电力企业成本预算管理十篇

电力企业成本预算管理 篇1

一、电力公司成本预算管理现状分析

从l998年开始, 电力公司系统本着“全面、全额、全员”预算的原则, 实行全面预算管理, 将收入、费用、实物、电量、资金、线损率等指标都纳入预算的范畴, 严格控制预算外收支业务的发生, 同时开始实施资产经营责任制。制订了《公司内部模拟市场管理办法》、《公司资产经营管理办法》以及相关实施意见等, 建立了一系列资产经营综合财务指标体系, 如资产负债率、资产回报率、应收账款余额、目标利润等, 对企业的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面考核;出台《公司预算管理办法》, 对预算编制的原则、审批流程、分析考核等做了明确的规定, 明确了公司相关部门在预算管理中的职责。为使预算管理的各个环节更科学、更快捷, 信息更准确, 公司系统开发了网络化的财务管理信息系统 (FMIs) 软件, 将所有与预算相关的业务都制订了标准的流程, 固化于系统内部, 经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转, 从而真正将预算管理纳入财务信息系统, 以便更好地实施预算管理工作。

同时成立由公司领导班子、相关职能部门负责人组成的预算管理委员会, 负责批准预算管理制度, 审批预算方案, 研究解决预算执行过程中出现的重大问题;同时检查预算方案的实施情况, 确保预算全面完成;并对预算执行情况进行考核。

二、预算管理存在的问题

1、公司预算编制方法不科学。

公司年度预算编制采用基层公司上报, 公司总部综合平衡下达的形式。由于各基层公司存在本位主义思想, 在上报预算时, 往往会通过调整成本费用的测算基数以虚报预算。如多报车辆增加运输费用预算, 巧立修理等项目虚报大修费等;公司总部往往采取可控成本费用预算总额增量测算方法平衡预算, 即以上期预算执行数为基础, 结合各变动因素的情况略加调整, 编制出当期预算, 易导致部分预算项目严重偏差, 执行困难, 影响预算管理效果;基层公司根据测算结果确定材料费、修理费预算总额, 自行确定项目报批后实施, 这种方法可能导致材料费、修理费预算与实际脱节, 另外由于没有修理费预算定额, 编制项目预算时, 往往根据基建技改定额编制, 导致项目预算存在较大偏差。

2、预算编制下达时间周期太长。

目前公司系统按照“二上二下”的原则编制预算, 即各业务部门上报基层公司, 基层公司上报公司总部;总部下达到基层公司, 基层公司再分解下达到各业务部门。具体为:每年11月份各单位根据公司总部年度预算编制具体要求, 成本费用测算办法等制定本单位下年度预算的实施方案, 向业务部门和基层单位下发编报通知, 收集基础信息, 开展相关测算工作。编制本单位财务预算和项目预算草案, 经本单位总经理办公会等决策机构审批同意后上报公司总部。公司总部平衡后, 经预算管理委员会讨论通过以正式文件下发到基层。由于地、市公司的存在, 实际上整个流程为“三上三下”, 基层县公司要到每年三、四月份才收到年度预算批复, 影响了预算的分解与执行。

3、预算项目调整缺乏灵活性。

公司总部预算下达后, 部分预算项目在执行中如出现谝差需调整, 须先上报地市公司、公司总部批准, 延误了预算的执行。部分项目上报后, 由于规划、政策等方面原因导致无法实施, 或者项目需变更调整等, 但手续繁琐, 周期较长, 导致基层公司为完成预算, 对部分调整项目“张冠李戴”。

4、总公司片面考核预算执行序时进度致使预算执行不真实。

公司总部对基层预算执行的考核越来越严, 甚至要求基层公司按月完成可控预算的序时进度, 而部分可控预算具有季节性, 基层公司个别月份为完成进度, 取得考核优势, 部分费用提前入账, 甚至无依据预提成本费用以加快进度, 违背了经济业务的真实性。

5、职能部门预算意识不够, 导致公司预算分解下达时出现偏差。

一是部门全员预算意识不强, 未能统筹考虑全年预算, 致使部分费用未纳入年初预算, 影响全年预算的有效执行;二是存在部分部门缺乏预算意识, 不顾预算项目、额度, 盲目实施项目, 导致项目费用无预算, 形成事实挂账。

三、电力公司改进成本预算管理的对策与建议

要切实提高预算的调控力、执行力, 促使预算管理科学化、精益化, 就必须规范预算编制, 严格预算支出标准, 深化细化项目预算管理, 加强预算执行过程控制, 从而更好地发挥预算管理成效。

1、强化预算编制。

建议调整年度预算编制流程, 改变目前基层公司先上报预算、总部再综合平衡的做法, 由总部根据公司总体发展目标, 提前介入、主动调控, 先行制定年度总控目标和预算框架, 各单位在总控目标的指导下再具体编报预算, 确保公司上下经营目标协同一致, 实现总部科学主导编制预算。

2、做实项目预算。

一是细化项目预算编制。将预算分解到具体项目, 增强预算的可执行性。二是加强项目评审和储备。要建立公司总部和基层公司两级项目储备库, 依托专业机构, 对重要投资项目进行集中评审和重要性评级, 逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排, 以增强投资决策的科学性。

3、引入作业成本理念。

⑴建立统一的标准成本定额体系。以标准成本作为预算编制的依据, 公司总部根据成本标准和业务参数自动生成成本预算, 并依托预算编制模型和信息平台分解下达, 实行零基预算管理, 逐步完善预算编制管理。以作业成本标准为基础, 将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸。细化成本核算, 跟踪分析实际与标准差异, 实现成本管理由总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务部门单一控制向财务与业务部门共同控制转变, 构建“三节约”长效机制, 不断深化精益化管理。

⑵建立电网检修运维成本标准。梳理标准作业库, 统一材料、人工和机器台班的消耗水平和单价标准, 制定作业成本标准。汇总检修运维典型项目所包含作业活动的作业成本标准, 形成项目成本标准。以作业标准成本和项目标准成本为基础, 按照资产类别和功能属性制定单位变电容量、单位线路长度、单座变电站等单位输配电资产的年均成本消耗标准。

电网检修运维成本计算模型:

标准成本=基数数量×成本标准 (成本定额) ×定额调整系数

按照费用由动因决定、动因用参数衡量、参数来自典型设计与政策规定的逻辑关系, 将成本动因转化为业务参数, 依据各项业务特点和相关政策法规分析测算影响费用水平的参数及其取值规则, 制定各项其他运营费用标准。

根据其他可控费用的支出特点, 可分别分为:

人员动因类费用包括办公费、差旅费、水电费、车辆使用费等。这类费用主要由平均在职职工人数、临时工人数与相应的费用标准测算的。

资产动因类费用包括电力设施保护费、财产保险费、物业管理费、房屋零星维修费、绿化费、管理信息系统维护费等。这类费用以变电站个数、线路长度、房屋面积、绿化面积等资产为基数, 按电压等级分别乘相应的标准测算。

同时要改变以往材料费、修理费界定不清的现状, 将材料费、修理费科目合并为电网检修运维成本, 再进一步细分变电检修成本、输电检修成本、配网检修成本、通讯检修成本和变电运行成本等五类, 同时按照电压等级进行明细核算。改变其他运营费用明细科目核算口径不尽统一的现状。

4、建立财务与业务信息高度集成的一体化信息平台。

建议采用SAP成熟套装软件, 以财务管理、物资管理、项目管理、设备管理和人力资源管理为主线, 建立公司资源管理系统, 并通过集成其它专业系统, 构建涵盖公司核心业务处理的一体化应用管理平台, 实现公司资金流、物资流、信息流的同步流转, 实现公司人、财、物的高效协同运作, 促进公司各项管理水平提高。

公司系统实现“一本账”核算, 做到会计核算、预算管理、资金管理、资本运作等业务流程的集约化管理。主业统一在公司总部结账, 公司各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。

各类业务都由业务部门从信息系统中发出请求, 各部门无纸化办公, 各司其职, 最终到达业务的末端, 进行财务处理。

最终, 公司将实现实时结账、实时报表, 管理层可以随时获取公司1小时以内的财务和营运状况。

参考文献

[1]、李渭基.浅谈电力企业的成本预算管理.现代经济信息.2011 (10)

电力企业成本预算管理 篇2

一、实施全面预算管理的意义

1. 有利于整合资源, 优化配置。

全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动, 有效地组织和协调企业的各种经济资源。通过预算的编制和综合平衡, 促使企业内部各单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾, 达到购电、供电、销售、管理各环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下, 组织各自的生产经营活动和管理活动, 实现企业资源的合理配置和最优利用, 促进企业最终战略目标的实现。

2. 电力企业的特性需要。

在现阶段, 供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定, 销售电价基本稳定, 供电企业欲达到期望收益, 必须在成本上进行挖掘, 以成本费用为起点的成本预算管理模式, 成为供电企业管理的主导模式。这就要求企业管理者在确定目标利润时, 必须把握市场动向, 着眼企业全局, 科学地进行预测, 将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除, 选择最佳的预算方案, 降低决策风险, 合理增收节支, 努力使决策达到科学化, 使企业的行为符合市场的客观需求, 更进一步地提高企业的综合盈利能力, 电力企业的全面预算管理尤为重要。

3. 为企业绩效考核提供了依据。

实施全面预算管理为企业绩效考核提供了依据, 有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。经预算管理委员会审批确定的各种预算指标, 是考核和评价各个预算责任单位工作的基本尺度。通过各个预算责任单位实际完成与预算的对比, 考核预算指标的执行情况, 分析实际偏离预算的程度, 评价其预算期的经营业绩或工作业绩, 落实奖惩政策。

二、全面预算管理在电力企业应用的现状

1、缺乏正确的管理理念。

全面预算管理作为企业的一种内部控制手段, 需要正确的管理理念和认识。目前不少电力企业预算管理体系中仅包含年度预算, 而年度预算只是侧重于对下一年度的经营环境进行预测与分析, 预算目标偏重于短期效应, , 缺乏战略指导, 不利于风险防范和长期发展。

2. 预算执行和管理不到位。

首先, 预算编制方法单一。由于预算在我国企业中的运用尚处初期, 在预算实践中, 人们习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算, 以固定预算为主。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法是指在编制预算时, 只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响, 过于机械呆板, 可比性差, 并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

其次, 在预算执行和管理上, 缺乏力度, 事前、事中控制作用相对来讲比较弱。在我国大多数企业中缺少预算管理委员会, 使预算在执行过程中作用不大, 尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析, 这种分析最多只能起到事后评价的作用, 事中、事前控制作用相对来讲比较差。同时, 在财务预算的执行方面, 电力企业并没有将财务预算的压力真正传递到最基层的成本控制中心, 各项费用的发生并没有真正得到事前控制, 在日常每项经济业务发生时, 并没有与公司下达的财务预算挂起钩来, 因而也就大大失去了财务预算管理的优越性。

3. 预算缺乏健全的绩效评价体系。

完善的预算绩效评价体系是全面预算管理在企业中发挥作用的有力保障, 因此, 企业需要指定科学完替的预算考核指标和政策。在预算实践中, 企业在预算管理中常常会走两个极端, 一是过于强调预算的控制力和约束力, 即所谓的“刚性”预算, 使企业经营缺乏灵活性和创新性。二是过于强调经营业务的不确定性, 强调预算调整的“柔性”而使预算指标的制定和执行变得十分随意, 预算形同虚设, 其控制职能无法有效发挥。

三、完善全面预算管理实施步骤

1、树立正确的管理理念。

全面预算管理作为企业的一种内部控制手段, 需要良好的企业文化为其提供持续文化支撑力。需要摆正电力企业内部管理的地位, 通过大量的培训和学习, 提高对全面预算管理作用和意义的认识。

2、建立健全组织机构。

为了使全面预算管理工作有条不紊的进行, 一般应在企业内部设立预算管理委员会, 负责全面预算管理工作的编制、控制、协调和指导, 它通常是由企业的领导、产供销财务等部门的主要管理人员组成。其次, 在公司内部建立各部门的预算管理网络体系, 负责本单位、本部门预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告, 同时要求各基层部门设置预算管理专员, 负责预算台账的登记、与上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析等。最后, 设置预算考评委员会或者专门考评人员对预算执行情况进行考评。

3、绩效评价体系的构建。

全面预算管理的有效实施离不开健全的预算评价体系, 绩效评价在内容上可包括预算执行情况评价和预算管理情况评价两部分。两者在预算管理绩效评价中所占的权重由企业预算管理绩效考评委员会根据企业的实际情况确定。

在选取综合绩效评价指标时, 应坚持数据资料可采集、指标间相互修正、定量与定性相结合的原则。结合电力企业实际特点, 全面预算管理情况可以通过以下八个方面进行综合评价:预算执行行为类、预算执行结果类、预算调整分析类、预算监控类、预算考核类。

其中预算执行行为类从预算的编制、预算执行态度和时间、预算执行过程员工参与度进行评价;预算执行结果类包括生产经营预算完成率、利润预算完成率、现金收支预算完成率、资产负债预算完成率方面的评价。预算调整分析类主要从预算调整程序、调整理由、和调整结果方面进行评价。

总之, 从企业有效实施全面预算管理的具体措施及取得的成果可以看出, 树立全面预算管理观念, 建立健全组织机构, 丰富预算考核考评指标, 加强对企业全面预算的控制, 对于企业有效实施全面预算管理是非常重要而且可行的。

摘要：全面预算管理是现代企业财务管理的重要机制, 对于优化企业资源配置, 降低企业风险具有重要作用, 本文即分析全面预算管理在电力企业的应用。

关键词：全面预算,电力企业,绩效评价

参考文献

[1]、吴高波, 王静, 张月玲.国有煤炭企业全面预算管理绩效评价探讨.煤炭经济研究.2008, 08

[2]、管敏丽.电力企业预算管理中的问题及改进措施.会计之友.2008 (11)

电力企业成本预算管理 篇3

【关键词】电力建设 施工企业 项目 施工预算 成本控制

进入21世纪以来，我国电力建设企业进入了一个全新的发展阶段，为国家综合实力的提升带来了巨大的帮助。对于电力施工企业来讲，项目施工的预算是控制电力成本的基础，高质量的施工预算能够为控制工程成本提供帮助。伴随着当前社会经济的逐步发展，电力建设方面的投资占据基础建设投资的比重相应提高，怎样高质量的应用好投资，提高成本控制质量成为了相关工作人员需要深入思考的事情。以下简要针对电力建设施工企业施工预算及成本控制的相关内容进行探讨，仅供参考。

一、项目施工预算及成本控制的重要性

（一）有助于整合企业内部资源

高质量的预算及成本控制能够将企业各方面的业务全部整合到统一的规划中，利用编订全面预算的方法，把企业长期的运营规划及战略规划分解到各个部门，明确各部门的活动范围及运营目标，理清部门之间、上下级间的内部职能及权责关系。利用控制预算及成本的方法可以推动企业各部门互相协调，降低内部矛盾，优化企业资源，从而为电力建设施工企业后续发展夯实基础。

（二）有助于转变财务管理工作的模式

长时间以来，电力建设企业的财务管理工作重点都在于事后控制，仅可以发挥核算的功能。而高质量的预算及成本控制能够变更财务管理工作的模式，通过全过程预算的方法，增强事前预测及事中监控的力度。编订全过程预算是企业运营管理的核心，同时也是控制平时生产活动的重要依据。

（三）有助于增进企业内部沟通

预算及成本控制工作发挥着协调企业整体价值链间互相管理的重要作用，能够明确划分各部门的责任，有助于调节各部门之间的关系，预防发生因为责任划分不明确而造成的互相推诿情况。在项目施工期间，各个部门都各司其职，并且互相存在关联，增进了企业的内部沟通，推动企业进一步发展。

（四）有助于企业的绩效考核工作

高质量的施工预算及成本控制工作能够为企业进行绩效考核提供重要依据，有助于创建合理、公平的薪酬制度及绩效考核标准。通过预算管理委员会制定的预算标准，是评估及考核各员工工作情况的重要尺度。将员工真实完成的工作同预算进行对比，能够分析出期间的偏差，从而给予员工相应的奖惩。

二、提高电力建设施工企业项目施工预算质量的措施

在电力建设施工企业中，项目施工预算指的是利用科学、合理的方法，参考中标价格，依据相应的施工条件、方法、从业者素养、机械设备等对项目施工期间应用的费用进行预测。具体可以从以下几方面提高施工预算的质量。

（一）对施工项目的数量、种类及人工费进行科学预算

针对电力建设施工项目的特点，应用项目施工内容的高效预算方法来控制施工种类，通过计算工程量就定额的方法来确定项目的数量，采用预算定额及计算项目施工位置市场价格的方法精确预测项目的人工费。

（二）对施工项目的原料费用进行科学预算

针对电力建设施工企业来讲，想要对项目原料费用进行精确预算，重点在于施工前明确原料的规格、种类及特性，之后进行细致的市场调研工作。条件品质高，价格低的项目原料，依据选取的原料确定相应的费用。另外，在对原料价格进行考量的同时，还需要对原料运输、保管等方面进行思考，从而保证原料费用预算的合理性与科学性。

（三）对施工项目的机械费用进行科学预算

在进行电力项目施工期间，机械设备的台班费通常应用定额预算配合施工方法套算获取的。其经常会同真实的项目施工情况出现偏差，因此，在对项目施工期间的机械费用进行预算期间，需要依据施工真实情况，细致考量设备的来源，例如：企业自行购买或者租赁而来。之后需要对设备的工作效率及性能进行考察，做好设备的养护、管理工作，降低修理费用。

（四）对项目施工期间的间接费进行科学预算

在电力建设企业进行项目施工期间，形成的间接费用约占施工总预算成本的20%左右。因为其费用包含的内容较为简单，数量也较为稳定，通常包含施工从业者的工资、财务费用、办公费用等，因此，对间接费进行预算较为简单。

（五）对施工期间的其他费用进行科学预算

对于电力建设企业来讲，项目施工期间包含的其他费用大致有：直接费用、劳动者保险费用、项目税金等。想要保证其他费用的预算质量，就需要同企业自身的情况相结合，依据比例对费用进行预算。唯有保证施工预算的科学性与合理性，才可以在项目施工期间对成本进行控制。

三、提高电力建设施工企业项目成本控制质量的措施

针对电力建设施工企业来说，缩减施工项目成本投入的措施有很多，不但需要增强项目的科学预算，同时也需要加大成本核算的力度，从技术、经济、合同管理等方面进行努力，从而为企业后续发展奠定基础。

（一）加大对成本核算的控制力度

针对电力建设施工企业来讲，成本核算工作是由企业中的财务部门及项目部门联合进行的，在对电力建设施工项目进行成本核算时，需要重点考虑以下几方面内容：其一，对人才的成本进行核算。人才的流失很容易造成坏账情况的出现，因此，电力建设企业需要制定相应的措施预防项目施工参与人才流失，其是提高成本核算质量的重要因素；其二，对设备的成本进行核算。由电力项目施工现场来分析，包含很多专业性较高、规模较大的设备，其价格相对较高，但是功能较为单一，因此，在实施成本核算工作期间，需要把此类设备成本平均摊到施工期间，从而制定更为科学、全面的成本核算；其三，对社会的成本进行核算。对于电力建设企业来讲，其自身具备特殊性，项目施工具备一定的社会功能，因此，在核算施工成本期间，需要对社会成本的因素进行细致考量。

（二）利用经济方法控制项目成本

经过长时间的研究发现，电力施工企业可以通过经济方法来控制项目成本，具体包含以下内容：第一，加大对施工材料费用的控制力度。在施工期间，材料费是重要的费用支出内容。因此，施工期间，需要重点对材料的价格、使用数量等进行控制，确保材料的质量符合相关要求，杜绝出现浪费情况；第二，加大对人工费的控制力度。通常人工费占据工程总费用的20%，那么，施工期间就需要制定切实可行的劳动定额。从而对用工数量进行控制；第三，加大对机械被的控制力度。依据施工设计编订设备应用计划，在施工期间，保证应用的科学性及合理性，使设备维持在满负荷工作的状态，从而提高经济收益。

（三）利用技术方法控制项目成本

针对电力施工企业来讲，在进行项目成本控制期间，需要充分调动技术从业者的主观能动性，对项目施工期间应用的技术方案进行相应的必选，从而获得经济性更高的施工技术方案，缩减项目成本。另外，企业在施工期间还需要积极引进新的原料、新的施工方法等，从而高效控制施工成本。

（四）利用合同管理的方法控制项目成本

利用合同管理的方法对项目的成本进行控制是较为有效的措施之一，同时也能够增强企业的经济收益。电力施工企业在对项目的合同进行管理时，应将时间范围设定在合同谈判的起始到服务期满。加大施工期间的合同管理力度，将合同条款规定的内容落实，从而提高项目成本的控制质量。

四、总结

近几年，电力建设工程进入了一个全新的发展阶段。在电力企业发展的过程中，为了将企业的经济效益提升上来，就应该从控制成本方向出发，这是现阶段电力施工企业发展与生存的关键所在。合理的施工预算对于提升企业的成本控制质量具有十分重要的作用。因此，企业不但需要对本行业的人力、材料、机械等进行强化管理，还需要利用对预算进行合理的控制来降低项目工程的成本，增强电力施工企业的经济收益，提高企业的市场竞争能力。因此，对电力建设施工企业项目施工预算及成本控制的相关内容进行探讨是十分重要的事情，值得人们进行深入研究。

参考文献

[1]梁华.电力建设施工企业项目施工预算与成本控制浅析.[J]中国管理信息化.2010（09）.

[2]张亮，李存斌.电力施工企业项目成本管理信息系统设计[J].能源技术经济，2012（01）.

[3]张志文.浅析施工企业如何进行工程项目成本控制[J].电力标准化与技术经济，2008（04）.

电力企业成本预算管理 篇4

摘要：本文将就火力发电厂管理中的成本预算管理措施作进一步的探讨。

关键词：火力发电系统 火力发电厂成本预算 企业管理

一、成本预算管理工作的意义

近年来，我国的火力发电系统的建设工作得到了充分的发展空间，尤其是针对现今社会主义现代化建设工作的大环境下，我国的火力发电系统的建设工作已经成为了我国彰显社会主义现代化建设成果，进一步缓解我国人口压力下的电力供需矛盾，推动国民经济发展的一项重要工作了。但也因为火力发电系统的建设面积的大型化和智能化趋势，也直接导致了火力发电系统结构的复杂化，使得整个火力发电系统的智能化、自动化要求更高：火力发电系统结构的完整化、细致化是火力发电系统生产运行的支撑主体，也是火力发电系统的质量保障，在火力发电系统结构的复杂化趋势下，火力发电系统结构中自动化要点也增多了，这就使得整个结构在施工的过程中需要得到更多的质量保障，让市场对火力发电系统的建设标准的大幅度提高了。否则，系统中任何一个自动化要点的管理不当，则会直接导致整个系统的稳定性不足，甚至引起严重的电网失控事故。

就我国目前现状而言，随着电力产业的发展，火力发电厂成本预算、火力发电系统生产运行质量、电力生产运行效率三项管理工作的要求及标准的大幅度提高已经成为了一种必然的趋势了。这三项管理工作是互相牵引、互相制约的。如何更好地协调这三项管理工作的关系，已经成为了我国现今每一个火力发电厂管理人员都需要考虑的问题了。尤其是在企业成本预算管理工作上，我国社会主义现代化建设工作的日渐成熟，市场经济竞争的日渐激化，市场对于火力发电厂成本预算的管理要求更得到了前所未有的革新。且由于火力发电厂成本预算的管理工作是主导着火力发电厂盈利与否，影响着火力发电系统生产运行各方面工作的一项管理工作，而企业管理工作本就是一项极具系统性的管理工作，火力发电系统规模的大型化、火力发电系统结构的复杂化都直接加大了企业成本预算管理工作与火力发电系统质量管理、火力发电系统生产运行效率管理工作三项管理工作之间的关系矛盾。火力发电厂管理人员一旦在实施企业成本预算管理工作的过程中出现了协调效力不足等问题，则会严重影响到火力发电系统的整个运作，甚至会导致火力发电系统成本、火力发电系统生产运行质量、电力生产运行效率三方面的失控。因此，火力发电厂管理人员必须严格抓好成本预算管理工作，对成本预算管理工作中所涉及的各项管理要点进行充分的可行性评估，从根本上实现企业成本预算管理工作的全方位落实。

二、成本预算管理工作要点浅析

就我国目前现状而言，我国的火力发电厂成本预算的管理工作仍然存在着一定的漏洞，尤其是在协调工作上，部分的火力发电厂管理人员有时候往往为了控制火力发电厂成本预算而忽略了火力发电系统的质量管理，使得整个火力发电系统的质量没有得到充分的保障，且在火力发电系统过程中极有可能产生因规划变更或火力发电系统生产运行质量问题而严重阻碍火力发电厂成本预算的现象发生，得不偿失。笔者下面将就现今成本预算管理工作的要点作进一步的`探讨。

(一)建立全厂三级节能管理组织机构，健全节能管理制度

节能领导组每年应从整体上规划，提出节能目标，制定措施，定期检查落实。如每月召开经济指标分析会，分析指标执行中存在的问题，并制定落实整改措施。同时建立健全节能规章制度，使节能工作有章可依。

(二)加强对历史数据的收集、整理工作

企业内部应有专门的机构负责建立能源基础资料及统计资料管理台账，如机组热耗效率设计资料，节能改造效果资料等。并建立历年煤耗率、厂用电率、水耗等与机组特性有关的主要参数的完成情况台账，通过对原始数据的不断积累、分析，为下一步成本管理提供决策依据。第五，制定科学合理的成本考核标准，提高管理的执行力。具体来说：对影响成本的考核指标在认真分析研究的基础上都制定了相应的考核标准，并使指标进行了深一步的分解，逐月分解、逐日考评、月底考核。

(三)机组煤耗的控制是发电成本管理的重点

在具体生产中，要注意以下几点：

建立完善的入炉煤质量监督考核体系，通过煤种的合理掺配混烧(实际生产中对循环流化床锅炉应增加入炉煤

、矸石的混烧量，以降低燃料成本)，尽可能保证入炉煤在设计煤质条件下使用;重点作好生产过程小指标的控制考核工作，对锅炉含氧量超标等现象及时分析原因，并采取相应的整改措施;加强锅炉热效率的定期测评工作，通过受热面的合理布置，受热面积灰的清理，炉墙的密封以及飞灰可燃物的控制等措施的采取，努力提高锅炉效率，降低煤耗。

(四)要提高火力发电厂管理人员的技术能力及其成本预算管理能力

火力发电厂的成本预算管理工作是我国现今火力发电系统各项工作实现盈利的最主要工作，也是一个贯通了火力发电系统生产运行过程中其余各个阶段各项工作的一项重要工作，是火力发电系统规划的主导工作，也是火力发电系统生产运行质量的保障性工作。这一性质直接奠定了火力发电厂成本预算管理工作的系统性。在火力发电厂成本预算管理工作系统性日渐凸显的要求下，对于火力发电厂管理人员成本预算管理能力的要求也逐步提高了，尤其是在各类火力发电技术不断革新、工种日渐多样化、火力发电系统结构逐步复杂化的形势底下，火力发电厂管理人员在实施企业成本预算管理工作的过程中能否体现出管理工作的系统性要求，能否做好协调工作，更直接主导了整个火力发电系统生产运行过程的企业成本预算管理效果。但就我国目前现状而言，大部分的火力发电厂管理人员由于缺乏相应的规划能力或缺乏相应针对火力发电厂的成本预算管理经验，仅仅倚靠单方面的主观意念进行企业成本预算管理工作，在既没有结合火力发电厂实际，也没有严格遵守企业成本预算管理规范的情况下就开展相应的成本预算管理规划规划工作，且在规划完成后没有对规划的企业成本预算管理标准和企业成本预算管理要求进行相应的可行性评估工作，致使整个成本预算管理规划工作的计划性作用得不到有效凸显，且加大了火力发电厂管理工作的局限性，或者导致整个火力发电厂成本预算的失控，在后续的管理过程中还有可能会产生相应的规划变更现象，严重地阻碍了整个管理工作的开展。

(五)要做好火力发电系统染料采购支出明细表制定工作

火力发电厂成本预算的管理工作是一项极具计划性的工作。而其计划性的落实，则是我国现今成本预算管理工作实现系统化、规范化的一项重要因素。但就我国目前现状而言，大多数的火力发电厂管理人员在开展了相关的造价计划制定工作之后，并没有严格依照计划进行落实，部分的火力发电厂管理人员虽然依照计划开在的相关的工作，但在计划实施后，没有实行全方位的监督，在其实施过程中没有做好相关的火力发电系统火力发电系统染料采购支出明细表制定工作，没有详细记录火力发电系统生产运行中的各项支出成本，使得整个成本预算管理计划仍然得不到有效的落实。且即使有制定相关的火力发电系统染料采购支出明细表，往往也在进行记录的过程中没有进行相关的造价核实工作，让整个企业成本预算管理流于形式。

三、结束语

在火力发电系统结构复杂化、电力覆盖面积大型化的大趋势下，如何利用企业管理来对火力发电厂成本预算进行全过程、全方位的管理，如何在保证火力发电系统生产运行质量的前提下提高火力发电厂成本预算效率、管理火力发电系统成本，已经成为了我国目前每一个火力发电厂管理人员都需要考虑的问题了。

参考文献：

[1]王玉华.电力施工企业的成本控制，经济研究导刊，

电力生产企业全面预算管理研究 篇5

全面预算管理作为一种管理手段,具有全员性、控制性、预测性和战略性的特点。现代企业制度要求必须建立全面预算管理制度和管理体系。电力生产企业所生产的电力具有同质性,实施全面预算管理不仅仅是生产管理的需要,更是电力生产企业提高核心竞争力、降低生产成本的需要。

从20 世纪20 年代开始,全面预算管理开始在美国大型企业集团采用,逐渐成为企业的标准程序,在实践中不断发展完善。到了20 世纪80 年代,美国基本上所有的企业都已经采用全面预算管理这一发展战略和经营机制。数据统计,全面预算管理在西方国家的使用率已经达到了95%以上,成为一种管理的惯例。全面预算管理在我国也发展迅速。改革开放以来,我国大型国有企业纷纷适应新的发展要求,加快改革步伐,注重战略分析和目标导向,全面预算管理逐步采用,党的十八届三种全会以来,在新的改革浪潮中,我国企业纷纷采用全面预算管理,改善经营管理水平,经济效益明显提高,华电集团将全面预算管理作为该集团战略目标的保障体系,使全面预算管理成为“金管家”。大唐集团公司以国资委考核目标和集团公司经营目标为核心,不断强化全面预算管理,取得了明显成效,大唐集团公司深化预算分析,推行精益财务,加强了过程管控,建设资金调度中心,逐步完善了标准成本体系,加强了对标管理,强化了预算刚性,改善了财务结构,资产负债率进一步降低。

二、全面预算管理的相关理论和特点研究

全面预算管理产生于20 世纪初,刚开始作为内部控制管理的主要手段,在初期对企业生产和扩张发挥了巨大的作用,在计划和调整产品生产数量、优化产品生产批次、分配资源方面发挥了重要的作用。随着全面预算管理理论的不断完善和发展,高层管理者开始注重资源的可支配性和长远规划,逐步具有了评价、激励、约束和控制功能的发展战略和经营机制,受到各类企业的高度重视,在企业的生产经营过程中发挥着重要的作用,随着时代不断发展,全面预算管理成为企业可持续发展战略的必然选择。

全面预算管理作为一个企业生产经营、财务管理、销售服务等各个方面的总体策略和控制,主要具有以下几个特点:一是具有预期性,在会计年度之初要编制相应的财务预算,预测全年情况;二是具有目标性,全面预算管理目标明确,涉及企业生产的方方面面,企业的预计投资情况、资产负债情况、股权结构等等都要在预算中体现;三是具有战略性,全面预算管理作为企业发展战略的重要组成部分,具有导向和总揽全局的作用;四是具有激励和约束的作用,通过建立激励与约束机制,确保预算目标能够顺利执行。

按照预算内容,全面预算管理可以分为业务预算、财务预算和资本预算;按照全面预算管理的功能来看,可以分为管理预算和经营预算;从功能分阶层来看,全面预算管理可以分为部门预算和现场管理预算;从预算的时间来看,全面预算管理可以分为长期预算、短期预算和中期预算。

全面预算管理是企业以计划和契约的形式,将企业的目标贯彻执行,以提升公司治理能力和约束效力。全面预算管理是企业组织结构的组成部分,有利于优化治理行为,建立有效的激励与约束机制,有利于企业发展战略与日常经营的衔接。全面预算管理具有未来预测的功能,是以价值作为主要驱动。全面预算管理主要是落实企业的发展目标,充分调动企业之间的信息流和资金流,协调各部门工作,控制相关的经济活动,评价相关业绩。

三、电力生产企业全面预算管理存在的主要问题分析

1、管理者对全面预算管理重视程度不够,管理意识淡薄

长期以来,电力生产企业一般以电网上网电量作为考核标准,全面预算管理一般不作为考核要求,这就导致电力生产企业高层管理者对预算管理的重要性认识不够。虽然建立了全面预算管理制度,但是制度的执行情况不容乐观。部分企业预算管理与财务管理相提并论,并没有设置相关的部门、配置相关专业人员;部分管理者没有理解全面预算管理的真正内涵,只是将预算管理单纯地定义为成本控制,没有将全面预算管理与企业的生产经营和战略目标相结合,预算管理缺乏全面性、全员性和主动性。我国电力生产企业预算管理执行力缺乏,在执行的过程中,受各种因素的影响,预算执行不到位,难以达到预算管理的预期目标。

2、尚未建立完善的全面预算管理制度和体系

预算管理是一个系统性的工程,部分电力生产企业建立了相关预算制度,在操作上具有一定的可行性,但整体协调配合较差,缺乏系统性,制度在执行过程中还存在一定的漏洞,没有及时修订和完善。发电企业设备较多、造价昂贵,项目预算管理相对滞后,在项目审批、实施过程中,预算管理发挥不了应有的作用,形同虚设,不按照预算执行或没有预算的问题时有发生。

3、预算编制较为宽裕,方法单一

预算编制是企业全面预算管理的起点,预算编制的质量将会影响到预算管理后期的执行、控制、分析、考评等关键环节。当前,电力生产企业预算编制较为宽松,并没有将企业的战略目标、财务计划、生产经营计划紧密联合在一起。预算编制方法较为单一,一般采取增量预算方法,这一方法具有一定的局限性。

4、预算执行考核机制尚不健全

全面预算管理需要有一个完善的考核机制。预算管理要以考核为总指挥棒,健全的考核激励机制可以提高全员预算的积极性,提高执行效率,保证电力生产企业预算目标的及时顺利完成。电力生产企业全面预算管理考核评价机制尚不完善,考核标准不够统一,部分生产单位考核指标还不够公平合理;奖惩机制也较为单一,激励效果不佳。

5、全面预算管理缺乏有效的监督制约机制

由于预算管理制度的不健全,预算执行缺乏监督制约,预算超支问题较为突出,预算修订没有经过董事会同意就随意改变,随意性较大,严重损害了预算的控制性和严肃性;缺乏预算的事前和事中控制,一般超支后才追加预算,预算的约束性形同虚设。财务预算一般编制较为宽松,导致企业的潜力挖掘不出来,失去了全面预算管理激励与约束的作用。

四、建立和完善电力生产企业全面预算管理体制

1、建立与企业战略目标相一致的全面预算管理体系

预算的编制和控制要与企业战略发展目标相一致,要以业务活动为核心,细化预算科目,科学选取财务指标,综合考虑人财物等资源要素的分配,合理确定相关期间费用,建立费用定额管理使用机制。在预算管理目标的确定上要注重长远期目标,将企业的发展战略融入生产经营过程中,进一步加强对预算管理的重视,设置相关机构,配齐专业人员;进一步完善全面预算管理制度,探索建立全面预算管理和执行定期报告制度,加强预算执行控制,提高预算管理和控制的科学性。

2、采用先进预算管理方法,提升预算编制水平

要积极借鉴采用先进预算方法。电力生产企业作为大型企业集团,预算管理必须高起点、高标准、严要求。可以借鉴滚动预算法,避免随着时间的推移和经济的发展,电力生产企业面临的环境发生变化,进一步提高预算的准确性。全面预算开展较早、基础较为扎实的企业可以借鉴采用零基预算法,预算以零为起点,通过预测、分析、判断合理确定所需资金,对成本、费用进一步分析。零基预算工作量较大,需要一定的时间和人力物力财力。

3、建立完善的预算管理绩效考核评价机制

预算管理的核心在于计划和控制。绩效考评要突出这两个方面,在计划和控制上做文章。要选取科学的绩效评价指标,做到科学性与准确性的统一。要通过绩效考核发挥考核指挥棒的作用,引导企业全面预算管理向纵深方向发展。

4、加大预算执行监督,建立激励与约束机制

要加强全面预算执行情况的反馈报告。预算部门在决算后要向全体股东大会报告预算执行情况,年初预算要经全体股东一致同意后方可实施。预算的追加、减少要以董事会的决议为准,不可随意调整预算。要建立企业内部控制体系,完善内部控制环境,重视预算执行过程中的监督控制,将企业的所有经济活动纳入全面预算管理,进一步优化预算管理职能。

参考文献

[1]全奇杰:经济增加值考核下电力设备制造企业全面预算管理研究——以DFGL公司为例[D].西南财经大学,2013.

[2]郭娜:订单式生产企业全面预算管理系统的分析与设计[D].西安建筑科技大学,2009.

[3]孔茹:ERP在电力企业全面预算管理中的应用研究——以A供电企业为例[D].西南财经大学,2013.

[4]江文毅:基于战略导向的企业全面预算管理研究——以FL种业股份有限公司为例[D].西南财经大学,2012.

[5]夏蓓:发电企业全面预算管理研究[D].长沙理工大学,2006.

试论冶炼企业的成本预算管理对策 篇6

一、灌输全企业中的节约理念

成本的耗费从大了说是企业的生产支出, 从小了说, 产业之所以会有支出是因为人的生产力在其中发挥了作用, 每一个企业员工都是产生成本耗费的因素, 所以要想节约成本对企业员工节约思想的灌输是不可少的。小到公司用纸到大公司原料, 让员工担当起成本节约的责任, 使其认识到自己是企业不可缺少的一份子, 应为企业做出贡献。小到公司基本用具之类的不说, 就单单说其节约意识的灌输不仅能使其节约冶炼中所使用的原料, 提高对原料的使用率, 而且长此以往不仅仅原材料能得到节约, 而且在这样严谨的工作态度下, 其工作方法能得到进步, 工作的质量能得到提升, 工作的速度能得到增长, 这样生产工作中的成本浪费率就会明显下降, 从而达到节约成本的目的。

二、使企业制度精细化

想要做到企业中各个层面的管理工作精细化, 就要了解公司内部的各个分工流程, 了解各部门职能, 综合分析企业中存在的问题, 加强管理制度的执行力度, 明确管理条文, 使部门执行力、企业运行效率和企业内部的自检能力得到全面提升。把精准化管理运用到企业的每一个角落中去, 从而形成良好的企业内部氛围。企业内部精细化程度高了, 企业金费的分配、流量、花费有了更明确的记录和应用制度, 对其成本的控制力度也就相对增加了, 这样就控制成本的结果就十分明显。这里根据将企业内部管理精细化的工作特点将其分为六个方面进行表述。

(一) 对投资项目的预算工作精细化。使其实现可控性, 在对其项目的审批、考核、执行等方面增强其监管力度, 加强对预算经费的计算和管理工作, 在冶炼过程中, 要注意在对设备的使用过程中, 对设备的保护工作, 使其少维修、少损坏, 减少对设备备品的浪费情况, 从而减低由于设备产生的成本耗费。在设立生产项目之初就要做到对项目预支款额、投入款额、维修款额、变更款额等投入金费的监督看管和记录工作, 使其支出与流向清晰明确, 这是在成本控制降低金费。 (1) 将预算金费明确化、项目流向清晰化, 对金费支出的审核力度加大, 是其花费去处有可查、可依据。 (2) 建立完善、健全的项目规则章制度和冶炼生产流程, 对冶炼过程中所有的项目进行细致审核。其项目包括:金额预算、项目设备金额预算、员工支出预算、材料支出预算、冶炼结果废品率计算以及与冶炼相关的一切经费木项目都要做到分别计算、统一管理。 (3) 完善其冶炼原材料来源的检查力度, 使冶炼原材料来源明确、质量上乘, 以便减少废品率的产生、原材料的浪费以及对设备的损害。 (4) 对生产过程中产生的废料、废品等无用资源合理回收利用, 促成在循环机制。 (5) 各个部门严格开展审查力度, 在冶炼过程中实时监控看管, 阻止冶炼过程工可能产生的经费浪费情况。这些是在对成本的监控中减少成本浪费。

(二) 强化冶炼现场监管。这项工作包括冶炼部门、设备部门、采购部门、监管部门等, 使部门内互相监管、互相制约, 根据冶炼现场情况, 从现场冶炼过程中的细节监管工作出发, 推行合理监管、实时监管, 对冶炼过程中产生的问题及时发现、及时解决, 使冶炼环境安全平稳的进行, 减少事故产生的可能、设备损坏的可能、人为事故发生的可能, 从而减少成本的浪费。

(三) 减少库存量以便加快资金运转。对于冶炼这种高库存量、高产品销售量的产业来说, 大库存将严重制约对成本的控制力度, 大量的库存产品阻碍了其资金运作的速度, 就此分析, 降低金额投入量大的原材料库存就成为了解决之道, 如精矿石、大量未发出的产品、大量杂料、备用设备等。优化库存内容、提高冶炼质量、合理使用机器、加快交易进程、减少库存积累量、减少产品和原料的验收时间是有效提高资金周转的途径。

(四) 提高冶炼的技术工艺、减低单位材料的浪费率, 使用率和优质成品率得到提升。

(五) 大力推广废旧产品的回收工作, 合理有效地对其进行处理再利用。利用先进的科学技术力量开发新工艺、新型产品, 使功效更高、优品率更多。

(六) 人员素质方面。对员工机制进行定期考核和培养, 训练其创新性和微机意识, 使其工作效率增加、工作质量提高。对于监管人员, 加强其执行力度。对仓管人员, 提高其检验货物的速度和质量, 严格规定仓库信息记录情况。

三、推行定额管理制度

就冶炼企业来说, 其产品的销售特点是随境入市, 也就是说, 当情况市场成熟的情况下, 市场有需要就立刻将产品投入市场, 也就是说一定的产品库存量是会为企业带来丰厚的利润空间的。但就库存中原本就存在巨大的原材料储备的情况下, 再将大量产品存入库中不仅不理由产品和原料的保存情况, 而且对企业整体资金运转情况起不到及时缓解的作用。如遇到市场发生比较大的变故的情况下, 产品的留库量过大将会给企业带来风险。这样我们就想到了在成本控制中应用比较广泛的定额方法。所谓定额方法就是给成本花销一个合理的预算额度使其不能超过这个额度。如对耗材经费的额度、员工的额定名额、员工的额定劳动量等等, 通过企业中对额度的严格把控和正确管理, 加上员工的积极配合从而达到效果。企业应实行积极的赏罚制度, 以调动起员工的积极性。

四、有效建立中心责任制度

建立合理有效的责任中心制度能将各部门的分工情况做明确化处理, 使各个部门有其相应的负责人和问责人, 其工作的细致化有利益于着企业内部情况进行合理分析和评估, 对部门的审核力度更大、更严, 从而使其工作细致化、方向明确化, 从而形成企业内部良好的可控操作化平台, 这样有利于控制经费的流向和支出情况。

五、总结

想要从根本上控制和节约冶炼企业中的成本, 就要从企业基础出发, 从员工、部门、工作流程、设备管理等各个角度对其进行细致化划分。虽然在开展此项工作中会遇到诸如开展难、分化难、控制难的情况, 但其开展结果绝不仅仅只体现在对成本的控制方面, 对企业管理的整体水平会有一个更大、更广的要求, 对产业结构、生产流程都均具有本质的优化作用。

参考文献

[1]宋亮.完善企业成本控制的有效措施叨[J].商业会计, 2012 (5)

[2]张昌仁.试论现代企业制度下的成本控制田[J].现代财经一天津财经学院学报, 2011 (031)

[3]郑静.浅议成本控制与成本抑减田[J].财税与会计, 2010 (03)

[4]郑静.浅议成本控制与成本抑减[J], 2010 (03) .

[5]张昌仁.试论现代企业制度下的成本控制[J].当代经济, 2011 (03)

[6]宋亮完.善企业成本控制的有效措施[J].重庆经济, 2010 (24)

浅谈电力企业预算管理问题及措施 篇7

(一) 合理配置资源

无论是哪类企业, 其自身所拥有的资源都是有限的。预算管理应当与企业未来的发展目标相一致。在预算中, 应该做好两方面工作:首先, 由于资源有限, 就需要充分明确企业中各个部门的作用, 并以最科学、最有效的方法来把握和预测企业的未来, 为企业制定合理的、可达到的目标, 最后再对所需资源进行整合和选择, 这样就可以达到优化资源的目的。再者, 在预算过程中, 可以充分考虑和预测到决策实施过程中人为因素、突发事件等影响, 并最大限度的避免这些影响, 使企业降低风险, 并且避免浪费。

(二) 实现企业战略目标

一般情况下, 企业在制定预算目标时, 都必须充分考虑其战略发展目标。企业为了确保自身能够在复杂多变的市场环境中立于不败之地, 必须随时对预算目标执行过程中反馈出的执行信息进行密切关注, 并根据这些执行信息对战略目标及时进行调整。预算编制是一个复杂的循环过程, 如果企业的管理人员想要达到预算指标, 就必需量化其过程, 并且采取适当的方法和策略明确企业内部各个员工的工作情况, 了解企业目前的经营活动及市场环境中的地位, 只有这样, 才能够确保战略目标的有效实现。

(三) 有利于工作业绩的考核

在预算管理的实施过程中, 各个预算目标将被细致的分析并总结, 这为考核部门考核业绩的提供重要资料和依据。考核部门通过比较预算目标和实际执行效果, 能够准确反映各部门员工的工作情况, 然后依据考核情况对工作人员实行福利奖惩, 以此来提高员工工作的积极性。

二、电力企业预算管理中的问题探析

(一) 对预算管理工作的认识不正确

目前, 很多电力企业对预算管理工作的没有充分了解, 不能充分认识。特别是有些企业认为预算工作仅仅属于会计科的部分工作内容, 认为预算就是绘制表格, 如资产负债表、损益表和先进流量表格等。他们片面认为预算执行分析是财务部门的事, 出现这一问题的主要原因是财务部门人员应用财务报表的勾稽关系, 依据实际的经营数据制定出相关预算表, 这样的预算也接近实际的财务数据, 但是, 这与企业的实际经营状况并不符合, 且不能够对企业的各方面工作起到太大作用, 因此, 这些数据不仅会引起业务部门的质疑, 也通常成为无人问津的材料。

(二) 预算编制不符合企业经营活动

在预算编制过程中, 目前我国许多电力企业缺乏客观性, 在编制时, 通常是将上一年的业务活动或着是指标值作为基础, 有时领导个人说了算, 在没有对企业未来的经营状况和市场因素充分考虑的情况下, 直接确定企业下年度的预算指标值。因此, 预算调整的随意性比较大, 若作为企业实际考核标准, 则无法达到预期的执行效果。

(三) 形成科学的预算编制方法

目前, 许多电力企业领导对预算管理工作没有给予足够的重视, 每个部门的参与程度都比较低, 很大一部分都只能是财务部门全全负责。通常情况下, 大部分电力公司仍然采用传统的预算方法, 这一方式虽然可以和企业的整体发展需要适应, 但实际工作中不进行详细分析, 很容易导致会计信息出现较大的偏差。

三、预算管理问题的解决对策

(一) 正确的认识企业的预算管理工作

预算管理工作是保证企业财务工作正常运行的重要工具, 有利于企业合理分配财务决策权, 还对企业的经营绩效进行衡量提供了参考依据, 同时预算在电力企业财务管理过程中有很大作用。首先, 能够起到控制作用;其次, 使企业相关人员明确各项管理要求, 并以此为导向, 分清责权, 使个体行为更好的顺应企业未来发展目标;再次, 将企业财务管理与企业绩效管理有机结合, 有利于全面建设电力企业绩效控制体系, 并充分发挥预算在管理中的作用。

(二) 树立全员的参与意识

预算管理工作与企业生产经营的各个方面都相关的联系, 而企业生产经营各方面的工作都是由各个部门的各个员工来负责的, 所以在进行预算时, 企业管理者应组织每一位员工积极参与, 使员工更好的融入到企业经营与管理中, 清楚的了解预算编制情况, 确保企业经营目标的有效实现。

(三) 确定具体的预算管理目标

电力企业在制定预算目标时, 应该参考同行业的先进管理模式, 对元预算目标进行调整, 在该预算水平的基础上进一步改进, 并使新的预算目标合理执行。此外, 对公司各个职员的目标和任务进一步明确, 把各方面的工作都纳入到预算管理中, 实现全面预算管理。但也不宜把预算指标制定的过于细化, 如果企业将细节规定的过于具体, 在操作过程中, 就会缺乏调整与发挥的空间, 从而使生产效率在一定程度上受到影响。因此, 对预算工作进行细化时, 也要考虑到各职能部门的授权程度。

(四) 加强风险识别与控制

面对电力企业存在的风险, 要进一步对财务管理进行改善, 建立内部控制制度, 并接受审计、监察和媒体监督。在必要时建立风险评估部门, 对企业进行风险识别和控制。并建立完善的评价和监督体系, 对企业指标的内部控制效果进行评价及管理。

四、结语

预算管理是电力企业经济效益及管理水平提升的具体途径。因此, 针对预算管理中存在的问题, 应及时采取有效措施进行处理, 使其能更好的服务于电力企业。

参考文献

[1]战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策[J].现代商业, 2011 (20) .

[2]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济, 2014 (03) .

电力企业成本预算管理 篇8

【关键词】企业成本预算；管理；对策

我国社会经济发展速度不断加快，这也使得我国企业面临极大的挑战，其要想在这样的大环境下生存，就必须采取相应措施，合理规划成本预算，以此降低企业成本，提高企业经济效益。本文简要概述了企业成本预算管理对其发展的关键性作用，并就企业成本预算管理中存在的问题给予相应的解决策略。

一、企业成本预算管理概述极其重要意义

市场经济竞争的日益激烈，促使我国企业不得不改变发展战略，调整企业成本预算，降低投资成本，获取最大的利益值，企业成本预算管理可以使企业各项投资趋向合理化。就企业成本预算管理而言，它主要是以市场竞争为导向，按照企业成本构成，同时根据企业作业流程，以量化的形式，确定成本各要素，还有作业流程，它们的成本目标值，并依据上述内容去管理产品形成，包含其形成的整体过程，实施追踪控制，从本质上分析，成本预算管理属于一种管理方式，亦或是一种管理制度。

企业成本预算管理是其发展过程中必不可少的一个环节，是企业基本组成部分，并且其与以下两种预算息息相关，它们分别是销售预算、生产预算。随着企业发展水平的不断提升，成本预算管理也越来越凸显其特殊地位，企业必须不断强化这一方面的管理，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存下来，提高企业竞争优势。

针对企业而言，其成本预算管理涉及到的内容非常多，它属于一个动态过程。成本预算管理主要包含以下几个环节：如制定目标成本、分解成本目标、完成目标成本，这3个阶段是成本预算管理的重要部分，缺一不可。针对制定目标成本而言，其本质上就是确定成本目标值，而这个目标值设定必须从企业长久发展角度出发，并运用科学合理的方法制定，它属于企业成本预计价值的最大化。确定目标成本对企业而言是一项非常关键性的任务，而且必须以企业实际情况拟定；分解目标成本，就是在整体目标的基础上进行划分，将目标层层分解，最后落实到具体的部门，这样做的目的是为了成本预算管理可以有效的实施，保障成本目标得以有效执行；完成目标成本，这需要企业所有人员的鼎力配合才可以实现，而企业还需完善规章制度，促使企业成本目标顺利完成。

二、企业成本预算管理弊端分析

就现状而言，我国企业成本预算管理存在极大的弊端，这在某种程度上影响了企业成本预算管理的执行以及效果。而企业成本预算管理的弊端主要体现以下几个方面：第一，缺乏完善的成本分析体系，很多企业在进行成本分析时基本忽略现在的企业运营状况，并且对企业未来发展做出分析，只是依据企业以往运营状况进行分析，这体现出成本分析的不完整性。第二，企业在进行成本预算管理时，过于重视形式而忽略本质，随着成本预算管理在企业发展过程中的重要作用，很多企业就此制定成本预算，但是这其中存在着重形式轻实质的现象，这对于企业发展而言是非常不利的，致使其成本预算脱离实际情况，这样的成本预算毫无意义可言。因此企业成本预算管理必须以其自身实际情况为依据，以企业整体发展战略作为目标值，并施以科学合理的方法进行管理，方可达到良好的预算效果，提升企业经济效益值。

三、完善企业成本预算管理的重要措施

1.完善成本分析体系，保障成本预算科学性

企业成本预算管理必须要完善分析体系，这样才能保障成本预算的合理性，真正能够促进企业的长久发展。可以从以下几个程序着手：

第一，下达目标。企业成本预算相关管理人员必须发挥自身的职能作用，按照企业发展战略，依据预算阶段经济形势，给予初步预测，通常来讲，企业成本预算的时间都会在每年的9月份，制定第二年的成本预算，以此确定预算目标，完善相关的预算编制政策，并将整体规划目标进行层层下达，具体到每个部门，开始进行预算编制。

第二，分級编制。企业涉及到所有分公司，包括所有的部门，都必须依据成本预算的相关内容，如目标、内容，然后依据自身的具体情况，预测执行条件，制定预算方案，经过审查通过之后，在10月底之前上报。

第三，汇总平衡。所有部门以及分公司上报预算方案之后，企业财务部门依据所有方案的优缺点，成本费用使用情况，以此进行综合衡量，并严格审核以及汇总，然后拟定成本预算草案，最后由企业成本预算管理人员进行最终审查。

第四，批准下达。针对企业成本预算管理人员来说，他们在收到成本预算草案之后，依据企业整体发展规划，仔细核对草案，进行平衡审查之后，做出批复，并在第二年的3月份下达任务，分解到所有部门以及分公司。

2.合理调整成本预算相关事宜，确保成本支出合理性

企业一旦确定成本预算之后，原则上而言不能进行调整。但是由于诸多因素的影响，如市场环境、经营条件、政策法规等等，上述内容发生变化，企业成本预算需要依据上述内容进行调整，还将会使企业成本预算执行情况相对不理想，因此必须及时调整成本预算。预算调整方案需要以经济为基础，在此基础上实现最优化，并将重点放在以下方面，以保证成本预算的合理性，如成本预算重要阶段、非正常性、不符合常规性等，这些关键性的差异在某种程度上影响到成本预算最终结果。调整预算，其提出者应是预算执行单位，他们必须先拟定调整预算的方案，然后移交至成本预算相关管理人员，并就以下内容进行具体阐述，如预算执行情况、客观因素变化、预算执行影响因素等，提出成本预算调整的内容，并相信阐述调整的幅度。而预算管理人员需依据具体情况，结合上报的调整方案，将其下达至有关部门进行审核，而预算管理人员会给予最终审核意见，确保预算方案调整的准确性以及科学性。

3.加强监督和考核，强化成本控制力度

企业成本预算经过相应调整之后获得最终的预算方案，而对于预算的执行与分析，需要进行有效的监督与审核。对于企业所有部门而言，他们必须严格执行预算方案，同时做好内部审计监督，而内部审计部门的主要职责在于以下方面，如成本预算方案的执行情况，然后进行审计，提出审计报告。针对审计报告而言，其属于非常重要参考资料，涵盖多项内容，如成本预算调整、考核、改进内部经营。企业要制定行之有效的措施，以此考核成本预算执行情况，考核结果将与企业每个部门，甚至每位员工直接挂钩。通过考核约束，企业员工提高自身的工作积极性，自觉实施成本控制，杜绝铺张浪费，强化成本控制力度，保障成本支出的合理性，保障成本预算得到有效执行。

四、结语

综上所述，企业成本预算管理对其长期发展是非常关键的因素，做好成本预算管理可以使其应对激烈的市场竞争环境，提高企业经济效益。文章简要概述了企业成本预算管理的重要意义，介绍了成本预算管理的基本环节，分析了企业成本预算管理中存在的问题，最后重点论述了提高企业成本预算管理的重要策略。

参考文献：

[1]黄德意.加强国有企业成本预算管理的对策[J].财经界（学术版），2014（10）.

[2]马强.新形势下加强企业成本管理的对策探讨[J].当代经济，2014（08）.

[3]王皓.如何优化国有企业成本预算管理[J].财经界（学术版），2015（02）.

[4]胡建华.浅谈我国企业成本预算管理[J].金融经济，2010（24）.

电力企业成本预算管理 篇9

摘要：文章就电力企业目前运行情况，对预算管理的应用中存在的问题点进行了分析并从组织机构完善、氛围增强、市场风向标引导三方面就预算管理改善提出几点建议。

关键词：预算；管理；改善

企业预算管理根据不同规模、不同性质的企业差异，在具体企业的应用也不尽相同，我国电力企业的预算管理制度还不完善，目前已经开始着手实施预算管理的电力企业也在方方面面存在着一些问题，我国全面预算管理思想起步较晚，照比西方国家已经日渐完善的体系还存在一定差距。

1企业预算管理

1.1企业预算管理含义

预算管理思想起源于美国，上世纪20年代开始应用于美国公司，并迅速被大型企业接受和认可，通用电气和杜邦公司等知名公司都推行预算管理思想。初期的预算思想只起到计划生产和协调生产的作用，经过不断的改进和完善后现在已经趋于成熟化，在企业的经营中担任控制协调和激励评价的角色。

以企业的整体作为出发点，使用科学的方法对向后情况的发生做出预测，并具体量化为数字形式或者货币形式来说明企业在预定期间内的经营结果及财务盈利亏损状况，并具体提出实现的方式方法，能够对企业内的部门经营运行实现控制和协调，完成企业战略目标、实现企业经营目标的工具称之为企业预算管理。企业预算是站在全局的角度对企业运行的方方面面进行统筹管理，好比大脑对身体发出指令，身体在大脑控制的情况下完成指令的过程，预算管理不单单指财务意义上的经济数字，企业预算制度的健全与否是企业综合能力和全面管理能力的反映，行之有效并且运行通畅的预算管理制度建立在责任明确化、制度合理化、产权明确化、管理科学化的现代企业基础之上。

1.2企业预算管理作用

企业资源不是无穷无尽的，资源的分配不合理就会导致发展不平衡，通过预算管理的协调正是解决资源有限的方法，在资源固定前提下发挥资源最大作用。

企业预算管理是建立在公司战略方向前提下的，从公司战略中提取出战略目

标，具体为行动计划，再经过预算过程形成和实施，企业领导者要能够保证两者的一致性，目标和宗旨明确化。

2电力企业预算管理存在的普遍问题

在市场经济快速的改变我国企业运行模式，国外先进企业管理思想和理念刺激下，我国的大中型企业也迈出了变革的步伐，一部分大中型企业改变了原来的国有企业管理模式，开始探索新的道路，就预算管理思想而言，在资金分配、成本优化方面小有成效，但是长期的计划经济在国有企业中遗留的诟病不是一天两天能够彻底改变的，还需要不断的努力解决现有情况下的问题。

2.1预算管理基准不明确

预算管理涵盖于企业的全部，经营管理活动时时刻刻也离不开这项实施公司战略的工具。目前多数企业的预算管理机构并不完善，管理基准不明确，没有量化的可参照执行对比模板，多数管理审核人员在预算草案可行与否的判断上以人的主观意识为依据，领导满意度就是预算草案的成绩，预算的弹性空间过强，往往在讨价还价后已经与最初的预算方案大相径庭，使得企业的预算管理形式意义大于实际意义，成为空置的摆设，无法从全局的角度为企业做出最合理最具有战略意义的预测和管理。

2.2预算管理系统性不协调

预算管理是以一个固定的期间作为界限来对此期间发生的方方面面统筹规划的，由于目前预算管理的系统性并不能很好地统一协调，层次分明，条理清晰，导致在短期内制定的预算管理与长期预算管理发展方向不一致，相互之间存在着偏差。很多企业战略眼光差，只注重短期内的效果而忽视了企业长远生存发展要经由的道路，企业目标和预算概念被混淆，对预算管理的意义不明确，不能为企业长远目标的实现发挥预算管理应有的作用。

目前很多电力企业当年的经营情况直接决定下一年的预算目标，今年运行得好必然伴随着明年目标的提升，预算缺乏预测性，更像简单的目标，缺乏对未来经营的研究和分析，目标不是头脑冲动突然跳出来的数字，也不是凭空对未来的设想，科学的根据才是预算管理的生命。

2.3考评措施不足

考核预算管理的可行性与监督预算管理方案的执行是保证企业预算方案顺

利执行的关键，然而这些必要的考评在我国企业是相当不完善的。

考评绝对不只停留在预算指标值是否能达成的层面。预算的执行结果会与计划产生一定的偏差，事前预测、事中调整、事后反馈都是必不可少的。我国大部分企业考核时间在月底，这就形成了月初发生问题无人问津，月底有人问起却时间间隔过久，无从查起，即便找到了原因也已经为时过晚，预算管理不能在时间上分阶段进行管理，而是应该随时发生问题随时解决，问题的积累和拖后给目前预算管理向前发展进步造成很大制约。此外，考评不严格，情感影响过多，我国长期以来形成的小家意识过于强烈，事情发生在无关人员身上严格执行考评标准，然而一旦发生在自己的亲戚朋友身上又是另外一个结果，消除这种情感因素的影响最好的方式就是建立完善的考评措施。

3电力企业预算管理的改善措施

2002年我国组建了厂网和主辅分离的中央级别电力企业，并在2003年成立国家电力监督管理委员会，至今10年的时间我国电力工业的改革一直不断的向好的反向发展，但依旧存在一些旧的国家计划管理模式，就电力企业预算管理方向提出以下几点改善措施。

3.1组织结构完善

为了保证电力企业预算管理的顺利实施有必要建立专门的机构，直属电力企业最高领导层管辖，建立起目标确立、政策制定、方案审批、预算管理执行、预算修改调整一体化的流程体系，机构对预算管理全权负责，领导层不可单独执行否决权，避免由于偏置意见等个人因素对预算管理的干预，在领导层整体讨论通过方案后，由预算管理机构对方案及领导层负责，并完成后期的实施工作。

3.2氛围增强

电力企业实施预算管理离不开各级员工的支持和配合，要想预算管理能够顺利的实施就需要在氛围上先让员工接受这样一种先进的工作方式。首先，领导层的支持力度要加强，领导层对预算管理相关知识多掌握，多学习，配合关联工作的开展；其次，在企业相关培训上为员工传授预算管理知识，阐明预算管理必要性及需要员工如何做；最后，预算管理机构切实履行自己的职责，定期向内部员工通报阶段性工作成果及不足，全体员工共同努力，为支持预算管理的顺利实施创造有利的条件。

3.3市场风向标引导

企业的生存离不开市场这个大的环境，电力企业是否在市场中有立足之地，售电量说了算，增强市场导向的干预，减少计划控制的干扰，适应市场的供求关系来对企业负责。市场有很大的不确定性，不能像计划经济那样按照预定设想中规中矩的走，所以按照市场的境况给预算管理留有弹性可调空间，降低市场冲击波对电力企业的震荡，增强抵御金融袭击的能力。

结束语

预算管理思想运用在电力企业是科学进步的表现同时也是艰巨挑战，发动全员保持企业战略高度统一，目标一致，不断通过能力的提升，经验的累积和制度、技术的完善来确保电力企业中预算管理的顺利实施，定会使电力企业的明天越走越辉煌。

参考文献：

电力企业成本预算管理 篇10

随着我国经济的发展, 建筑市场引入竞争机制, 建筑企业面临着激烈的市场竞争, 加强对建筑项目的管理和控制是现阶段建筑类企业加强内部管理、提高参与市场竞争能力的重要举措, 由于项目建设中没有提前做好科学的预算和资金使用规划, 导致后期产生了一系列复杂和繁琐的问题, 影响了建筑企业的预算管理和成本控制工作, 制约了建筑企业的发展, 因此建筑类企业发展需要改变以往的财务预算模式, 根据新的经济发展形势结合自身实际, 建立健全财务模式和制度, 引用新型的财务预算系统, 加强内部文化建设, 从而促进企业快速发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、我国建筑企业的预算成本管理现状分析

近年来我国建筑企业发展迅猛, 但在这过程中也暴露出了很多内部管理方面的问题, 尤其是财务预算管理相对薄弱, 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制, 财务预算的系统性对于协调和优化企业资源, 促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展, 起着重要作用。目前, 建工企业已将财务预算作为企业财务工作的重要内容运用于企业管理中, 但在实际运用过程中, 还存在许多问题, 由于施工过程中预算控制不到位, 预算和实际项目运行存在较大误差而造成损失的案例很多, 因此还需要进一步完善预算管理机制, 要借鉴世界发达国家的建筑企业的做法, 将财务预算管理机制合理有效运用在建筑企业项目管理中。

三、针对新环境下我国建筑企业的预算成本管理中的问题分析

1、财务预算管理的观念不到位。

我国大部分建筑企业对预算管理的重要性认识不到位, 从企业内部的领导到员工都对财务预算管理的作用产生分歧, 导致大部分企业对财务预算制度的参与积极性并不高, 因为实行预算管理前期要花费大量的精力和成本, 而且如对后期项目建筑变化掌握不到位, 加强后期项目变化随着市场价格的发展而变化, 动态预算的机制不健全, 导致了无法正确掌握预算内容和范围, 很难产生预期的预算效果, 有时甚至与其浪费时间还不如以实际操作的正确预算为主要发展方向。

2、财务预算的操作过程不透明。

由于目前的工程类企业都是选用三级分层制度的管理制度, 比如总公司、分公司、项目公司, 财务预算管理的开展需要总公司的内部财务人员制定项目的财务预算, 但是项目的财务预算表格并不一定能满足实际情况的要求、符合现实施工的需要, 在这种模式下, 分公司及项目部经理有很大的自主权, 在具体执行过程中, 上级管理部门难以对其实行有效的预算管理控制。如施工中以一些不确定因素为由, 不执行预算等, 导致了财务预算在过程中不被透明化, 在运行中存在分级的障碍。

3、财务预算的人员素质有待增强。

我国目前建筑类企业主要以工程类和设计类的高素质人才为主, 很少选择特别好的财务人员留在公司, 建筑企业财务人员的真正参与项目管理的相对较少, 对项目管理流程了解不透彻, 导致预算管理不到位, 核算不明晰, 极易造成后期实际操作中的误差加大, 对数据掌握的问题出现导致财务风险的扩大, 后期项目投入更多资金。因此财务人员的专业知识不足和操作不娴熟是导致预算管理效率低, 难以发挥管理成效的主要原因。

四、新时期解决我国建筑企业的预算成本存在问题的新途径

1、加强低碳化财务预算管理, 强化内部财务预算观念。

随着我国参与国际竞争的程度加深, 越来越多的符合国际路线的发展。国际化经济发展方向已经变成了低碳环保, 绿色经济的方向。我们不仅要在日常工作中注重低碳预算管理, 更要从思想上强化绿色化的预算管理意识, 为了方便未来我国经济发展的适应能力和创新能力, 提高我国建筑企业的低碳环保建筑概念是重要的, 建筑企业在建筑用料选择时要考虑绿色环保和节能减排的概念, 提高环境保护的意识, 以财务预算为核心帮助企业节省成本, 对建筑项目进行有效的规划、协调、控制和业绩评价, 从而对建筑企业建立现代企业制度, 不断提升管理水平, 增强竞争力有着十分重要的意义。

2、建立财务预算的信息化管理平台, 运用ERP软件管理财务资源。

财务预算是项目建设的关键环节, 财务管理预算能力可以通过信息化技术来升级, 通过信息化网络数据共享和资源的内部协调达到预算最优化的目的。通过建立科学的信息化预算管理平台让财务预算工作提高了互动性, 加强财务员工之间的沟通协调, 确保了预算的准确性, 在建筑企业内部财务预算管理中引入E R P软件财务管理模块, 通过ERP软件实时解决内部资源配给不当的问题, ERP财务软件有助于会计核算的规范化, 有助于带动财务管理乃至企业管理的规范化, 从而提升企业的管理水平, 提高企业的效益。提高会计核算的工作效率, 降低会计人员在账务处理方面的工作强度, 改变“重核算轻管理”的局面。

3、增强财务预算人员素质, 符合未来发展需求。

我国目前面临着教育转型和经济转型, 培养多元化和实用性人才已经是主要方向, 而现阶段财务人员的素质却停留在原地, 本来在以前的教育体系下就缺少自动性学习和全面的知识培养, 专业化的训练和专业技能知识也相对缺乏, 要加强企业内部专业化培训, 规范员工专业技能发展路线, 尤其要针对目前的管理要求加强财务人员岗位素质的技能培养, 提高财务人员的专业素质, 提高办事效率, 加强预算管理能力, 从而充分发挥出财务管理的作用。

五、结束语

对于我国建筑类企业参与国际竞争, 能够符合国际化发展要求还需要很长的一段路要走, 要尽量加强人员素质的培养, 建立健全单位内部管理制度, 加强文化建设, 建筑类企业加强财务预算制度的建立, 增强财务人员的素质培训, 学习国外先进的财务预算经验, 掌握好变动的预算信息, 通过提高预算正确率来帮助建筑类企业向前发展。全面预算管理是企业实施战略目标管理的重要手段和企业内部管理控制的主要方法, 其作用是保证经济效益的最大化和企业经营目标的顺利实现。实现全面预算管理应处理好市场导向、零基预算和弹性控制等问题, 以增强企业的适应性和竞争力, 使其促进企业的健康发展。

摘要：面对激烈的市场竞争, 建筑企业必须强化内部管理, 增强预算管理能力, 在保证施工质量的前提下不断压缩和控制建设项目成本, 促进未来建设项目的正常化和稳定化发展, 可以有效的保证经济效益的最大化和企业经营目标的顺利实现。

关键词：建筑企业,预算成本,管理和创新

参考文献

[1]、郑利 关于加强施工企业全面预算管理的思考 中国市场 2011 (19)

[2]、曾祥平 建筑企业全面预算管理的探讨金融经济 2009 (22)