中国家族企业之殇八篇

中国家族企业之殇 篇1

关键词：家族企业,治理模式,特征

1 治理模式的基本含义

“公司治理”概念最早出现在经济学文献是20世纪年代初期。在这之前, 威廉姆森 (1975) 曾提出了“治理结构” (governance structure) 概念。若从思想渊源来看, 最早可以追溯到斯密, 他在《国富论》中便已触及到公司治理所要解决的核心问题, 即代理问题。代理问题是指所有权与控制权的分离所带来的经理人与股东之间利益不一致 (Shleifer, A.and R.Vishny, 1997) 。这种分离意味着重要的决策机构并不承担他们决策所产生的财富效应的后果, 即决策功能与风险承担功能事实上发生了分离 (Fama, E.F.and M.C.Jensen, 1983) 。

2 家族治理模式的特征

家族企业有别于一般的经济组织, 其企业内部的所有权结构、经营管理、决策机制、运营机制有别于其他的经济组织, 有其特有的特征。一般讲, 家族企业的治理模式的共性主要表现在以下几个方面:

2.1 所有权 (股权) 高度集中

企业所有权集中于家庭或家族是家族企业的普遍现象。即使是上市的家族企业, 这种现象也普遍存在。据有关资料统计, 在我国境内上市的家族企业中, “一股独大”现象表现明显。其中, 广东榕泰实业股份有限公司董事长杨启昭和妻子、女婿、女儿等控股达到67.19%;太太药业董事长朱保国一人间接控股47.54%, 并与其母亲、妻子、兄弟共持有74.18%的股份;用友软件董事长王文京间接控股达55.2%;康美药业董事长马兴田与妻子、女儿间接控股达66.38%;浙江天通潘广通父子间接控股达21.48%。香港等东南亚地区的家族企业上市公司也普遍呈现出同样的特征。

2.2 治理结构中参与人角色的“多重性”

健全的公司治理结构, 实际上也就是公司治理机制的体系性、系统性, 是保持公司治理效率的重要方面。好的公司治理结构是由公司的内部治理和公司的外部治理共同组成的一个治理体系。

家族企业治理结构最典型的特征之一就是参与人的“多重角色”。在家族企业中, 我们至少可以列出家庭成员、所有者、管理者 (或经济人) 三种角色, 某个参与人可能只充当一种角色, 也可能充当两种角色, 还可能同时充当三种角色。美国学者Tagiuri和Davis (1982) 曾发现并分析了这种多重角色现象:家族成员、所有者、管理者 (或经理人) , 每一集团里的人可能只扮演一种角色, 也可能扮演两种角色 (既是家族成员又是所有者) , 也可能同时扮演三种角色 (集家族成员、所有者和管理者于一身) 。扮演的角色越多, 表明企业家族化治理的程度越高, 所有权和控制权集中于家族。

2.3 经营者激励约束双重化

在引入职业经理人之后, 某种程度上这种激励与约束的双重化也将继续存在。内部人管理和家族经理人员高比例持股, 使得公司利益和个人利益趋于同步。这种双重激励, 是家族企业的主要控制方式和行为特征。

从公司治理的边界来看, 家族企业的治理分为企业的内部治理和企业的外部治理, 相应可把家族企业治理的边界分为内边界和外边界。

3 家族治理模式优势

与一般企业治理模式相比, 家族化治理模式在某些方面具有一定的特殊效率, 主要表现在以下几个方面:

(1) 企业的凝聚力强。家庭化治理所具有的家族和企业合一的特征, 使得家族成员把企业资产视为家族财产, 把企业的业务看作是家族事务的一部分, 形成了企业是家族的延伸和模拟的家族观念意识。

(2) 企业的稳定程度高。在家族化治理中, 由于家族成员控制了企业的所有权和经营管理权, 企业的核心层领导及企业下属的核心事业的领导由家族成员担任, 使得企业的经营管理层在亲情的制约下, 必须按照家族伦理道德规范行事。正是由于家族伦理道德规范的制约, 使得家族企业能够和家族一样存在并保持较高的稳定性。

(3) 企业决策迅速。由于家族化治理是家族伦理道德规范制约下进行运作和管理的, 因此, 家族中辈份、资历、权威最高的成员便成为企业的最高领导人, 他 (她) 可以独裁式地指挥家族企业的事业, 并对家族企业的重大事务做出决策, 这在一定程度上节约了决策时间, 保证了决策过程的迅速性。

(4) 有利于企业的创立和成长。家族企业有别于一般的企业组织形式, 在企业初创时和企业成长及企业处于危难之时, 家族纽带具有无可替代的内聚力和坚忍力, 具有必不可少的可信度和低成本, 而这些恰恰对家族企业的创立和成长是至关重要的。

(5) 有利于降低企业的经营成本, 使企业价值最大化。从企业内部经营来看, 家族式治理模式有利于降低各种经营成本, 所有权与控制权完成统一于“创业家族”的家族制产权配置结构有利于降低企业的委托代理成本。

4 家族治理模式的局限性

在我国民营企业发展初期, 股权集中对民营企业的发展曾起过积极的作用, 但随着企业的不断壮大, 市场竞争的日趋激烈, 民营企业家族化治理模式的缺陷充分暴露出来, 主要表现在以下几个方面:

4.1 用人上的任人唯亲

家族化治理的主要弊端是企业中的不公正、机会不均等, 影响经营效率。

4.2 经营者的选择面窄

所有者和经营者的合二为一是我国家族企业的创业特征, 这虽然解决了现代企业中所有权与经营权分离条件下存在的委托—代理问题, 但由于选择管理人才的范围很窄, 一般只局限于家族亲缘关系中, 不能在更大范围内选拔优秀人才, 因而必然影响到企业经营效率和经营目标的实现, 也使家族企业的持续发展缺乏后劲。

4.3 制度化管理困难

家长作风、任人唯亲等积习使企业难以进入到不以个人意志为转移的职业化管理的现代化企业阶段。家族成员不仅不能成为企业制度的带头推行者, 更多的情况是, 他们是制度的破坏者。而辞退家族成员的代价又过高, 在家族成员之间的亲情面前, 制度只是一纸空文。

4.4 外部融资难

由于家族化治理的监控主要来自家族内部, 外部的市场监控程度很小, 信息高度集中于企业内部, 企业的社会化、公开化程度低, 从而使企业运作缺乏必要的透明度。

4.5 引进和留住优秀人才难

两权合一虽然减少了企业的委托—代理成本、监督成本及由此引发的各种风险, 但却大大增加了为建立认同感而产生的事前费用。这也意味着家族内的私人关系虽然降低了企业内部交易费用, 却增加了企业内、外部人员交流的交易费用, 也使得非家族成员很容易感到被忽视或被排斥。由于竞争机制的缺乏, 家族企业用人机制上很难体现公平、公正、公开, 因此, 也增加了引进和留住优秀人才的难度。

4.6 家族意志边界无约束扩大化

在一个完善的企业内部治理结构中, 股东会、董事会、监事会、经理层应该相互制约, 共同遵守议事规则。而在家族企业中, 由于董事会缺乏独立性, 基本上或完全依附于家族的意志。同时, 家族企业的监事会成员往往是由董事会 (董事会的背后是家族) 聘任, 这就导致包括财务监督、审计监督等在内的职能发挥显得苍白无力, 公司监管极易出现“黑洞”。另外, 经理层与家族之间一般又存在着特殊的私人关系, 这种关系使内部人控制转化为经营者家族控制, 正是由于这三方无法对家族构成有效制衡, 使得家族企业的意志边界很容易无约束的扩大, 从而造成企业的决策、经营以及企业的发展潜伏着很大的危机。

参考文献

[1]　仓科敏材.家族企业.上海财经大学出版社, 2007.

[2]　庄培章.华人家族企业的制度变迁.社会科学文献出版社, 2007.

[3]　吴淑锟, 席酉民.公司治理模式探讨[J].经济学动态, 1999 (1) .

[4]　Family　corporations　in　transition, 2001, Asian　Institute of　Management.

中国家族企业之殇 篇2

家族企业是指在一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分临界所有权, 并直接或间接地掌握企业经营权的企业。改革开放以来, 中国非公有制经济得到了巨大的发展, 已经发展成为国民经济中重要的组成部分。但在发展的同时也出现了不少问题。中国家族企业在发展的过程中呈现了以下特点:

1. 发展速度快, 生存时间短

中国的家族企业在发展过程中经历了一个逐渐为社会所接受的过程, 家族企业凭借顽强的生命力取得了持续的发展。据统计, 截至2004年底, 全国民营企业达344万户, 注册资本42146亿元, 实现产值20083亿元。从1989到2003年, 民营企业产值增长了48倍, 年均增长47.15%。与此同时, 我国民营企业的平均寿命只有2.9年, 生存期超过8年的企业只占总数的3%左右。以家族企业为主体的民营企业生存时间短的问题已经成为制约其发展的重要因素。

2. 所有权与经营管理权高度集中

家族成员对企业的最终控制权是家族企业成立的基本前提。发达国家的家族企业大多通过将所有权与经营权分离, 通过控制股权的方式掌控企业。与此不同的是, 绝大部分中国家族企业的所有权与经营管理权集于家族成员一身, 在所有权和经营管理方式都显得比较封闭。家族成员拥有企业绝大部分股份, 拥有绝对控股的地位。企业在用人方面偏向于聘用家族内部的亲友, 他们之中很大部分作为管理高层直接参与企业的经营和管理。

3. 家长权威式的人治管理方式

中国家族企业家族权威式的人治管理方式主要体现在:第一, 个人英雄式的领导。企业主往往强调下属对自己命令的服从, 总喜欢事必躬亲, 而对自己的权力缺乏约束机制, 重大决策的主观性和随意性强。第二, 管理靠权威, 非制度化。在日常的经营当中, 企业主更多的是凭借自己的权威在进行管理, 而较少地通过制定科学的规章制度来管理。

4. 融资方式以内部融资为主

中国家族企业融资结构主要依靠内部融资, 依靠部分的债务融资, 外部股权融资所占的比例非常小。企业一般通过内部融资方式筹集创业资本, 在后续投资中逐渐引入一定的银行借贷资本, 但两种融资方式的使用量却极不均衡, 内部融资方式非常普遍。总的来说, 中国家族企业的内部融资的比例比债权融资大得多。

二、中国家族企业成长的文化约束

在中国家族企业的每一个成长阶段, 其深层次的文化会导致企业在融合社会资本时面临困难, 从而使企业或多或少地表现出制度约束、融资约束、管理约束等。中国家族企业在发展中之所以会呈现出上述特点, 这与诸多文化因素有关系。

1. 企业家自身素质和能力不足

早期的中国私营企业主大多来自个体户、农民、返城支青等, 他们凭借机遇和胆识使企业获得了快速发展, 涌现出了大量家族企业。但随着市场法规完善和竞争环境的变化, 家族企业的生存环境发生了巨大变化, 企业家的能力和素质也滞后于企业发展的要求。其中最明显的是企业家文化水平偏低, 这很大程度上影响到了企业家的在经营的视野和见识。

2. 低信任度文化

中国属于低信任度文化国家, 家族成员彼此之间自然产生一种信赖, 相信自己的家长或同族等关系密切的人, 而对关系比较疏远的人有一种先天的隔阂。这种低信任度文化带来了诸多弊端。一方面, 对家族内部成员的高信任存在着很大的不确定性。经济利益的冲突很容易破坏建立在血缘、亲缘、或地缘上的信任和默契, 使企业遭受损失。另一方面, 封闭式经营文化氛围的形成。封闭式的文化使得家族企业在内部智力资源不够的情况下, 由于惧怕聘用外部人员所可能带来的巨大委托代理成本, 而不能充分地利用外部丰富的人力资源, 给企业的发展带来了巨大的约束。

3. 家文化

“家文化”是中国传统文化的核心, “家文化”注重亲情, 追求“父慈子孝”、“长惠幼顺”等, 同时也体现出了家长的权威。在家族企业起步之初, 家族核心成员凭借敢闯敢干的精神, 决策迅速果断, 为企业发展争取了更多的资源和机遇。与此同时, 家族企业的核心成员也慢慢形成了独断专行、缺乏民主的风格。企业内部缺乏制度约束, 缺少民主气氛, 这使得企业的决策风险增大, 个人英雄式的管理方式暴露了很多弊端。

4. 家族主义

中国家族企业之所以偏爱内部融资的一个重要原因在于家族主义思想。家族成员把家族利益看得高于一切, 个人的利益必须服从家族的利益。企业家在考虑融资安排时追求是自身和家族利益最大化, 而不是简单的投资者利益最大化。除了自己追求货币收益之外, 家族企业家还考虑到很多诸如整个家族的利益、内部融资的成本与弹性、个人在企业独立经营当中的成就感、代际传承的方便性等因素。由于在企业快速发展的过程中, 内部融资往往不能够满足企业发展所急需的资金缺口, 企业主由于对外部融资的排斥失去了企业发展的宝贵机会。

三、文化约束的对策

1. 提升企业家素质

企业家的素质包括科学文化素质、道德素质、心理素质、经营管理素质、创新素质等诸多方面。提升企业家素质可以从两方面入手: (1) 社会环境的完善。在社会舆论方面, 营造正确的舆论导向, 使社会形成爱护、支持、尊崇民营企业家职业的浓厚氛围。在政策环境方面、提供较轻松的政策环境, 给予政策上的扶持和引导。在法制环境方面, 健全的法律制度, 促使民营企业家作出生产性行为, 抑制非生产性行为、不规范经营, 促进民营企业家成长。 (2) 建立学习型的企业文化, 企业家持续学习。企业家必须不断地更新自己的知识, 正确分析企业经营管理的内外环境和企业自身发展的优劣形势, 捕捉机会、识别风险, 改革创新, 提高经营能力。

2. 建立契约文化

中国的低信任度文化使得家族企业主要依靠道德、信任或默契等非正式制度去约束家族成员的行为。这种契约的缺失往往使得企业缺少规范科学的管理制度。当有家族外部人员进入企业时, 企业不能很好地制度化地规范他们的行为, 契约和制度的缺失给企业的管理带来太多不确定和风险。所以要规避低信任度文化带来的弊端就必须规范企业制度、建立契约文化。在家族企业内, 将个人情感信任转化为企业环境信任, 将情感信任转化为以人品、能力为基础的综合信任, 将硬性控制转化为双方对等的契约保障。家族企业可以从多个方面来达到这个目的。 (1) 变革企业文化。推崇共同的价值观, 尊重员工, 重视员工, 给予员工公平的成长机会。 (2) 加强沟通。建立顺畅的沟通与反馈机制, 信息透明化。 (3) 实行制度化的科学管理。加强契约意识, 合理地组织设计, 权责明确。

3. 确立团队领导方式

随着家族企业规模不断扩大、经营业务的不断扩展, 企业主本身能力有限, 在众多决策面前显得力不从心, 这对企业来说是非常危险的。所以, 家族企业要进一步发展就必须放弃以前的家长式的个人权威领导方式, 代之以团队领导方式。团队领导方式改变了企业内部由于个人权威领导带来的个人独断、沟通不畅、制度缺失的状况, 充分发挥团队内各个成员的能力和智慧, 提高决策的科学性和可行性。团队领导风格的确立需要一个比较长的过程。团队领导首先要根据任务的复杂性和团队成员工作技能水平, 逐步从最初的控制型领导风格向指导型、协商型转变, 最终过渡到团队决策。团队成员根据目标共同制定工作程序、分配任务, 而家族企业主则扮演指导员和外界联络员的角色。

4. 增强开放意识

家族主义的思想虽然能够给企业带来很强的凝聚力, 但也给企业带来诸多封闭性, 股权封闭、财务封闭就是其中最明显的体现。这些封闭性与现代经济社会协作和开放的趋势相悖, 所以中国的家族企业的开放意识显得尤为重要。为了持续的成长, 中国家族企业必须摒弃封闭家族主义思想, 增强开放意识, 逐渐向现在家族企业转变, 逐步实现职位开放、股权开放和财务开放。

四、结论

在改革开放的近三十年里, 中国家族企业凭借顽强的生命力, 在市场经济的浪潮中敢闯敢拼取得了快速发展。随着市场经济日益成熟与全球化影响加深, 中国的家族企业面临着巨大的挑战, 出现了诸多方面的成长约束。家族企业成长的文化约束是其中重要的一个方面。为了保持家族企业的持续发展, 中国家族企业必须在吸取文化有利成分的基础之上, 通过提升企业家素质、建立契约文化、确定团队领导方式、增强开放意识等方式来解决成长的文化约束。

摘要：历经近三十年的快速发展, 中国家族企业已经成为中国经济的重要组成部分和巨大推动力量。但中国家族企业在进一步发展的过程中仍然面临着许多成长约束。在这些约束当中, 文化约束是一个重要的方面。本文分析了中国家族企业发展过程所的呈现出来的特征, 揭示了隐藏在这些特征背后的文化因素, 并提出了相应的对策。

关键词：家族企业,企业成长,文化约束

参考文献

[1]陈炎许晓辉:家族力量[M].浙江人民出版社, 2003, 13-14

[2]李新春:信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界, 2002年第6期

[3]储小平:职业经理与家族企业成长[J].管理世界, 2002年第4期7页

[4]张厚义:我国私营企业发展报告<2002>[M].社会科学文献出版社, 2003年版

中国家族企业之殇 篇3

1993年,孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系统”的雏形。1994年,孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身——神光工作室。当时,弟弟孙成旗在一个山区中学当老师。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟一起干吧。孙成纲就把三弟孙成旗带进了股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。开始都是哥俩商量着来。当企业累计资产达到2亿人民币的时候,兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧,矛盾不断。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发，直至对簿公堂。

孙成纲兄弟的故事,是在中国比较普遍的一种现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。

家族企业,大股东要有一个稳定的大多数。这是合作博弈最为起码的东西,孙成纲在这里种下了苦果。合约就是合约各方约定彼此的底线。一个正规的合作,应该确定一系列的底线。重点是各自以什么出资,承担什么责任等。作为发起者、创始人和出资人,孙成纲本来应该有风险意识。兄弟亲情模糊了他的风险意识。当孙成旗与持有另外10%股份的董琳结婚,形成了50%对50%这样的超不稳定结构,孙成纲应该及时修订合约。

兄弟俩在公司运营问题上的彼此力量的变换,使得原来合约的不稳定性呈现出来。兄弟俩最初合约的制定有失公平,因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时,没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力,是孙成纲手里的证券市场分析工具,以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来,当日常管理的重要性盖过了市场拓展后,当弟弟掌握了更多的秘密信息,引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。

由于合约的漏洞以及对合约的不同理解,是一刻接一刻地变化着的。合约的修订说小了是利益的调整,说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价,这是合作创业的必修课。

中国太阳能企业的形象代言人之殇 篇4

一、太阳能企业对形象代言人传播乏力。

通过网上查寻“太阳能形象代言人”，“百度”、“搜狗”、“狗哥(google)”之后，上述出现的形象代言人出现的频率都极其有限，甚至有的根本出现不了。这样一种现代化的传播方式在现代化的传播媒介上的微弱，说明了太阳能企业对形象代言人的传播力极其不足。在电视广告上、报刊传播上，传播亦然。这首先表明，我们的太阳能企业对传播还没有掌握，既然花十几万、几十万请了这些公众人物，就要想方设法，科学地最大限度地把他们的影响传播出来。可是我们的很多企业把请形象代言人当成了目的，而没有当成道具，只做不说，一请而了。即使在企业实力有限的条件下，也完全可以让代言人的影响更大一些。其二，这也表明了我们的太阳能企业整体实力不足，我们还没有把代言人进行后续传播进行到底、发挥到极限的能量，传播知识不足，资金等资源也不足。就像有些假中产阶层，小车买得起用不起。我们这些企业代言人请得起而传播不起。如果你花二十万请形象代言人，那你是否有20倍以上的实力传播出去，有足够的专业智慧传播出去，才是关键。

作为请形象代言人的始作俑者皇明和亿家能，他们对杨扬和陶虹的传播是铺天盖地的，而且也是适可而止，一年之后就停止了续约。作为跟随者，也应慎思。盲目地请代言人有三害，花高费用没有大传播，起不了作用，对企业是经济损失;对代言人是形象损失，代言的产品没有产生品牌提升代言人身价就会衰减;对产业也是形象损失，这么多形象代言人让公众耳目一新，结果使用的产品没有达到预期的理想目标，消费者就会对太阳能行业降低印象分。如果形象代言人和企业或产品特质不符，那又是另一种损伤，这里姑且不做分析。可见，20太阳能行业的形象代言人成了行业之痛。

二、长板受短板所累，传播缺少系统支撑，

大家知道木桶原理，木桶四周所有的条板只有都是长板，木桶才能盛满水。如果有一块短板，木桶的水只能和最短的板一样高。在我们企业发展中，请形象代言人可能是长板，但我们作为一个朝阳产业，我们的企业木桶各个条板都一样长了么?答案是明了的。我们的产业还很稚嫩，我们的企业系统还没有完整地建立起来。企业的综合分数是各个分项中最低项的分数，连平均分都不是。市场调研、研发、质检、工艺、制造、营销、管理、网络建设、售后服务、企业管理、企业文化、经营战略战术、人才建设、学习创新机制等等，是一个综合系统，妄图依靠形象代言人一下子获得高速提升是不可能的。只有整个企业基石稳固了，代言人才能锦上添花。而现实情况是，我们的企业整体还比较弱小，形象代言人长板受其中某一项的短板所累，所花的钱是冤枉的。我们的行业还缺少体系盘石的有效支撑。根基稳了，基础牢了，深挖洞广积粮，太阳能企业才能在更高的层面上徜徉。我热爱我们的行业，希望我们的企业们早一日在市场上长歌美舞。可是请代言人时机尚早，同仁们还须努力练好基本功。

三、形象代言人泛滥反映了行业的浮躁。

年太阳能行业形象代言人的泛滥和过早出现，不排除少数企业的特殊情况下的成功和客观条件，但整体上来讲是一次行业集体歧途，这是新行业探索发展过程中的一种集体无意识的表现，现实中并不是什么大的问题，倒是其中反映出来的思想问题需要我们的太阳能精英们思考。中国太阳能市场仅仅发展了十多年，只是万里长征走完了第一步，来日长着呢，当下还是打产业和企业打基础的时候，行业和企业百年基业还在幼年期。我们大可静下心来，慢慢做细功。中国太阳能行业不能浮躁，中国太阳能精英们也不能浮躁。中国家电业前10强哪一个没有上百亿元、几百亿元的销售额，哪一家企业不比我们整个行业的总销售额还要多?可是人家家电业也不是家家都请形象代言人，形象代言人是家电大牌玩的游戏，我们的心态不能错位。当然向上向美，积极地探求企业和市场发展是对的，不敢为神圣的阳光产业泼冷水，但理性的思考，以行业纵向和产业横向的眼光理性地思考，正是我为大家提出的一点建言。风物长宜放眼量，单纯的形象代言人不能为王。磨刀不误砍柴功，只要我们夯实基础，我们会跑得更快。

中国家族企业之殇 篇5

飞速发展的经济对家族企业的各项制度要求益发严格, 家族企业人力资源管理制度也凸显了它自身的不足。从目前的实际情况看, 我国家族企业成长中普遍存在“家族制锁定”现象, 更愿意通过向社会开放和分享企业剩余索取权的方式融通社会资本, 而不愿向具有专业知识的而非家族成员开放并让他们分享对企业的部分控制权, 这严重阻碍了家族企业的可持续发展。故要实现我国家族企业的发展繁荣, 非常有必要对当前我国家族企业人力资源管理的相关方面进行较为深入的思考和探析。

一、人力资源管理观念上存在误区

(一) 将“人事管理”误认为“人力资源管理”

传统的人事管理是将人作为管理的对象, 其最终目的是控制员工。它以“事”为中心, 忽视了人与事的整体性和系统性的联系, 是一种单方面的静态管理和控制。现代人力资源管理的根本出发点是人, 以“人”为核心, 更加注重一种动态的、心理的调节和开发, 更加注重人与事的整体关联性, 从而使企业取得最佳的社会和经济效益。

传统的人事管理将人当作一种成本, 从某种意义上讲就是一种“工具”, 更加强调对人的使用和控制。现代人力资源管理将人当作一种宝贵的“资源”, 更加强调对人的保护、引导和开发, 故现代管理哲学认为, “只有真正解放了被管理者, 才能最终解放管理者自己”。

可以看出, 传统的人事管理与现在意义上的人力资源管理相差甚远, 如简单的将人事管理和人力资源管理混为一谈, 管理的结果大相径庭。

(二) 误认为人是可高强度持续挤占的“成本”

目前多数家族企业没有固定的公司规章制度, 全凭企业负责人的一句话, 存在超时或超强度劳动问题, 导致员工工作时间不固定。更甚, 一些家族企业为减轻流动资金周转压力和防止员工中途离职而采取工资年终结算的方式, 拖欠工资, 拖欠职工加班费。这使得员工在企业没有组织归属感, 更没有工作积极性, 只有一种被公司胁迫和剥削的感觉。

(三) 误认为人才培养是“赔本买卖”而不是“一本万利”

企业往往把人当作物来用, 企业急需什么样的技能就培训一下, 总体没有什么可持续的培训计划, 导致企业的长远利益得不到保障。

(四) 误认为学历高就是能力强

从人才认知上, 不少家族企业极易走极端:往往不分析工作岗位的需要, 不讲究职责分工, 不计聘用成本, 一味追求受聘者高学历。慕虚名而不求实效, 用高学历装点企业门面, 作为向世人夸耀的资本。这不仅极大地浪费了国家的人力资源, 增加了企业的成本支出, 也直接影响了企业的经济效益。

(五) 误认为技术型人才比管理型人才更重要

这种认知使不少家族企业虽然有先进的技术能力, 产品性能也很好, 但由于管理跟不上而使得废品率高, 成本降不下来, 销售上不去, 售后服务搞不好, 企业的整体经济效益并没有很大的改观。

二、缺乏科学的人力资源管理战略

在企业进入稳定成长期后, 人的因素的作用日益重要, 家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽以“人”为中心的理念已被大多数企业所有者和管理者所接受, 但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆, 已成人力资源管理战略执行中的一种诟病。

家族企业对人力资源管理的投资比较慎重, 不愿对人力资源进行投资。在目前人才流动性大和由于家族企业自身发展较快而对人才需求量大且时间紧的条件下, 家族企业更多的是从人才市场招聘企业自身所需人才, 不能真正地将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应地, 这些家族企业在协同制定市场战略、产品战略、投资战略时也未能为制定相应的人力资源战略给予支持。

三、员工流失率较高

(一) 英雄无用武之地

非家族成员的经理在工作中得不到相应的信息, 信息的不对称性使这部分经理人很难采取适合的措施, 也很难有效地履行职责, 致使一些优秀的人才感到“英雄无用武之地”, 不得不另谋高就。家族企业主对职业经理人缺乏信任感, 在传统家族企业中, 持股的家族成员基本上把持了企业的高层职位, 外来经理人只处在中下层管理岗位上。

(二) 家族企业对职业经理人的激励不足

由于大部分家族企业的规模小, 更由于持股家族成员认为没有必要实行股份的非家族化, 不愿对外来经理实行股权、期权激励。外来经理几乎也没有机会晋升到家族成员把持的企业高层管理岗位上, 因而也不能通过职位升迁、自我价值的实现来表达激励的目的, 致使家族企业中合格的中层经理呈现出一种“流动性失衡”的状态。

(三) 一部分职业经理人自立门户

一部分职业经理人获得一些家族企业机密信息, 特别是一些客户资料, 并与客户建立了个人的关系后, 另立门户, 同自己原来的老板竞争。

(四) 人力资源激励严重缺失

一些家族企业老板只顾眼前利益, 缺乏长期的规划和理性的战略。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投资行为, 忽视长期性的激励机制建设。激励手段也过于简单, 更侧重物质刺激形式, 干得好就加薪, 干不好就扣钱。

针对以上存在的问题, 中国家族企业人力资源管理应以自身情况为出发点, 逐步形成独具特色的人力资源管理模式。在人力资源配置上, 应以培育为主, 引进为辅;在人力资源管理上, 应将制度化和人情式协同推进;在人力资源使用上, 应是多口进入, 快速提拔;在人力资源激励上, 应将物质激励和精神激励相结合。

参考文献

[1]曾向东.中国家族企业发展研究.南京:东南大学出版社, 2009.

[2]郭跃进.家族企业经营管理.北京:经济管理出版社, 2003.

中国家族企业之殇 篇6

（一）中小型家族企业的明显优势

1. 初始融资的优势：

根据浙江省工商联合会2002年对浙江120名非公有制代表人士的调查显示，他们的创业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均为31.02%，其次是银行贷款，综合平均为24.71%，第三是亲朋好友借款，综合平均为19.86%，即直接和间接来源于创业者的创业资金平均达到创业资本金的50.88%。以上数据表明，家族企业在创业初期，可以凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系及相关的社会网络资源，能够以较低的资金成本迅速聚集创业资本金。

2. 决策效率高：

家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。企业的决策从某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。而这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。

3. 内部信息较为通畅，企业运行效率较高：

大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，企业的各种信息传递都较为通畅。故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业运行效率大为提高，使初创的企业能抓住机遇，拓展市场，快速攫取第一桶金。

4. 凝聚力创造生产力：

任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献精神的骨干组成的团队。家族成员之间以血缘为纽带的亲情，容易使大家意志坚定、相互信任、为了企业的利益而乐于奉献。血缘和血缘之间的关系具有超强的凝聚力、信任和忠诚度，这是家族企业最大的优势。

5. 两权有纽带，代理成本低：

许多家族企业由家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一，企业的所有者同时也是企业的经营者和管理者。这种以血缘和亲缘为纽带的“两权分开”，有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，成为了家族企业的优势。

6. 事业激情，动力传承：

家族企业与其他公司的重要区别在于，家族企业的连续性是以血缘关系维系、由家族繁衍做保证。家族企业的股权由家族内部成员掌握，很少直接上市，减少了企业在证券市场上被收购的可能性，有利于企业长期、稳定的发展。

在创业初期，靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模的不断扩大，其致命伤就慢慢地暴露出来。

（二）中小型家族企业治理上存在的诸多问题和缺陷

1. 产权状况不明晰：

有些家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族成员中具体的股权占有状况。家族企业股东之间缺乏契约关系，产权纠纷经常出现。在创业初期，由于中国人的面子问题，大都缺乏契约化的产权界定，从而为做大后的产权纠纷留下隐患。当企业迅速壮大到一定程度的时候，由于利益分配、荣誉、企业发展方向等问题，出现意见分歧。股东之间由于股权问题产生的影响，轻则影响企业的正常发展，严重的甚至直接导致企业生存难以为继。相应地，家族企业的激励机制不完善。家族企业的高级管理人员虽然薪酬较高，但由于不拥有产权，缺乏产权关切度。家族企业经常发生大股东与职业经理人之间的矛盾，这说明家族企业公司治理中的激励机制还存在一定的问题。创业成功后的家族企业，以产权创新为核心的治理问题，日益成为制约家族企业发展的瓶颈。并且，企业产权分配的不清，随着时间越长也会矛盾越多，企业做大很困难，要做强更困难。

2. 任人惟亲难以优化配置人力资源：

从家族企业的实际经营管理情况看，决大多数家族企业是中小企业，规模小、层次低，经营者的现代管理意识较差，主要和关键岗位的领导基本上来自一个家族，使族外的优秀专业人员难以晋升到决策层，使得中基层管理人员和专业技术人员流失比例过高，增加了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性、工作质量、在职员工的稳定性和忠诚度。而在企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职要职，但是管理、技术水平都已跟不上企业的发展。

3. 决策的风险较高：

决策的独断和高效，是许多家族企业尤其是中小型家族企业初期成功的重要保证。但缺乏来自内外部的有效监控、反馈和制约，将使得决策的正确性和准确性大打折扣。企业规模扩大和市场竞争加剧以后，家长个人独断专行的决策很可能脱离实际，以致造成投资或者经营方针的重大失误，在这种情况下，家族企业股东之间可能就会产生巨大的裂痕，从而可能逐步导致企业解体或倒闭。

4. 治理结构虚化：

一般情况的公司治理结构，是由所有者、董事会和高级经理人三者组成。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司的决策机构--董事会托管;高级经理人受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。如今实际的现状却是中小型家族企业在实际的经营活动中，即使按照《公司法》的相关要求建立了相应的公司治理结构，而且通常看起来相当规范，但是实际效果并不理想。实际上用企业管理机制代替现代企业治理机制，是中小型家族企业常见的体制问题。相应地，董事会的决策和监督能力有待加强。家族企业的治理结构，从表面上看，通常形成两会四权(董事会、监事会和经理层分别行使最终控制权、经营决策权、监督权和经营管理权)的机制。但从实际情况看，由于股权高度集中，董事会由大股东即家族成员控制，形同虚设，没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制，以及建立一套健全的经理层考核机制。同时，家族企业现行的公司治理结构，决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制。如果决策发生重大失误，很难得到及时有效的纠正。

5. 外部治理失衡：

真正体现市场经济内涵的“经济型”治理运行机制并没有形成。家族企业和政府之间还没有形成真正的市场化的良性政企关系，家族企业与债权人之间也存在非合作博弈关系。总的来看，家族企业治理障碍的存在，直接影响了企业产权的内融和与外融合，因此，家族企业急需在其机制灵活优势的基础上，通过公司治理改革塑造其制度优势。

在家族企业发展初期，家族治理具有一定的合理性。总的来看，采用家族治理模式的公司比较稳定，很少受到控制权接管的威胁。同时，家族企业公司治理，具有非常明显的“传统型统治”特征，只有从这种特征出发，才能更好地探索中小型家族企业公司治理的中国路径。中国家族企业公司治理的传统型治理属性，包含着十分复杂的文化心理和文化规律，关于这一点，可以借鉴梁漱溟提出的“中国是伦理本位的社会”这一论断来加以简要论证。在《中国文化要义》一书中，梁漱溟精辟地解释了他的观点。他认为，与西方不同，中国人缺乏集团生活，因而特别倚重家庭，进而“就家庭关系推广发挥，以伦理组织社会”。正是由于“伦理本位”文化基因的存在，我们便不能忽视家族企业公司治理中传统型统治的合理性。

中国中小型家族企业还处于起步摸索的阶段，在企业的治理上除了要吸取西方发达国家的先进经验，同时也要结合自身的特点逐步创造适应企业自身的治理机制。

（三）家族企业面临问题的解决

1. 优化股权结构，淡化家族色彩：

为了克服家族企业的弊端，中小型家族企业在维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化。一方面，家族大股东向社会法人、自然法人出让股权，从而改变股权高度集中的局面。另一方面，设置管理股、技术股、创业股和期权股等多种形式，将一部分股权分给主要管理者、技术骨干、创业时期的伙伴以及引进的高级人才，从而改变董事会的结构，淡化家族色彩。这样的股权结构，有利于拓宽融资渠道，使企业迅速壮大和扩张;有利于形成股权持有人之间的相互监督、相互支持、利益共享、风险共担的机制;有利于避免董事长的个人因素和决策的随意性，增加决策的科学性、合理性、有效性;有利于克服家族成员越过董事会、经理层对企业进行无序的干涉，逐渐摒弃家族管理的弊端;有利于吸引优秀的人才，增强企业的核心竞争力。

2. 实行“两权”分离，专家治理：

企业所有权与经营权的分合关系，是判断是否家族经营的根本标志。家族企业通常是两权合一，所有权和经营权的合一是家族企业存在的基础，也是家族治理的根本特征。因此需要完善和优化股东大会、董事会、监事会以及总经理的人员结构，变家族管理为专家管理。实现投资决策与决策程序的合理化，推动并监督企业内部各个运作环节的制度建设和组织建设，使这些环节运作程序化、公开化、合理化，推动内部控制机制的制度化。中小型家族企业应吸收家族外经营管理的专门人才参与企业的经营管理，减少家族成员的比例, 形成家族成员和非家族成员的经营管理人才共同管理公司的新局面，使得只有具备经营管理能力的优秀人才参与公司的经营管理，家族其他成员只能做大股东，不参与公司的经营管理。同时对经营管理人员进行有效激励，使经营管理人员的行为与企业的目标相一致，促进经营者努力经营，从而实现委托人预期收益最大化。

3. 建立制衡机制：

中小型家族企业由于规模小，领导层多由家庭成员组成，既是决策层成员又是执行层成员，同时由于企业法制建设不健全，管理缺乏规范，使整个经营活动缺乏制约。应当调整产权制度，形成决策机构、执行机构和监督机构相互分立，各司其职、各负其责、相互监督。

4. 实行法治化管理：

中小型家族企业在完成初期发展之后，应当进行治理结构的创新，打破由创业初期形成的以人治为主的管理模式，制定现代企业制度和企业法规，建立严谨规范、操作性强的规章制度和一整套科学有效的考评系统，构筑管人、管事相结合的全新管理体系，逐步形成以法治为主的管理模式，提高中小型家族企业的管理科学化和制度化，提升企业的管理水平和经营效率。

企业的治理机制，是企业管理体系的灵魂，是企业航船在市场经济的长河中前进的基础。当前，我国市场经济与竞争的发展，已经逐步进入理性的法制规范和科技诱导的知识经济时代。在这条日新月异的时代长河里，企业航船前进的旅程，如果还停留在完全依靠借鉴过去的经验、依靠老板个人的聪明才智，或者凭借老板对市场的直觉判断去“拍脑门”指挥运行，那结果必然不是“搁浅”就是“触礁”。企业家必须理性地选择何时自己企业的治理模式，来推动企业航船的平稳前进。企业只有在科学的治理模式框架支撑下，在明确的发展目标引导下，在完善的科学制度约束下，坚持以人为本、自主创新、建设企业文化、提升企业管理水平，迅速从企业家的“人治”到科学的制度化管理的“法制”阶段，才能驶入健康的可持续的发展航道。

参考文献

[1]戴国晨, 吴诗芬.民营企业发展中的家族制问题[J].南方经济, 2001, (11) .

[2]曹锦清编选.儒家复兴之路——梁漱溟文选[M].上海远东出版社, 1996, (6) .

中国家族企业之殇 篇7

然而, 有资料显示, 家族企业的平均寿命仅为24年, 恰好与企业创始人的平均工作年限相同。国外一所家族企业学院的研究指出, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第三代, 仅有3%的家族企业在第四代以后还在经营;在中国, 家族式私营企业的寿命就更短了, “富不过三代”似乎成为了家族企业生命周期的延续规律。

我们不仅要问, 是什么原因导致家族企业的延续困难重重?“富不过三代”是否为家族企业的宿命?

一、家族企业及其中国化特征浅析

家族企业, 是具有企业、家族双重关系, 以某一家族掌握企业实质控制权为特征, 以追求家族利益为主要目标的一种企业组织形式。

由家族企业的含义可知, 家族企业无非就是“家族+企业”:“家族”寓于企业当中, 主要表现为企业内部人员——尤其是高管以及关键部门的掌控者之间存在着的、以血缘和姻亲为纽带、逐步向外延伸的从“紧”到“泛”的人员关系;“企业”置于家族之内, 代表着企业经营管理是家族成员共同获取经济利益以及社会地位, 实现个人以及社会价值的总的手段和方式。简单说来, 家族成员之间的关系以及企业经营管理特征相结合, 就是家族企业所特有的性质。探讨中国家族企业的特征, 还需要将中国传统文化、市场特征等因素考虑入内。

1、深受血缘关系和姻亲关系的影响。家族企业具有浓厚的家族色彩。在中国, 更是由于传统文化的影响, 家族企业从起步、正常运转、发展壮大甚至到消亡, 都比起西方国家受到更为深刻和广泛的血缘关系以及泛家族关系的影响。

2、企业的前途与家族成员能力的限度挂钩。这是特征一的延伸。当企业难以选择合适的职业经理人 (或者家族成员不愿意交由职业经理人打理企业) 的情况下, 往往家族企业都要面临一个“能力天花板”的问题——家族成员能力有多强, 企业也往往只能走多远。

3、家族凝聚力是家族企业发展的重要力量, 而这种凝聚力是否能维持是家族企业能否保持家族优势的关键。家族成员之间的凝聚力和信任, 在家族企业起步之初作用往往十分巨大——尤其在中国, 市场制度、创业环境并不理想的情况底下, 人们通常最容易获得的 (往往也是最可靠的) 是家族成员的帮助;而在企业运行的时候, 家族凝聚力强的家族企业将会“齐心协力”, 企业的特有文化也往往在此时逐步形成;然而到了“交棒”的时候, 且不论职业经理人是否被引入, 仅是家族内部继承人之间就必将有一番“角力”, 此时, 将是对家族企业凝聚力是否能够维持的一大挑战。家族内部的分化会直接导致企业的分化, 最终, 家族企业区别于一般企业的“家族文化”也将消失。

4、“人情债”问题、“产权”问题 (其中包括内部产权以及外部产权) 在不同程度上困扰我国家族企业的发展。在我国市场环境成熟度远远跟不上经济发展的情况下, 大部分家族企业的发起都离不开一系列的“人情相助”, 未能及时解决的人情债和未及时划清的内部产权问题将会随着时间的推移和企业的发展愈发难以收拾。加上我国改革开放初期, 很多家族企业都是挂靠乡镇政府名义或者集体名义才得以立足与发展, 外部产权问题也成为了部分家族企业急需解决的问题。

5、市场制度的不完善, 使得我国家族企业在职业经理人的引入上更为困难。目前我国市场制度不完善, 市场环境还存在不少问题, 职业经理人的引入在我国似乎更是困难, 除了少数成功的职业经理人 (如“打工皇帝”唐骏、成功与黄光裕合作的陈晓等) , 由引入职业经理人所引起的企业“危机”——我们称之为职业经理人的道德风险——“二次嵌入” (如高路华的陆强华事件) 、财产转移 (如王雁元侵吞杨氏财产汇入自己公司, 再以超低价转让黄河集团股权) 等严重影响企业发展乃至生存的事件, 成为了家族企业社会化的最大障碍。

二、对比分析各路继承人的优劣形势

在家族企业能否长远发展的话题中, 谁来接管企业是最为重要也最为复杂的问题之一。下面, 我们将展开探讨。

(一) 家族内部继承人与职业经理人的优劣对比分析

无论情况多复杂, 接班人无非就是来自两支“大军”——太子军 (即我们讲的家族二代继承人, 下面简称“二代”) 和职业经理人。首先需要说明的是, 目前“二代”中的确存在有一些“纨绔子弟” (如重庆力帆的富二代尹喜地) , 也有一些不惜背叛自己父亲、与外人“勾结”的“内奸分子” (如汇源集团朱新礼的女儿朱圣琴与丈夫合伙吃自己公司的回购) ;但在“二代”当中确实也不乏有志有才之士 (如方太集团的茅忠群, 万向集团的鲁伟鼎) 。

在这里, 我们将讨论的是“符合常理”的“二代”——假设他们具有基本的道德底线以及起码的管理能力, 并由此展开比较。 (见表一)

(二) 进一步比较“一代”与“二代”

通过“二代”与职业经理人的比较发现, 继承人之间的较量无非就是“道德”与“能力”的较量:如果能够保证道德底线、不出卖家族企业, 那么为了企业的长久、良性发展, 企业继承人当然应该“能者居之”——当然, 企业家的家族私心会在一定程度上降低对内部继承人的能力要求, 但能力上的匹配, 是企业对继承人提出的除道德外的又一关键要求;同样的, 如果能够保证能力上相差无几, 相信大部分企业家都会倾向于将接力棒交给内部继承人——包括有较高的忠诚度、家族文化的延续优势, 以及企业家本身希望将家族企业的家族特色延续下去等理由。

由于对继承人的“道德” (包括忠诚度、可信度等等) 的判断与衡量相对困难, 加上我国经理人市场仍十分不成熟, 我们发现, 对于企业来说, “道德风险”更为严峻。

基于以上分析, 下面本文将对“二代”与“一代”进行比较, 其思路是将“信任”与“忠诚”基本定性 (相比职业经理人来说) , 比较“二代”与“一代”在能力上的各自优劣势, 以及尝试提出提高“二代”能力以及威信的方法。 (见表二)

小结:由表一可以看出, 1) 由“二代”所代表的家族成员较于职业经理人所拥有的最大优势是对企业的相对较高的忠诚度, 以及由于其特殊身份所带来的为创业者所信任的较低的道德风险以及管理成本;2) 对于职业经理人来说, 最大的优势在于能够较好地解决企业内部复杂问题以及带来较为科学的管理方法;

综合表一、表二, 我们还可以知道:3) “二代”和职业经理人的共同优势与劣势都是相对于“一代”来说的:共同优势主要体现在新一代领导集体与上一代联系紧密度下降, 做事时的人情牵绊较少, 同时由于年轻人、新一代人的特质, 使得企业得以“新陈代谢”;而劣势则主要来源于缺乏创业环境的锻炼以及由此产生的绝对威信以及与企业的情谊。

三、继承人选择模型 (简称C-M) 的提出

在完成了中国家族企业特质分析、企业继承人的优劣势对比之后, 本文即将提出继承人选择模型 (简称C-M) 。C-M立足于家族企业特质, 抽取了“在位者”选择继承人时考虑的各类因素, 主要描绘在位者选择继承人时所涉及到的因素及其之间的相互关系。

(一) 继承人选择模型 (C-M)

(二) 模型说明

1、模型建立平台:直角坐标系

2、各个参数说明:

线段O L:表示从在位者的角度看来, 对继承人的最低要求。该要求是综合考虑多方因素的结果;

线段C:

(1) 线段C的长度:表示候选人本身的能力大小

(2) 线段C与x轴的夹角 (锐角a) :表示在位者与候选人的亲疏程度。假设a越小, 两者关系越紧密, 在位者对候选人的人品越有把握, 候选人也对企业越忠诚。显然, 当线段C落在x轴时, 表示在位者对候选人完全了解, 当然, 这在现实状况当中是不存在的

直线x=L:垂直于x轴, 若线段C与L在y轴、x轴的正方向有交点表示该候选人满足接管企业的最低标准 (如线段OB【即min C】即表示候选人C在其与x轴产生的a角固定的情况下, C要满足的最低能力要求) ;若没有交点, 则表示该候选人不具备接管企业的最起码的素质, 不该被选为接班人。显然, 角a必然是锐角。

3、由C-M得出的结论:

(1) 角a的大小, 表示候选人与在位者的关系亲疏程度。当我们假设人与人之间的了解与人与人之间的关系紧密程度成正比, 那么, 由COSa决定的minC即随着a的增大而增大。这里意味着越是不了解的人, 就越要用其能力上的保证来换回在位者的信任;相反, 与在位者越亲近, 在位者越了解、对其品行越有把握的候选人, 会因为道德风险的降低让在位者对其能力的要求有一定程度的下降;

(2) 线段C与直线L是否有交点, 意味着该候选人是否具备接管企业的最低条件:在没有交点的情况下, 本人认为企业家不该将企业托付于其;若有多个候选人都与直线L有交点, 本人认为, 应对线段C作其在x轴上的投影, 投影较长的线段所对应的候选人为更加合适的人选;

(3) 线段OL有在位者的主观判断掺杂其中, 主要来自于企业家多年与企业共同进退而产生的对企业的了解、对当前以及未来相当一段时间内的形式判断、以及对企业未来发展道路的方向和规模的一些期望。OL性质的确定 (在位者自己完成) 会直接影响着其对继承人能力的判断——具备相应能力会使得C增长。比如说, 如果在位者愿意看到企业走向科学管理而非家族管理的道路, 那么显然, 职业经理人会凭借其与家族成员之间几乎为零的家族瓜葛拥有一大优势, 此时, 相对于OL的线段C长度加长, 而角a仍然未变。当然, 随着市场的健康发展、管理的科学化, 我们更加愿意看到在大量客观数据支持下的O L的确定;

(4) 角a的存在, 一方面反映着在传统文化的影响下, 在位者不可能不首先考虑与家族有较大关系的候选人, 这主要是为了保持家族对企业的控制——即使有资料显示, 中国大部分家族企业都不愿意承认自己家族企业的性质, 但是我们相信, 如果除却由家族控制会产生的一些难以说清的“人情债”问题, 大部分创业者还是希望事业能够代代相传;另一方面是为了降低道德风险, 尤其在我国职业经理人市场十分不成熟、制度保障难以跟上经济发展的情况下, 创业者不可能不考虑候选人的忠诚与可信程度;

(5) 线段C的长度和位置并非一成不变的:对于候选人本身来说, 经历磨练培和养, 可以改变C的长短以及其与x轴的夹角a的大小;而对于外部环境来说, 健康的市场环境以及相对完善的制度能够降低a角所产生的不信任的影响, 此时我们可以将线段C往x轴靠拢;相反, 若市场环境较为混乱, 则会加大a的作用, 在C-M上表示为C远离x轴。

(三) C-M模型的意义和存在问题

1、模型意义

(1) C-M的提出, 是在综合家族企业特征基础上, 通过分析两大类继承人各自优劣势并加以区分和归纳总结得出的、描述在位者选择继承人时所考虑的各种影响因子的模型, 能够较好地将复杂的现实情况清晰和简单地表达出来;

(2) 通过C-M的清晰表达, 为家族企业顺利完成交接、继承发展提出各方面的建议:

(1) 对于家族内部继承人, 尤其是年轻一代继承人而言, 应该注意从各个方面提高自身能力, 其中包括学习管理企业的专业知识、主动磨练自己意志、在工作中提升威信等等;

(2) 对于职业经理人来说, 加盟企业的一个主要门槛是信任问题。想要成为一名优秀的职业经理人, 顺利施展自己的才能, 应该首先要做到的是融入企业, 当然, 职业经理人也应该在缺乏信任的情况底下保障自身合法权益;

(3) 对于在位者来说, 适合执掌企业的素质底线是很重要的, 在位者要相对客观和公正地确定——一方面, 对于确实不适合的所谓的家族继承人 (比如实在没有管理企业、从事商业的子女) , 在位者实在不该勉强;另一方面, 在引入外部职业经理人的时候, 尤其在经理人市场仍然十分不成熟的当下, 在位者也应该通过一系列的举措 (包括如观察、激励、监督等等) 将因企业交由职业经理人打理的所会产生的道德风险人为地尽可能降低;

(4) 从国家、政府的角度来讲, 若要支持家族企业持续发展、充分实现其经济利益, 首先要做到的就是完善市场制度, 给企业一个良好的运行环境;同时规范、优化经理人市场, 同时保障企业和职业经理人的利益, 明确双方的职责。

2、存在问题

(1) 由于传统文化的影响, 即使两人的线段投影 (C在x轴的投影) 一样长, 或者职业经理人的线段投影更长, 在位者也很可能将执掌权交由自己的直系家族成员。而在C-M中, 缺乏了对这个“限度” (即到达了这个亲密程度, 能力的影响已经不再起作用了) 的考虑;

(2) C-M是一个定性比较的模型, 没有对各个影响要素进行量化, 因此比较适合描述继承人选择的影响因素以及给在位者一个初步的建议, 却没有办法通过客观的衡量来帮助在位者做出最优选择。

摘要：家族企业在当今市场上具有显而易见的经济地位, 家族企业能否良好发展下去、怎样才能良好发展下去, 成为了整个社会都十分关注的课题。在传统的两种继承模式——家族成员继承和职业经理人接管之间, 尤其在中国的特殊环境下, 到底怎样选择才既是相对合理的, 是本文探讨的主要问题。为此, 本文将会对两类接班人的优劣势进行比较分析, 并提出“继承人选择模型”, 用以描述、总结企业家在选择继承人时的影响因素, 同时为其提出相关建议。

关键词：家族企业,继承发展,继承人选择模型 (C-M)

参考文献

[1]、梁显忠, 李静, 赵宏杰.家族企业接班人选择模式的比较.[j].领导科学, 2006 (7) :46-47

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中国家族企业之殇 篇8

浅论家族和亲戚关系对中国企业的影响

序言

在中国企业特别是占重要地位的民营企业中，家族关系和亲戚关系始终是企业不可回避的主题。家族和亲戚关系到底给中国企业带来怎样的影响？正面还是负面？利大还是弊大？今后如何处理？等等。笔者在此仅仅通过具体案例提出问题，以抛砖引玉，共同切磋。

首先要弄清楚基本概念。所谓家族和亲戚关系，是指以血缘为中心所形成的人与人之间的社会伦理关系。比如说夫妻、父子、姑表、姨侄等等。所谓中国企业，是指不论其外表如何，但本质上是中国人（不以国籍论，以血统分）控制的有限责任公司或股份有限公司。

中国是一个历史悠久的文明古国，家庭伦理道德观念根深蒂固，源远流长。在中国社会主义市场经济发展迫切需要诚实信用而中国社会市场实际上存在巨大信用危机的情况下，以血缘为基础的人与人之间的信任关系在中国企业中有着巨大的生存空间和市常我们叫做家族关系企业。家族关系企业的特殊性决定着每个家族成员包括七大姑八大姨等，都具有多重身份，既是家庭或亲戚关系中的一份子，又是企业中的股东或职工。家族成员这种双重身份处理不当，是造成目前家族企业指挥渠道严重拥堵的原因之一。为了使企业指挥顺畅得力，我们有必要分清家族和亲戚关系家族和企业中所处的关系及相互影响。弄清楚这些关系及影响之后，我们方能扬长避短，进而进一步促进企业发展。一

笔者在RC公司经过近两年的治理，取得了较为明显的效果。但这个过程，也是笔者作为职业经理人和企业法定代表人及其相关家族和亲戚关系不断斗争、磨合的过程，这个过程中，实践告诉人们，如何处理好家族和亲戚在中国企业中的关系，对企业发展至关重要。

2005年春天，笔者就职于RC公司，笔者担任总经理，负责企业的整体运行和经营。当时的情况是，笔者作为总经理，老板娘（即董事长的夫人）的亲侄子在企业中担任副总经理。

刚到企业就听职工对笔者说：看，这个企业其实是副总经理当家，他是老板娘的亲侄，外面来的总经理一般在企业里干不了几个月就被老板的这些亲戚给捣走。职工们还给笔者列举了事实：某某人，原南京某局的正处级领导，来到本企业担任总经理，几个月后干不下去；某某，海外归来的留学生，在这个企业干总经理几个月不到，被老板亲戚打掉了牙，走人了；某某，如何如何„„等等，不一而足。言外之意告诉笔者：你这个总经理，有没有能力在企业里生存两三个月都是个问号。

笔者当时面临的情况是：企业实质性的管理权都在老板娘的亲侄子即副总经理手中，车辆管理权，财务签字权，等等，加上基本所有部门的负责人都是副总经理的亲信。要想开展工作，其困难程度，可想而知。

当时另一方面的情况是，这个副总经理并没有能力把这个企业搞好，老板着急，才在外面招聘职业经理人的。

在当时的具体环境下，笔者要求老板开个全厂职工大会，当然副总经理也在场，笔者担任总经理上任的第一天，就向全厂说明了这一情况，也明确点出了这种家族和亲戚关系的存在对企业是一把双刃剑，告诉全厂职工，要搞好了，这个副总经理功不可没；要搞不好，主要阻力还是这个副总经理。二

果然不出所料。正如职工们所说，这些主要岗位的领导什么事情都向副总经理汇报，按其指挥办，总经理给放在一边不用。面对这种情况，人事必须洗牌。毛.泽.东同志说过，中国革命的两个问题，一个是战略问题即决策问题，另一个是用人问题，即用的人是否执行你的政策，是否服从你的指挥。

要洗牌必须从副总经理洗牌，我建议其离职。老板从全厂利益出发，同意了我的意见。副总经理走后，其余的各部门负责人经过近半年的调整，基本完成了人事团队的整合。

团队整合完毕之后，制定了岗位职责和岗位说明书，大家按计划办事情，结果在2005年08月分企业经营情况第一次超过了历史最好水平，职工也根据薪酬政策得到了好处，公司凝聚力得到了进一步加强。此后主流风气一直比较好，凝聚力一直比较强。

三

另一方面，在浙江一些地方的企业，家族和亲戚人员能自觉配合职业经理人的管理，经过共同努力，给企业带来了质的飞跃，比如说正泰企业，德力西企业，等等。这些企业，进一步淡化了家族气氛，强化了股份合作。四

以上正反两方面的事例带给我们的启示是：

第一，家族和亲戚关系的存在对中国企业是一把双刃剑。如果处理好，则有可能促进企业发展，如果处理不好，则可能阻止企业的发展；

第二，家族和亲戚关系必将随着企业的不断发展壮大而逐渐淡化，同时以股份合作和利益均沾为主的发展方式将成为家族企业新生命的发展趋势；

第三，当前市场经济情况下，家族和亲戚关系将在一定时期内在中国企业中长期存在，职业经理人和企业股东必须高度重视这个问题的存在，要正确引导，恰当处理，以利于企业发展为准则。? 五

如果说在企业发展的初级阶段重视“人合”和人们之间的相互信任的话，那么家族和亲戚关系的存在正是适应了这一现实需求而产生存在着；那么在企业进一步发展中，在新的基础上需要以“资合”为基点进一步发展的话，那么有着显著“人合”特点的家族和亲戚关系将逐渐在企业中淡化，进而逐渐代之以股份合作为主的“资合”方式为主的格局，以促进企业的进一步发展壮大。当然，在处理具体问题的时候，应当具体问题具体分析，在把握大方向的情况下，该注意的细节和基础工作也不能放松，以使企业平稳发展和进步。? 六是为记。