采购供应商资料十篇

采购供应商资料 篇1

采购是一个复杂的过程,它可以从狭义和广义两方面来定义。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为;广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程,它是物流和资金流结合转换的过程,也是企业之间信息交换的过程。因此,采购成本也就可以划分为狭义的采购成本和广义的采购成本。狭义的采购成本也就是购买货物和服务的费用;广义的采购成本也就可以定义为整个采购过程中发生的各种费用的总和。

二、降低企业采购成本的重要性主要表现在以下几个方面:

(1)降低企业成本是增加利润的有效途径之一,成本控制措施得当,企业利润就有可能成倍增加。

(2)降低企业成本能够提高企业的市场竞争力,成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。

(3)成本控制是企业发展的基础,把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。

企业降低采购成本的策略包括很重要的两方面:注重采购成本分析和选择合适的供应商。笔者工作于某投资控股集团公司的后勤采购部门。B商城是是该投资控股集团公司的下属子公司,是一家集服装、针织品批发、零售、餐饮于一体,建筑面积约40万平方米综合性大型商场。本文是笔者以自己在该集团公司从事多年采购工作的亲身经历分别对降低企业采购成本的以上两方面进行详细讨论。

三、注重采购成本的分析

商务谈判过程中,如何有理、有据、有节、掌控谈判的主动权,成本分析是一个很关键的因素。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。价格与成本分析(Cost and Price Analysis):这是专业采购的基本工具,了解采购成本结构的基本要素,对采购者来说是非常重要的。如果采购者不了解所购买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会。对质量和交货期都能满足要求的供应商,则需要通过计算分析各个不同供应商的采购成本来进行比较从而选择采购成本较低的供应商。

1、估算供应商的产品或服务成本是有效控制采购成本的措施之一。

例如B商城电梯维保项目。目前该商城共有185部电梯处于维保中,概算电梯维保成本:维保专业人员需10人左右,专业人员工资按2000元/月(含保险、住宿费),电梯维修配件购置按1000元/部,电梯年检费平均700元/部,年维保成本:2000元/月·人×10人×13月+1000元/部×185部+700元/部×185部=574500元。由于采购人员准备充分,据理力争,2010年电梯维保费用较2009年大幅减少,仅此一项直接创收资金达几十万元。

2、成本分析还应考虑到构成成本的各种影响价格的因素,要灵活掌握应运,它是帮助我们理解和认识问题的很好工具。影响采购成本的因素包括以下几点:整个行业的分析,比如是垄断行业还是竞争性行业;市场结构,诸如全球化还是本地化;成本驱动和价格驱动;技术趋势和新竞争者引入的障碍;供应商地位及其合作关系;产品的时效性特点等。

例如:B商城在风机盘管清洗项目的招投标采购时,市场价格的情况是,单台的清洗费用约120元左右,风机盘管的总数量为2345台,项目总费用应在281400元左右,但最终合同价为170000元(清洗单价约为72元/台。)远远低于该公司的预算。其主要原因是,七八月份为清洗淡季,清洗公司由于养了一批工人,通过降低单价的方法,少赚一些可以支付工人的工资。这件事情说明“时间”变利润的道理,只要注重调查研究,灵活运用各种因素,既可以保证目标要求,又可以降低企业运营成本。

四、注重供应商的选择

供应商选择是采购管理的一项重要活动,是根据供应商及其产品的市场和使用信息,依据一定的标准和指标,运用定性和定量分析的方法,对供应商作出综合评价并进行选择的决策活动。

1、选择合适的供应商的重要性。供应商的选择是采购决策的一项重要内容,在采购流程中选择合理的供应商具有战略性意义。供应商是影响企业运作的最直接因素,也是保证企业产品质量、价格、交货期的关键因素。采购管理的好坏直接影响到企业的竞争力,如何对供应商进行科学评价,从而合理有效地选择供应商成为现代企业的一项重要议题。供应商选择在采购管理过程中是多次和反复进行的,对潜在供应商不断挖掘使其变为现有供应商需要供应商的选择,现有供应商队伍成员的更替也是供应商选择的结果。

选择供应商,应注重在“合适”上。注册资金大、名气大并非是唯一标准,应根据企业内部的具体需要灵活把握。例如:在B商城定制商户柜台、展架时,洽商中发现有一厂家效果图和品质能满足该商城的要求,报价均比其他厂家要低很多,而注册资金较少,但随后采购人员通过对该厂家的实地考察、样品定做、确实符合要求并与之签约,最终该供应商如期完成了家具的定制任务并顺利通过验收。

2、供应商的选择是采购工作很关键的环节,是复杂的决策活动。合理选择供应商主要包括以下三方面的内容:(1)确定调查渠道,(2)初次供应商及其产品调查,(3)深入的供应商及其产品的调查。在所有供应商中,通过调查和分析资料剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得到一个详细的供应商考察名录。

合理选择供应商的第一步就是对供应商及产品的调查,这是供应商选择的基础和准备,是一项费时费力的辛苦工作。通常对供应商及其产品信息的调查渠道来源于新闻媒体的广告、行业期刊、互联网搜索、以往的采购记录、设计部门和使用部门的推荐等,或者通过派员登门进行讯问、相关资料收集和现场考察获得供应商及其产品有关信息。经过对市场的仔细分析,可以通过社会上的各种公开信息和公开渠道得到供应商的联系方式。

例如:在进行B商城餐饮商户厨房内的烟道清洗项目时,采购人员发现做烟道清洗的公司很多,但是以烟道清洗为主要经营业务的公司却为数不多,而且有些公司接到工程以后又另找有经验的专业人员完成清洗工作,或者转给其他公司,这样会间接增加采购成本。那么如何找到专业的、以烟道清洗为主要经营业务的公司呢?具体做法是:在消防网“企业名录”上查询“油烟道清洗”即可查到专业烟道清洁公司的名称、地址和联系方式等信息,而且这些公司都是在消防局登记备案、具有专业清洗资格的;从中进一步筛选,最终选择服务好、价格优、类似项目多的专业烟道清洗公司作为其供应商,从而使烟道清洗项目的采购成本较往年大幅减少。

3、供应商的选择方式。不同的选择方式又对应着不同的选择过程和结果。不同的企业选择供应商时,决策目标各不相同,有的认同低价,有的注重质量,而有的则侧重于综合测评。决策目标决定选择的方式有以下三种:绩效选择、招标选择和成本选择。另外,应该不断开发新的供货商,营造竞争局面。供应商的开发与管理应该是动态的。不断开发新的、更有挑战性的供货商,在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

“比质比价”是选择合适供应商和降低采购成本的重要手段之一。比如企业对电脑产品的购置。目前电子市场上电脑产品的供应商琳琅满目,让人眼花缭乱。而且各家供应商柜台上的品牌、型号应有尽有,价格也参差不齐,现场还可以试机。但是采购者往往不能肯定机器内的配件是否为原装,质量是否过关,维修是否有保障等一系列的问题。选择有资信的供应商可以减少或避免这些问题的发生。

4、对供应商的综合考察。对供应商的综合考察至关重要。由企业的采购部门组织,从产品的使用部门或管理部门、财务部门及其他相关部门抽调人员成立考察团队,考察团队首先应该审核供应商的资质。之后,对合格供应商发出询价文件并要求供应商在指定的日期内完成报价。企业在收到报价后,要进行报价分析,比较不同供应商的报价,从而对其合理性有初步了解。在价格谈判前,一定要有充分准备,设定合理的目标价格。另外还要考虑到非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。

综上所述,通过价格与成本分析来了解所购买物品的成本结构,才能在商务谈判过程中有理、有据、有节、掌控谈判的主动权,从而降低企业的采购成本。供应商的选择是整个采购体系的核心,是影响企业运作的最直接因素,供应商选择的好坏直接影响到企业的竞争力。通过采购成本分析和选择合适的供应商是降低企业成本、增强企业核心竞争力的重要方法。

参考文献

[1]、齐智富,浅论现代企业采购成本管理。商场现代化,2010年11月(下旬刊)总第630期,25-26。

[2]、栗少钦,供应商选择的几个原则。内蒙古科技与经济,2007年第12期总第142期,31。

采购供应商资料 篇2

一、JIT采购引入的意义及基本思想

(一) JIT采购的基本思想。

JIT采购的基本思想:在恰当的时间、恰当的地点, 以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。彻底杜绝浪费, 只在需要的时候, 按需要的量, 生产所需要的产品, 这是它的基本含义。传统的生产系统采用的是由前向后推动式的生产方式, 这样导致了大量生产费用的占用和浪费, 又不能满足目前市场对产品交货期的需求。而JIT采购的基本思想与传统的生产系统正相反, 是以市场为中心, 根据市场需求来组织生产的一种倒拉式管理。

(二) JIT采购模式引入的意义。

JIT采购这一种新的管理思想、管理模式, 可以有效地降低库存, 减少订货批量, 提高进货质量, 缩短提前期, 提高运送水平, 增加顾客满意度。JIT采购即准时化采购, 它是由准时化生产管理思想演变而来的。与传统采购面向库存不同, 准时化采购是一种直接面向需求的采购模式, 它的采购是直接送到需求点上。它既做到了很好的满足企业对物资的需求, 又使得企业的库存量最小, 只要在生产场地上有一点临时的存放, 规定的时间内工作结束, 这些临时的存放就消失了, 库存完全为零。

二、JIT采购的特点:

(一) 有利于暴露生产过程中隐藏的问题。

从深层次上提高生产效率, JIT采购认为, 过高的库存不仅增加了库存的成本, 而且还将许多生产上、管理上的矛盾掩盖起来, 严重地影响企业的生产效率。而JIT采购是一种理想的物资采购方式, 它设置了一个最高标准, 一种极限目标, 即原材料和外购件的库存为零, 质量缺陷为零。同时, 为了尽可能地实现这样的目标, JIT采购提供了一个不断改进的有效途径, 即降低原材料和外购件库存——暴露物资采购问题——采取措施解决问题——降低原材料和外购件库存。JIT采购通过不断减少外购件和原材料的库存来暴露生产过程的隐藏的问题, 从解决深层次的问题上来提高生产效率。

(二) 消除了生产过程中的不增值过程, 提高了生产效率。

在企业采购中, 存有大量的不增加价值的活动, 如订货、质量检验等。JIT采购由于大大地精简了采购作业流程, 因此消除了这些浪费, 极大地提高了工作效率。

(三) 进一步减少并最终消除原材料和外购件库存。

JIT采购模式不仅对企业内部的科学管理提出了严格的要求, 而且对供应商的管理水平提出了更高、更严格的要求。JIT采购不仅是一种采购方式, 也是一种科学的管理模式, JIT采购模式的运用在客观上将在用户企业和供应商企业中铸造一种新的科学管理模式, 这将大大提高用户企业和供应商企业的科学管理水平。根据测算, JIT采购可以使库存降低40%~85%。有利于企业减少流动资金占用, 从而降低库存成本。

(四) 使企业真正实现柔性生产。

JIT采购使企业实现了需要什么物资, 就能供给什么样的物资, 什么时间要就能什么时间供应, 需要多少就能供应多少, 从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。

(五) 有利于提高采购物资的质量。

一般来说, 实施JIT采购, 可以使购买的原材料和外购件的质量提高2~3倍。据估算, 推行JIT采购可使质量成本减少26%~30%。

(六) 有利于降低原材料和外购件的采购价格。

由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货, 再加上消除了采购过程中的一些浪费, 就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。实施JIT采购策略, 使其采购物资的成本下降了40%~50%。

三、JIT采购与供应商的管理

要保证JIT采购的质量, 就必须有质量保证的供应商, 其质量包括产品制造质量、交货期、价格、服务等方面, 因此对供应商管理就显得异常重要, 下面就供应商的管理进行论述。

(一) 供应商 (含代理商) 的评价

1、对新供应商 (未列入合格供方名单) 的评定方法

(1) 采购部门依据市场信息及掌握的各种基本情况, 认为基本可行时, 相关部门进行评价。

(2) 对重要供应商, 视情况决定是否组织有关人员对供应方进行质量管理体系审核, 必要时, 组成现场审核组进行现场审核, 合格后可以试订货;订货物品或外包产品持续验收合格时, 经管理者批准, 列入《合格供应商名单表》, 不合格的予以淘汰。

(3) 对一般供应商, 采购部门负责要求供应商填写“供应商质量保证能力调查表”, 并提供以下内容以证实其质保能力:

a) 体系认证证书;b) 产品认证证书;c) 制造资格证书;d) 设计资格证书;e) 可提供样品时, 样品评定 (如机械性能、化学性能、工艺性能试验等) 报告。

上述资料经评定审核后, 报领导批准, 必要时, 也可执行现场审核。可以试订货;订货物品或者外包产品持续验收合格时, 经管理者批准, 列入《合格供应商名单表》, 不合格的予以淘汰。

(4) 对于非关键供应商, 采购部门负责评定, 经部门负责人审核评定报告, 送质量管理部门备案。物品持续验收合格, 由质量管理部门列入“合格供应商名单表”。

2、对已列入合格供应商名单制造商的评价

(1) 对现有供应商的评价, 主要依据其供货的质量状态、信誉以及其资质情况、定期现场检查情况。采购部门负责供应商的供货业绩、记录和资质材料的收集工作。

(2) 供应商的资质材料主要包括:

a) 体系认证证书;b) 产品认证证书;c) 公司对供应商质量管理体系进行审核的结果;d) 公司及供应商其它顾客对其满意程度调查;e) 供应商产品的质量价格、交货能力和服务等情况;f) 需取得国家强制性认证的供应商, 必须取得相应的证书。

3、代理商品的供应商评价

1营业执照:必须经过当年年检;2注册资金:不少于订货价值的2倍;3具有所代理产品的代理授权证书;4供应商产品的质量:持续合格;5价格:合理;6交货能力:持续按合同期交货;7服务:服务应及时, 服务质量达到预期目标。

(二) 对供应商的考核

考核期限为一年, 一般在年末进行, 根据考核结果, 出具第二年采购使用的合格供应商名单表。

1、考核办法:

以下表内容进行年度物品质量考核:

考核成绩:

a) 质量得分X=[1- (采购不合格数/采购总数) ]×50

b) 交货期得分Y=[1- (逾期数/采购总数) ]×20

c) 价格得分Z=价最低15分价最高0分中间适当取分值

d) 服务得分服务包括服务及时A和服务质量B两个方面

W=服务及时A最高为7分/不及时0分服务质量B最好为8分/不好0分

中间适当取分值

e) 总分S=X+Y+Z+W

2、评定办法

考核结果:填写供应商考核记录表, 并进入供应商档案。

(三) 质量体系管理

每年要求供应商提供当年的资质文件, 考核其是否满足规定的要求。

四、结语

从以上分析可以看出, 实施JIT采购, 改变目前的传统采购模式, 第一要明确JIT采购与改变采购模式的基本思想和意义;第二, 从JIT采购特点分析, 得出实行JIT采购对企业的显著效果;第三, 由于JIT采购的显著特点是“零库存”, 因此对供应商的管理则非常重要, 应从供应商的评价、考核、质量体系的管理、重新评价与取消资格等方面, 对供应商进行管理。通过改变采购模式和对供应商的管理, 不但可以有效克服传统采购的缺陷, 提高物资采购的效率和质量, 还可以有效提升企业的管理水平, 为企业带来巨大的经济效益、占领更大的市场份额。

摘要：JIT (Just in time准时制) 采购模式相对于传统采购模式对企业发展有明显的优势, 由于JIT采购属于刚刚起步的新型模式, 在JIT采购特点、使用手段、供应商管理与考核等方面有待探究。该文通过从改变采购模式视角, 在新采购模式下提出对供应商的管理对策。

关键词：采购模式,供应商,JIT采购

参考文献

[1]李曙明.商业企业中运用JIT理论的采购模式研究.当代经济科学, 2006, 28 (5)

供应商回应跨国采购 篇3

《进出口经理人》：贵公司今年的出口情况如何？主要出口哪几个国家？主要会选择哪些方式来寻求国际买家？

美的集团有限公司：今年上半年出口预计比去年同期增长60%。产品出口欧洲、北美、东南亚和中东，主要有德国、日本、美国、意大利、法国、英国、斯洛文尼亚、俄罗斯等国。

目前美的已经在美国、日本、德国、印度、香港等十五个国家或地区建立了海外分支机构，另一方面我们也通过参加世界专业或者综合性展会结识海外客商，拓展海外市场。

长城汽车股份有限公司：今年出口形势是非常好的。和去年同期相比，今年上半年就完成了去年全年的销售量。目前和我们保持密切业务关系的国家超过60个，主要分布在中东，俄罗斯和独联体国家，中南美洲，以及非洲部分国家。

在市场拓展方面，我们一方面是参加国内外的一些展会，另一方面是通过驻外的商务参赞处。另外，由于我们海外业务开展得比较早，知名度高，海外的客户主动地找过来的也比较多。

长沙威胜电子有限公司：今年上半年实现出口600万美金，较2005年有150%的增长。出口国家主要集中在非洲和东南亚两个区域，目前正在向北美和欧洲市场努力，也有望在2007年顺利进入。

目前出口的主要渠道是参与国际投标和直接与国外厂商合作，寻求国际买家的方式主要有参加国内和国际展会、寻求与国内广泛的外贸企业合作、参加境外考察和通过一些贸易信息网站。

《进出口经理人》：面对原材料涨价以及人民币的升值，贵公司将如何应对？贵公司是否有能力应对欧盟出台的WEEE、ROHS和EUP三道环保指令？

美的集团有限公司：今年铜价上涨给国内空调价格带来了一定的影响，产品平均价格上涨了5％。的确，原材料的涨价和人民币的升值，将会在一定程度上降低中国产品出口的相对价格优势，国际上有关环保和节能的指令也会使中国产品出口遭遇壁垒。

美的内部已经建立起一套防范风险，抵御壁垒的有效机制。一方面美的通过技术升级、持续创新以及与国外市场的实时交流获得最新信息，跨越国外技术壁垒。另一方面我们通过有效的风险组合，通过国际期货市场和出口信用保险机构对冲原材料价格上涨对美的带来的影响。

长城汽车股份有限公司：从这两年的整个市场来看，原材料涨价和人民币升值的压力一直存在，并会持续下去，但这同时也对企业的运营管理水平、风险控制机制、价值链管理等各方面提出更高的要求，我们正是通过不断提升内部管理，优化流程，加强成本控制来自行消化原材料涨价和人民币升值的不利影响。

在欧美市场上大批量的销售汽车，目前有很多障碍需要跨越，既有技术层面的、法律层面的、管理层面的，也有贸易壁垒方面的，我们有专门的部门在跟踪研究这方面的工作，我们也积极和欧美市场扩大交流与合作，同时我们大幅增加技术研发方面的投入，从而加快我们的进程，进入欧美市场只是时间问题。

长沙威胜电子有限公司：目前原材料涨价和人民币升值确实对我们的出口价格体系造成了一些压力，为此我们相应采取一些措施来提高市场竞争力。比如提高产品附加值，增强软硬件产品的系统配套销售能力，避开价格战；根据市场需求，调整产品设计方案，以达到降低产品成本的目的等。

欧盟市场目前我们还在努力过程中，此次出台的三道环保指令，我们的电表产品不在限制的范围内，但我们也相应做了一些准备工作，包括指令学习、相关认证和具体的生产和设计技术了解。我们相信，在产品进入欧盟市场的时候，我们已经完全能够达到相关要求。

《进出口经理人》：有的企业认为广交会信息量太大，容易淹没国际采购商的兴趣，而参加专业性或行业性的展览会效果较好，贵公司认为呢？

美的集团有限公司：国外举行的专业展会主要以展会的专业针对性帮助企业开拓特定市场，比如德国的IKK展是全球制冷及空调设备安装、设计企业在欧洲的盛会，2004年美的以中央空调、家用空调等特定产品参展，成效卓著。

而广交会作为中国企业集体向世界展示实力的综合性展会，美的在广交会上展示的是全线的白色家电产品，能够充分体现美的产品的整合优势，使采购白色家电的客商了解到能够在美的“一站式”购齐所需。

对于美的而言，参加专业展和广交会是相辅相成，互为补充的。

长城汽车股份有限公司：广交会我们每年都积极参加，客户数量比较大是其突出的优点，但是客户的质量和商业效率比不上专业展会。

专业的展会，因为其效率高，不管是国内的还是国外的，我们都是努力争取参加，当然参加的形式有很多种，我們会针对不同的展会加以区分。

长沙威胜电子有限公司：两种方式都有参与，从效果来看，我们认为专业性或行业性的展览会效果会好一些。这主要是因为时间和范围都会相对集中，买卖双方都能够集中精力在展会就完成重大事项的判断和决定。但是我们也需要看到广交会的特点，能够更广泛地接触到不同层次的客户群体，同时也能够接触到更多的贸易渠道，对我们的外贸能力有很强的促进作用。

《进出口经理人》：从2003年春交会起，广交会创立了“跨国公司采购服务”，设立“跨采服务”区，贵公司是否利用这种形式的采购？贵公司认为这种采购方式是否会起到极大的促进作用？

美的集团有限公司：美的在广交会上曾经与在定点采购区的跨国采购商有多次接洽。“定点采购”是使采购商和参展商同台献艺，改变了过去参展商在展台被动等待的状况，是连通供需双方的很好的模式。

长城汽车股份有限公司：这种方式我们有所了解，也到现场去看过，还没有深入的探讨过，也没有系统地开展这方面的工作，以后我们会更多的关注这种方式。

长沙威胜电子有限公司：对这种形式有接触，但还没有很广泛和深入地开展相关的工作，主要是我们通过这种方式接触的电表产品采购不多。我们认为这种方式还是会对跨国贸易起到很大的促进作用，也希望将来电表采购能够更多地参与到这种方式中来。

《进出口经理人》：随着近几年网络贸易的不断兴起，许多出口企业选择网络作为贸易平台。因此作为“中国第一展”广交会面临着信息时代的挑战。那么电子商务是否会替代传统的展会广交会，贵公司认为这两者的关系又将如何发展？

美的集团有限公司：广交会是一个多媒体的载体，可以兼容实体交易和虚拟交易两部分内容，电子商务可以是广交会更好发展的有利工具。对于美的而言，广交会是一个成熟的平台，通过参展能够联络老客户，结识新客户，拓展海外市场，电子商务是一个新手段，美的也在积极通过这个手段开拓海外业务，例如美的空调就有自建的网上营销平台。

长城汽车股份有限公司：新兴的电子贸易平台有其优势，传统的展会也有电子平台现阶段不可比拟的优势。我们在出口业务方面对于电子商务方式有所尝试，但是应该说运用的还比较少。

自考采购与供应管理复习资料 篇4

第一节 采购与供应管理的概念

1．采购的定义:指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。狭义的采购就是买东西，扩展开来就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过下列各种途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。

3.采购与供应管理的具体目标：1）提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常的运转2）使库存投资和损失保持最低限度3）保持并提高质量4）发现或发展有竞争力的供应商5）当条件允许的时候，将所购物资标准化6）以最低的总成本获得所需的物资和服务7）在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系8）以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9）提高公司的竞争地位。(P5-6)（重点）

第二节采购与供应管理的作用

1.采购与供应管理的作用：1）利润杠杆作用2）资产收益率作用3）信息源作用4）营运效率作用5）对企业竞争优势的作用。第三节采购分类1.采购分为以下几类：1）按采购范围分类，可以将采购分为国内采购和国外采购2）按采购时间分类，可以将采购分为长期合同采购和短期合同采购3）按采购主体分类，可以将采购分为个人采购，企业采购和政府采购4）按采购制度分类，可以将采购分为集中采购、分散采购和混合采购5）按采购输出结果分类，可以将采购分为有行采购和无形采购。（P10-11）

3.集中采购的缺点： 1）采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要2）采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。4.集中采购的使用情况：1）企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作2）企业各部门及工厂集中一处，采购工作并没有因地制宜的必要，也就是说不存在地域性采购。第四节采购部门及其职责

1.采购部门在企业中的隶属关系：1）

采购部门隶属于生产副总经理：其重点是提供足够数量的物料以满足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。2）采购部门隶属于行政副总经理：其主要职责是活的较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标。3）采购部门直接隶属于总经理：其主要功能，在于发挥降低成本的作用，使得采购部门成本企业创造利润的另一种来源。4）采购部门隶属于资财部副总经理：其主要功能在于配合生产制造与仓储部门，达成物料整体的补给作业。

第五节采购与供应管理的演变与发展趋势

第二章采购与供应战略 第一节企业战略概述 1.企业战略的概念：企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

2.企业战略的层次 ：四个层次：公司层次（整个公司和所有业务的战略）；业务层次（公司多元化

战略中各个业务领域内的战略）；经营运作层次（职能领域内各个部门的战略）。绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营动作层次。3.职能战略、企业总体战略与业务战略的特点和不同：形成的性质、参与战略形成人员、对企业发展的影响、战略构成的要素四个方面回答

4.企业战略类型：1）成本领先战略；2）差异化战略；3）集中化战略；4）最优化成本战略

5.集中化战略的定义、特点、如何实现 第二节采购与供应战略及其构成要素 1.采购最基本的任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道取得所需要的原材料和服务。

3.采购与供应战略构成要素（表2-1）：1）什么2）质量3）多少4）谁5）何时6）什么价格7）在哪里8）如何9）为什么表2-1 第三节采购与供应战略的制定

1.ABC三类物品的区分：A类物品使用市场是成长型市场还是没落型市场？3）要量的价值约占采购总成本70%-80%，物品确定资源市场总的水平，并根据整个市场水数量所占百分比越为15%-20%。B类物品年平来选择合适的供应商。

度使用量的价值约占采购总成本的4.选择供应商的三大主要因素：1）供应商15%-20%，物品数量所占百分比越为的产品价格2）质量3）服务。

30%-40%。C类物品采购价值很小，使5.供应商的产品质量：1）认证过程中的质用量的价值很小，约占采购总成本的量控制：初选供应的质量控制、样件试制认5%-10%，物品数量所占百分比却很大，约占证的质量控制、中试认证的质量控制和批量60%-70%.认证的质量控制。2）质量的定位标准：“性2.ABC分析方法的四条基本原则：1）控制价比”

程度2）采购记录3）优先级4）定货过程 第二节供应商质量管理

3.ABC分析方法的局限：1）明显的忽视了1.供应商质量的定义：在特定的绩效范围其他重要的标准。2）无法延伸到制定供应内，符合或超过现有和未来客户（买方或最管理战略和战术。（P49）

终客户）期望或需求的能力。

5.SWOT分析方法的定义：是一种对企业的2.供应商定义的三个内容：1）一贯符合或优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，超出标准绩效的能力2）现在或未来的客户应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣期望或标准3）供应商质量不仅仅是指产品势）都集中在一起，然后用外部的力量来对的实体特性。

这些因素进行评估。（P53)4.掌握供应商激励方式：①和供应商签定一第三章采购与供应管理流程 个较长时间的业务合同关系②有意识的在第一节采购的基本程序

供应商之间引入竞争机制，促使供应商之间1.采购的基本程序：1）需求确定与制定在产品质量、服务质量和价格水平方面不断计划：需要什么、需要多少、何时需要；2）优化③当供应商经考核转为正式供应商之供应源搜寻与分析；3）定价：分竞争性报后，将优质供应商的货物由验货收货逐渐转价和谈判性报价；4）拟定并发出订单；5）为免检收货④不定期地开一些企业领导的定单跟踪与根催；6）验货和收货；7）支付碰头会，交换意见，研究问题，协调工作。货款；8）记录存档。（P63-73）第三节供应商关系管理

第二节采购手册的制定 3.避免合作伙伴关系失败的要点 1.采购手册的概念：企业、政府机构、学校、第六章采购定价与合同 医院、社团定各种组织，为了使内部各单位第一节采购定价

之行采购作业是有规则所遵循，通常都会制1.采购价格的定义：企业进行采购作业时，定“采购管理手册”或“物料管理手册”或通过某种方式与供应商之间确定的所需采采购作业规定或采购管理规定的名称的文购的物品和服务的价格。

件，以促进采购活动的制度化与合理化，并2.采购价格的种类：送达价；出厂价；现金达到适质、适时、适量、适价等目标。（P74)价；期票价；净价；毛价；现货价；合约价；2.采购手册的作用：（1-9略）（P75)

实价。（各种价格的具体定义，会区分）3.采购手册的内容：组织机构、政策和步骤4.采购定价方法：1）产品生命周期成本法（P76)

（定义及包括的内容、会计算）2）目标成第三节采购业务流程的改善 本法

1.传统采购流程的缺点（P80)第二节采购谈判

2.业务流程改善的几种方法 1.谈判分类：

1、价值型谈判法

2、强硬型3.电子采购的定义：信息技术和通信技术的谈判法

3、温和型谈判法

综合应用，它通过电子的方法提升采购和供2.采购谈判的内容：商品的品质条件；商品应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的价值条件；商品的数量条件；商品的包装的或是内部的。简练的定义是在因特网上以条件；交货条件；货款的支付条件；货物保Ｂ２Ｂ模式警策供应与服务的采购和销售）险条件；商品的检验与索赔条件；不可抗力（P80)

条件；仲裁。

4.电子采购的模式：买方系统、卖方系统、第三节采购合同 第三方系统（P81)

1.采购合同的定义

5.JIT概念的含义：是一种准时化采购模2.采购合同的特征：1）采购合同是当事人式，它有最大限度地消除浪费、降低库存、之间的经济法律行为，而不是一般的行为2）实现零库存的优点，是一种很理想的采购模采购合同是当事人之间的合法行为3）采购式。它是由有名的准时化生产的管理思想演合同具有明确的目的性4）

变而来的。是把JIT生产的管理思想运用到采购合同的当事人必须是具有法人资格的采购中来、形成的一种先进的采购模式。社会组织5）采购合同必须是等价有偿的，（P84）（重点）

签订采购合同应当遵守等价交换的原则。6.JIT采购的原理主要表现在：1）与传统4.采购合同的种类：按照有效性的合同分采购面向库存不同，准时化采购是一种直接类：有效的采购合同、效力待定的采购合同、面向需求的采购模式，它的采购送货是直接无效的采购合同、可撤消的采购合同。送到需求点上2）用户需要什么，就送什么，5.采购合同履行的基本原则：1）全面履行品种规格符合客户需要3）用户需要什么质原则2）协作履行原则

量，就送什么质量，品种质量符合客户需要6.纠纷的解决途径：一是和解或者调解；二拒绝次品和废品。（P84-85)（重点）是仲裁；三是诉讼。7.JIT采购的作用（1）大幅度减少原材料第七章采购质量管理

和外购件的库存（2）提高采购物资的质量第一节采购质量与采购质量管理（3）降低原材料和外购件的采购价格。（P85)2.采购质量的概念：是指一个组织通过建立（重点）

采购质量管理保证体系，对供应商提供的产第四章采购计划制定与采购预算确定 品进行选择、评价、验证，从而确保采购的第一节采购需求的确定

产品符合规定的质量要求。3.相关需求物料的采购需求确定：物料需求3.全面质量管理的定义：全面质量管理就是计划（MRP）；分销需求计划（DRP）。（需要指通过组织机构内所有层次和所有职能部掌握两种需求的具体内容，会区别）第二节门的积极参与，组织机构所提供的产品和服采购计划的制定

务的质量能持续不断的改进和提高的综合1.计算订单容量主要有以下四个方面：1）管理理念。

分析采购项目供应资料2）计算总体订单容5.全面质量管理及循环的特点：（P-plan,量3）计算承接订单容量4）确定剩余订单计划；D-do,执行；C-check，检查；A-act,容量

处理）

3.制定订单计划的内容：1)对比采购需求与5.质量管理的内容：1）采购部门本身的质供应容量2）供需综合平衡3）确定余量认量管理2）对供应商的评估、认证、监督以证计划4）制定订单计划 及产品的验收3）采购质量管理体系验证体第三节采购预算 系的建立和运转

1.采购预算的定义：就是一种用数量来表示6.产品检验主要考虑的方面：1）产品在储的计划、是将企业未来一定时期内经营决策运过程中可能发生某些变化2）产品通过流的目标通过有关数据系统的反映出来，是经通环节，质量发生变化3）供货厂商的产品营决策具体化、数量化的表现

检验和发货检验难免出现失误4）供货厂商2.采购预算的作用：1）保障企业战略计划的成品检验和发货检验难免出现失误5）防和作业计划的执行，确保企业组织目标一致止不法供货厂商恶意的质量欺诈。

2）协调企业各部门之间的合作经营3）在7.产品检验这一环节的作用：1）严把进货企业各部门之间合理安排有限的资源，保证质量关，确保最终产品质量2）进行质量验资源分配的效率性4）对企业物流成本进行证，对供应商实施事后质量监督3）发现问控制、监督（P109)题，分清责任4）摸清进货质量状况，有利3.采购预算编制方法：弹性预算；概率预算；于保管保养

零基预算；滚动预算；

第二节采购质量管理的基本技术

第五章供应商选择与供应商管理1．调查表法的定义：是利用统计图表收集第一节供应商选择

数据并对数据进行粗略整理和分析的一种2.资源市场分析的内容：1）要确定资源市工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。场是紧缺型的市场还是富裕型市场？是垄它包括：缺陷位臵调查表、不合格品调查表、断性市场还是竞争性市场？2）是确定资源

矩阵调查表

3.掌握因果图的定义：是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图标，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。

4.掌握因果图应用程序：1）确定需要解决的一个主要质量问题。2）画出主干线，并在右端方框内填入质量问题（特性）3）确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干两侧。4）对结果有最大影响的原因（要因）进行标记5）计入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员等。5.抽样方案的分类：1）按产品质量特性分：计数抽样方案、计量抽样方案2）按抽样方案的制订原理分：标准型抽样方案、挑选型抽样方案、调整型抽样方案3）按抽样的程序分：一次抽样方案、二次抽样方案、多次抽样方案

6.掌握计数标准型一次抽样方案：接受上届p0（设交验批得不合格率为p，当p≤p0时，交验批为合格批，可接受）和拒收下届p1（设交验批得不合格率为p，当p≥p1时，交验批为不合格批，应拒受）7.直方图的定义：是把数据的离散状态分布用竖条在图标上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况。

8.直方图如何绘制包含：1）收集数据2）找出数据中最大值L、最小值S和极差R3）确定数据的大致分组数K4）确定分组组距h5)计算各组上下限6）计算各组中心值bi、频数fi和频率pi7）绘制直立图（P212-214）9.直立方图常见的异常型：双峰型、锯齿型、陡壁型、偏态型、平台型、孤岛型 第八章采购绩效评估

第一节采购绩效评估概述 1.对采购过程进行绩效考核，主要具有以下作用：确保采购目标的实现；提供改进绩效的依据；作为个人或部门奖惩的参考，提高个人和部门的积极性；促进部门关系。（P227-228）

2.采购绩效评估的原则：1）要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理2）评估工作的持续与长期化3）评估工作要有全局意识（P229)

3.参与采购绩效评估的人员：1）采购部门主管2）会计部门或财务部门3）生产与工程部门4）供应商5）外界专家或管理顾问 第二节采购绩效评估指标

1．一般采购绩效评估指标包括：1）价格和成本绩效指标2）质量绩效指标3）时间绩效指标4）效率绩效指标5）物流绩效指标6）供应商绩效指标7）战略绩效指标（掌握采购成本比率计算公式）（P234)

3.效率绩效指标包括：采购金额；采购金额占销售收入的百分比；订单数量；采购部门的费用；采购计划完成率；错误采购次数；订单处理时间

第三节采购绩效的评估 1.采购绩效评估的步骤：确定需要评估的绩效类型、具体评估指标设定、建立绩效评估标准、选定评估人员、确定评估时间和评估频率、实施评估并将结果反馈（P241-242)3.标杆管理的定义：一种越来越流行的建立绩效标准、过程、测量方法和目标的方法就是标杆管理。是一种通过和该企业最大的竞争者或者行业的领导者进行比较，对产品、服务、流程、行动和方法进行持续评价的方法。

4.掌握标杆管理实施的条件：1）结构条件2）文化条件3）技能条件（各个点具体包括的内容也需要掌握）

绿色采购环境下的供应商选择研究 篇5

关键词：绿色采购,供应商选择,层次分析法

1 国内外研究现状

随着社会生态环境的恶化, 绿色采购的观念逐渐深入人心。绿色采购通过控制源头, 在追逐经济利益最大化的同时, 把经济效益和环境效益结合起来, 满足公众对环保产品的需求。

国内外学者对此问题已进行了一系列探索。其中Dickson G.W.通过对采购经理的170份调查结果分析, 得到了包括质量、交货、历史业绩等在内的23项供应商绩效评价标准。Webb Leslie认为通过一定的环境标准考核, 通过采购可以挑选适当的原材料。Minette E.Drumwright认为采购标准应包括经济和非经济两个指标。Handfield等人 (2002) 指出从环境因素出发进行绿色采购下供应商选择的考虑。

刘彬建立了供应链管理, 生态设计, 运作管理, 外部环境管理和环境认证等指标的绿色供应商评价指标体系[3]。张禾良把影响供应商选择的主要因素归结为:产品质量、价格、供应、服务、开发能力、企业合作兼容性及企业内外部环境七类。张月磊等提出了废物分离活动、环境管理成本、供应商消费者压力、领导支持承诺及法律法规认知等影响企业绿色采购实施的五个主因子。

2 绿色采购中供应商选择指标体系构建

根据对国内外相关文献研究以及本人对相关专家访谈所收集的资料, 最后确定了5个准则层和对应的17个对绿色采购下供应商选择结果有重要影响的二级指标。 (如表1所示) :

(l) 供应水平。在供应水平中, 订货满足率指标越强, 采购商失去的销售也就越低。准时交货率指标越高, 企业库存就越少, 成本费用也越低。

(2) 环境指标。绿色供应商评价指标体系构成除传统考核指标外, 还侧重于考察供应商的环境绩效。其中包括:“三废”处理, 产品环保设计 (包装的再利用等) , 相关体系认证 (主要包括ISO14001认证等) 以及产品再循环及材料恢复等四个方面。

(3) 质量指标。质量指标主要从整体上评价企业质量体系的合理性和有效性。主要包括产品合格率、研发能力以及返修退货率三个二级指标。

(4) 财务指标。资产负债率指标越小, 安全性越大, 从而供货的保证越高。净资产收益率指标用来衡量供应商运用投资者投入企业的资本获得收益的能力。

(5) 服务指标。信息共享程度可通过供应商在一定时间向采购商提供的有效信息的次数来衡量。顾客投诉率是一个反映供应商服务水平高低的指标。

3 绿色采购环境下供应商选择方法

3.1 研究方法的确立

在绿色采购环境下, 供应商的选择受多重因素的影响。而这些因素基本上都受别的因素的影响, 具有一定的层次性。因而, 只有对同一层次的多种因素进行评分, 才能相互累加和比较。在供应商选择因素确定后, 就要对所选因素进行鉴定, 按其影响力大小排序。本文主要采用层次分析法确定各主要因素权重, 并对因素权重进行排序。

3.2 构建判断矩阵

分析系统中各因素之间的关系, 通过专家咨询及对采购商调查, 用成对比较法及九分制标度表构造两两比较的判断矩阵, 如表2:

3.3 确定权重及一致性检验

以准则层为例, 运用Malab计算矩阵U最大特征值, 并进行一致性检验。具体步骤如下:

(1) 计算矩阵U的最大特征值:

(2) 将特征向量归一化后得到权重向量WU=[0.1244, 0.2595, 0.5111, 0.0691, 0.0360]T

(3) 进行一致性检验:

查表求平均随机一致性指标R.I., 当n=5是, R.I.=1.1185;

所以

所以判断矩阵U具有满意的一致性。

(4) 同理, 对其余判断矩阵进行求解, 并进行一致性检验, 可得:

通过计算发现, 所构造的判断矩阵均具有满意的一致性。

3.4 层次总排序

经目标的确定、指标分解、各项指标的加权以及一致性检验, 可得出一个绿色采购环境下供应商选择评价指标体系总表, 如表3所示:

3.5 整体一致性检验

所以整体具有满意的一致性。

结语

根据上述分析计算可知:在绿色采购环境下, 采购商在进行供应商选择时, 首要考虑因素是“产品质量”, 其次是“环境因素”, 这说明在绿色采购环境下, 采购商选择供应商时最主要的依然是注重所采购产品的质量。

但是, 在质量因素以外, 采购商更加注重的是供应商的“环境指标”。在五个二级指标中, “产品环保设计”最为被采购企业重视。这说明在选择供应商时, 主要取决于供应商的产品是否体现环保设计理念, 其次是产品材料的循环程度。而供应商具备良好的环境记录也是其赢得企业青睐的重要砝码。

在“供应水平”这一指标中, 产品的“供货价格”对供应商的影响程度最大。供货价格高低, 在一定程度上直接影响了采购商和供应商的合作关系。因此在二者的合作中, 采购双方都应谋求最合适的供求价格。其次, “准时交货率”和“订货满足率”对供应商的影响也较大。同时, 供应商的财务状况和服务水平也在一定程度对供应商选择有所影响。供应商应降低自身的资产负债率, 提高净资产收益率, 保证有一个良好的财务状况。另外, 应积极处理顾客投诉率, 提高服务的同时使顾客投诉率降到最低, 并积极投身到产品的开发设计中去。

参考文献

[1]潘文昊.基于战略采购的供应商选择研究[D].长沙:湖南大学工商管理学院, 2008:16-22.

[2]Webb Leslie.Green Purchasing:Forging A New Link in the Supply Chain[J].Resource, 1994, 01 (06) :14-18.

[3]刘彬.基于因子分析法的绿色供应商评价指标权重的确定[J].中国商贸, 2011 (25) :99-100.

[4]Handfield R.B.The Role of Materials Management In Developing Time-Based Competition[J].International Journal of Purchasing and Materials Management, 1993, 29 (02) :02-09.

[5]张禾良.浅谈建筑业供应链中供应商选择的评价指标[J].物流技术, 2011 (13) :164-166.

[6]张月磊, 杨卫丰.我国企业实施绿色采购的影响因素研究[J].价值工程, 2011 (29) :27-28.

[7]张高攀.政府采购供应商选择研究[D].天津:天津大学, 2009.06-08.

采购供应商资料 篇6

1 采购管理模式

在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性, 但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下, 有效的采购是保证供应链的效率前提, 采购变得更为重要。

1.1 传统采购模式

传统的采购模式是面向库存来采购, 最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下, 确定货物的种类、数量、采购时间, 使库存费用最低, 这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。

(1) 企业和供应商之间缺乏有效地沟通, 造成信息不对称, 企业采购活动具有盲目性。

(2) 缺乏对供应商的科学管理, 当供应商流失或变更时, 不能及时做出应变, 影响企业的正常生产活动。

(3) 采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作, 缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通, 造成粗放式的采购, 增加了采购成本和库存费用。

(4) 采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统, 只是对数据的简单管理。在供应链的环境下, 采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态, 资金使用情况等重要信息, 制定合理的物料采购计划。

1.2 准时制采购模式

准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时, 供应商已经准备供货, 订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时, 制作订单驱动采购订单进行调整, 实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性, 使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后, 采购周期从原来的10天减少到了3天, 极大提高了资金的运转效率, 降低了生产周期和采购费用。

准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系, 在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利, 实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后, 就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系, 是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式, 供应商管理都占有举足轻重的地位, 选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。

2 供应商的选定程序

每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示, 虽然相互之间有差异但也有共同点, 组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要, 所以小组应由质量管理部门主管, 由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检, 应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察, 对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析, 选定供应商, 并纳入企业的供应商管理系统中。

3 供应商的选择方法分析

企业对供应商进行选择时, 需要对供应商之间进行多方面的比较, 权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。

(1) 定性法:如直观判断法和招标法。

(1) 直观判断法:通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息, 并结合采购人员的意见和经验, 对供应商进行分析和评价, 常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。

(2) 招标法:一般当采购数量巨大, 供应商竞争激烈时, 采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件, 供应商之间进行竞标, 最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法, 企业的选择范围增加, 但招标时间长不能满足企业应急之需;并且如果企业对投标者了解不多, 会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之, 通过定性的判断往往不太准确, 当供应商的条件接近时又难以选择。

(2) 定量法:如采购成本比较法。

采购成本比较法:采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下, 通过计算供应商的采购成本, 选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标, 忽视了其他因素, 对供应商的评价不够全面。

(3) 定性和定量相结合的方法:如层次分析法。

层次分析法:20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法 (Analytical Hierarchy Process, 简称AHP法) 。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题, 进行定性和定量分析, 既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素, 再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断, 确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解—判断—综合思维特征。层次分析法的步骤如下。

(1) 分析评价系统中各要素之间的关系, 建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法, 将系统各要素层次化, 一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素, 是分析问题的目标, 是系统评价的最高层。准则层为中间层, 这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层, 表示为实现目标提供的可选方案。

(2) 对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较, 构建判断矩阵。构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识, 主要参考专家给出的意见, 可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。

(3) 根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。

(4) 计算中间层对于目标层的合成权重, 并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣, 选出最佳方案。

层次分析法将定性与定量相结合, 既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力, 使复杂的问题简单化, 在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中, 对供应商的优劣进行评价, 为企业选择供应商作参考。

4 供应商评价指标

在对供应商进行评价时, 其关键在于供应商评价指标的选取, 选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则, 在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上, 提出了供应商的评价指标体系如图2所示。

服务质量反映了供应商是否以顾客为中心, 当出现产品质量问题能否及时解决;质量能力是企业对产品质量的保证, 是选择供应商的重要指标;供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势;供应商良好的交货能力是准时制生产的保证;信息化平台是企业和供应商, 实现实时的信息共享和沟通的保证;只有当供应商和本企业的文化理念相容是, 双方才能建立战略合作伙伴关系。

5 案例分析

某家汽车制造企业急需一批零件, 有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构, 分为3层, 依次为:目标层 (A) 、准则层 (B) 、方案层 (C) , 如图2所示。专家依据表1, 将元素之间的相对重要程度定量化, 建立判断矩阵, 如表2和表3所示。

(1) 采用方根法计算相对权重iW:

(2) 对Wi进行归一化处理得到Wi0:

(3) 进行一致性检验指标C.I.和一致性比例C.R.:

由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=6.42、C.I.=0.084<0.1、C.R.=0.067<0.1;由表3可得到准则B1的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例:λmax=3.0 C.I.=0.0014<0.1 C.R.=0.0028<0.1;同理可以构建出B2、B3、B4、B5、B6的判断矩阵并计算权重及进行检验。

(4) 计算各元素的组合权重进行层次总排序。

由公式可以得到各个方案的组合权重;由表4可以看出3个待选企业C1, C2, C 3的排序值分别为0.2 8 9、0.3 5 3、0.392, C3为最优供应商, C1最差。

6 结语

供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位, 笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证, 既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素, 方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法, 这种方法可操作性强, 也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法, 只要我们运用得当, 就能得出合理的评价结果。

参考文献

[1]郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊, 2013 (20) :389.

[2]刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学, 2010.

[3]蔡培, 王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场, 2008 (3) :126-127.

[4]成果.基于B P神经网络的供应商评价方法研究[D].上海交通大学, 2009.

[5]汪应洛.系统工程[M].机械工业出版社, 2009:259.

采购供应商资料 篇7

1 供应商选择评估指标体系研究现状

1966年Dickson通过170份对采购经理和采购代理人的调查, 研究发现在选择供应商时重要性最高的前五个因素分别为质量、交货期、历史绩效、价格、生产能力。随着市场环境的变化, 一些学者提出了新的评价指标。Bhote提出应考虑供应商在科研方面的投入、计算机辅助设计/工程/生产系统等先进技术的使用、产品开发的合作程度、产品开发周期等指标;Cole则强调衡量供应商产品设计能力、研发能力以及整个技术创新环境等指标的重要性;Ellram建议考虑供应商所采用的制造设备的技术水准和供应商的发展速度。也有部分学者对汽车企业供应商的选择评价进行了研究。我国学者谌述勇、陈荣秋 (1998) 通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查指出对供应商的选择应根据供应商的质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平, 而不是仅仅依据价格进行评价。

以上研究仅研究一般意义上的供应商的选择, 这些评价标准显然不适用于基于准时制采购的供应商选择, 故本文将结合准时制采购的特点以及汽车制造行业的特点, 建立较为全面的供应商选择指标体系。采用准时制生产使得任何形式或状况的延迟交货都会造成企业停产, 从而给企业带来损失。因此交货准时取决于供应商的生产管理模式与运输管理的有效规划和合理性。

2 准时制 (JIT) 采购特点以及汽车制造业零部件采购特点分析

2.1 准时制采购特点分析

准时制采购是准时制管理方式在采购中的应用, 其目的就是要借助供应链管理的优势, 将恰当数量的物料在恰当的时间运送到恰当的地点, 朝着零缺陷、零库存、零交货等待的方向发展, 提高整体的竞争能力。由于准时制采购对时间、数量、质量等的高要求, 使得该采购方式具有采购批量小、交货准时性高、从根源上保证产品质量以及对信息共享要求高的特点。因此, 合格的供应商应具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平, 可以保障采购的原材料和外购件的质量、保证准时按量供货。

2.2 汽车零部件采购的特点

汽车的安全性和可靠性直接关系乘客的人身安全, 而汽车的安全性能受到零部件的质量的影响, 使得汽车企业对零部件质量具有很高的要求。同时, 汽车行业属于规模经济, 流水线的生产方式决定了其对汽车零部件供应商的特殊要求。汽车零部件的采购具有以下特点:汽车企业对供应商的依赖性高;向供应商采购的不仅仅是产品更是对供应商技术能力的采购;产品采购周期长, 在开发过程中需要供应商投入大量的技术和资金, 彼此间合作关系比较固定长久。因此汽车企业对供应商的选择更加慎重。

3 基于JIT采购的供应商选择评估指标体系

目前, 国内外各大整车厂均已要求其供应商进行ISO/TS16949∶2002认证, 确保各供应商具有高质量的运行业绩, 并提供持续稳定的长期合作, 以实现互惠互利。ISO/TS16949标准对汽车零部件的企业要求分为体系总要求、管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析改进五个方面。但各大整车厂根据自己的情况分别建立了适合自己企业情况的汽车零部件供应商选择评估指标体系。上海通用汽车有限公司在对零部件进行全球采购时遵循着一个先进理念:质量 (Quality) 、服务 (Service) 、技术 (Technology) 和价格 (Price) , 简称QSTP。上海大众汽车有限公司在对供应商进行选择评估时, 除要求汽车零部件供应商通过有关国际认证外, 还从对供应商的开发过程、生产过程、质量管理、分供方的资格、质量管理、顾客满意度等几方面进行评估。而福特汽车公司则强调供应链管理的重要性, 要求提供高品质的交货业绩、现场的行动计划、卓越的客户满意度和持续的改进。

在分析了JIT采购的特点、汽车零部件采购的特点及相关汽车企业对供应商的选择评估指标体系后, 本文从运营状况、制造系统、质量体系、技术能力、服务水平和合作兼容性六个方面构建基于准时制采购的供应商选择评价指标体系。

3.1 运营状况

供应商的运营管理状况是汽车制造企业与之合作的基础, 是供应商提高产品质量、保障交货能力以及降低生产成本的重要因素。供应商运营状况可以通过三个准则来描述, 即供应商的管理水平、财务系统及合作兼容性。

(1) 管理水平。

供应商的管理水平将制约供应商的产品质量、服务水平等关键指标, 进而影响企业的长期发展, 因此供应商的管理水平也是重要的考核指标, 该指标包括企业所有权的稳定性、供应商的合作意愿、风险管理意识、信息化水平等内容。

(2) 财务系统。

供应商的财务现状以及成本控制的态度及手段将会影响供应商的长期发展以及彼此合作关系的深入, 从供应商资产负债率、存货周转率、销售利润率、现金比率以及成本控制五个指标衡量供应商的财务状况。

① 资产负债率是评价公司负债水平的综合指标, 同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标, 也反映债权人发放贷款的安全程度。

资产负债率= (负债总额/ 资产总额) ×100%

② 存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。

存货周转率= (销货成本/存货平均余额) ×100%

③ 销售利润率是衡量企业销售收入的收益水平的指标, 属于赢利能力类指标。

销售利润率= (主营业务利润/主营业务收入) ×100%

④ 现金比率衡量供应商短期偿债能力。

现金比率= (自由现金流量/流动负债) ×100%

⑤ 成本控制主要考察供应商是否采用价值工程及价值分析技术, 以及对供应商、管理以及生产成本的控制程度来衡量, 同时考量该供应商的成本优势。

(3) 合作兼容性。

企业与供应商的相容性在很大程度上决定了合作的效果。合作伙伴关系与一般的买卖关系不同, 合作伙伴的相互依存度很大。若双方在发展战略、企业文化等方面存在着尖锐的冲突, 将会妨碍双方的沟通, 造成信任危机, 甚至导致双方合作的失败。合作兼容性可以通过发展战略兼容性和企业文化相容性来衡量。

① 发展战略兼容性:

企业的发展战略目标是企业对未来发展的整体规划, 它是企业生产管理活动的指导方针, 决定着企业的发展方向。如果汽车企业的发展战略目标与供应商的战略目标同步, 就有利于彼此间的协调发展。而如果企业间发展战略目标存在大的冲突, 就会导致供应商与汽车企业采取的行动不一致, 那么意见分歧、相互摩擦就将不可避免。

② 企业文化相容性:

企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 它是一种无形的约束, 它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则等, 都会对其成员的行为和处事方式产生影响。只有相近的文化才能良好的沟通合作, 如果文化差别比较大, 会有碍双方的沟通理解。所以设置该指标考察制造企业和供应商企业文化的相似度, 是否能够相互理解和易于接受。

3.2 制造系统

制造系统是保证供应商能够按照客户要求连续进行批量生产的工作系统, 是考核供应商水平的关键指标之一, 可以从生产能力、工作环境和预防性维护方面对供应商的制造系统进行评价。

(1) 生产能力。

生产能力是反映供应商所拥有的加工能力的一个技术参数, 反映供应商在某一时期内、既定技术条件下所能生产的产品数量, 能否满足客户产品数量需求及质量要求的关键指标。通过对设备使用率、人均生产率、产品废品率、是否具备柔性制造及敏捷制造的能力来衡量该指标的大小。

① 用设备使用率来衡量设备是否满负荷运转, 反映供应商是否有剩余生产能力满足客户新项目要求。

设备使用率=[设备总工时/ (人数×每台设备工时) ]×100%

② 人均生产率用以衡量工人的工作效率。

人均生产率=单位时间内创造的总价值/工人总数

③ 产品废品率=[废品量/ (合格品量+次品量+废品量) ]×100%

④ 是否具有柔性制造能力用企业所拥有的具备柔性制造系统来衡量。

(2) 工作环境。

工作环境的好坏会影响产品的制造过程、产品质量、工人的工作效率, 因此考察供应商的工作环境成为必不可少的指标之一。通过考察供应商是否进行5S管理及其执行实施情况, 以及工作环境的安全程度进行评分。

5S管理源于日本, 是整理、整顿、清扫、清洁和修身这5个日文单词的缩写, 是工作环境的核心要求。5S 活动的对象是现场的“环境”, 它对生产现场环境全局进行综合考虑, 并制订切实可行的计划与措施, 从而达到规范化管理。可以从生产现场是否有5S要求以及5S执行情况如何方面对其进行考量。安全是工作环境的基本要求, 可以通过生产现场的照明设施情况、环境空气质量、噪声对人体安全的影响、安全措施的到位有效性、个人的安全防护装备穿戴、消防设施设备的就位情况等方面进行评价。

(3) 预防性维护。

为了保证生产的连续性以及稳定性, 提前采取有关措施避免各种意外情况的出现, 比如设备故障、断电、断水、关键零部件缺货等, 可以通过考察设备故障停机率、设备完好率等来评价该指标。

① 故障停机率=故障停机台时/[故障停机台时+设备实际开动台时 (设备应开动总台时) ]×100%

② 设备完好率= (完好设备总台数/生产设备总台数) ×100%

3.3 质量系统

准时制采购就是除了对零部件供应时间、数量有严格的要求外, 较之其他采购方式对零部件质量有更严格的要求, 同时为了保证供货时间的及时性, 越来越多的汽车制造企业不再采用零部件入库检验, 而是将零部件质量检验转移到其生产制造过程, 要求供应商在零部件的制造过程中对其质量进行严格监控。通过考察供应商的质量体系、现场控制对该指标进行评价。

(1) 质量体系。

要求供应商通过ISO 9000的质量体系认证是最基本的要求, 汽车行业还要求其一级供应商必须通过ISO/TS16949 的质量体系认证;若供应商也通过认证机构的审核, 还需要考核质量体系的实施情况, 供应商是否具有持续改进的能力, 不断追求质量的“零缺陷”。除了对供应商的质量体系进行考评外, 还得考虑汽车零部件供应商的分供方的质量认证情况及其对外购件的检验情况。

(2) 现场控制。

指在为完成零部件的生产, 在进料管理、生产过程、储存、运输包装等不同环节中供应商对不合格品的控制情况, 以及是否对不合格品的产生原因进行分析, 是否采取持续改进措施进行评估。

3.4 技术能力

准时制采购需要与供应商建立长期合作伙伴关系, 因此供应商的技术能力成为重要的考核指标之一。技术能力是供应商参与新项目开发的能力, 是供应商技术能力的综合体现, 可以通过对工程支持和设计软件的考核来衡量。

(1) 工程支持。

用以衡量供应商对新项目的支持能力。与供应商建立长期合作关系, 除了要求供应商准时、准量按汽车企业的质量要求提供相应产品外, 还要求供应商参与产品研发, 担当一部分设计开发任务。该指标需要考察设计开发能力、掌握新技术的能力以及研发经费比例。

设计开发能力可以以下两方面进行考量:供应商能否根据客户产品要求, 完全承担这个系统的开发工作, 并对产品设计和开发过程中所涉及的问题承担责任;能否在客户产品的设计开发过程中提出有关质量、规格、成本或生产工艺等方面的改进建议。掌握新技术能力可从供应商对所属行业的新技术的掌握程度, 是否配备先进设备和专业人员等方面进行衡量。研发经费比例可用以下公式获得:

研发经费比例= (研发经费/ 销售额) ×100%

(2) 设计软件。

主要考察供应商是否使用常见的二维/三维设计软件进行设计开发工作, 供应商的设计软件与汽车企业的软件兼容性, 是否有电子文件传输系统, 可以上传或下载顾客文件中心的图纸和数模, 是否有设计模拟软件对复杂系统进行模拟和优化。

3.5 服务水平

(1) 物流控制。

物流控制是单位内部控制的一项十分重要的内容, 是控制企业物资流动的全过程, 从原材料采购、领料, 在产品、半成品至产成品都要严格监控, 也就是控制资金在企业实物化的运动过程。通过考察供应商的采购过程控制, 储存过程控制和产出过程控制三方面来评价其物流控制的能力。可以从制度的严格、完善以及实施情况衡量这三个指标。

(2) 交付控制。

主要考察供应商对顾客产品交付的控制能力。供应商能否按照订单中规定的时间和规定的数量, 将零部件送到汽车制造厂, 是影响汽车企业实施正常生产计划的重要因素之一, 可通过考察供应商的交货准时率、订货柔性以及JIT 服务来衡量。

① 准时交货率:

该指标从时间和数量的角度考察供应商准时交货能力, 公式如下:

准时交货率= (一定时期内按客户需求的时间和数量交货的次数/总的交货次数) × 100%

② 订货柔性:

该指标可用供应商现有生产能力的调整范围来衡量。计算公式如下:

订货周期= (现有生产条件下生产能力所能作出的调整范围/生产规模) × 100%

③ JIT 服务指标可通过以下几个方面进行衡量:

该供应商是否实施过JIT服务, 若与其他企业实施过JIT, 是否达到客户要求。

4 小 结

本文在分析汽车行业采购的特点以及现有汽车企业对零部件供应商选择评估的指标体系的基础上, 构建了适合汽车企业、具有可操作性的基于准时制采购的供应商选择评价指标体系。在后续的工作中, 笔者将对上述指标体系进行调研, 分析汽车企业在实际操作中最为重视的供应商选择评价指标。

摘要：本文在总结分析前人对供应商选择评估体系的研究基础上, 结合准时制采购的特点以及汽车行业采购的特殊性, 建立了具有可操作性的基于准时制采购的供应商选择评估指标体系, 旨在帮助采用准时制采购的汽车企业解决供应商选择问题。

关键词：准时制采购,供应商选择,选择评估指标

参考文献

[1]齐友发.实行准时制采购的内部条件和措施[J].中国市场, 2007 (49) :26-29.

[2]孟林丽.基于准时制采购的供应商选择评估指标研究[J].中国市场, 2010 (28) :12-14.

[3]刘晓龙, 郑克然.河南汽车制造企业供应商评价指标体系研究[J].长江大学学报, 2011 (9) :71-72.

[4]范王涛, 刘发全.给予零库存管理的供应商选择[J].物流技术, 2007 (11) :141-142.

战略采购与供应商管理 篇8

【培训讲师】顾闻知

【培训时间】2天*6小时=12小时

【培训对象】采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

【课程背景】

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

【课程大纲】

一、采购与供应商管理的理念

●竞争环境对企业采购管理的挑战 ●何谓采购总体成本？

●企业采购与供应商管理的职能 ●寻源与战略采购 Sourcing ●采购订单 Buyer/Purchasing ●收货与检验 Receiving/QC ●供应商管理 Supplier Management ●供应商关系管理 SRM ●采购管理的目标与绩效指标 ●存货周转率（周转天数）

●平均应付账款天数 ●质量合格率

●综合采购前置期（LT）● 库存满足率－服务水平

●标准订单执行率、紧急订单满足率

二、采购与供应策略

1、采购物资的分类 ●物资供应风险分析 ●供应商合作积极性分析

●建立买方市场地位要点

●依据ABC分类及风险分析，制定供应策略

2、战略型物资的策略-FOXCONN的采购策略 ●供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 ●稳定供应，纵向一体化 ●供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 ●高转换成本供应商

●关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 ●合作中重视供应商业绩改善

3、杠杆型采购物资的策略

●关注成本降低：通过成本分析

●集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本

●定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 ●必要时“淘汰”供应商，吐故纳新

●供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）●运作层面的供应商伙伴关系

4、瓶颈型采购物资的策略

●关注供应商服务：供应商关系维系

●从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险 ●与客户联合管理供应商的质量与交期 ●考虑变更产品设计 ●更大范围寻找供应商

●供应计划中，增加安全库存储备

5、普通型采购物资的策略

●简化采购运作、采购外包

●通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 ●采用看板或JIT采购，减少库存

●建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ●供应商关系类型：关键、合格、受限 ●案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 ●采购外包策略 ●自制与外包决策

●外包供应商的策略选择

● OEM、ODM、CM的优缺点

三、供应商评估与选择

1.供应商评估与选择的步骤

●发现与识别潜在的供应来源

●确定筛选供应商的准则 ●分析供应市场、确定采购策略

●搜集供应商数据、开展调研

●为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ●邀请并评估报价，选择最终的供应商

2.供应商评估的标准（实例）

●供应商的经营能力评估 ●财务分析方法

●能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 ●供应商的生态与环保 ●供应商合作、沟通与服务 ●供应商评估的实用要点 ●邀请和评估报价的方法 ●招标、比价、竞价

●评估报价的几种准则

四、监控供应商的质量与交期

●供应商日常监控的要点

●供应商监管程度的转换：动态监控机制 ●供应商自然质量能力

●监督和改善供应商产品的质量 ●戴明循环PDCA与6-Sigma ●供应商交期管理的方法

五、供应商绩效评价及改善

●基于评价标准的供应商业绩评价体系 ● 评价供应商业绩的标准

●实例：FOXCONN的供应商业绩评价标准 ●供应商绩效指数方法 ●无效成本与绩效指数 ●案例：供应商绩效指数 ●供应商业绩改善项目

六、采购成本分析

●采购价格的构成

●什么是成本分析？成本要素与成本动因 ●利用供应商分项报价

●盈利点分析方法 Break-Even Point ●学习曲线及应用

●价值分析与价值工程VA/VE

八、采购供应市场分析

●价格对需求与供应的影响

●何谓需求弹性？

●完全竞争市场下的供求关系 ●市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 ●市场价格的形成机制 ●非完全竞争市场

财务如何控制采购与供应商 篇9

2建立有效的供应商选择与管理机制

3、合理的采购方式

4、采购物资的外部环境利用缺失

5、与供应商建立长期的合作伙伴关系

1、建立、健全采购管理制度

（1）建立严格的采购管理制度

建立严格完善的采购制度，包括：采购管理制度，采购申请、审批流程，供应商管理制度。这些制度不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，在保证采购质量及供货效率的基础上不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施，另外还要结合采购部门采购交货及时性、采购物资的批量交检合格率对采购部进行考核。

2、合理地选择与管理供应商

（1）建立供应商档案和准入制度

严格按照公司制定的供应商管理制度选择供应商，对公司的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

同时要建立供应商准入制度，对新的供应商要按照样品试制——现场审核——批量供应进行严格把关，企业要制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标，要对考核指标逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为公司的合格归档供应商。

（2）建立供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，其中包括价格、质量、交货期、服务等，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣；并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本，同时将考核的结果作为下评选公司的合格供应商的依据。

3、采用科学合理的采购方式

（1）通过付款条款的选择降低采购成本

可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。（2）把握价格变动的时机

有些采购物资的价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，因此我们要求采购人员对公司这些主要原材料的历史价格进行分析，尽可能地把握价格变动的趋势，把握好采购时机，选择好时机和采购数量，从而给公司带来很大的效益。

（3）以竞争的方式来选择供应商。

对于我公司的原材料采购，一个有效的方法是每种材料引入至少三家实行竞争采购，综合比较他们的供货质量、价格、交期、服务等，从而确定他们的供货量的比例，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

（4）合理采购物资

企业要熟悉市场物资的情况，包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等；熟悉市场的情况，进行合理的采购。

4、充分利用采购环境

我们在管理过程中要求人力资源部为采购部配备采购人员时结合采购物资的特点，配备有过相关行业采购经验的、经济或金融专业背景的人员来担任这一岗位，这样他会熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。另外我要求采购部建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

5、加强企业与供应商之间的合作关系的建立

我们通过对供应商的业绩考核，将一段时间内考核业绩优秀的供应商，增加与其的业务合作量以及合作范围，并与之建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使我们在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给我们供需双方都带来长期而有效的成本控制利益，保证了我们公司物资供应的质量、及时性、稳定性、低成本，同时也有利于公司的生存与发展。

其实很简单，采购能吃到回扣无非是因为他们能决定以什么价格从哪家供应商进货和付款问题两个方面入手，那就把这两方面的权利剥离出去，一般做法就是：采购员不能有定价权，所有定价必须领导审批（大宗物资公开透明的招投标、零散物料由专门询价人员完成定价定厂后再交采购员执行采购），采购的开发、询价、执行权利全部分离；付款人员不负责采购执行，最好由财务相关人员根据采购合同安排付款计划。

1、供应商的选择要求

1、供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工

2、进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定

3、交货数量的符合：使公司生产数量准确

4、交期的准确：保障公司出货期的准确

5、财务及信用状况：每月的产值、销售额；来往的客户；来往的银行；经营的业绩及发展前景等

对供应商最好不要“从一而终”，不仅有利于物料更好的流动，而且在一定程度上可以避免采购员与之建立“密切关系”。

决策过程：决策过程相互制约：

三分一统：市场采购权，价格控制权，质量验收权三权分离

三统一分：统一采购验收，统一审核结算，统一付款，费用分开控制

操作过程：操作工程公开公平，三公开：品种，数量，指标公开，供应商和竞价程序公开，采购结果公开

两必须：必须货比三家，必须按程序或者法规签订合同

五到位，一到底：采购人，验收人，证明人，批准人，财务审查人签字到位：谁采购谁负责。

监督过程：全程，全方位监督。

全程监督：采购前，采购中，采购后监督（计划，审批，询价，招标，签合同，验收，核算，付款，领用等9个环节）

全方位监督：行政监察，财务审计和制度考核

采购人员的选择

采购员的选择应以采购员的个人品质为主要考察对象

经常的市场调查

这个方法是各个餐厅运用最广泛的方法，对市场进行定期不定期的调查，有助于掌握市场行情，了解货物的价格与质量、数量的关系，与自己采购来的物品相关资料进行对比，以

便及时发现问题、解决问题。执行市场调查的人员可以是专职的，也可以由财务人员、行政人员，甚至经理兼任，也可以采用轮值进行调查。

仓库、采购、厨房三者验收

库房、采购、厨房三者验收，类似于“三权分立”，对中餐厅的管理非常有效，尤其在防止以次充好，偷工减料方面效果显着。一定要牢记：库房与厨房绝不可以受采购的左右。

财务监督有力度

采购管理与供应商谈判技巧 篇10

采购管理与供应商谈判技巧

课程背景：

原材料成本的升值的压力、终端客户市场风云变幻已经把客户不断要求降价、提升品质与功能的需求由销售职能一并传递到采购职能。如何做好采购管理并体现采购专业人员及其职能在企业与供应链管理中的绩效，如何管理好供应商，使用适当的谈判技能与技巧并运用合适的方法与工具来管理供应商关系以及利益相关者的关系已经对当今采购专业人员提出了挑战。供应商是采购最大的资源，供应商管理是采购职能的双刃剑，使用好了可以提升绩效、为企业供应链管理增值，使用不好或不清楚如何使用将会使采购职能限于被动挨打的境地。作为采购专业人士，每天都在与你的供应商打交道，你怎样看待你们与每个供应商的关系，而你的供应商也是一样这样看你的吗？曾任全球500强亚太区采购经理的何老师将带你看待与处理供应商管理的新视角与新方法！

课程大纲：

第一章：供应商管理对采购职能绩效及组织价值的影响

1.杰克韦尔奇眼中的采购

2．采购的杠杆作用是什么？

3．采购的五大核心任务是什么？

4．供应商管理在采购的核心任务里面的地位如何体现？

5．组织中的采购绩效管理

6．现代企业供应商管理的挑战有哪些？

7.如何从关系的角度来看待和进行供应商管理？

8．采购如何通过供应商管理为组织实现等价的增值？

9.供应商管理与SCM的关系

10．采购如何处理供应商管理中的利益相关者？

11．利益相关者的映射

12．案例分析：某全球500强供应商管理体系的分析

第二章：供应商的寻源，评估，审核及绩效考核体系

一：供应商的寻源

1.供应商寻源的方法有哪些？

2．SPM模型

3．SPM中采购品项的定位对供应商寻源的影响是什么？

4．“主动”和“被动”的方式来进行供应商寻源

5．从“等待与观望”到“寻找与发现”

6．感知在供应商寻源里面的作用是什么？

7．供应商在采购寻源时需要提供的资料有哪些？

8．基于采购战略的供应商寻源的特点是什么？

9．供应商寻源的团队分享-让客户先进店的方式

10．对潜在的供应商进行SWOT的分析

11．案例分析：选用竞争对手的供应商的利弊？

二：新供应商的评估与审核

1.组织进行供应商评估的目的是什么？

2．供应商评估的流程

3．SPM在供应商评估中的作用及重点？

---关健型品项

---杠杆型品项

---日常型品项

---瓶颈型品项

4．评估需要考虑的采购方与供应商的关系类型

5．质量方面的供应商评估最重要的考虑因素是什么？

6．如何对供应商进行成本降价能力进行评估？

7．服务的能力在供应商的评估中如何进行量化？

8．如何对供应商进行交期的评估？

9．产品生命周期如何影响供应商的交期评估？

10．如何通过企业管理成本负担来帮助进行供应商评估？

11．杠杆型采购项目的供应策略是否应该具有多样性？

12．如何评价供应商对组织的积极性？

13．采购项目类型与供应商感知之间的联系

14．案例分析：某全球500强企业供应商的评估问题分析

15．供应商审核的团队组成有哪些？

16．供应商审核是由采购部门主导的吗？

17．供应商审核最容易出现的问题点是什么？

18．参观工厂及生产线的注意事项

19．如何看待供应商的二次审核？

20．供应商审核后的内部确定技巧

25．供应商清单的类型

26．案例分析

三：供应商绩效考核体系

1． 为什么需要对供应商进行绩效评估？

2． 供应商绩效评估的基本指标

3． 供应商绩效评估的高级指标

4． 量产后的绩效评估与量产前的绩效评估的不同点在哪里？

5． 供应商的绩效体的方程式是什么？

6． 供应商的分类方法对绩效考核体系的影响是什么？

7． 供应商绩效考核的SMART原则

8． 量产后供应商评估的四个方面与七个方面的不同

9． 如何通过绩效考核体系来选择战略供应商?

10．案例分析

第三章：如何了解谈判的背景与战略

1.谈判的定义及其特征

2.采购与供应谈判会经历哪些阶段？

3．采购与供应谈判的影响因素有哪些？

4．如何选择谈判的战略？

5.什么是采购谈判战略里面最重要的因素

6.采购谈判最大的风险是什么？

7.案例分析：某全球500强企业谈判战略的选择

第四章：如何分析谈判的环境与挑战

1.采购专业人员面对的挑战有哪些？

2.采购人员如何在谈判中实现增值？

3.EPC & PEPC

4.波特五力模型在采购谈判中的作用

5.供应商面对采购的三大战略

6.PESTEL框架

7.如何用ＳＰＭ来为谈判进行充分准备？

8.分组实战：ＰＥＳＴＬＥ或波特五力或ＳＰＭ的运用

第五章：财务工具在谈判中的运用

1.如何区分固定成本与可变成本？

2.可变成本的计算及对采购谈判的意义

3.供应商定价的三种方法

4.如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用

5.盈亏平衡分析及计算

6.采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些？

7.供应商的价格战略及其在谈判中的作用

8.ＪＩＴ是如何产出企业的财务优势的？

9.实战演习

第六章：如何更好的进行采购谈判中的资源管理

1.三种不同谈判战略的特点

2.为什么采购方与供应方的谈判可以达成？

3.不同采购谈判战略的典型阶段

4.博奕论在采购谈判中的运用

5.采购谈判中权力是什么？

6.权力的分类及其五种影响因素

7.案例分析：采购价格的谈判是必要的吗

第七章：采购谈判中的战术运用及谈判结束

1.马斯诺需求理论在采购谈判中的运用

2.跨文化谈判的因素和影响

3.获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围

4.其它在采购谈判中的一些战术

5.为什么谈判需要进行批准？

6.成功谈判者的特征

7.如何进行采购谈判的绩效评估？

8.个性和风格特点在采购谈判中的作用？