家电零售论文七篇

家电零售论文 篇1

对中国家电连锁零售业来说, 这是一个波翻浪滚的春天。就在两个月前, 国美电器以36.5亿元现金收购了大中电器, 比欢快的《大中电器之歌》更欢快的是其创始人张大中—他手攥数十亿人民币欢度自己神仙般的余生去了;而正忙着跑马圈地的国美电器董事长黄光裕, 在2006年7月吞下永乐电器后, 又于2007年12月从苏宁电器嘴边把大中电器给硬生生地强夺了过来, 并且在2008年2月14日情人节这一天成功“偷袭”山东三联商社, 以5.4亿元取得了其10.67%的控股权, 所以他根本没有精力去为果园这家生意平淡的店面动脑子下工夫;苏宁电器董事长张近东则更没有余暇为果园这家店面的停业整修而劳心, 因为在与国美争夺永乐电器、大中电器、三联商社等数役中落败, 让他颜面丢尽、十分窝火。

遥想五六年之前, 中国家电连锁零售业内“三张”并驰 (三联的张继升、苏宁的张近东、国美的张裕民) , 而张继升是当时当之无愧的老大哥。而今天, 这个排序完全倒了过来—一直潜伏的黄光裕浮出水面, 取代了其妹夫张裕民, 在全国进行了迅猛的扩张, 并在近年开动并购战车, 连续吞并了哈尔滨的黑天鹅、上海的永乐电器、北京的大中电器、大同的北方电器等“地方诸侯”, 大有一统中国家电连锁零售业的天下之势;张近东稍逊风骚, 却也南征北战, 成为紧追国美电器之后的全国性家电连锁零售企业;而当年的老大哥张继升, 却一直偏安山东一隅, 把大好河山拱手相让于小弟们, 甚至落得今天被收购的境地。

停步回望, 不知道张继升、张近东、黄光裕三人会有什么不一样的心态和感慨?

群雄并起

这是一场持续十年的争霸战。

张继升原是一介书生。出生于1950年的他, 在山东的农村长大, 并当过5年的民办教师。卑微不坠青云志。1978年恢复高考时, 他考取了山东师范大学, 并在毕业后成为一名正式的人民教师。

爱读书、爱思考问题, 是张继升最大的特点, 这让他在3年后又迈进了济南市社会科学院的大门。他对中国的诸多经济现象进行了苦苦思索和深入研究, 写出了很多有价值的文章, 大有“书生意气, 指点江山, 挥斥方遒”的豪迈。当张继升和记者聊起这段历史时, 得意之情溢于言表:“可以大言不惭地说, 我当时所提出的许多观点, 即使今天来看也并不过时。”

英才苦被明主弃。张继升自认为非常有见地的这些文章, 却在当时或为人不屑一顾、或被认为是离经叛道, 这让怀揣报国之志的张继升徒增郁闷之气。张继升觉得, 与其坐而论道, 不如起而行之。1985年, 35岁的穷教师张继升纵身下海, 创建了三联 (取工、农、科研三方联合体之意) 集团。“谁说百无一用是书生?”他决定亲手实现自己的书生报国之志。

两年后, 18岁的早熟少年黄光裕, 跟着大哥黄俊钦闯荡到了北京, 在珠市口附近包下一间叫国美的小服装店。因为两人对服装生意一窍不通, 于是决定继续倒腾他们的电器生意。穷小子黄光裕, 没有书生张继升那么多的理论和架子, 常常一个人骑着自行车走街串巷去调查市场行情, 有时还推着三轮车将货物扛回来。

三年后的1990年, 当黄光裕兄弟正在绞尽脑汁如何摆脱电器零售中间商时, 当张继升正在为年销售额突破一亿元奋斗时, 刚丢掉铁饭碗的张近东和他的哥哥张桂平在南京宁海路上新开张了一间仅200平方米的空调专营店。27岁的张近东鸿运砸头, 开店第一年竟然就做了6000万元的生意。

到了1992年, 张继升开始吹响三联集团第二次创业的号角, 大张旗鼓地进军房地产行业, 并于当年9月和山东即墨市签署了合作开发田横岛及周围岛屿的协议。巧合的是, 张家大哥和黄家大哥都先后“移情别恋”房地产, 把红红火火的家电生意一股脑甩给了自家的小弟们。

就在这一年, 黄光裕把北京所有的店铺统一命名为国美电器, 从而形成了中国最早的连锁雏形。

逐鹿中原

在上个世纪90年代早中期, 三联、苏宁、国美迅速壮大起来, 但它们分别局限于山东省、南京市、北京市等地。他们当时甘心困守一城的的主要原因, 第一个是因为根本没有那个实力和精力, 第二个是因为他们自己对整个产业的趋势没有清晰的把握。

有意思的是, 张继升、张近东、黄光裕三人都曾“误入歧途”—张继升除了进行田横岛的开发以外, 还开发了阳光舜城、凤凰城、彩石花苑等楼盘, 并早在1996年就率先进入了互联网, 创建了百灵信息网;张近东在家电零售以外, 也一直在染指房地产, 据媒体报道, 截至2007年初, 他累计土地储备可开发建筑面积超过1000万平方米, 比大哥张桂平毫不逊色, 只是低调得多;黄光裕更是不甘寂寞, 于1996年左右一度把国美电器甩给其二妹夫张志铭全权打理, 自己则效法大哥黄俊钦, 把全部精力投入了房地产和投资业务。

并购专家冀书鹏揭露了此种巧合的根本原因所在:“他们的家电连锁零售坚持薄利多销的原则, 没有多少利润可言, 但却可以产生大量沉淀资金。面对手里大量的现金和眼前伸手可及的房地产暴利, 他们没理由不心动!”

但渐渐地, 精明的黄光裕和张近东在一片迷雾中窥见了行业的光明前景, 于是毅然迷途知返, 回归到家电连锁零售的主业上来。

在上世纪90年代后期和本世纪初, 国美和苏宁几乎同时开始迈向全国的征伐之途。1999年7月, 国美在天津开设两家连锁店, 12月又抢滩上海, 给当地的家电零售商们造成了巨大的恐慌;2000年, 苏宁实施二次创业战略, 开始推进全国电器连锁经营。

就在黄光裕和张近东衔枚疾行时, 张继升因为2000年收购了郑百文率先实现了借壳上市, 从而名声大振、意气风发。据张继升本人介绍, 经过15年的时间, 三联集团已经成为员工3万人、净资产30亿元的大型企业集团, 涉足房地产、商贸、电子信息、旅游、投资银行、传媒等多个产业领域。但让人始料不及的是, 此时三联已经是祸根深种—田横岛等房地产旅游项目成为日后吞噬集团现金的无底洞;而郑百文的重组, 让张继升数年时间内深陷其中, 难以自拔。

查阅《2000年中国连锁业百强企业排名》, 发现三联商社名列第4, 年销售额达到53亿多元, 北京国美电器排名第8, 年销售额达到23亿多元。不知何故, 苏宁电器榜上无名, 但据媒体资料报道, 当年它的年销售额达到了40多亿。但自恃“中国家电第一店”的张继升, 却常常把这样一句“名言”挂在嘴边:“山东的经济总量足以养活三联这条鱼了。”他甚至断言家电零售业是一个没落的行业, 对此意兴阑珊。

到2004年, 三者在榜单上的顺序颠倒过来—北京国美电器跃升至第2位, 年销售额238亿多元, 店铺数为227个;苏宁电器排名第4, 年销售额221亿多元, 店铺数为193个;三联商社则跌至第10位, 年销售额132亿多元, 店铺数虽然有254个, 但很多是面积很小的加盟店。

数年的交锋, 国美、苏宁形成了犬牙交错、互不相让的胶着状态, 而北京的大中电器、上海的永乐电器、济南的三联商社等地方诸侯则称霸一方, 坚决阻击着外敌的入侵。

全面决战

“一个企业通过兼并其他竞争对手的途径成为巨型企业, 是现代经济史上的一个突出现象。没有哪一个西方大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的, 几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”这是1982年诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂格勒的一句著名的断言, 在2006年却成为中国家电连锁零售业大决战的诱因。

2005年, 国美和苏宁继续更加疯狂地扩张, 仅仅国美一家就开了200多家店, 是过去6年总和的1.5倍。2006年3月, 在接受记者采访时, 黄光裕开始表现出些许担忧:“如果大家按照去年的速度扩张下去, 也许很快就会饱和了, 因为可能大街上所有的门脸都快变成电器店了。”

此时, 乔治·斯蒂格勒关于并购的断言及时地带给了黄光裕新的思路和勇气。黄光裕兴奋地宣称:“没有扩张, 就没有大型企业。”2006年7月24日晚上19点30分, 当黄光裕宣布以52.68亿港元收购永乐电器90%的股份时, 无疑为整个行业带来一次强烈的地震。而清醒的业内人士意识到, 此举宣告了家电连锁零售行业并购时代的轰然来临。

在收购永乐电器, 及其后收购大中电器、三联商社等数役中, 黄光裕、张近东、张继升等人的性格特征暴露无遗。

当有人用“蛇吞象”来形容黄光裕对永乐的收购时, 其实没有人明白, 他当初的想像力和野心比这更狂野。在他最初的预想中, 是包括国美、苏宁、永乐、大中、五星等数家巨头互相参股, 从而打造一艘家电连锁零售巨型航空母舰, 只是最后几方想法各异, 张近东、张大中、汪建国等相继退出, 仅剩黄光裕与陈晓志趣相投, 最终走到了一起。

相比黄光裕的急进与霸气而言, 张近东则显得低调沉稳得多。在国美收购永乐以后, 张近东冷眼旁观, 并且对记者宣称:“苏宁有并购的实力, 但没有并购的欲望, 我们只选择自身扩张的发展模式。”但张近东显然食言了。看到国美和永乐强强联合后, 他开始按捺不住, 积极谋划与大中电器的联姻。经过长达9个月的秘密谈判, 双方最终达成合并的意向, 只待最后签字画押了。但黄光裕此时发动突然袭击, 以高出苏宁电器20%的价格利诱张大中, 这远远超过了张近东30亿的心理底价。张大中悍然反悔, 张近东功亏一篑, 只得黯然离场。

而在收购三联商社一役中, 黄光裕、张近东、张继升三方的较量, 更是充满了鬼黠。在最初报名竞拍的四家企业中, 根本没有国美和苏宁的名字。但一夜的时间, 国美和苏宁却分别说服了参拍的两家企业, 潜伏于2月14日的拍卖现场, 都志在必得。当拍卖从每股2.48元起拍, 一直疯狂追加到19.8元每股时, 77号背后的张近东再一次犹豫了, 最后把三联商社第一大股东的位置又一次让给了11号背后的黄光裕。

至此, 以国美为主导的, 国美、苏宁、五星三足鼎立的行业新格局最终形成。经过短短二三年的并购, 国美成为拥有1200家门店、18%市场份额的行业大哥;而排在行业第2位的苏宁拥有650家门店, 只及国美门店数的一半, 而百思买加上其并购的南京五星的门店总数则不及苏宁的50%。

在2004年记者对张继升的一次采访中, 他曾经感慨道:“我现在什么都不是了!企业家没当好, 学者也没做好!”想不到一语成谶。在张继升一个叫“交叉小径的花园”的个人网站上, 他如此述说了自己的彷徨:“虽然成了企业家, 但现实中, 自己仍然游走于企业家和学者两条交叉小径之间。”

“羁鸟恋旧林, 池鱼思故渊”。已近花甲之年的张继升思归之心日盛, 表示将来如果有了更好的继任者, 将急流勇退, 到大学去教教书, 做一个学者。

也许, 不久后在国美、苏宁和百思买之间爆发的行业大决战, 将成为学者张继升最好的研究案例。

家电零售论文 篇2

工业发展在改善我们生活的同时也带来了一系列环境问题,低碳、绿色的道路成为今后发展的必然趋势。关注物流领域,我们发现也存环境问题。为了顺应时代和人类社会持续发展的要求,物流也要走绿色之路。绿色物流在各个领域的应用应成为当前研究的重要课题。本文是从家电零售业的物流角度来研究绿色物流的实施,提出并分析研究了家电零售业绿色物流的结构体系。

2 家电零售业物流绿色化的结构体系

2.1 零售业物流绿色化的结构体系

根据家电零售业物流运作的情况结合物流系统理论,构造出如图1所示的家电零售业物流绿色化结构体系分析模型。

2.2 对家电零售业绿色物流结构体系的解释

家电零售业物流绿色化结构体系分析模型是以物流系统理论为理论基础构建的一种机制分析模型。

2.2.1 结构体系的参与主体

该结构体系包括家电制造商、家电零售商、第三方物流以及最终消费者四个参与主体。

2.2.2 绿色物流运作的活动要素

在该结构体系中我们从绿色采购、绿色包装、绿色运输、绿色仓储、逆向物流和绿色消费六个方面对家电零售业物流绿色化的运作活动进行介绍、分析,进而对这些运作活动之间的关系和运作机制进行研究。

(1)绿色采购,是指基于绿色环保的物流理念,在购入产品时考虑产品的环保因素,有选择性和倾向性地采购产品的行为。

(2)绿色包装,是指包装产品从原材料选择、包装品制造、使用和废弃的整个生命周期,均应符合生态环境保护的要求,是一种无公害的包装。

(3)绿色运输,是以节约能源、减少废气排放为特征的运输,是绿色物流的一项重要组成内容。

(4)绿色仓储,是指在仓储环节为了减少储存货物对周围环境的污染及人员的辐射侵蚀,同时避免储存物品在存储过程中的损耗、成本的增加以及布局的不合理而采取的科学合理的仓储保管策略体系。

(5)逆向物流,本研究中逆向物流的主要流动还是指废次产品及包装材料从顾客处向零售商和制造商的逆向流动。

(6)绿色消费,绿色消费是人类消费行为与自然环境相协调的一种和谐消费方式,与经济社会的可持续发展相适应。

2.2.3 物流运作活动中的管理要素

家电零售业绿色物流结构体系包含了隐含于活动要素中的基本管理要素,即人、财、物、技术和信息。

(1)人的要素,人是保证所有物流活动顺利进行的关键因素。拥有高素质的物流管理和物流操作人才是合理有效地发展绿色物流的根本要求。

(2)资金要素,绿色物流的发展离不开资金的支持。在物流管理方面,实施物流活动所使用的资金定义为物流成本,是指物资从生产领域向消费领域转移的过程中所发生的各项费用,是物流企业为组织物资流通活动的必要支出。

(3)物的要素,系统中的物包括原材料、半成品、产成品、能源以及各种设施设备和工具等。

(4)技术要素,是在物流活动过程中所要使用的技术和方法。发展绿色物流要通过技术和方法更有效地使用设备和设施。

(5)信息要素,是指与物流运作活动(采购、包装、运输、仓储等)有关的信息以及与其他流通活动有关的信息。信息要素是保证整个物流过程有序进行的前提。

3 家电零售业绿色物流结构体系的运行机制

3.1 家电零售业绿色物流结构体系的特征

该结构体系有其自身的系统特征。

3.1.1 环保性

该结构体系是一个基于环保理念的物流系统,内部处处体现环保性。从图1中可以看到该体系不仅要有一个合理、高效的物流实施过程,而且将绿色环保理念贯穿整个系统之中。

3.1.2 行业具体性

将物流发展放在特定空间上考察,更有利于制定具体可行的物流管理和实施措施。该结构体系基于家电零售这一具体行业构建,可更好地提出针对该领域所要采取的措施。

3.1.3 开放性

该结构体系是开放的绿色物流系统,内部要素之间、系统与外部环境之间,都不断地进行着物质、信息以及能量的交换,“物质流”、“信息流”贯穿其间,形成了一个动态有序、能自我调节并与外部环境相互作用的开放系统。

3.1.4 参与主体多样性

该结构体系包含了多个参与主体,参与主体的多样性必然决定了系统内部运作过程的复杂性,这就要求参与者搞好协作与竞争关系,保证整体效益最大化,促进物流的绿色化发展。

3.1.5 多运作环节特性

此结构体系包括了绿色采购、绿色包装、绿色运输、绿色仓储等多个物流运作环节。

3.1.6 循环性

此结构体系的循环性包含两方面,一是结构体系内部信息的流通、循环;另一方面是结构体系中物流运作环节的一些资源、能源和可再利用物资的循环。

3.2 家电零售业绿色物流结构体系的运行目标和原则

3.2.1 家电零售业绿色物流结构体系的运行目标

绿色物流必须从环境保护、资源合理使用、能源的有效利用以及废弃物的回收利用等方面制定与环境效益有关的目标。该结构体系的目标是一种经济与环境效益相结合的目标。

3.2.2 家电零售业绿色物流结构体系的运作原则

(1)绿色化原则,是指该体系要遵循绿色要求,以绿色环保理念来指导具体的行为措施。

(2)高效益原则,实施物流最根本的目的就是要通过物流活动为企业带来高效益。物流绿色化目的是要在兼顾环境效益的同时获取经济效益。

3.3 家电零售业绿色物流结构体系的运行机制

3.3.1 结构体系的运行过程

根据该结构体系的实际运作过程和顺序来解释结构体系的具运行过程。

首先,家电制造商根据市场消息、零售商的建议和需求等获取产品生产的有效信息,决定情况和绿色要求。这是系统内部信息流过程。制造商将所需要的原料、零部件等的性能、规格等信息方式传递给供应商,进行绿色采购,进入物资流的阶段。

产品制造后进行绿色包装。制造商的包装包括两部分,一是面向最终消费者的销售包装,目的是为了促进销售;另一个就是为了方便运输、储存、装卸等进行的包装,目的是为了确保安全、方便装卸、运输和仓储。

接下来要根据零售商的需要来进行绿色运输,信息系统需提供及时、准确的产品的需求和配送情况,并明确合理的运输路线、时间和方式,实现运输的高效环保。绿色运输要有相应设施设备作为条件。同时制造商要对有效信息进行收集整理,获取相应反馈,并将其纳入到企业的信息管理系统之中。

接着,家电产品流向零售商处,进入下一环节。零售商不仅与消费者直接联系,还与制造商、第三方物流企业直接相关。一方面零售商在很大程度上影响了消费者的购买需求和选择;另一方面它掌握着采购权,又在一定程度上影响制造商的生产情况;同时,零售商的物流运作管理方式会决定是否与第三方物流企业合作。零售商根据以往的销售情况、顾客反馈和要求、生产商的推介等信息来决定采购。购买后,接下来就是家电产品的绿色运输。这涉及到制造商、零售商和第三方物流企业三个参与主体和两种运输路径,一种是由制造商处直接运输至零售商处,另一种是由制造商处运输至第三方物流企业,再由第三方物流企业运输给零售商处。

这一过程中,物流绿色化体现在三个方面,即采购、运输和包装的绿色化。采购绿色化是零售商利用优势地位,在选择供应的产品时要求产品有绿色因素。绿色运输要求使用环保车辆、选择环保燃料以及物流通过信息系统获取更合理的运输路径和安排来减少运输次数和运输里程,做到减少污染气体的排放。绿色包装主要是指第三方物流企业向零售商运输产品的过程。第三方物流企业在向零售商运输家电产品时一般根据零售商的产品需求情况,将其采购的多家多种家电产品运输至零售商,根据物流信息系统中反映的零售商需货情况、供货和运输安排、时间安排等来考虑具体运输情况。在这种运输方式下,第三方物流要对家电产品进行进一步的包装并考虑绿色因素,一方面,第三方物流企业专门从事物流活动,工作具有重复性,包装须考虑可重复使用和再利用;第二方面,包装需能使运输活动更有效率,方便装车和搬运,提高装载效率,以此来减少能源消耗;第三方面,包装要注重安全性,减少产品损坏率,以此来减少不必要的资源浪费。

接下来是零售商对产品的储存、包装等。零售商的仓储是针对已采购但还未售出的家电产品,仓库地址的选择、仓库的空间设计、仓库的建筑材料使用、仓库内置设施的设计、仓库安全性设计等都要考虑绿色环保因素。另外,仓储工作需要纳入管理信息系统,一方面,需要通过管理信息系统来获取库存信息,从而方便合理安排货物储存,有效利用仓储空间;另一方面,可以减少仓储环节工作的低效带给运输装卸、包装等活动麻烦,它可以使仓储与其他工作更好的衔接。零售商的绿色包装工作主要是对运输给消费者的家电产品进行的包装,包括两个方面,一是保护家电产品在运输过程中的安全性,减少家电产品的损坏率;二是方便运输,便于装卸和搬运,节省装载空间,减少运货次数。

该结构体系的下一环节是零售商将家电产品销售、运输给消费者。该过程有两种实现途径,一是零售商直接将家电产品运输给消费者,另一种是通过第三方物流企业将产品运输至消费者。该环节需要考虑运输的绿色化。一是根据物流信息系统中反映的配货的情况、运输和时间安排等来考虑具体运输情况,减少运输次数、降低成本,提高效率,从而减少能源的使用,实现运输绿色化;二是使用符合环保要求的车辆和清洁的燃料、能源,做到提高能源使用效率、减少污染气体的排放;三是零售商在通过第三方物流企业向消费者运货时,要求第三方采取绿色运输。运输绿色化是物流过程中实现物流绿色化比较明显的一个过程,是做好绿色物流的关键。

该结构体系的最后一个环节是家电产品运输至消费者后的相关活动,参与主体主要是消费者、零售企业和第三方物流企业,主要物流活动是逆向物流,同时注意绿色消费理念这一影响消费者的重要因素。绿色消费理念决定消费者对家电产品的绿色化要求,它一方面影响零售企业的采购情况和制造商的原材料采购及生产情况;另一方面,绿色消费要求消费品本身的绿色化以及与所消费品相关活动的绿色化,从而影响整个物流过程。绿色消费理念影响了所有参与主体并带来了一系列物流绿色过程。

此环节中的逆向物流主要是指废次的家电产品、可重复使用和循环使用的包装物、包装材料等从消费者向零售商和第三方物流企业的流动。零售商或第三方物流企业再根据需要进行分类、包装、储存,并分送到专门处理场所。

在结构体系图中各物流运作环节和参与主体的活动都由箭头方向的指示来表示活动顺序和相互之间的联系。其中,椭圆形虚线所包含的范围是零售业物流运作活动的核心环节,家电制造商与消费者的参与及其绿色措施影响甚至决定物流运作活动的核心环节,它们整体上构成了一个完整的不可分割的物流绿色化运作体系。作为一个完整的系统,该体系还包含着人、财、物、技术、信息等管理要素,它的每一个物流运作环节都离不开这些要素的支持,合理使用和管理这些要素是物流绿色化运作得以实现的保证,该结构体系的各环节应合理配置好这些要素并在整个操作流程中权衡个要素的分配使用情况,有效实现物流绿色化并确保物流运作效率,带来最大效益。

3.3.2 家电零售业物流绿色化结构体系的动力和阻力

家电零售业物流绿色化有许多推动因素和约束力,本文考虑了影响绿色化进程的一些推动和制约因素,提出了绿色活动的动力和阻力。

本文认为推动实施绿色物流的因素主要有国家政策和法律法规的要求,国外客户及政府对出口产品的环保要求,消费者对服务及产品的要求,竞争要求,工业发展最新趋势及实现企业环境战略的要求。

阻力方面主要是费用问题,包括有害物料的高额处理费用,环保原材料和包装的成本,购买环保产品和服务的费用,履行客户环保要求所需的成本,以及绿色环保项目所采用的工序和设施需增加的投资。

参考文献

[1]陈学中,姜琳琳.家电零售业物流绿色化问题研究[J].物流工程与管理,2010,11.

[2]王长琼.现代物流工程丛书——绿色物流[M].北京:化学工业出版社,2004.

[3]徐助胜.浅谈仓储绿色化的措施[J].商场现代化,2009,(8).

家电零售豪门鲸吞 篇3

2006年注定是中国家电零售巨无霸们的多事之秋。

2005年初零售业对外资彻底开放，面对虎视眈眈的外资巨头，国内家电零售大鳄们无不疯狂跑马圈地加速开店。不顾一切地进行网点布局之后，巨头们突然发现单店赢利能力变得惨不忍睹，资源耗费严重，经营困难重重。于是在硝烟四起的杀伐声和自我提升的双重奋斗中，一个全新的“大鱼吃大鱼”时代迅速来临。

——2006年5月，“狼来了”!全球最大的家电零售企业美国“百思买”(Best buy)进入中国，并购江苏五星；之前一个月，上海永乐宣布将在一年内以股权置换的方式并购北京大中。

然而“螳螂捕蝉，黄雀在后”，大并购一夜间风云突变……

2006年7月25日，央视新闻

国美出人意料地把永乐收入了囊冲。真正的行业霸主一夜形成。

2006年7月25日晚19点，国美董事长黄光裕和永乐董事长陈晓，双双出现在国美总部新闻发布会现场。黄光裕抿住嘴唇仍忍不住溢出的笑意，而陈晓想尽量轻松却仍是满脸低沉。

黄光裕宣布，国美电器以“股票+现金”的形式成功收购永乐，以0．3247股国美电器股票和0．1736港元现金置换1股永乐电器股票，共折合现金52．68亿港元(两家都在香港上市)。然后同美将行使大股东权利，强制要求永乐退市。黄光裕将任新公司董事长，陈晓将任CEO。在新公司中，黄将持有51．2％的股份，陈及其团队持12．5％的股份。

台下国美员工一片欢腾，永乐旧部黯然神伤。

对黄光裕而言，这是一次想象力与野心的灿烂呈现；但对陈晓，这却是一次艰难而义理智的低谷转身。按黄的说法，这次并购自己拿下了梦寐已久的上海市场，而陈晓拿下了求之而不得的全国市场。但从“鸡头”变成“凤尾”，从原来一门心思考虑如何打败黄光裕到现在如何做好黄的CEO，这显然是同样强悍而骄傲的陈晓所面临的一个崭新课题，和一次巨大的心理挑战!

新闻发布会进行了揭牌仪式。两人背后的巨大背景字牌上，写着“国美电器+永乐电器二”，等号后面是什么呢?两人一起揭开底牌——原来是一个代表无穷大的符号“∞0”。

但在很多人心里，等号后面是问号。

这个晚上，对细节的追问成为所有人津津乐道的游戏。成功与失败不一定写在脸上，但一定显示在细节里。此时黄光裕依然一如既往地镇定从容、宠辱不惊，努力让自己的嘴角保持上扬的惯性；陈晓则显得十分严肃凝重，偶尔在媒体的要求下挤出一丝微笑，当介绍到合并条款时，一直抬着头的陈晓，突然低下头去……直到介绍完毕。

收购之后，同美零售店铺数目将达到780多家，销售收入也增至650亿，全国市场占有率由9％升至15％。中同家电市场将出现国美与苏宁“双寡头”竞争的格局。虽然黄光裕称将保留永乐品牌，以双品牌方式进行错位经营，但很多人相信，多年叱咤上海的巨无霸、几乎与每一个家庭息息相关的永乐家电，即将谢幕了。

当晚21点30分，永乐召开了全国中层于部视频大会，宣布合并消息，又有许多人要度过一个不眠之夜了。当夜，即有五位店长集体辞职，转投苏宁；浦东一位老店长回到店里，失声痛哭。

次日中央电视台播报了此条新闻，多家媒体惊呼为“惊天大并购”，业内震惊。

永乐帝国战略失策

竞争白热化是迟早之事，并购乃大势所趋。因为第一，4000亿的市场完全放开，外资热钱抢人必加剧竞争；第二，行业已有形成垄断之势；第二，“渠道为正”。谁能掌握渠道，谁对整个产业链的控制力就越强。于是内外夹占之下，竞争量级陡增，各大巨头谁家的进退都让人灵魂出窍。

而永乐从一开始就很难成为最终的胜利者，这一点陈晓自己仿佛已有预感，正如2005年10门他在香港上市之时所说：“这不是一场人人都能跑到终点的马拉松。”

1992年，陈晓只是上海国营永乐家电公司的常务副总经理；十年前的1996年，这家小同企的倒闭，给了陈晓和创业伙伴机会。48个兄弟集资的股份制小公司买断了永乐品牌，白手起家，从年销售收入100万元一点点打拼建立起了今天在全国有220多家店面，销售额152亿的永乐帝国。

多年来，在同行们追求增加网点、以规模取胜之时，他却不急于扩张，而是另辟蹊径，试图通过创新销售模式，精细化管理以质取胜，以求获得“竞争对手难以想象的利润”。他做到了。永乐的规模虽在国美和苏宁之后，排位老二，但却被同行一致公认为中国利润最高的家电连锁企业。从2002年开始，永乐仅CDMA手机销售一项利润就在1亿元以上，而2003年国美电器的净利润也只有1．78亿元人民币。这时候，永乐“利润为先”的谨慎扩张战略，被业内看作是上海人精明的体现。

然而这却是一柄双刃剑。精耕上海谨慎扩张的战略，为日后的永乐埋下了无穷后患。

2005年局势的突变，困守上海的永乐处境日渐尴尬。已先后上市的中国家电连锁的老大、老二——国美和苏宁在基本完成全国布局，开始猛攻上海。这是永乐的大本营，也是占到永乐总收入的91．9％的最核心的盈利中心——两路大军滚滚而来，大上海六七十处繁华的商贸中心地带，三家企业的门店打得硝烟弥漫。永乐必须避实就虚，在守住上海的同时，以更快的速度走出上海，开辟新的根据地。

永乐首先积极防守，在家门口收购了岌岌可危的灿坤电器，尽管灿坤地段不佳，但仓促收购是为了保住自己在上海的地位，否则灿坤很可能落入国美苏宁之手；同时永乐迅速对外出击，先后收购了广州东泽、河南通利、厦门思文等数家企业，使门店规模从2004年的94家一跃发展到2005年的193家，1年之内将门店开到了11个省的66个城市。

大资金投入之后，一个庞大的零售帝国隐然呈现。

然而具有讽刺意味的是，尽管国美和苏宁的那种“家电连锁+房地产”的模式深为外界诟病，但确实给了他们迅速扩张的资金。而最专注于家电连锁的陈晓，却在他最需要扩张的时候碰到了资金的瓶颈——“钱不够用了!而近两百家店还需维持，还有更多的店要开。”陈晓急火攻心，日甚一日。某种意义上说，知识分子出身的陈晓也可以被看作是不懂得优化使用资源和资金，是不知怎样才能把家电连锁推向极致的传统企业家。

两个选择摆在了陈晓面前——卖掉公司，或者是上市。

对赌大战(一)

能否跑到马拉松的终点

据称，曾经有人愿意用20亿元买下永乐，但未成功。陈晓一心要做大事业的心态，在那时显露无遗——他选择了海外上市。最终上市承销商摩根士丹利逐利而来，由它引路迈入香港联交所大门。

在永乐上市期间，盛传摩根士丹利试图收购永乐大部分股权，但被陈晓以不缺

资金为由拒绝。为了在香港上市，陈晓最终还是以5000万美元的价格转让给摩根士丹利20％的永乐股份。然而心有不甘的摩根士丹利，又岂肯就此放弃?它成功诱使永乐与之签下了那份后来一直成为陈晓梦魇、也给摩根斯坦利带来巨大利益的“对赌协议”。永乐终于上套。

对赌协议规定，如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润超过7．5亿元人民币，外资股东将向永乐管理层无偿转让4697．38万股永乐股份；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层将向外资股股东无偿转让9394．76万股(总股本的4．1％)。

这意味着，永乐必须“三年内保持年均50％的净利润增长率”，才不至于将企业股份拱手让人。为什么摩根士丹利要这样约定?它的理由是，永乐的净利润在上市前连续4年出现飞跃，从2002年的2300万增至2005年的2．89亿港元，均出现了近50％的连续快速增长。而当时陈晓自信满满，以自己业内第一的赚钱能力，轻松签字。他没意识到，过去的成功，正在成为他现在的陷阱。

他更没意识到，事易时移，市场大势已在发生根本逆转。一切与过去都不一样了。

2005年10月，永乐如愿以偿在香港上市。那是永乐和陈晓最快乐的日子，永乐得到了134倍的超额认购，资金问题不再成为心头之患。然而在接下来的扩张过程中，陈晓渐渐发现情况不妙——在2005年的基础上增长50％?这基本上是不可能完成的任务!近两年国美、苏宁、永乐、大中都在加速开店，导致经营成本大幅上升，竞争的激烈和管理、人才、供应链等在急功近利中捉襟见肘，均使永乐的盈利能力大幅下降，而市场需求的增速却不到10％！2005年上半年，行业老大国美的净利润也只微幅增长4．5％。

陈晓大梦惊醒。公开表示如果有重来一次的机会，希望引进的是战略投资者，而不是摩根士丹利这样看重短期利润的财务投资者。他后悔了——那份对赌协议中的利润目标，看起来是那么遥不可及。

为了赌赢，陈晓痛下决心，出售旗下7家非核心业务的附属公司股权，并大规模裁员、减薪，内部文件显示裁员幅度为25％。然后从各方面降低成本，对全国各地的店铺进行了审查和清理。降低开店速度，对十几家门店进行工关停或合并……

然而即使脱胎换骨，陈晓依然无力回天。而最近摩根士丹利的财务预测清晰表明，永乐赌输不可避免。即使按最好业绩，永乐2008年的净利润也只有4．57亿元，这与对赌协议的最低预期——6亿元，依然有很大差距。

陈晓开始怀疑靠一己之力，能否带着永乐跑到这场马拉松的终点了。

对赌大战(二)

陈晓最后的杀手锏

2006年的春节，对于中国家电零售业巨头黄光裕及苏宁和五星的董事长张近东、汪建国来说，颇具戏剧性。他们收到了来自竞争对手陈晓的春节问候以及聚会邀请，而大中电器张大中此前已与陈晓达成默契。这是一个极为秘密的聚会，参加者仅限于五大集团董事长本人。

五个人在北京悄然碰头，五人相谈甚欢。聚会主题是怎样回归理性竞争。聚会在2006年2月份和3月份非常频繁，甚至一星期聚会一次。而整个3月份陈晓几乎都在北京，由于陈晓与张大中私交深厚，大中的员工们甚至在公司里经常碰到陈晓。

此时陈晓与张大中的另类沟通已深入实质。

其实，整个聚会过程中，心有不甘的陈晓都在寻找能合作赌胜摩根士丹利的对手。他最终将目光锁定在大中电器身上。这对竞争者分别在各自的根据地上海和北京占据着超过50％的市场份额，双方认为或许通过联姻，彼此皆能迅速在对方市场扩大自己的经营规模。大中还看中了永乐在股市中的融资能力，可借船出海。省钱省力的事谁不动心呢?

于是刚进入4月份，圈内突然开始流传永乐收购大中之说。之前，“张大中绝无卖掉大中电器的意思”，但4月初其态度急转直下，到4月中旬即与陈晓达成了关于“合并”(其实是被收购)的计划，按计划双方互换股权，合并后的新公司，陈晓出任董事长，张大中出任副董事长。

方案中双方约定，大中在北京和天津的收入将纳入永乐的销售额，其他地区暂不纳入，“大中只在北京和天津地区赢利，其他地区基本都亏损。”这无疑印证了人们的猜测——陈晓决定收购大中，很大程度上是为了满足当初与财务投资人摩根十丹利签下的对赌协议中的利润要求；同时实现一箭双雕——控制北京市场，以期在这两个核心市场实现类垄断优势。

可以看出，陈晓绝不愿意输掉对赌，甚至不惜一切代价。

然而，只等坐收渔利的摩根士丹利看穿了其中的“伎俩”，到嘴的肥肉岂能让它轻易溜掉?就在永乐与大中达成合作协议的第二天，摩根士丹利作为财务投资人的本性显露出来，开始大规模地“收官”圈钱。它先是公开指出：“永乐收购大中电器，其成本快速增加以及偏贵的估值(13亿人民币)，令摩根士丹利决定调低永乐今明两年盈利预测25％～27％。”此言一出，永乐股价开始暴跌。接着连续5天，摩根士丹利有步骤地分四次对外抛售约15．81％永乐股权，使永乐股价跌破发行价，市值从巅峰时的近100亿元缩水至40多亿元。而摩根士丹利大赚其钱，从永乐身上套现8亿港币，投资回报率超过200％!

摩根士丹利的撤出，令大中电器对此前“双方互换股权”的方案大感吃亏。“显然，永乐市值的严重缩水，无疑使大中被贱卖了。双方的交易必然破裂。”仿佛一切都在摩根士丹利操控之中，联姻被笼罩上了难以拨开的迷雾。6月中旬，传出大中与永乐秘密签署分手协议的消息，永乐股价再次应声暴跌。

在这场与摩根士丹利硬碰硬的对赌大战中，永乐彻底败下阵来。

此时，屡战屡败的陈晓似乎已经累了，他心中久已萌生的退意，渐渐强烈起来。

谁是并购永乐的幕后导演

陈晓已经无路可走了。

当年精耕上海谨慎扩张的战略失策，终于成为陈晓必须咽下的苦果。

此时，永乐已经深陷进退两难的泥潭。在全国做大已无可能，不光资金不继，上海之外的其他店在乱军围剿中必将每况愈下；如果固守上海，地方品牌的弱势形象将永远逃不出挨打和被并购的命运，现实是上海根据地已然不保，国美、苏宁大军围攻，新收购五星电器的全球最大“百思买”(Best buy)如狼似虎；并购其他企业，而股价又已跌到人气散尽；最可恨的是摩根士丹利的对赌协议，像一柄悬在头顶的达摩克利斯之剑!

表面看永乐帝国依然宠大，但已“虎落平阳，龙闲沙滩”。实情是攻亦无处攻，退亦无处退，守更是守不住，无论当下还是未来，基本已难有作为。与其如此，不如趁现在还大，牺牲永乐以促使国内各大巨头进行合并，做成一个真正的巨无霸!何况陈晓在永乐的股份只有14．35％，在下家手中或

可得到可观的股份，这样利益损失不大，更重要的是可换个天地重新干成一番更大的事业；同时也为一起打拼多年的兄弟们谋一个更好的舞台……

总之，非常强势的“知识分子”陈晓最后终于想通了，决定让出苦心经营9年的永乐家电。事实上，永乐宣布收购大中之前的两个月，就已经和苏宁、国美等开始接触。而那正是陈晓邀请四巨头聚会期间。

此时看来，事情的内幕仿佛可以作另一种猜想——

陈晓主动邀请四巨头聚会，是否正是想找一个冠冕堂皇的理由，名正言顺地与各家企业接触，向他们试探自己的想法?一位不愿透露身份的圈内人士亦称，“事后迹象表明，陈晓本人，才是国美收购永乐的真正导演者。”他认为，陈晓一手促成家电零售业五大巨头定期聚会的目的是为了五大企业合纵联横、划区而治，以达到利益最大化，永乐收购大中只是第一步，在手握北京和上海两大市场的“筹码”后，陈晓有意向苏宁表示了出售的思路，并以此刺激黄光裕的竞购欲望，促使黄光裕转过头来加速对永乐的收购，包括收购大中。该人士称，“整个棋局是在陈晓的一步步推动下进行的，国美收购永乐还只是第一步。”

对于同业间的联合，陈晓早已表现出了他的想象力，早在2005年年中，陈晓便宣称：“假如国美、苏宁、永乐联合或并成一个零售商，还有谁能与之抗衡?”显然他是针对外资巨头而言。

不过随着时间的推移，摩根士丹利在4、5月份蓄意破坏了永乐并购大中，使永乐股价跌入谷底，此时国美抓住代价最低的时机，开始与永乐洽谈。

谈判：强硬与坚韧的对决

陈晓的理想，正是黄光裕的理想。国美与永乐合并，已是箭在弦上。

直到7月17日，双方一直在收购方式上存在争议，黄光裕只想通过换股的方式白拿永乐，而陈晓坚持换股加现金的方式。双方僵持不下，谈判异常艰难。

7月17日上午，永乐在香港开市5分钟后突然停牌，整个公司的人都莫名其妙。但他们隐约感觉到，一定会是有关并购的非常重大的事情要发生了。18日上午，一个震撼性的消息终于被证实。继永乐前日上午突然在香港股市停牌后，国美电器也发布公告宣布在港停牌，原因是它对永乐提出自愿收购建议，等待与永乐一起发布合并联合公告。

——国美的停牌，使这起惊天合并案终于公诸于众!

然而3小时后，一个戏剧性的转折接踵而来。按照原计划，应该于17日下午从香港飞往北京与国美高层面晤的永乐家电总裁陈晓，意外地回到上海总部办公室，伴随着雷霆震怒。

原来，永乐之所以在星期一(17日)股票开盘5分钟后突然停牌，是因为遭遇了国美要约收购的“突袭”。虽然双方一直在沟通收购事宜，但在具体价格上尚未达成统一意见，事情不便公开，而且采取的是温和的协议收购。此时，国美却趁上周五香港收市之后，单方面宣布启动面向永乐所有股东的强制性“要约收购”，打得永乐措手不及。不得已，永乐：才出现周一股票开盘后旋即停牌的蹊跷事情。(要约收购是指通过证交所对目标公司全体股东持有的股份进行收购，不需要征得目标公司的同意，因此要约收购又称敌意收购。)

之所以这样做，黄光裕的策略是，先以要约收的方式对陈的顽固进行打击，然后第二天自己停牌将实情公诸于众，造成铁定事实，逼使陈晓无回旋余地，并在价格上就范。其中暗藏的玄机足见黄光裕手段老辣。

但是18日下午，愤怒的陈晓通过全国中高层视频大会宣布拒绝国美：“人家要欺负我们，我们自己要争气!”并将此突发事件定性为“恶意收购”。全国中高层随之汹涌而起的众怒，等于暗示国美，合并谈判很有可能就此中止。

陈晓以内部方式反戈一击，使得双方的谈判争夺更加白热化。

19日，双方封口，保持沉默静观其变。

20日傍晚，重回谈判桌的黄光裕、陈晓，又经过数小时交锋之后，终于宣布谈判成功。此时人们似乎才真正看懂这场利益博弈的关键之处：黄光裕突袭永乐，而陈晓则将计就计，以内部通报的方式拒绝国美报价，不惜鱼死网破。这一来，让已向香港股市公布要约收购的国美骑虎难下，从而逼使黄光裕在价格上让了步。7月21日凌晨，一位家电渠道的老总被当事方告知：“在1：3的股票置换方案之外，国美还将增加5亿港元现金支付。”

国美终于拿下了上海。

事后黄光裕感叹：“陈晓太狡猾。”对此陈晓保持了沉默。没有人知道此刻他的内心。

——至此，陈晓和黄光裕将几大企业合并为一的理想，终于迈出了第一步。对赌之事，也已成为过去。下一个被合并者，是大中还是苏宁?尚不得而知。虽然强大的苏宁坚称“血战到底”，但不论如何，一个挡不住的崭新时代来临了。在隆隆的惊雷声和硝烟四起的杀伐声中，这场全国并购大戏的帷幕才刚刚拉开，一切才刚刚开始……

(资深投行人士李彤、《南方周末》张春蔚女士对本文有支持)

家电零售商如何家电下乡？ 篇4

笔者结合多年的家电操作经验，对零售商家电下乡提出如下建议：

1、家电下乡供应产品线的需要重新梳理。家电下乡的主要市场是广阔的三四级市场，是以县乡为主要消费的区域。在该区域中消费者的消费能力和消费习惯都和一二级市场的不同。因此，针对这部分群体应该有所不同。笔者提供如下产品分析工具以便厂商参考。

该工具将产品分为四大类，分别是战斗机类，规模型类、利润型类和形象形类。战斗机类的产品主要是指价格非常低但产品质量一般的产品，这部分产品主要是面对对于价格极其敏感的消费群体，对于这部分群体来说，没有品牌的概念，只要价格便宜，能用就行，

其主要作用是起到冲击市场抢占市场份额的作用。规模型产品是指价格中低档质量中等的产品，该产品主要以性价比取胜，只要价格差不多，质量又“皮实”，那么就能很好地冲击市场。其主要作用是起到支撑零售商销售规模的作用，面对的消费群体是中档和抵挡群体。第三类就是利润型产品，该产品价格较高，质量较高的产品。主要作用是针对中高端和高端的消费群体，该部分产品主要是赢取利润的作用。第四大类就是形象机产品，这部分产品主要是树立其高端形象，针对高端消费群体。这部分群体往往是不在乎钱的，但因其数量的有限，所有并不能作为企业产品销售的主力。

2、零售商的下乡模式需要重新布局。先前大多的零售商都属于典型的“坐商”，其主要营业模式都停留在店面销售的打理层面上。这对于一些强势的家电卖场到说的过去，而对于一些集客度不高的企业来说，这种模式就需要重新改造。笔者建议走出去，到农村中去，到三四级消费者常去的地方去促销，既拉动消费者的需求又教育了消费者，对于零售商的品牌传播也起到积极的影响作用。

家电零售论文 篇5

在家电连锁零售企业发展中,国美、苏宁在2004年至2007年间迅速崛起,并逐渐形成两大巨头对立的局面。它们能迅速扩张的原因在于它们在资本运作时采用的以占用供应商资金为特征的“类金融模式”[1]和以“吃”供货商为特征的“非主营业务盈利模式”[2]。

近年来,家电零售市场收缩,电子商务冲击,企业内运营效率低下,都使得家电零售业扩张期奉行的资本运作模式亟需改进。如何在转型期与供应商之间形成良性博弈关系,使资金链健康运转,这对家电连锁零售行业来说已迫在眉睫的问题。

二、家电连锁零售业资本运作现状

(一)“类金融”融资模式分析

苏宁和国美的高速扩张都得益于“类金融模式”的成功运用。这种融资模式的本质就是占用供应商的资金来经营自身事业。大型家电连锁零售商利用规模优势,不断增强与供应商的议价能力,利用与供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,利用其资金来进行扩张或转作他用。零售企业像银行一样,吸纳众多供货商的资金,并通过滚动的方式供自己长期使用。

类金融模式的一个显著特点就是公司的现金周转期为负值。当应付账款周期大于经营周期时,表现为负现金周期。现金周转期越长,营运资本占用越多,企业所需筹集资金越多,而负现金周期则表明企业筹资成本低,经营期内有资金沉淀,企业可以无偿占用供应商的资金。从表1可以看到,苏宁和国美的现金周转期都处在低位,说明目前两企业的类金融模式的运用是十分成功的。

2009年以前国美占压供应商资金的幅度比苏宁高,对供应商的控制能力更强,运用类金融模式更激进。2009年起苏宁实行积极扩张战略,类金融模式的运用风格也明显改变。2010年过后苏宁的现金周期第一次低于国美,苏宁成功完成了对国美类金融模式的复制和超越。

在扩张期,国美的类金融模式的运用相比苏宁更为明显,应付账款账期拖得更长,对供应商采取了更加激进的压迫政策。随着苏宁做大做强,苏宁也不断在延长供应商的账期。总的来看,两企业的应付账款周转天数仍有增加的趋势,这意味着还在不断拖长供应商的付款周期。

国美的存货周转天数明显高于苏宁,说明国美存货管理较为粗犷,苏宁营运能力优于国美。总的看,两企业的存货周转天数不断上升,而存货周转天数的增加代表着营运能力下降,大批量备货这样粗放的存货管理模式弊端日渐显露。

(二)“非主营业务”盈利模式分析

长期以来,我国的家电零售业主要靠“非主营业务模式”盈利。除了赚取进销差价,更多是将其他业务利润,如进场费、销售返利、广告服务费等,作为利润的主要来源。该盈利模式的实质就是把低价策略的损失转移给供应商。传统零售商的盈利模式是通过提高销售规模来增加自己对供货商的议价力,从而降低采购价格。在我国,家电零售巨头更强调“吃”供货商的“非主营业务”盈利模式,即零售商低价销售,吸引消费者从而扩大销售规模。然而低价带来的盈利损失并非主要由零售商承担,相反,将其巧妙地转嫁给了供货商,以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补低价策略的损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对零售商更加依赖,于是零售商的议价力得到进一步提高,将以更低的价格采购货物,同时以更低的价格销售,这种非主营业务盈利的模式也便如此不断循环。

在扩张期,其他业务利润占总利润的比例一度超过100%,高比例的其他业务收入意味着如果扣除来自供应商的返利等其他业务利润,公司实际上处于亏损状态。表2为近几年两企业的利润构成分析,可以明显看出,“非主营业务”盈利模式正在逐渐转变。

通过图1可以看出,国美“非主营业务盈利模式”的运用更为激进,靠压榨供应商获得的回报占其利润的比例更高。从趋势上来看,近年来,苏宁和国美来源于供应商的净收入占主营业务毛利的比例逐渐降低。家电零售商强制收取的高额进场费、销售返利等繁多名目的收费早已让家电制造商们怨声载道。无论是零售巨头们主动地调整自己的盈利模式,还是供应商对零售商形成了一定压力,家电零售业这一盈利模式的弱化已是大势所趋。

注:应收账款包括预付给供应商的账款,应付账款包括应付给供应商的票据。存货等数据均为平均数。以下图表数据均根据苏宁,国美近几年财务报表整理计算而来。

在图2中,对比两企业的利润率可以看出,尽管苏宁来自供应商的净利润远低于国美,但是苏宁的总利润率却一直是领先于国美的。可以说国美对“非主营业务模式”近乎极致的运用,并没有为其提高净利率带来很好的效果。总的来看,盲目的扩大销售和低价策略以及对供应商无限制的压迫并不能保证家电零售业维持长久的高盈利能力。

近年来,家电零售商从供应商那里攫取的其他业务利润不断下降,总利润率也出现下滑,另外一种最先由国美提出的“非主营业务模式”,即“零售加地产”,成为了目前苏宁和国美的主要发展方向。近年来苏宁的投资性房地产每年翻倍地增长,从2009年的2.40亿元增至2012年的12.70亿元。国美也在2013年表示要进军“物流地产”。可以看到,“新地产”将成为我国家电零售业的另一个利润增长点。

(三)资本结构分析

注:来自供应商的净收入指供应商支付的广告促销收入.代理费收入,广告位使用费收入以及租赁收入等。

“类金融”融资模式和“零售加地产”的非主营业务模式使得家电零售企业的资本结构极其不合理。“类金融模式”为家电零售业带来大量的“零息负债”,同时也会导致家电零售业的债务结构畸形。另外,家电连锁零售企业将侵占的供应商的资金投资到房地产、金融等风险性较大的行业,用短期负债去做长期投资,这将给企业的资金链运转埋下巨大隐患。

表3表明,苏宁和国美的负债主要以短期负债为主,其中又由以应付账款和应付票据为主。目前没有明显迹象表明这两家家电零售商要改善自己的负债结构。据测算,两企业的短期负债以及货币资金都与它的主营业务收入呈正比关系。一旦市场大幅下滑,原材料上涨,企业将出现巨大的资金缺口。

再根据流动比率和速动比率来具体看苏宁和国美的偿债能力。在表4中明显可以对比看到两家企业中国美的营运资本政策更加激进,偿债风险更大。但总的来说,苏宁和国美的流动比率和速动比率均较低,这表明它们的短期偿债能力都比较弱。苏宁和国美都采取的是一种“零售加地产”的盈利模式,大规模的投资地产势必会降低流动比率。而且我国地家电零售业目前还是都施行的大批量备货策略,大量存货也是导致速动比率不高的原因。这种“短借长投”的资本运作模式蕴含着相当高的财务风险。

三、家电连锁零售业资本运作面临的问题

“类金融模式”和“非主营业务模式”这两种独特的资本运作模式是建立在连锁零售商对供应商拥有绝对话语权的基础上的。随着家电零售业扩张期的结束,销售渠道的多元化发展,企业财务风险不断扩大,这些资本运作模式将会不再适用。

(一)市场扩张受阻

无论是基于市场前景预测还是自身的发展限制,家电零售业的扩张之路都应该转变了。通过财务分析我们可以很明显地看到家电零售业近年的销售增长速度放缓、盈利能力大不如前,继续盲目扩张,已经无法带来丰厚利润。

首先,家电零售业对高盈利市场的开拓已经基本结束。家电零售业逐渐转向三四线市场扩张,相比于一二线市场,三四线市场的单位店面销售额更低。盈利水平的下降将加大资本赤字的压力。不仅如此,三四线市场的存货销售周转更慢,这意味着其现金循环周期缩短,无法像过去一样用供应商占款来进行投资,这将加剧传统家电零售业的资金饥渴。

其次,近年来我国消费市场日渐疲软。近年的政府家电下乡的策略、家电节能补贴政策只是刺激了一时的消费,随后是一片更加倦怠的市场。

再次,家电零售业市场正受到电子商务的强烈冲击。电子商务渠道成本低,覆盖面广,这是传统渠道所无法超越的优势。传统家电零售业如果不能挖掘好自身的渠道优势,失去市场份额是无法避免的。

最后,继续盲目扩张和无休止的价格战也会阻碍企业的良性发展。一方面,企业疯狂增加门店数而非提高单一门店的经营质量,不仅不会增长利润,反而会拖垮企业。随着销售下滑,苏宁和国美开始关闭一些不盈利的门店来保证自身的盈利能力。另一方面,单纯通过低价策略和规模优势来占领市场,而不是通过提升自己的管理水平和服务水平来控制成本、培育顾客忠诚度,是无法提升企业盈利能力的。由于在规模扩张过程中忽视了量与质的统一、忽视供应链建设,忽视物流等领域工作的实质性开展,家电连锁企业的营运效率普遍不高,成本无法控制。仅从存货周转天数看,京东的周转天数是7天,苏宁和国美大约是50天,相比之下传统零售渠道的营运效率明显缺乏竞争力。再从实体门店更有优势的服务这一方面来说,从近年来消费者对家电连锁零售商的投诉增长的趋势来看,企业对服务方面也没有做到位,这将进一步流失客户源。

(二)零供关系紧张

“类金融模式”和“非主营业务盈利模式”的本质都是对供应商的压榨。扩张过程中,零售商向供应商收取巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费这些“其他业务收入”来支持自身盈利,并通过不断拖长付款周期来占用供应商的资金来维持自身扩张所带来的巨大现金缺口,这些举措都导致零供关系紧张。

长期受压迫让家电制造商们怨声载道,它们纷纷通过其他渠道来摆脱对家电零售商的依赖。一方面,很多大品牌的家电厂商纷纷开启了自建渠道之路。另一方面,这种压榨也让小的家电制造商几乎没有了利润空间,很多小企业都被这种“非主营业务模式”拖垮,而零售商对所剩无几的大品牌家电制造商将进一步失去议价能力。而且现在电子商务平台的发展壮大,也为制造商们提供了更多的销售渠道。

对比苏宁和国美的供应商政策,我们可以明显看出过分压榨供应商是得不偿失的。国美一贯强硬地长期占用供应商的资金,强制要求供应商进行促销和突然降价等。这些措施使得国美与供应商的关系几度交恶。苏宁的政策更为温和些。苏宁的应收账款周转天数低于国美,非主营业务收入比例也低于国美。2012年,苏宁还推出面向全国上游经、代销供应商的供应链金融业务,一方面提高了现金利用效率,另一方面,扶植了行业中正在发展的中小企业,同时也可以培育一批忠诚的供应商。

通过不断地压迫供应商来发展自身的资本运作模式亟待转变。从近年数据来看,家电零售商们在不断地降低非主营业务收入。但是仍在不断拖长的账期势必会让供应商们有充足的理由去探索其他销售渠道。目前自营渠道的格力的应收账款周转率比依赖零售商的美的、海尔等家电制造商高很多倍。家电零售巨头们应认识到,只有整合整个供应链上的资源,创造与供应商和谐共赢的局面,才能让家电行业获得长足发展。

(三)财务风险加大

首先,零售商当前的模式本身潜存着巨大的风险。从对苏宁国美的财务分析可以看出,现在两企业的债务结构极不合理,应付账款和利润呈现出高度的相关性。零售巨头们用占用供应商的短期债务做长期投资,随着家电零售行业消费市场的下行,一旦利润持续下滑,出现供应商挤兑,脆弱的资金链将彻底崩溃。

另外,渠道优势被削弱,继续靠压榨供应商来实现融资和盈利的模式逐渐将不再适用。一方面,各大供应商正在二三线市场积极兴建自己的直营专卖店,这使得零售商对供应商的议价能力不断下降,零售商无法再从供应商那里获得超额的回报。另一方面,电子商务平台的兴起将压缩行业整体的应付账款的账期水平。而扩张产生的资本需求对应付账款周期的变动是极为敏感的,据测算,仅仅在当前的水平下,应付账款周期每降10天就足以产生数亿元的资本缺口。目前,供应商账期,京东是20天,苏宁国美是3个月。这意味传统零售商要进军电子商务就得大幅缩短账期,这将是对零售业“类金融模式”的致命打击。

最后,电子商务的投入将是一个无底洞。苏宁国美建立的网上购物平台——“苏宁易购”和“国美在线”营运多年仍处于亏损状态,而且这还使得线下实体店要被迫降价。而线上业务巨大的现金缺口,需要由线下业务来支撑,这必然会加大资金压力。

如何拓宽融资渠道,改善资本结构,降低财务风险,进行合理的投资,这是零售巨头们现在亟待解决的问题。

四、家电连锁零售业资本运作模式的发展方向

(一)维护商业信誉、拓宽融资渠道以此来改善零供关系、调整负债结构

首先家电零售业需健全资金管理制度,统一进行预算和融资管理,建立风险预警机制,减少拖欠账款,保证企业的商业信誉,保持资金链稳定。另外,家电零售商还需另辟融资渠道,以自身日益积累起来的信用向融资机构担保来满足资本扩张的需求。家电零售企业可选择用抵押担保的形式筹措长期借款来调整负债结构和满足企业扩张及资金运作的需求。另外,目前苏宁正在积极打造“苏宁银行”和“易付宝”第三方支付平台,这些也或将成零售业集资的新方法。

(二)合理安排投资结构和投资策以此来降低类金融模式的风险

使用“类金融模式”来融资要求企业时刻密切关注其投资项目,只要做好投资规划,减少资金浪费和过度投资,控制好投资风险,“短借长投”还是可行的。一方面要精心安排好投资项目,切不可盲目投资,来确保一定的稳定性;另一方减要安排好长、中、短期的投资节奏,对资金回收实现掌控,从而保证拥有足够的现金流以备日常运营之需;另外还,可以通过金融和产业、产业链间的互补投资来抵消一定的零售业风险。

(三)整合供应链提高营运能力,增加资金流动性

我国家电零售业可以向国外零售业学习引进先进的管理信息系统,和供应商构建信息共享平台,达到信息的高速流动,从改善采购库存管理、物流配送等业务入手,持续改进整条供应链的经营效率,减少资金在各个环节的滞留,保证强大的创造现金流量的能力,从根本上防范流动性风险。

家电零售业大型活动的现状分析 篇6

关键词：家电零售业大型活动

随着生活水平的提高，人们对家电的消费不再仅停留在购买阶段，开始注意到服务质量的重要性，大部分顾客对自己电器的定期保养检修非常重视。国美电器315免费清洗大行动：免费清洗空调、免费保养空调、免费清洗抽油烟机，就是针对售后服务所开展的一项大型活动。

一、家电零售业大型活动的概述

从20世纪末开始，以国美和苏宁等为代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器取得迅速成长，如今已成为一二线城市市场的主体。北大纵横管理咨询集团合伙人董哲表示，“自有品牌家电产品、门店与网店的结合、门店本身的细分，成为国美、苏宁这些巨头们的发展重点”。可见，门店的扩展依然是家电零售业的发展主线，各种各样的大型活动便顺势诞生。

国美电器公司2010年举办的315活动就是针对顾客新的消费观，专门在售后服务方面下功夫的大型活动。低价策略是国美的立命之本，也是其受到消费者青睐的重要原因。国美的低价主要来自于对上游厂商的压榨，长此以往将弱化上游生产厂商的整体盈利能力，加速了家电产业危机。所以低价并不是国美的可持续竞争优势，在服务与物流等方面下工夫才是国美大型零售企业培育可持续竞争优势的关键所在。

二、家电零售业大型活动的体验式改革

消费者是具有决定意义的一环，传统的被动式家电消费模式将被逐渐取代。根据IBM提供的最新零售业调查报告，新技术正在改变消费的行为方式，通过使用新方法收集信息，并与零售商交互，消费者开始变得更加智慧，他们不仅更加日益精明、能力更高而且要求更苛刻。

社会网络的兴盛，比如Facebook和Twitter，使得消费者获取信息，和分享购物体验的渠道变得异常丰富。根据中国信息化的调查显示，33%的消费者有时可能或者很有可能去“追随”社会网络上的某个零售商。在这样的趋势下，各大家电零售业的大型活动有必要在互联网上占据一席之地，同样地，大型活动也可以在网上宣传、与消费者互动、征集消费者的意见和建议，让各种大型活动逐步完善，更符合民意。

三、家电零售业大型活动的总体特点分析

一个大型的商场促销活动，一般由三个不同作用的分支部分组成，分别为：宣传活动、主线活动和促销活动。

1、宣传活动

宣传活动是不以销售为直接目的，而是以宣传总体活动及企业形象间接带动销售的活动。宣传活动不仅能为商场带来人流量，而且还树立了企业形象。例如，国美的315活动就通过各大网站刊登广告，介绍活动详情并通过电视广告宣传活动，以此吸引顾客的注意。企业通常在活动前一周将主推产品推出。夏天，空调的各类促销信息刊播出来，通过媒体先将市场预热，为后面打好销售战铺垫了基础。企业根据时机设计出公益活动，会取得非常好的效果，同时很好地树立起企业公众形象。厂商联合活动，在保护品牌、增强厂家信心同时很好地起到宣传作用。构建品牌联盟，争取最大限度的厂家支持，是很多企业的活动举办宗旨之一。

2、主线活动

它贯穿于活动的整个过程，是活动主要内容。六月是空调销售的旺季，空调促销成为活动主推项目，贯穿整个夏天各大活动。每周根据不同的侧重点选择不同套系产品进行促销让利，如：电脑、数码、手机为一套系的促销，彩电、空调为一套系的促销，冰箱、洗衣机、小家电为一套系的促销。这样，使每周都有新内容，也不忽略主线活动的推广，使活动内容充实丰满。例如，国美的315活动以免费清洗空调、免费保养空调为主线来举办售后服务活动。

3、促销活动

这里指为主线活动添枝加叶的活动，主要以时段促销、周末促销为主。主要作用是带动营业清淡时段的销售，凝聚人气，深度挖掘最大消费潜力等。做大型的活动时，在原先策划活动基础上，可根据市场变化，增加不同的促销活动，使总体活动更好地达到预期效果。每一项促销活动都应有其针对性，一次成功的促销活动应包括以下七大原则。

（1）促销理由

一项促销活动，要让消费者产生兴趣，要有一个理由。比如“店庆”、“新店开业”、“庆祝销量突破100万台”，乃至“新货上市”都能作为一个促销活动的“由头”。

（2）活动规则

要用简明扼要、消费者能够理解的语言来说明促销活动的规则。活动规则建议多用数字表述，应尽量避免使用“五折起”、“最低100元”、“10至300元”等表述方式，理由也很简单，一旦消费者到达零售终端，发现大多数商品的促销力度都在下限之上，很容易产生上当受骗的感觉。

（3）享受条件

如果一项优惠活动人人都能享受，这个优惠活动就失去了吸引力。所以，很多商场举办活动的时候特别注明享受条件，如“仅限会员”、“需购满5000元”、“只限2009年期间购买空调的顾客”等条件。

（4）活动期限

促销活动必须要有明确的起止时间，如“2010年3月15日起至2010年3月18日零时”、“每逢周六中午11点至12点”、“周日全天”等字样来明确起止时间。一旦到了结束时间，要坚决停止该活动，这样，才能让消费者对该促销的真实性产生信任感。如果商家为了一时之利，活动结束了仍然执行该促销，或者压根就不提起止时间，长此以往，不会让消费者产生“今天一定要买，不然明天就没法享受这个优惠了”的感觉。

（5）活动地点

一则促销活动，必须要将活动地点明确写出来，如果是商场，则要写清楚门店的地址或注明附近的标志性建筑物，如采用“中心广场对面”等标志性地方名来提示顾客，即让消费者知道，到哪里才能享受到这些优惠。

（6）咨询电话

发布促销信息时，须在较醒目位置写明咨询电话，消费者有什么不明白的地方，很方便电话咨询。国美315活动在宣传单张上注明：消费者只要拨打国美指定的电话400-811-3333或者门店指定电话，即可咨询活动详情和参加活动。

（7）标题醒目

促销活动如要发布广告，标题一定要醒目。如果能够让一个消费者能仔细看完一则广告，标题是否醒目非常关键。如，国美的327活动，标题是“不到327，绝不买空调”，看到这个标题，顾客首先会感到疑惑，为什么不到3月27号绝不买空调呢？这就已成功吸引了顾客的眼球了。

家电零售业应借315活动以售后服务吸引顾客，为接着的促销的活动打下扎实的基础。针对315活动，家电零售业应采取改进措施，进行对活动的评估，把好的发扬的更好，把坏的改过来。对活动的重点人员进行培训，优化激励体制，满足了不同消费者的个性需求，创造行业最高的客户满意度。

参考文献：

[1]陈燕平．国美“315放心放价消费周”免费清洗空调喽．http：//fashion.66wz.com温州网数码家电频道，2010－03－05．

[2] 中国世界纪录协会．中国最大的家电零售连锁企业——国美电器．http：//shijiejilu.org.cn 中国世界纪录协会数据库，2009－2010．

[3]刘琪．家电零售业2010年信息化战略解读．中国信息化，2010－7－15．

[4]朱礼华．促销活动设计七大原则．中国营销传播网，2008－12－17．□

家电零售论文 篇7

05回顾：内因决定一切

一、门店数量骤增，家电连锁再掀开店潮

目前在我国，家电零售企业已超过30000家。9月20日召开的国美全球战略合作高峰会上，中国家用电器行业协会有关负责人说，在我国，排名前5位的连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足两成。而在美国、日本等国家，排名前5位的家电连锁零售企业的市场占有率均超过了九成。

中国家电零售行业基本上是零售业中毛利率最低的业态之一。和美国家电零售巨头――百思买25%的毛利相比，中国家电连锁行业的毛利率高的也不过10%左右，平均则是4%―5%，其净利润之低更是可想而知。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能从厂家拿到更低价格的货，或更高的返利，才能保证净利润不为负数。另一方面，全球最大的家电零售巨头美国百思买、日本小岛等在内的全球家电巨头，公开进军中国家电市场。在这个跑马圈地的时代，渠道资源是有限的，先占即得，后来莫入，快速扩张，拥有更多的门店，成了他们抢占市场的良策，一些企业纷纷加紧了开店的步伐，年初，苏宁、国美等巨头宣布加快开店速度，国美计划开店366家，永乐、五星、大中等也不甘落后，纷纷宣布全国性扩张计划。在“五一”，家电连锁巨头们创下了开店的历史纪录。据苏宁、国美、永乐、江苏五星、北京大中等连锁卖场传出的信息，“五一”当天，这些企业的70多家新店同时开张，其中苏宁、国美两大连锁的新店总数加起来超过50家。苏宁创下1天新开22店的纪录。截至4月中旬，苏宁已经完成全国一级市场的网络布局，国美预计新开366家店，总店面数将突破500家。如果这些企业按照年初发布的计划成功实现，那么在今年年底，我国国内将新增500家店面。我国有5000亿元的家电销售市场份额，目前连锁店仅占20％左右，远远未达到饱和，这是连锁巨头急剧扩张的内在动力。不过，目前这种粗放式的扩张也必将带来整个家电零售业整合期的到来，在这个利润微薄的领域，规模小的企业势必将渐渐退出舞台。如何提升自己的管理能力，改变单纯依靠规模盈利的模式，是摆在连锁企业面前的一大难题。

二、家电连锁捷径扩张，引发内部并购整合热浪

在经历了近年来圈地浪潮、上市浪潮之后，，家电连锁业再一次以频繁的并购整合吸引了行业的目光。

2005年4月16日，江苏五星电器仅仅经过10多天的谈判，全面介入青岛雅泰，由此吹响了大举进攻北方市场的号角。同样是在4月16日，国美电器对外界宣布，投入1.2亿元巨资全面接管金太阳家电南京新街口店。随着南京国美电器门店的开出，国美电器也加快了进攻苏皖市场的步伐。4月28日，国美电器宣布收购黑天鹅，稳固了东北市场的布局；7月1日，永乐电器正式接手灿坤在中国大陆的所有门店，使永乐在网点布局上完成再一次突破。

如果再联系更早时候永乐入主东泽电器、注资河南通利、参股成都百货大楼集团等一系列举动，可以发现，家电连锁模式经历了前期遍地开花、全面繁荣的局势之后，已经步入了变革、整合阶段。一方面，在收购的过程中，收购双方由原来的竞争关系转向了竞合关系。对雅泰、金太阳、黑天鹅、灿坤等企业来说，通过引入强援，或实现企业资源的战略转移，或实现生存方式的转变；对国美、永乐、五星来说，他们通过金太阳、灿坤、雅泰这些跳板，顺利进入了空白区域，为实现自身的快速扩张节约了时间和成本。另一方面，作为产业链中的重要一环，家电连锁模式在实现内部整合的同时，同样不可避免地受到来自产业发展规律的作用。例如，资金流、盈利水平、与上游供应商合作、国家宏观政策等等因素都将对家电连锁的发展起到重要的影响，

尽管家电连锁模式本身目前来说具有先天的业态先进性，但是受整个家电制造业驱于成熟，过度竞争的企业现状制约，其内部同样正在经历着优胜劣汰的整合过程。

三、TCL揭竿而起，厂商博弈喜栽“幸福树”

大型连锁销售业态蓬勃兴起，成为2005年中国家电业的一大景观。家电巨头TCL建立了自己的家电连锁销售体系，定名为“幸福树电器连锁”，以此来“变身”卖场，取得了实质性进展。目前，国内缺乏全国性的连锁企业，包括三联、永乐等在内的大型家电连锁企业，仍停留在地区性企业的层面，近年来国美、苏宁的扩张又极为迅猛，一级市场基本已被大型家电连锁占领，并开始大规模打拼二级市场。所以TCL瞄准时机，在单纯的商业企业还暂时无法兼顾三四级市场的时候，抢占先机，整合资源。在所有的家电制造类企业中，TCL在三四级市场的渠道基础几乎是最好的，90年代中后期，TCL以速度打败长虹的规模，在中小城市建立了很好的渠道基础，后来又通过手机业务进一步发展出了成熟的销售网络，TCL就启动了一个“千店计划”，即在全国城乡开1000家专卖店，通过7年的发展为TCL在三、四级市场打下了良好的基础并积累了开发三四级市场的经验。

同时，在家电企业中，TCL本身的产品也较多，彩电、手机、电话等，都适合在三四级市场销售。另外，TCL还是飞利浦在广西、贵州、江西、安徽、山西五省区的彩电销售的独家代理，底，TCL又与东芝合作，负责东芝在中国的所有冰箱、洗衣机的销售。这些国际品牌会在初期就使幸福树连锁店具有较大的号召力。

勿庸置疑，家电企业对连锁新模式的探索和尝试，其动力主要来自于企业对实现持续成长及健康商企关系的渴望。由于家电制造企业在三四级市场都有自己的经销商，并且其经销商往往都是当地实力最强、店面最大、位置最好、效益也最好的店铺。因此，如何用好这些资源，如何将自己的产品快速的分销下去，如何改变现在供需矛盾，应该是家电制造商下一步重点考虑的问题。

三、跑马圈地控制速度，掌控实实在在的盈利效益

家电连锁商跑马圈地似的扩张日渐趋于非理性化，为扩大地盘根本不计盈余，单店销售额与利润率等均大幅度下滑的“扩张后效应”逐渐显露出来。致使家电市场的两极分化现象非常严重，有的店年销售能达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。同行业中的无效店越来越多，而真正具有竞争力的店面却并没有多少。去年由云南入京、曾排位靠前的盛兴电器，更在今年“十一”期间因资金链断裂瞬间垮台，为家电连锁业的盲目扩张祭出了血的教训。

也许是被同行的变故惊醒，10月开始，几大连锁巨头纷纷对自己的持续扩张来了个“急刹车”，转而将提升单店经济效益放在首位。“整个家电流通行业现在进入到了发展非常关键的1～2年，它将是家电连锁企业们实现从量变到质变的关键转折点。”业内人士如是判断。于是乎，国美迅速宣布集团工作重心由门店开发向加强门店经营进行全方位转移，并因此进行了组织架构调整，将此前分别从属于营运中心和采销中心的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别升级为平级的客户中心、物流中心、门店管理中心和品牌管理中心，希望能通过精细化的管理模式将当下11％的综合毛利率提高到16％的标准。大中则对旗下门店进行了全方位梳理与细分，重新调整定位了各门店的经营重心与方向，以期通过各有侧重的门店经营来避免集团内部的恶性竞争，增强与竞争对手的抗衡能力。而苏宁亦于此而明显放缓了开店脚步，甚至宣布可能会对一级市场的部分无效店面实行区域内的末位淘汰。