不足。风险资本家作为企业权益资本所有者, 会调动自己的资源, 尽可能帮助创业者解决生产经营中的问题。专业上的互补成为高科技家族企业联合控制的基础。高度的风险和巨大的资本需求, 使高科技企业需要用巨额股权把自身利益和投资人捆绑, 以获得投资人的信任和全力支持;另一方面, 创始人在技术上的不可替代性, 这种智力垄断可以保证创始人在失去控股权后不至于沦为无足轻重的小股东, 创始人敢于转让控股权。

风险资本是一种中长期的股权投资, 项目投资期一般在3-7年, 在企业发展的不同阶段分批投入, 只有发展符合约定条件的企业才能得到下一轮的资金投入, 因此, 该模式对企业可持续性发展有利。当企业发展到一定阶段, 风险资本会积极寻求退出渠道, 最佳的选择是创业板IPO, 这对高科技企业和风险资本而言是双赢的局面, 因此, 大多数风险资本也会积极提升企业的公司治理能力, 以谋求最大的投资收益。此外, 风险投资者通过对企业的全方位管理, 有利于在掌握企业的内部信息的前提下进行监控, 从而降低代理人风险。

四、结论

随着家族企业进入成长期, 其对规模经济的要求越来越强烈, 如果资金局限在家族范围内, 必定会影响企业的筹资规模, 难以在短期内筹集到提升技术层次或产业层次升级所必需的大规模资本。家族企业要继续发展, 必须转变观念, 寻求外源性资本。随着家族外的利益相关者资本的引入, 企业的治理模式也需要随之改变, 以符合各利益相关者的需求。传统家族企业对企业的控制权要求更多, 会选择债权融资方式, 主银行制的治理方式能促进其更好的发展;高科技家族企业由于自身的特点, 通常会选择股权融资方式, 从风险资本获得资金, 可以选择风险资本家与创业企业家联合治理模式。

参考文献

[1]陈凌、叶长兵:《中小家族企业融资行为研究综述》, 《浙江大学学报》 (人文社会科学版) 2007年第7期。[1]陈凌、叶长兵:《中小家族企业融资行为研究综述》, 《浙江大学学报》 (人文社会科学版) 2007年第7期。

[2]耿成轩、李南:《基于生命周期的家族企业融资行为动态变迁探析》, 《管理世界》2009年第9期[2]耿成轩、李南:《基于生命周期的家族企业融资行为动态变迁探析》, 《管理世界》2009年第9期

[3]吕洪霞、丁文锋:《家族企业治理模式的国际比较及其对中国的启示》, 《当代经济科学》2006年第1期。[3]吕洪霞、丁文锋:《家族企业治理模式的国际比较及其对中国的启示》, 《当代经济科学》2006年第1期。

[4]万弋芳、谢海东:《中国民营企业治理模式转型的路径依赖效应》, 《生产力研究》2006年第11期。[4]万弋芳、谢海东:《中国民营企业治理模式转型的路径依赖效应》, 《生产力研究》2006年第11期。

家族企业的三大模式 篇7

学者们普遍认为, 以差序治理为特征的家族式管理适于创业而不利于发展。该模式在企业创立初期具有交易成本低、决策灵活高效的优势;随着企业的发展, 其隐含的“人治”思想逐渐成为企业成长的障碍, 必须让位于基于“法制”的规范化管理1。而现实是, 中国传统的“家族文化”已渗透到社会、企业、个人的管理行为与决策中, 即便已建立现代管理制度的公共家族企业仍存在家族式管理的痕迹。两种管理模式是非此即彼, 抑或共生共存?本文通过比较此二者对组织认同的影响效应为中国家族企业发展中的管理模式选择提供理论依据。

组织认同指员工用组织特征来定义自己的程度 (Dutton等, 1994) 。Simon指出:“正是成员对组织的认同, 而不是其他要素赋予了组织强大的力量, 以保证众多成员的协调行为, 完成组织目标”。从形成机制看, 组织认同是个体对自我特征的认定与组织特征的认定进行比较并寻求一致性的过程, 二者之间重叠的多少决定了组织认同的强度 (Foreman等, 2002) 。因此, 西方学者将组织认同的影响因素分为两大类:影响员工对组织特征认定的因素和影响员工对自我特征认定的因素。前者主要包括组织声誉、组织形象、市场竞争地位等相对稳固的因素2, 属于企业可控的层面。本文所关注的管理模式对组织认同的影响作用正与后一层面相契合。

二、理论基础和研究假设

西方学者对个体在组织中自我地位的研究又分为两大流派。一是关注员工与组织整体间的互动质量。员工在多大程度上相信自己被公司重视并有一席之地, 直接影响其对组织的认同 (Tyler等, 2003) 。“规范化管理”带给员工的自我认定, 可通过该理论得到解释, 我们将其命名为“基于组织的自我认定”。另一流派则关注员工与上司之间在情感支持和资源交换方面的互动质量, 命名为“基于领导的自我认定”。部署是否感受到领导者的信任和更多的关注将影响其对组织的认同。对于以差序治理为组织管理特征的中国家族企业而言 (郑伯曛, 2005) , 从组织和领导个体两个层面研究自我认定对组织认同的影响颇有现实意义。假设:

H1:员工基于组织的自我认定对组织认同有正向的影响效果;

H2:员工基于领导的自我认定对组织认同有正向的影响效果。

个体对组织中自我地位的评价来自多方面的信息。本研究参考Fuller等 (2006) 的研究、结合与家族企业管理者的访谈结果, 选择参与感 (包括决策参与和授权) 、发展机会 (参加培训或晋升的机会) 、工作安全感 (员工对目前工作稳定性的评价) 和员工感知到的组织支持 (员工在组织中获得的尊重和正面评价的程度) 四个维度构建基于组织的自我认定的内容。

“基于领导的自我认定”在含义上与家族企业中的“自己人意识”相近。基于郑伯壎 (2005) 的研究, 我们选择“来自领导的参与感”、“来自领导的发展机会”、“来自领导的工作安全感”和“情感依附”作为其子变量。

三、研究方法和程序

(一) 被试

根据Eisenberger等 (2002) 的定义, 本研究选取的企业样本为同时满足以下条件的中国大陆企业: (1) 家族拥有企业50%以上所有权, 且至少两名家族成员是企业高层管理人员; (2) 企业存续时间在2年以上; (3) 企业员工在50人以上。研究者在开展调查前, 均就以上问题对知情者进行了访谈, 以筛选出符合条件的企业。正式调查样本为来自广东、江苏、浙江、四川、北京等五省市的30家家族企业的各级员工, 每个企业发放问卷不超过50份。共发放问卷1400份, 回收有效问卷960份, 有效回收率为69%。

(二) 测量工具

组织认同问卷采用奚菁、惠青山研制的四维度家族企业组织认同内容问卷 (2010) , 包括发展认同、工作认同、文化认同和人际认同, 共16个项目, 内部一致性系数0.84。基于组织的自我认定和基于领导的自我认定问卷采用分别测量其子变量、再对总问卷进行因子分析以确定信度、效度的方法来测量这两个影响因素。参与感。采用Steele和Mento (1987) 编制的5项目问卷, 将其分为来自组织的参与感和来自领导的参与感。发展机会。参考Price和Mueller (1986) 的发展机会问卷并结合访谈结果, 采用2个项目测量来自组织的发展机会;通过访谈和开放式问卷调查, 采用2个项目测量来自领导的发展机会。工作安全感。通过访谈和开放式问卷, 采用1个项目测量来自组织的工作安全感;来自领导的工作安全感也通过1个项目测量。员工感知到的组织支持。从Eisenberg (2002) 使用的POS量表中截取2个项目进行测量。情感依附。结合文献和访谈结果, 采用2个项目 (如:上司很关心我的生活) 测量情感依附。采用李克特六点量表进行评价。对“基于组织的自我认定”和“基于领导 (上司) 的自我认定”问卷进行质量检验, 删除一个有交叉负荷的项目后, 问卷具有了良好的信度和效度。

四、研究结果与分析

本研究采用探索性因子分析和典型相关分析技术, 使用SPSS 20处理数据。各变量的均值、标准差和相关系数显示:各影响因素与组织认同的四个维度均显著正相关。典型相关分析过程如下。

(一) 基于组织的自我认定与组织认同的典型性相关分析

1. 典型相关系数及典型相关显著性检验

将基于组织的自我认定的四个子变量经线性组合成典型变量USi, 将组织认同四个变量组合成典型变量VSi, 则有:USi=a1S1+a2S2+a3S3+a4S4;VSi=b1F1+b2F2+b3F3+b4F4。表1显示, 四组指标所对应的典型变量中前两组存在显著相关。其中, 又以第一组典型变量相关系数为最大且Wilks值最小, 表明在第一对典型变量中, 基于组织的自我认定变量与组织认同的相关度最高且差异最大。因此, 对第一对典型变量进行深入分析较有意义。

2. 典型相关模型

标准化典型系数表示原始观测变量对相应的典型变量的直接影响程度。由标准化典型系数可以得出以下典型相关模型:

根据典型相关模型可以判断, 基于组织的自我认定各变量中, 第一对典型变量US1主要由S2 (发展机会) 和S1 (参与感) 决定;反映组织认同强度的第一典型变量VS1主要由F4 (文化认同) 和F1 (发展认同) 决定。可见, 基于组织的自我认定和组织认同的相关主要表现在发展机会、参与感与文化认同、发展认同之间的相关。

3. 典型相关的结构分析

数据显示, 发展机会 (0.77) 和参与感 (0.73) 对文化认同 (0.78) 和发展认同影响 (0.71) 最显著。研究结果见图1:

4. 典型冗余分析

从典型冗余指数看, 基于组织的自我认定通过第一对典型变量 (US1, VS1) 可以解释组织认同的49.6%;从典型冗余指数之和看, 基于组织的自我认定因素中的4个变量通过第一典型因素 (US1, VS1) 和第二典型因素 (US2, VS2) 共可说明组织认同内容4个变量总变异量的50.2%。显然, 第一组典型相关较大。与US1相关较高的变量为发展机会 (S2) 和参与感 (S1) ;组织认同内容中与VS1相关较高的是文化认同 (F4) 和发展认同 (F1) 。因此, 企业提供给员工的发展机会越多、让员工的参与感越强, 员工在文化和人际方面对组织的认同感越强。本研究的假设得到验证。

(二) 基于领导的自我认定与组织认同的典型相关分析

采用相同的方法和思路探讨基于领导的自我认定与中国家族企业组织认同的关系, 结果显示:基于领导的自我认定对组织认同的影响主要体现在情感依附和基于领导的发展机会 (0.67, 0.61) 对人际认同和文化认同 (0.80, 0.79) 的影响。因此, 上司给予下属的关心、信任和发展机会越多, 下属在人际关系和组织文化方面对组织的认同感越强。本研究的假设得到验证。比较基于组织与基于领导的自我认定与组织认同的相关系数发现, 前者对组织认同的影响 (R=0.73) 显著高于后者 (R=0.65) 。

五、讨论与启发

本研究得到两个主要结论:第一, 规范化管理和家族式管理对提升员工组织认同均有促进作用, 在家族企业成长过程中, 不能简单地把规范化管理与家族式管理对立起来, 而应取长补短, 将二者有效结合;第二, 基于组织的自我认定的影响大于基于领导的自我认定, 表明基于组织制度的规范化管理的确比基于“人治”的差序式管理对提升组织认同有更重要的作用, 对于中国家族企业的管理实践而言, 提高员工组织认同应以管理的规范化为主。研究结果还表明, 基于组织的自我认定对组织认同的作用主要体现在文化认同, 而基于领导的自我认定对组织认同的影响主要体现在人际认同。文化认同主要包括员工对组织的行为习惯、规章制度、价值观、战略目标和组织愿景等的理解和内化, 因此以文化认同为主导的组织认同更有利于引导组织成员致力于组织目标的实现、自愿按组织规则办事。人际认同主要指员工与同事关系融洽、乐于接受自己的组织成员身份, 以人际认同为主导的组织认同固然也能引发员工对组织的忠诚和贡献, 但也容易使员工把工作和个人感情参杂在一起, 过于关注关系而非以工作目标为导向。家族企业可根据员工在组织认同各维度的不同表现, 选择侧重于规范化管理或是家族式管理;同时, 领导者需注意控制与下属交往的“度”, 避免私人情感对工作任务的完成产生负面影响。当然, 家族企业管理当局也不能一味地强调规范化管理, 忽略员工成为“自己人”的社会需要, 而应将规范化管理和家族式管理有机结合:一方面建立公平科学的管理和激励系统, 为员工提供实现自我价值的平台;另一方面, 管理者需提高个人管理艺术, 让下属在感受组织公平的同时, 又能体会到上司的些许偏爱。

参考文献

[1]Foreman, P., &Whetten, D.A.Members’identifica-tion with multiple-identity organizations.OrganizationScience, 2002, 13 (6) , 618-635.

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[6]郑伯曛.差序格局与华人组织行为.李新春, 张书军.家族企业:组织、行为与中国经济, 上海三联书店、上海人民出版社, 2005年

家族企业的三大模式 篇8

关键词：家族企业,管理特征,模式创新

一、我国家族企业的发展现状

我国家族企业是以中小型企业为发展核心的。从行业视角看, 分布高度集中于制造业, 商业餐饮业次之, 最后是建筑行业。由于家族企业规模小、数量多, 与其他形式的企业相比发展步伐较快。但是我国家族企业发展过程中存在着诸多的问题:首先企业主的能力赶不上事业发展的速度。这是由于在私营企业主创业的早期, 企业还没有系统化, 缺乏科学管理意识。其次企业管理存在弊端。由于家族企业高层几乎全是家庭成员, 因此在对企业管理时不可避免的会与家庭产生关系, 最后利益关系处理不当。很多企业主为了达到个人利益, 不能调理好企业与个人关系。

二、对我国家族企业特征的分析

我国家族企业与国外相比发展的时间不长, 大部分家族企业还没有形成规模化。通过对我国家族企业的调查分析, 我国家族企业普遍存在以下特征:

1. 家庭成员是企业发展的主体

家族企业发展所需要的一切条件都要由家庭成员全部提供。在家族企业的运转中中全部资金都来源于家庭成员, 可以说家庭成员在整个企业发展中占有主导作用。

2. 家庭成员对企业占有绝对的控股权

由于家族企业的特殊性质决定了家族成员对企业的股份拥有完全掌控的权利。据调查, 在完全家族企业中, 总体股权可达90%以上;在持股家族企业中, 企业主也是占有绝对的控股权。

3. 企业要位有家庭成员担任

在我国家族企业中, 很多所谓的董事长就是实际的企业老板, 其他的公司重要位置也是由“老板”直接指派。总之, 家族企业要位有家庭成员担任已经是屡见不鲜的事实。

4. 企业世代沿袭

现在我国大部分家族企业正处于起步期, 企业掌握在创业者的手中, 所以在企业选择接班人的时候, 没有从人才任用的方面去综合考虑, 而是受传统因素影响, 出现了企业世代沿袭的现象。

三、对我国家族企业管理模式创新的探析

若想家族企业能够在市场经济浪潮中生存, 就要以家族管理企业的特征为基础进行管理模式创新。通过对制度的不断完善, 使得企业步入公司化的正轨, 实现健康有序的发展。下面具体探析我国家族企业管理模式创新的步骤。

1. 科学分配两权

两权具体是指所有权与经营权, 当企业形成一定规模后, 参考一些知名公司成功的案例对两权进行科学地分配是很有现实意义的。当两权经过科学分配后, 家族企业能否稳定发展主要取决于人才。因此企业高层管理人员应当选拔优秀的人才来管理公司, 在日常工作中要建立其委托代理关系。但是这样的关系也造成了另一种不良的社会现象就是所有者和经营者信息不符、矛盾激化以及雇佣成本过高。所以如何建立委托人和代理人之间的契约关系, 保障双方的利益, 并减少代理支出是两权划分后急需解决的另一难题。

2. 稀释产权

家族企业规模扩大以后, 家族产权原来的发展优势会受到更多方面的约束, 所以对企业产权进行稀释是家族企业更好发展的一项策略, 其主要方法是社会化和多元化。稀释产权并不能错误的理解为限制企业发展规模, 而是一种企业瘦身手段。合理的对家族企业的产权进行稀释, 可以为企业健康可持续发展提供科学的保障, 是家族企业管理模式创新的具体表现。

3. 改变持股方式

改变持股方式实质就是企业股权由家族成员的手中转入到管理层手里, 由他们根据需要合理分配, 尽可能不受家族企业成员的干扰。切实做到家族企业管理层持股, 对职业经理人是一种有效的激励手段, 可以将经营者自身的利益和公司股东的利益相融合, 实现公司利润的最大化。可以根据实际需要, 将管理层持股划分为以下几方面:

(1) 直接持股。企业通过对管理人员进行绩效考核方式, 将股票卖给表现优秀的管理人员、一旦持有股份就可以享有公司分红权, 但没有私自转让权。很多公司规定, 只有这些管理人员退休后, 方可出售企业股权。

(2) 管理干股。管理干股通常是在一些比较特殊的状况下使用的, 对那些工作时间很长的管理层可以应用。即赠予高层管理人员干股, 在规定的时间内, 他们是不可以随意支配这些股票的。只有限制期满并且经理人没有离职两个条件都满足, 才能自由处理这些干股。

(3) 限制股票。把股票以特殊的优惠卖给管理层, 当每股净资产指标达到理想价位时, 管理层可以根据自己的意愿出售股票给他人。

(4) 管理层购股。管理层可以收购企业的股票成为股东, 管理层购股不但能够点燃他们的热情, 还能增加管理层对股权的参与度。

(5) 延期支付。企业与管理层进行协商后, 把管理者的一部分工资折算成企业股票存入账户, 不达到规定期限不能转让, 在期限达到后或因特殊情况经企业同意后, 才可以自由支配。

四、结束语

随着社会主义经济制度的不断完善, 我国家族企业发展面临着前所未有的挑战, 只有家族企业管理模式创新才能更好地适应经济发展的需要。在家族企业创新改革中, 企业要转变传统思想, 舍弃以往的家族管理模式, 大胆任用对公司发展有利的外来专业型人才。只有这样才能保证家族企业走向辉煌的明天。

参考文献

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