医院后勤管理十篇

医院后勤管理 篇1

大会主席、复旦医院后勤管理研究院院长、中国医院协会医疗建筑系统研究分会主任委员诸葛立荣致欢迎辞。丹麦王国驻华大使馆商务参赞马伟拓、挪威驻华大使馆商务参赞索黎、芬兰驻沪总领事馆科技领事兼芬兰国家创新局上海负责人贺亚盟、瑞典王国驻上海总领事馆副总领事贝琳达和复旦大学副校长许征致辞。

上海交通大学医学院附属第三人民医院党委书记罗蒙, 瑞典卡罗琳斯卡大学医院首席医疗官Gunnar Akke Ohlen, CCDI悉地国际医疗健康事业部副总建筑师谢昱, 上海市儿童医院副院长奚益群, 哥本哈根大学比斯皮尔格医院行政副院长Claes Brylle Hallqvist, 丹麦Healthcare首席执行总裁Hans Erik Henriksen, 上海申康医院发展中心投资建设部主任魏建军, 奥胡斯大学医院ICT执行部门项目负责人Lars Ganzhorn Knudsen, 东芬兰大学研究员蒋杰辰和挪威船级社 (DNV·GL) 医疗 (中国) 技术总监于新颜等分别作了题为“创新驱动·人本医疗——北欧医院考察报告”、“瑞典卡罗林斯卡大学医院新院建设:柔性、分流、持续”、“我们如何走向世界——对中国现行医院设计形式的思考”、“医院基建项目中的心得与思考”、“数据驱动比斯皮尔格医院项目建设”、“丹麦医院物流即时化理念分享”、“打造医院后勤智能化信息管理系统”、“提高大型医院后勤管理效率之优化流程”、“芬兰医院后勤管理案例分享和养老模式的探讨”和“国际医院管理标准之北欧绿色医院管理实践”等专题报告。

医院后勤管理 篇2

1 针对后勤管理现状, 更新观念, 提高业务素质, 变“管理”为“服务”

1.1 后勤管理人员要以身作则

作为管理层需更新观念, 身体立行, 见于行动, 舍得在科学教育上投入, 并在政策的制定上予以体现, 把对工作人员的思想教育工作作为各项工作开展的立足点, 树立以人为本的工作理念, 在工作内容、方式方法上因地制宜、因时制宜, 为职工创建一个安全温暖的工作和生活环境。形成领导与职工之间、职工与职工之间能相互沟通, 相互团结, 有利于激发职工的工作热情。

1.2 强化服务意识

医院后勤管理部门作为医院医疗保障和支持系统, 是医院开展医疗、教学、科研的工作基础, 发挥后勤的功能和作用显得尤为重要。医疗后勤管理人员要牢固树立医院后勤管理整体观念, 服务观念, 定期对后勤职工进行职业道德教育, 来提高后勤人员的自身素质, 加强对工作的责任感和使命感, 当好配角, 注重将实现医院的目标和任务为工作重心, 积极主动服务于临床。

1.3 重视团队精神的培养

在医院后勤管理中, 培养后勤队伍的团队精神, 可以大大减少后勤队伍的内耗, 提高后勤工作的效率。要加强工作中的信息教育, 形成常沟通的工作氛围。在工作中, 要明确后勤管理整体目标, 所有后勤工作人员共同目标和共同利益, 每个人在各项工作中, 都要考虑双重目标和双重利益, 这两者利益结合得越好, 团队的效率就越高。从而使团队建设成为后勤工作发展的动力源泉。

2 加强成本核算, 降低医院运行成本

2.1 杜绝资源浪费

后勤部门的职责是以优质服务保证日常工作的正常运转, 但是在实际工作中, 却存在着浪费现象。主要是因为后勤的管理没有像临床科室一样, 各项费用的支出和收入与利润挂钩, 不能有效的解除管理顽疾, 没有形成职工的成本意识。制定费用开支核算方法, 动员全体员工从思想上能够做到自觉地节约成本, 杜绝浪费, 将会大幅度提高后勤部门整体的盈利能力。

2.2 提高资源利用效率

从多角度控制部门费用开支, 提高资源的利益效率入手, 积极探索开源节流的工作方法。有效的利用废旧资源, 形成二次资源的转化, 减低消耗, 堵塞漏洞。

3 推进制度建设, 优化工作流程

推动全院全员的责任制管理, 实行层次管理, 建立相应的岗位责任制, 做到人人明确自己的岗位责任, 使每个岗位工作有章可循, 有序进行。

3.1 完善各项规章制度

后勤管理是一个庞大的系统工程, 包括各项物资、各种设施、基本建设和服务等, 为了使后勤这项艰巨而繁杂的工作能井然有序的实施, 必须要有完善的制度作为保障。建立一系列规章制度来实现日常维修工作的优化、医院节能管理的优化。在实施过程中, 严格执行, 落实到位。如岗位责任区巡查制度, 每个工作人员要加强对各类设备的日常巡查, 并针对在巡查中发现问题时详查原因, 及时汇报, 马上处理, 并通知相关科室。

3.2 建立监督机制

高效的执行机制和严格的监督机制是制度实行的保障, 制定相应的工作考核办法, 组织相关人员进行学习研究, 要把各项制度的执行责任落实到科室和员工, 聘请相关的临床医护人员对后勤工作进行全程监督。通过召开座谈会, 设投诉电话来检查对后勤工作服务的满意程度, 定期对制度的执行情况进行考核, 通过反馈, 及时整改。考核制度与经济效益挂钩, 按规章制度进行科学的奖罚, 最大限度地提高全员的工作积极性。

4 建立精干的后勤管理队伍, 优化管理技术

现代化医院的后勤管理要适应日趋激烈的市场环境, 选好人、用好人也成为后勤管理的关键。坚持选贤任能的用人之道, 并在实际工作中, 加以考察, 注重业绩, 合理搭配各类人员, 扬长避短, 发挥潜能, 个人所长与岗位需求相称, 优化人员结构。

4.1 合理设置岗位

医院后勤工作岗位繁多, 应认真做好岗位分析、岗位评价、岗位分类, 然后按实际情况进行设岗定位, 进行培训, 参加竞争, 实施能者上、庸者下的良性竞争原则。

4.2 发挥岗位职能

给予相应的权利, 充分发挥主观能动性和创造性, 使其展示岗位才能。

4.3 实施激励制度

以调动工作积极性为目标, 因人、因事制定激励政策, 采取多种手段, 充分发挥其工作积极性。

4.4 进行业绩考核

通过业绩考核, 了解在岗工作的工作情况、工作效率、任务完成情况, 分阶段进行客观评价, 及时指出在工作中的优、缺点。增加在岗者的危机感, 形成人人珍惜自己声誉, 人人珍惜自己工作机会的积极氛围。

5 加强后勤信息化管理

医院后勤体系涉及医院后勤保障、医疗设备、医患服务、物资流通、财务管理、医院资产与环境等多个方面与环节, 需要覆盖人的管理、财的监控和物的运作, 从而具有明显的经营管理的特征, 是一个复杂而细致的综合服务系统[1]。因此, 要充分利用现代的信息资源来加强医院后勤的保障信息化建设, 充分利用信息通道和反馈渠道, 建立高效快捷的“信息通道”。以医院的局域网络为平台, 利用OA自动化办公系统, 优化所有的工作流程, 用信息化的手段对医院后勤工作进行科学化管理, 不仅减少了后勤人员的人力投入, 缩短处理事务的时限, 还可以大大提高工作效率, 降低费用支出, 提高医院的经济效益。

结束语

医院后勤管理是一项艰苦而复杂的系统工程, 是现代医院管理不可缺少的组织部分, 在现代化医院管理中, 占据着举足轻重的位置。后勤管理的改革和发展, 也需要在实践中不断地探索和完善, 使后勤管理这个广阔平台更加有效地为医院医疗、科研、教学服务。

参考文献

[1]邵天容.以人为本改革创新医院后勤管理模式[J].中国医药论坛, 2006 (11) :52.

[2]李建军.医院后勤管理机制改革的探讨[J].河南职工医学院学报, 2006 (6) .

[3]赵成胜.提高后勤保障能力的思路与方法[J].现代医院, 2007 (2) .

[4]程玉坤.求真务实强化医院后勤管理[J].国际医药卫生导报, 2006, 12 (21) .

医院后勤管理 篇3

关键词 医院 后勤管理 人才建设

中图分类号：R197.322 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2013）13-0043-03

Hospital logistical management

JIANG Canhua， LU Yizhou

（Taizhou No. 4 People’s Hospital， Taizhou 225300， China）

ABSTRACT Hospital logistical management is an important part for hospital management and it plays an important role in the insurance and support of hospital. Its level may directly affect quality of care and medical safety as well as the economic and social benefits of hospital. So， the improvement of the level of hospital logistical management is one of the most important topics in front of every hospital manager.

KEY WORDS hospital； logistical management； personnel development

医院后勤工作的服务对象是医院的全体工作人员和就诊的患者及陪同人员，它在维持医院正常运转中发挥着不可替代的作用。医院后勤管理涉及到医院物资的供应、水电汽的供应、房屋修建、供冷供热、食堂管理、衣被洗涤、电梯、电话、污水处理、环境卫生和绿化美化等工作，范围广、工种多、技术强，包罗万象。随着生活水平的提高和医疗护理技术的进步，患者多样化服务的需求越来越高，后勤管理涉及的层面越来越广，在新的形势下，做好医院的后勤管理工作，需要持续加强以下几个方面。

1 加强后勤人才队伍建设，提高后勤管理人员素质

人才是做好一切工作的根本。第一，医院应充分认识到后勤管理人才的作用，选派和培养有责任感、敢于担当、敢于创新的人才充实到后勤管理岗位。第二，医院应关心后勤管理人员的职称和考核，充分关心后勤人员的切身利益，才能充分调动后勤人才的主动性、积极性，降低运行成本，提高工作效率。第三，要重视后勤人员的地位，提高后勤人员的归属感和自豪感。第四，加强临床医技一线人员、行政管理人员与后勤管理人员的沟通，妥善处理好后勤人员与医院其他工作人员的关系。

提高职工素质可以归纳为3个方面：一是进行必要的岗前培训，加强对后勤职工的培养力度，提高其文化水平和工作能力；二是加强思想文化建设，充分认识到互相尊重、互相体谅的重要性，提高其与患者、医务人员之间融洽能力；三是提高全院一盘棋的意识，每个职工都是医院的一份子，都代表着医院的整体形象。

2 完善规章制度、明确岗位职责

后勤管理包罗万象，各项工作都有一定的技术性，因此必须针对后勤管理的各项内容，对具体负责的人员制定各自的规章制度和岗位职责，按照制度办事，按照职责进行考核，做到有理可循、有据可依。

3 实施例会制度，加强与各班组、临床医技科室沟通与联系

每周召集班组长与各专业公司召开例会，传达上级和医院的工作要求，讨论科室工作计划，小结上周工作，布置下周工作，研究解决工作中出现的问题，做到事有人管，活有人干。

坚持与临床医技科室建立畅通的沟通渠道，定期与不定期到临床一线和患者中去寻找需要解决的问题和可以提高工作水平的地方，在第一时间内解决需要解决的问题。

4 建立有效的运行机制

4.1 引入物业管理公司

后勤社会化是解决低效率、低质量和降低运行成本的必由之路。后勤服务外包使本院职工危机感增加，促使后勤服务更加主动、优质和高效。适时引进优势明显、信誉度高的专业公司，将物业及配套设施管理、电梯维保、安保保洁、氧气负压站管理和各类垃圾处理等后勤服务项目交给专业公司管理经营，后勤管理人员监督并协同工作。

4.2 加强成本控制，做好精细化管理

1）洗衣房设备及附属设施可以交给专业洗涤中心服务，被服的破损及报废可由社会洗涤中心承担，医院只支付被服使用费，医院可以节省设备的投入及维修费用。

2）环境绿化可以交给绿化管理部门进行服务，院方只负责对环境绿化管理的监督，这样节省了人工、肥料等费用的支出，有效减轻了后勤工作的压力。

3）膳食服务采取市场经营的方式，增加主副食花色品种，改变售饭方式，提高效率，改善餐厅环境。

4）安防工作交给专业安保公司管理，有其负责医院的警卫、消防、院内秩序等管理工作，与医院签订防火、防盗、保安的常年合同。

5）房、水、电、暖气维修成立物业维修组，与医院签订常年维修管理合同，其职能是负责全院房屋、道路、设备的维修和保养，保证水、电、汽、路的畅通，做到发现问题就地解决，急活随叫随到，零活不过夜，保障医院的正常运行。

6）后勤管理物资进行信息化管理，通过引入HIS系统、建立物资用品数据库，对物资采购、出入库、领用等各个环节进行科学有效的信息化管理，使库管人员能随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配采购数量、采购计划，可提高工作效率，降低人为差错，降低库存和人为消耗，满足库房动态化管理的需要。

4.3 增强节支能力，大力推进节能减排，努力创建节约型医院

科学合理调配水电资源，自觉节约用水用电，严格控制浪费，杜绝“常流水”、“长明灯”现象，严格执行夏、冬季空调使用规定，减少用电损耗，保证医疗、教学的水电使用。加强宣传教育活动，努力形成节约资源、勤俭办事、反对浪费的良好风尚，并使之成为全院所有员工的广泛共识和自觉行动，切实降低医院运行成本。

5 加强信息化管理

医院信息化管理是医院现代化管理的必有之路，也是目前国家卫生信息化发展的重点之一，没有现代化信息技术支撑的现代医院后勤管理将面临许多难以逾越的困难[1]。要充分利用信息资源，对现有工作流程进行优化升级，从而降低医院管理和运行成本，提高医院管理水平。

总之，医院后勤管理是医院管理系统中的重要组成部分，医院的后勤工作是全院工作正常运行的基础和保障，科学合理地管理好后勤工作，有利于降低医院运行成本，提高医院医务人员和患者的满意度，提高医院的经济效益和社会效益。医院后勤管理也是医院现代化管理的内在要求，需要管理者高度重视，不断探索，才能取得更大的效益。

参考文献

[1] 王仁. 新医改形势下医院如何加强成本控制与管理[J]. 会计师， 2010， 4（3）： 98-99.

医院后勤管理 篇4

关键词：医院后勤 非编聘用工 用人制度 现状 对策 医院后勤“非编聘用工”是指与医院签订劳动用工合同、构成劳动关系的在医院后勤部门从事餐饮、水电、绿化、保洁、修缮、勤杂等各类服务保障工作的所有非正式在编用工人员。

一、医院后勤非编聘用工的几个主要特征

1.文化层次偏低。大多数非编聘用工的文化水平与整体素质都偏低，对新事物的接受能力较差，难以胜任一些难度大、技术要求高的工作。他们多从事苦、脏、累、险的后勤工作，工作时间相对较长，但是通常能够吃苦耐劳，服从工作分配。

2.思想动机单一。非编聘用工很少能获得工资以外的收获，如奖金、福利、津贴以及医院、工会等组织的活动，也没有入党评优的机会，只是单纯为了获取金钱而工作。所以，他们不关心工资以外的事情，如集体的合作、医院的形象、荣誉等。因此，他们通常缺乏较强的责任心、荣誉感和安全意识。

3.流动性相对较大。非编聘用工多由在院工作的非编聘用工介绍而来，如亲友、同乡等。有些已来院多年，已经熟

悉医院内外整体环境，相对比较稳定。但由于工资普遍偏低，一些年富力强的非编聘用工只要掌握了一定技术或者找到待遇好一些的工作，马上就会跳槽。因此，非编聘用工的不稳定性、流动性相对较大。

4.素质参差不齐。医院后勤非编聘用工大多年轻、资历低、涉世浅、缺乏工作经验，加上多为独生子女，尤其新聘进院用工，对医院工作岗位和环境，还存在角色的转换和环境的适应。服务能力有待提高，专业技能技术水平也有待在实践中不断学习与充实。

5.工作缺乏热情。随着人们择业自主性的加大，聘用工是怀着不同心态择业的，这导致了工作态度的不尽一致。加上身份原因，思想上较重的临时观点、自卑感、对周围环境特敏感，他们渴望公平但又不得不处处面临着不公平的待遇，甚至制度上的有意歧视，这些都在一定程度上强化了他们的“过客”心理，进而影响到工作积极性，减弱了工作热情。

二、医院非编聘用工管理中存在的问题

1.管理理念落后。医院往往只关注如何培养一支高素质的医学专业人才队伍。而非编聘用工作为普通劳务工作人员，往往被大家、甚至是医院各级管理者所忽略，得不到应有的尊重和重视，合法权益也得不到保障。这导致医院在非编聘用工管理上存在着种种不规范。

2.管理执行力不强。《劳动合同法》实施后，各医院开始逐步重视对非编聘用工的使用，并提高了他们的待遇和福利；同时结合自身情况，制定出了相关的管理规章与制度，使得非编聘用工的权益从规章制度上得到了一定的保障。但部分管理人员的管理意识淡薄，对法律法规和规章政策的把握度不够，缺乏管理非编聘用工相关业务知识，导致非编聘用工管理执行力不强。如不及时签订劳动合同，不按正常程序办理变更、解除、终止合同手续，不按规定发放加班费和支付经济补偿金等。

3.劳动纠纷错综复杂。由于医院过去在非编聘用工各类规章制度建立上不够完善，而且长期、大量、不规范地使用非编聘用工，导致在非编聘用工人员工资、加班费、经济补偿金、劳动争议处理等问题上，侵犯他们合法权益的情况时有发生。劳动合同法实施后，非编聘用工维权意识逐步增强，使得劳动纠纷不断出现。当前，医院劳动纠纷呈现出涉及人员多、劳动关系复杂、纠纷快速增加等特点，主要集中在加班工资支付、社会保险缴纳和请休假待遇享受等问题上。这些已经影响到医院正常工作的运转。

三、规范医院非编聘用工管理的对策

1.建立健全领导机制。这是规范非编聘用工管理的重要保障和必然要求。医院领导，特别是主要领导要统一思想，充分认识到非编聘用工工作的基础性和重要性，切实加强对

各具体用工部门使用非编聘用工的监督和管理，主动摒弃“不想管、不愿管、不敢管”的思想，对非编聘用工管理要有制度、有人员、有计划、有措施地认真进行，并且将规范使用非编聘用工工作纳入相关职能部门和用工部门的考核体系中，力争营造一个公平、和谐的工作环境，进而提高工作效率，实现医院与非编聘用工的“双赢”。

2.健全非编聘用工管理制度。这是构建和谐医院的要求，也是促进医院健康发展的重要保障，更是保障医院和非编聘用工合法权益的重要依据。医院必须坚持“精简高效、以人为本、严格标准、择优聘用、合同管理”的原则，拟定非编聘用工各类规章制度，从制度上保障其切身利益。如制定非编聘用工管理办法，规范非编聘用工计划的审核、招聘流程和签订、解聘、终止劳动合同的管理，劳动报酬、加班工资的支付、社会保险的缴纳、劳动纪律的制定等重要内容；制定非编聘用工参加工会、入党、参加组织生活的制度，建立非编聘用工考核评价体系等。以此切实保障非编聘用工的合法权益，提高其工作积极性和主动性。

3.降低成本，合理配置人力资源。首先要运用系统方法，收集、分析、确定非编聘用工岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、业绩标准、人员要求等基本因素，做好岗位设置和编制核定。同时要加强监督和管理，杜绝滥用非编聘用工和“正式工看、临时工干”的现象发生；其次要对非编聘用

工计划进行总体控制、宏观调控，在岗位空缺的情况下，坚持公平、公正、公开原则，严格审批程序，采用内部引荐和对外招聘方式，择优录取；最后要合理再配置现有非编聘用工，提高效率。根据非编聘用工表现及考核情况，对优秀的给予奖励。结合医院需要，选拔学历高、业务水平强、品德好、敬业爱岗的进入管理岗位。实行非编聘用工有组织、有计划的工作轮换，以使其获得更多的工作经验，增强适应性。

4.正确处理非编聘用工劳动纠纷。首先要严格按照国家、地区以及医院的规章制度，对已经产生的劳动纠纷进行及时、正确的处理，设身处地替非编聘用工着想。对于终止、辞退、解除劳动合同等可能会给当事员工带来诸多不变和生活压力的，为其失业后的社会保险、再就业等尽可能地提供一切有利、方便条件；其次要加强与非编聘用工的思想交流和沟通工作，增强医院内部劳动纠纷的调节能力，把可能的劳动纠纷消除在医院内部或萌芽状态。医院要建立由医院领导代表、工会代表、职工代表和非编聘用工代表组成的劳动争议委员会，对医院和非编聘用工之间发生的劳动争议，可在查明事实、分清是非、明确责任的基础上，通过民主协商的方式，推动双方互谦互让，达成协议，最终消除争议。

5.全面推行劳务派遣制度。劳务派遣公司与医院签订派遣协议，形成劳务合同关系；劳务派遣公司与被派遣用工签订劳动合同，形成劳动关系；医院与被派遣用工建立有偿服

务关系，被派遣用工的档案管理、社保办理、职称评聘或技能鉴定、解聘辞聘续聘、劳务纠纷等工作全权由派遣公司负责，医院给派遣公司支付除了被派遣用工工资、社保的承担和缴纳外，只需另支付极少部分派遣管理费用。以重庆卫生系统为例，重庆市卫生人才服务中心推出了这项制度，目前已为不少医院采用。实践证明，这项制度的推行，可以有效地解决自主招聘，自主管理的弊端，解决用工单位和非编聘用工的后顾之忧，降低医院的人力成本，提高人力资源管理效率，预防和规避可能出现的劳动纠纷，切实保护双方的合法权益。

参考文献：

[1]唐祖伟，高瑾.新医改形势下公立医院聘用人员管理初探.人力资源管理,2010,（10）

[2]韩西.医院非编人员管理教育机制探讨.解放军医院管理杂志,2008，（10）

[3]姜海,于大伟.关于高校后勤临时聘用人员权益保护的思考.理论观察2008，(3)

医院后勤管理 篇5

一、一个发现问题的过程

医院后勤管理人员如何“走”才能最有效, 走动式管理不同于工作检查和工作部署, 应把发现问题放在第一位。第一, 走动式管理需端正姿态, 强调多看、多听、多想、多记、多交流、少训、少骂、少罚, 消除走动所达部门的抵触情绪;第二, 有重点的走动, 比如一些涉及后勤运行系统的核心区域, 如配电房、空调机房、锅炉房、停车场、屋顶等区域要多走动, 多查看;第三, 带着问题走动, “走动式”管理目的性鲜明, 在走动之前有所准备, 走动时做到多留意、多观察, 多倾听临床的意见、班组员工的建议、患者的关切等, 善于发现存在或潜在的问题;第四, 注重员工的工作质量、规章制度的落实情况, 院内环境的规范化, 安全隐患的防范等, 同时要多询问, 多了解员工感受, 从中寻找解决问题的思路。

二、走动过程是思想交流的过程

后勤管理人员在临床、班组中走动能够快速、全面地掌握生产的最新信息, 防止信息衰减和异化, 提高决策的科学性和正确性。医院流动人口众多, 人流量变化幅度大, 住院部多有行动不便的患者, 而后勤设施设备的保障问题都是在现场发生, “走动管理”能使管理人员及时发现困难和问题, 立即处理或协调当下基层管理者和临床一线所无法解决的事件, 以确保医院安全稳定运行。同时, 后勤管理人员的“走动”不但能给员工或临床一线树立起身体力行的榜样, 也传递了乐于与大家沟通和交流的意愿。

“走动式”在现场的管理范围是指导性引导, 要积极提问、耐心倾听、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。在走动的过程中也可以查看员工的操作是否规范, 发现问题时应给予帮助及时纠正, 增进交流机会。因此, “走动式”管理的最终目标是帮助大家提高工作效率, 给予员工指导以克服困难、改正缺点, 使个人能力得到提升, 发挥自身潜力, 产生积极作用。

三、有利于医院后勤组织文化的塑造

后勤管理人员经常走出办公室深入到生产一线、临床一线, 有利于医院后勤组织文化的塑造。后勤管理人员通过与基层员工或临床的接触, 在发现问题、解决问题的过程中将后勤管理的服务宗旨、发展思路、经营观念、行为取向等医院文人理念潜移默化地传递, 营造出积极健康的医院文化氛围;在工作理念树立方面, 通过不断走动, 管理人员可将积极的工作理念、正确的工作态度与严格的职业操守影响到员工, 缩短职工与管理层之间距离的同时, 让员工感受到管理层的重视程度, 激发工作热情;在情感归属方面, 管理人员在走动中通过与员工交流有利于他们提出疑问, 解决潜在矛盾, 增强员工归属感, 促进员工之间和谐, 营造健康向上的工作氛围。

四、“走动式”管理是精细化管理的延伸

现场“走动式”管理是精细管理重要的管理手段和支持保证, 通过对医院工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严格的控制调节, 实现提高精细管理的目标。“走动式”管理最直接的好处在于使管理者掌握医院运营的最新动态, 对后勤运作状况更加了解, 利于管理者根据具体情况有的放矢地制订政策和管理制度, 并可以随时解决一线操作中出现的问题, 提高后勤工作效率。

“走动式”管理的关键环节是管理人员能够追踪问题, 加快改善进度。各级管理人员通过走入临床、走近现场、查核工作以发现问题并进行改善, 而问题具有多样性、复杂、和持久性, 使得改善往往不能一步到位。这不仅要求管理人员重视问题, 也要制订处理方案, 并逐一追踪, 明确责任人和完成的时间进度, 运用PDCA理念祛除诟病。在进行改善进度的追踪时, “走动式”管理能够留意每一个细节, 对于改善服务流程有很大的帮助, 每件事都要向前多“走动一步”, 管理工作才能真正做细。

五、结束语

“走动式”管理对提高医院管理水平、提升后勤服务品质有着积极的作用, 因此作为医院后勤管理人员要能经常走出办公室, 深入到医院各个角落听建议、听心声、看现象、找毛病, 协调解决问题。不仅利于医院管理和制度落实, 还利于锻炼管理团队, 增强后勤人员对现代化企业管理的认识, 以打造出一支“学习型管理团队”, 促进医院的健康发展。

参考文献

[1]袁影.现代医院工作中的“走动式管理”思路[J].医学信息, 2010 (01) .

[2]蒋明伟.浅析“走动式管理”在医院管理中的运用[J].中国医学创新, 2008 (36) .

医院后勤管理 篇6

1 材料与方法

课题组通过系统文献检索,了解国内外医院后勤信息系统建设、医院后勤管理、医院后勤标准操作程序、医院绩效管理尤其是后勤绩效管理的研究动态与方向,结合实践经验按服务流程、岗位同质化、技术特异性等原则构建了包括采购供应组、动力与维修组、交通运输组、中心监控组、餐饮组等5项二级指标,17(岗位)项三级指标的后勤(技术)服务岗位指标体系框架[2,3]。课题组邀请了3位在后勤管理方面富有经验的专家进行预调查及专家访谈,并对指标体系进行修正。根据三级指标体系构架,以层次分析法构建了二级指标间、三级指标间参比的岗位系数专家咨询表。

课题组邀请了来自三级医院、行政主管部门和专业后勤管理公司的负责人32位专家进行两轮专家咨询,第一轮回收咨询表28份,其中来自医院后勤负责人的专家26份,分别是三级专科医院专家10份、三级综合性医院专家12份、三级中医医院专家4份,来自卫生行政主管部门专家1份,来自专业后勤服务公司专家1份。专家调查表的内容包括专家基本情况、专家的权威程度调查、医院后勤(技术)服务岗位系数判断三方面内容。咨询专家结合专业知识、工作经验和对医院后勤绩效管理系统的理解,对各项候选指标的相对重要性进行评价和建议,按照体力强度、技能要求、风险程度、工作环境、响应性、反应性、完好性、常态性、财务重要性等因素对医院的后勤工种进行两两评价。在第一轮调查结束后,课题组把各位专家第一次的判断意见汇总和分类,再分发给专家供他们在第二轮调查时做参考,在第二轮问卷回收之后,统计专家咨询的结果。

运用层次分析法计算出不同工种的(技术)岗位系数。

2 结果与分析

2.1 基本情况分析

本次调查第一轮发出专家咨询表32份,第一轮回收率达到87.5%。第二轮发出28份,回收25份,回收率达到89.3%,专家积极系数好。专家的权威程度(Cr)由两个因素决定,一个是专家对方案作出的判断依据,称为判断系数(Ca);另一个是专家对问题的熟悉程度,称为熟悉程度系数(Cs)。本研究采用自我评价的方式确定专家的权威程度,经统计分析专家权威程度为0.79。以上结果显示,本研究的咨询专家都是长期从事后勤管理方面的专家,经验丰富,对本调查问卷所涉及的内容相当熟悉,对本研究内容的权威程度较高,咨询的结果可靠。

2.2 岗位系数分析

课题组根据层次分析法的计算,得出方案层对准则层的权重系数,再得出方案层对目标层的权重系数,每个(技术)服务岗位的权重系数。因交通运输组和监控中心组只有2阶,无需进行一致性检验,其他各层的一致性比CR值分别为0.004 3、0.001 8、0.022 6,均<0.1,说明一致性较好。以此为基础,进一步换算确定各(技术)服务岗位的岗位系数。

从统计结果中看出,准则层中动力及维修组的权重系数最大,为0.24,岗位系数亦最大,为1.21。这说明在医院后勤服务中,供水、供电、供气、司炉工、供压、供氧等岗位由于有一定的技术要求和技术准入,需要在绩效考核中有一定程度侧重,其绩效考核的系数也较高,提示管理者应注重这些岗位的技术力量配备及绩效考核的重视。在方案层中,采购供应组中采购员,动力及维修组中高配电工,餐饮组中厨师等岗位在各自小组中的岗位权重系数和岗位系数均最大,而在监控中心组中的楼宇监控和能源动力监控,交通运输组中的调度兼主管和驾驶员具有同等重要性。

2.3 后勤综合信息管理系统构建

课题组在文献查阅基础上,结合医院后勤实际运营流程,建立了一套比较完整的医院后勤综合信息管理系统平台,涵盖了物资供应管理、资产管理、质量管理、合同审核管理、服务评价、预防性维护(PM)及实时维修管理、运行(实时质量记录)管理、车辆管理、餐饮服务、宿舍管理、预算管理及成本控制、绩效管理等子系统,其中绩效管理即挖掘、分析各子系统的量化指标用于后勤绩效考核。

2.4 后勤ISO质量管理体系的建立

建立后勤质量管理体系是后勤绩效考核模型的重要质量依据,课题组采用文献查阅与关键人物访谈的方法,对医院后勤的关键业务流程、部门工作标准进行了研究,初步分析、归纳、总结了医院后勤各关键业务流程与部门工作标准的基本情况。在确定质量目标、质量责任人与质量工作管理者、关键业务流程,制定质量手册的基础上,课题组支持后勤管理部门建立了后勤质量管理系统。

2.5 绩效考核模型的搭建

绩效考核模型的搭建以(技术)服务岗位系数作为基础要素,模型架构由3部分组成:岗位绩效=基数×岗位系数×绩效考核系数。基数为医院根据其年度总体绩效情况、运行情况等因素确定的后勤(技术)服务岗位绩效奖励的核定额,可以根据年度绩效的情况而逐年调整。岗位系数为本课题经专家咨询结合层次分析法统计分析的结果,即组合岗位系数。考核系数由绩效考核分得到,考核分满分为100分,考核系数则为1;考核分每下降1分,考核系数即下降1个百分点。

绩效考核系数来源于四维度评价模型,以后勤质量管理体系所要求的岗位职责、规范等为依据,后勤综合信息管理系统的量化数据为客观指标,构建的工作质量、岗位特性、学习培训和满意度评定四维度评价模型。其中(技术)服务岗位特性是随着岗位的变化而变化,比如动力与维修班组的考核指标中,根据后勤质量管理体系的相关要求有次均维修响应时间、动力设备实时台账记录、第三方维修监管质量、维修成本控制、保修反馈率等质量记录。通过基于岗位系数的绩效管理方式,淡化了客观存在由于人员属性差异导致的绩效管理难度,实现了“优劳优得,多劳多得”的分配原则,从而实现了不同属性人员均质化管理的可能,确立了后勤新的绩效考核模式。

3 结论与建议

3.1 通过专家咨询和层次分析法,确定医院后勤(技术)服务岗位系数具有科学性

课题参考文献检索,构建了较为完整的后勤(技术)服务岗位框架,运用层次分析法及德尔菲法,在提出后勤(技术)服务岗位体系的指标及权重系数的基础上,确定了各岗位的岗位系数。选取的专家是长期从事医院后勤管理方面的实践者、管理者,经验丰富,对本调查问卷所涉及的内容相当熟悉,咨询的结果可靠。其中,二级岗位中的动力及维修组的岗位系数最大,为1.21,依次是交通运输组、采购供应组、餐饮组、中心监控组。说明在医院后勤服务中,动力设施及维修保障类服务在医院后勤管理中的重要性非常显著。但各二级岗位组内不同岗位,虽然有同质化的趋向,在工作流程中存在不可分割性,但岗位性质、技术要求还是有很大差异,如采购供应班组的采购员与保管员三级系数差异较大,其岗位系数仅次于动力及维修班组的高配电工种岗位。因此,同质化、流程链上的三级岗位,由于其工种间的差异较大,最终岗位系数的差异超过了组间差异的区间。因此,以专家咨询结合层次分析法确定的后勤(技术)服务岗位系数具有较好的科学意义和实际意义。

3.2 制定医院后勤标准操作程序有助于医院后勤规范化管理

为医院安全、有效、优质、便捷医疗服务提供后勤保障支持的管理和服务,其实质需要有稳定的技术和质量,通过制定出系统而清晰的标准操作流程,建立持续质量改进的机制,才能获得可持续发展生命力。通过现状分析、培训学习、文件编制、文件发布、程序试运行、内审员培训、内部审核、持续质量改进、外部审核、定期审核、定期修订完善等完整的过程建立的以程序文件、工作制度、作业指导书、质量记录为完整体系的后勤管理标准操作程序,是医院后勤规范化管理、均等化、科学化绩效考核的重要保证。

3.3 医院后勤综合信息系统的建立能极大地提高医院后勤管理质量和效率

医院后勤管理信息系统在很多情况下,被简单地视作物资采购管理系统或财产保管系统,而后勤综合信息管理系统则是将基础管理、采购配送管理、动力设施及中心监控等运行管理、产品及服务质量管理、预算及成本控制管理、统计分析及绩效管理全部整合在一个系统平台上,不仅确保了后勤保障、供给等流程的有效实现,对后勤管理及技术服务的原各项记录实现了实时、真实记载,通过评价、统计、分析,做实了预算管理、细化了成本核算、体现了质量评价,使后勤管理借助现代信息技术达到科学化、高效率、集约化的管理新高度[4]。

3.4 构建于岗位系数的绩效考核模式是实现科学化、均质化医院后勤管理的有效手段

公立医院由于其历史原因,经过多年的后勤服务社会化探索,虽然大量的低技术含量的密集型服务岗位,如保洁服务、安保服务等已经基本实现了社会化,但部分(技术)服务岗位等还存在未完全社会化的情况,存在着事业属性后勤员工与社会合同聘用人员同工不同酬的现象。同时,多年的社会化发展使医院自有后勤的服务职能逐步弱化,但迫切需要的管理职能提升却仍有很大差距,技术服务类岗位的后勤社会化服务管理难度尤其较高。岗位绩效系数的确定,为事业属性员工与社会化聘用人员的均等化管理提供有效手段,后勤管理标准操作程序的建立,为(技术)服务岗位社会化服务的管理提供了考核管理依据,后勤综合信息管理系统的构建,为后勤绩效考核提供了客观量化指标。因此,构建于岗位系数的绩效考核模式的提出和实践,是提高后勤管理技术能力、实现一体化绩效考核管理、最终实现后勤服务能级大提升的有效工具。

参考文献

[1]黄宇.基于不同方法的医院人力绩效考核方法[J].现代医院,2011,11(2):129-130.

[2]单清,聂良华,朱泓,等.层次分析法在科室绩效评价中的应用[J].中国医院统计,2009,16(1):29-31.

[3]杨小慧,潘习龙.关于医院行政后勤绩效考核出现的问题及对策[J].中国煤炭工业医学杂志,2012,15(2):291-292.

医院后勤管理 篇7

1 存在的问题

1.1 不重视机电设备管理

医院后勤部门还不够重视机电设备的管理, 没有形成一套健全的管理体系, 而且机电设备也没有配备专人管理和维护。从目前的情况看, 大部分医院的机电设备都是由电工或兼职人员管理的, 由于他们缺乏专业的教育培训, 缺乏对机电设备安全的重视, 所以, 在工作中, 经常凭借自己的主观想法进行管理和维护。现阶段, 设备管理还处于初级阶段, 只有设备出现故障停止工作时才修理, 并没有意识到机电设备存在的潜在危险。这都是管理不到位造成的。

1.2 机电设备的维修不科学

当前, 医院后勤机电设备的维修还不够科学, 机电设备管理比较粗放。在机电设备管理过程中, 过度重视设备的使用, 而忽视了设备的维修。在使用过程中, 为了完成医院各部门的任务, 机电设备往往超负荷工作, 使得很多小故障被忽视, 不能及时解决, 而很多机电设备最后甚至完全停止运转。这样, 不仅给维修人员增加了维修难度, 还会大大增加维修成本。此外, 医院后勤机电设备的检测技术和仪器比较落后, 影响了维修的质量。

1.3 医院后勤人员素质能力不高

医院后勤的机电设备主要有供电、供水、空调、消防和电梯等。维修这些机电设备的工作人员缺乏相关的机电专业知识, 而且实践经验比较少, 所以, 在维修机电设备时, 很容易出现违规操作的问题。此外, 医院大部分专业化机电设备都是由专门的销售商或生产商维修的, 当机电设备发生故障后, 维修人员无法及时维修, 严重影响了机电设备的正常运行。

2 应对策略

2.1 提高重视程度

医院后勤应提高对机电设备管理的重视程度, 正确认识机电设备管理对医院正常运行所起的重要作用。要采用先进的管理理念和方法, 有效地提高机电设备的管理效果, 利用较少的人力、物力、财力实现更大的经济效益。在传统的机电设备管理中, 医院后勤部门过度重视技术管理, 而忽视了经济上的管理。因此, 医院后勤部门应将技术管理与经济管理相统一, 进而实现动态管理, 以提高机电设备的利用率。同时, 还要更新管理观念, 实现全员参与, 从而更好地实现机电设备管理。

2.2 完善机电设备的管理制度

要加强医院后勤机电设备的管理, 就必须要有完善的管理制度作保障, 建立完善的管理制度, 定期维护和保养机电设备, 严格按照制度开展工作。在维修和保养时, 应突出科学性和预见性, 做好防范工作。完善机电设备管理体系, 随时掌握机电设备的运行情况, 做好机电设备的安全、测试、使用、保养和维修等环节的档案记录和管理工作, 为机电设备的后续维修和保养提供全面的资料和数据。在重点处理和检测重点部位时, 完善的机电设备管理制度可以提高维修质量和效率, 保证机电设备的正常运行, 优化管理流程, 更好地完成工作。

2.3 提高后勤管理人员的素质、能力

随着医院后勤机电设备自动化和集约化程度的不断提高, 对医院机电管理人员的素质、能力也提出了更高的要求。鉴于此, 医院需要加强后勤管理人员的素质、能力培训和教育, 打造一支高素质的管理团队, 保证后勤机电设备可以高效、正常地运转。同时, 在管理人员中开展机电设备管理知识教育, 提高安全管理意识, 让后勤管理人员意识到加强机电设备的安全管理对自己、医院、患者等生命安全有至关重要的影响。所以, 要加强机电设备管理教学工作, 树立全新的管理理念, 不断完善激励机制, 提高机电设备管理人员工作的积极性, 加强思想道德教育, 提高他们的工作责任感, 保证机电设备管理工作高效、稳定地进行。

2.4 提高对管理制度的执行力度

医院后勤人员应加强机电设备的运行巡视工作, 消防部门和机电设备部门应每天巡视, 检查医院的供水、供电、消防和报警设备, 发现问题及时处理, 不能独立处理的及时上报。在日常工作中, 应有效划分各个设备机房的管理责任, 分工执行, 对机电的主管人员实行月考核, 严格按照计划完成机电设备的日常编码、维修和保养等工作, 合理清洁机电设备, 保证设备的完好度, 排除安全隐患。同时, 还要进行日常紧固、润滑等工作, 及时更换已经损坏的部件。另外, 要成立安全应急小组, 时刻警惕, 做出迅速的反应, 对日常机电设备进行安全故障排查, 对出现问题的机电设备进行救护和紧急处理, 保证机电设备的正常运行。

2.5 科学化的管理方式

近年来, 医院的规模不断扩大, 使用的机电设备也逐渐增多, 对机电设备的管理和维护要求也越来越高, 因此, 需要采用先进的、科学化的管理方式管理机电设备。医院后勤部门在选择、验收、安装机电设备时, 应选择高素质、愿意从事机电设备管理人员参与到其中。在销售商和生产商维修的基础上, 在医院储备一些机电设备部件, 以备不时之需。

3 结束语

在科学技术快速发展的今天, 医院应努力提高后勤机电设备的管理效率, 提高管理意识, 不断更新管理方式和手段, 建立完善的机电设备管理制度, 保证制度落到实处, 从而更好地促进医院的正常、健康发展。

参考文献

[1]朱嘉龙.我国公立医院后勤管理流程再造研究[D].武汉:华中科技大学, 2009.

[2]李峰.如何加强医院后勤设备管理——关于医院后勤社会化的讨论[J].中国医院管理, 2005 (07) :47-49.

医院后勤管理 篇8

关键词:医院后勤管理;改革

中图分类号:C912 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-05-0052-002

随着医院的发展、现代化技术的引进、设备规模的扩大、群众需求的变化,后勤工作涉及的范围和知识面越来越广,后勤管理工作的难度越来越大,要求后勤管理专业化程度越来越高。这就给后勤工作提出了新的要求,促使后勤工作进行改革。国有医院的后勤状况与医院的规模和现代化发展直接相关,后勤的现代化管理程度同样是医院现代化程度的一个重要标志。

一、医院后勤管理与保障的基本观念

1.整体观念

医院后勤管理与保障工作作为医院的重要组成部分,是医院存在的前提。后勤管理与保障工作的计划、组织与调控必须紧密服从和服务于医院的总体目标,不能自行其事,必须与医院其他部门有机结合,以体现整体的效益。为此,每项后勤管理与保障工作,每个后勤工作岗位,都必须树立医院一盘棋的思想,努力为这一整体工作,并且以这一整体工作作为衡量业绩的标准。

2.服务观念

医院后勤管理与保障工作的性质决定了必须树立优质服务的观念,建立以病人为中心,以质量为核心,以需求为导向,以满意为标准的理念。只有真正树立这一观念,才能保证服务质量的不断提高,充分发挥后勤保障工作的作用。因此,这是检验后勤管理和保障工作的试金石。后勤管理与保障工作必须加强思想政治教育,建立健全各项服务规范,防止和克服消极怠工的思想,便是必然的要求。

3.效益观念

医院后勤管理与保障工作不仅要求有大量的投入,而且岗位多,摊子大,涉及面广,容易发生浪费现象。因此,必须强调节约开支,反对浪费,以最低的成本,取得最大的效益。特别是在资源有限的情况下,提高资源有效使用有着非常现实的重要意义。在管理中,必须建立健全规章制度,将效益作为判断后勤管理与保障工作成效的主要标准。加强成本核算,做好各项经费支出预算,做到年初有预算,年终有结算,保证把有效资源用到关键的工作上。

二、国有医院后勤部门存在的主要问题

1.过分依赖传统经验管理,未能建立现代企业管理模式

第一,资产投资随意性强,未能建立起有效投资决策体系。国有医院财产投资决策主要是根据科室负责人经验、偏好进行的。致使出现有人为了个人利益而凑合一些数据,以达到个人购买行为的目的。这种随意性投资行为造成其资源浪费严重。

医院后勤部门为临床一线提供“高效低耗”的优质服务同时,也应该把提高决策能力作为一项重要工作,控制好资产投资项目支出比例和做好有关大型精密设备论证。大型资产设备论证不科学,未能对大型设备投资进行科学论证,开展成本核算,建立投资分析评估模型,加强设备综合效率核算,以及考核相关责任人奖励和惩罚制度。

第二,成本核算制度不完善,资源浪费严重。主要表现在:一是后勤未能节约各种公共财产。国有医院全成本核算系统中,后勤部门由于没有业务收入,更谈不上利润,后勤部门的各项费用支出难以象临床科室一样进行管理控制,对各种用品领用一般做法是作为行政支出进行一次性摊销,并没有建立量化指标进行衡量。因此,后勤科室可以任意领用各种各样的日常用品,如纸巾、肥皂。自然而然使得有的后勤部门长期把公家的物品作为私人物品随意使用。二是医院后勤部门的维修工作不负责任,造成浪费严重。由于现多数国有医院后勤部门维修实行计单提成(即对被维修的设备收取一定的维修费用,再根据维修费用总额按一定比例计提一定数额,作为从事维修职员奖金收入),后勤员工为保证奖金收入不受到影响,他们必须通过提高维修费用提成基数来得到满足。由此造成医院降低成本的措施与现实工作中事与愿违。如有的信息部门为了减少返修带来麻烦总是把旧的能用电脑进行报废处理,经常采用对报修的医疗设备更换零件方法收取昂贵的设备维修费和配件费。

2.国有医院后勤部门机构设置结构不合理,染上“国企病”

第一机构人员设置权责不对称,办事效率低下,运作成本昂贵。我国国有医院人员任用制度是在计划经济条件下形成的,它由录用制度和晋升制度组成。由计划经济向社会主义市场经济转型以来,这种制度逐渐暴露出了其不足之处,如组织管理效率低下,权责利不清现象严重。造成患上了国有医院效率低下、成本昂贵等“国企病”。

第二按我国行政管理体系,国有医院负责人一般是根据其实际情况由上级部门委任,国有医院中层主管再由国有医院负责人委任。这种委任制权力集中,指挥统一,但存在着如下问题:首先主观随意性强,中层主管享有权力与能力不对称。其次基层人员工作能力与工作岗位不对称。目前,大多数国有医院建立岗位目标责任制。岗位工作职责和工作范围都明确具体规定。但是具体操作时并不能做到以岗定人,而是以人定岗。工作错位既让不能胜任工作的人感觉力不从心,又打击了能胜任工作的人的积极性。这不但不能提高医院效率,也增加了医院营运成本。

三、医院后勤管理改革的主要办法

1.引入市场竞争机制

在推进后勤社会化改革的过程中,各地国有医院后勤社会化改革的有益尝试及模式呈现出多样化的特点。尤其是一些大医院实施企业化管理和引进社会力量参与后勤服务保障工作让人获益匪浅。为了最终实现医疗机构后勤社会化改革的三个转变,要在充分借鉴这些模式利与弊的基础上,取人之长,创已之新,引入市场竞争机制,吸纳资金雄厚、专业优势明显、服务优、信誉高的社会专业公司,共同出资组建股份制的社会经济实体。

2.建立后勤服务中心

后勤社会化改革是医药卫生体制改革的难点和重点,涉及体制的根本转变。后勤服务职能和人员最终与医院整体规范分离,由“单位人”变为“社会人”,使依附医院几十年的职工从感情上难以割舍、思想上难以理解。为了积极稳妥地推进后勤改革,使职工思想观念的转换有个磨合期,同时也为了探索医院后勤服务职能和人员最终规范分离到社会或行业的有益经验,医院宜将物业及配套设施管理、维修保养、保洁、物质供应等后勤服务项目均交给中心经营。中心设立独立帐户,进行成本核算,按照企业化经营运作。

3.强化后勤经济管理

医院后勤系统分为许多子系统。在经济管理中,可对各子系统定出经费控制指标,作为核算的基础。如北京一家三级甲等医院的办公费过去年年超支,实行定额管理后,加强了计划性,指标分解到各单位,严格进行控制,超支不给报销,结余可转入下年度继续使用,并给予适当奖励,从而调动了群众当家理财的主人翁意识,年年都有节余,提高了医院后勤工作经济管理的效益。对医院后勤的各项工作,要定出相应的质量和效率指标。医院后勤工作的实效如何,需要通过考评进行验证。因此,对医院后勤各项工作,需要制定出科学、合理、可操作性强的考评方法,定期进行考评。对服务质量好,工作效率高,用户满意率高,经济效益好的部门,给予适当的经济和精神奖励,反之则给予相应的处罚。

国有医院的后勤部门管理存在的种种问题,并不是一朝一夕形成的,国有医院进行改革势在必行,但不可能一步到位,后勤部门的管理只能是在管理机制上逐步完善,在管理方法上逐步提高,通过不断提升管理人员的素质去推动国有医院的发展。在改革的过程中,尽管经验不足,不断遇到这样那样的问题需要解决,但毕竟已迈出可喜的一步,不少国有医院已取得了一定成绩,他们的后勤管理已逐步迈向新的台阶。这样才能从根本上推动医疗卫生事业的发展,造福全人类。

医院后勤管理年度总结 篇9

一、明确责任目标，全面做好后勤效劳工作。

后勤部工作存在量大面广的问题，工作繁杂，临时性，强突发情况多的特点，为了加强对资产物资采购，水、电、气维修，院内绿化，环境卫生，食品安全及外包业务的管理，经科室会议研究决定，对重点部位，重点设备，明确了责任，指定了专人管理和专人监管。

二、加强政治与业务学习，树立效劳育人的理念。

后勤部根据工作需要和医院对科室的学习要求，积极认真地参加医院组织的政治学习和业务学习。特别是我们把制定每个人的岗位职责做为一次深入的业务学习，使大家明确了自己所从事工作职责范围，领导有的放矢地指导开展工作，员工各尽其职，工作努力，认真负责。我部还利用每周一上午半小时学习，主要进行党的十八大精神学习和业务学习，并传达院周会议精神，医院制定的应知应会手册及后勤部各项规章制度、职责、操作规程。通过加强政治和业务知识的学习，全科人员精神风貌焕然一新，进一步增强了做好本职工作的自豪感、责任感和使命感。

三、发挥能打硬战精神，出色地完成基建、维修等大型工程工程。

根据我院总体开展要求，后勤部在20xx年出色地完成了大量基建、维修等大型工程工程，较为突出的工程有：

1、完成了总院电改工程工程、增容工作;

2、完成了临港分院抢险任务，新建临港分院配电房、食堂建设工程;

3、完成了中医医院环评验收，新建中医医院医疗废物存放站;

4、完成了中医医院消防整改工作;

5、完成了全院医疗废物、医疗污水的管理;

6、完成了全院设备运行检测，确保了全院中央空调、分体式空调、锅炉、制氧站、水泵房、热力站、二次供水等要害部门的正常运行。

7、完成了全科医生培养基地勘设计招标。

8、完成了中医医院后勤辅助用房施工招标。

四、整理完善医院三甲复评资料。

根据医院统一安排，我部从年初即开始整理完善三甲复评资料，分工安排、明确思想，明确责任，按照?三级综合医院评审标准?的要求，对照标准，反复阅读，逐条分析，不断完善资料、制度、职责及各种设备运行记录、维修记录，外包业务管理等，确保明年三甲复评顺利通过。

五、加强水、电安装维护管理。

水、电维修是后勤部下属的班组，负责全院水、电、维修。班组人员各司其职，相互配合，出色的完成了全年度工作。电工班负责白天的日常工作及夜间、节假日的`值班任务，定期维护保养配电设施设备及电源线路，工作中一丝不苟，轮流值班，不记个人得失，全年下科室10000余次，确保了医院的正常供电。

六、科室巡查及零星维修工作。

后勤部全体人员按照院领导要求，改变工作方式，由原来的坐班变为走班，依照总院和各分院具体分组分配人员，坚持每周两次下临床科室巡查，强化与临床科室的联系，将科室自报与后勤巡查相结合，很多问题都得到早发现、及处理，大大提高了工作效率，受到了临床科室的一致好评。一年来共完成各项维修工程约16000次，共计维修金额约1200万元。

七、节能减排工作。

后勤部成立了节能减排工作领导小组，制定了减排目标及工作方案、制度。今年以来，在医院南区、中医医院配电房新安装节能设备两套，更换淘汰老式灯管800件，更新老配电中心低压频及低压输送线路，铺设改造了医院供水管风，更换了节能水龙头、节能马桶，杜绝长流水现象，成功申报了全国创立节能型公共机构示范单位。

八、整治环境脏乱差。

我院总院和中医医院的医疗废物暂存点简陋不标准，很容易造成二次污染，使医院的环境受到极大的影响。为此，院领导非常重视此项工作，下决心整治环境。后勤部积极配合院领导精神，年初参与筹划，建造医疗垃圾，生活垃圾暂存点，对医疗垃圾、生活垃圾在院内限有的场地，选择合理的地方。目前使用效果良好，为职工和患者创造了一个舒适的环境。

九、外包业务管理。

为了使外包业务发挥更好的效能，我部对医院所承包的工程负责监管。制定了管理制度、工作流程、考核方法，有专人负责，定期或不定期检查，实行分值考评，将检查时发现的问题及时反响承包负责人并跟踪落实整改。

十、20xx年工作安排

20xx年，随着医疗改革的深入开展，后勤部的工作目标将以三甲复评为契机，用三甲医院的标准开展后勤保障与效劳工作，力争后勤与医院同步开展，调动全体后勤人员的积极性和主动性，现拟定工作方案如下：

〔一〕部门管理与后勤保障工作：

1、认真组织后勤人员政治学习、业务学习，做好后勤人员的思想教育工作，要求所有人员及时转变思想观念，紧跟医院的工作节奏，针对存在的问题进一步修订各种规章制度，明确划分岗位职责，制定各岗位的考核细那么并严格考核，完善奖惩措施、做到用制度管人，提高工作效率。

2、完善水、电、维修平安责任管理工作制度，责任落实到人。坚持完善水、电、维修人员下修下送制度，确保水、电、设施随时处于完好状态。

3、合理编制办公用品、五金材料、印刷品、棉织品等零星物品的采购方案，严把质量关，确保满足临床科室需求。

4、为更好地完成我院后勤维修保障工作，后勤部需培训中心供氧、污水处理、医疗废物等管理人员。做到持证上岗，使后勤部管理工作上新的台阶。

〔二〕节能降耗：

1、节能降耗是20xx年后勤部的重点工作。首先，后勤部要对各病区及用电、用水科室加大宣传力度，特别是节水、节电。

工会工作在医院后勤管理中的作用 篇10

随着当前医疗事业的改革和发展,医院职工的观念、行动亦会随之变化。工会工作的意义是传承正确的文化,使员工能够正确认识自己,不断充实自己,完善自己,提高专业水平,拥有高尚的品质和无私奉献的精神,树立正确的价值观。

1 提倡“四种”理念

工会要提倡“四种”理念,即终身学习理念、技能提升理念、崇尚道德理念、遵纪守法理念。

知识就是力量,学无止境。工会要倡导全体员工不断学习,开展丰富多彩的读书活动,随机检查学习的成果,提升全员学习的好风气。21世纪是人才的竞争,随着医疗技术的不断发展,医疗工作人员必须要提高自身综合素质。目前,医院后勤队伍并不是十分完善,不仅缺乏系统的管理,还缺乏专业的知识,专业人才匮乏,与现代医疗科技的飞速发展不相适应。

正是由于目前这一尴尬的现状,工会更要发挥其阵地作用,提升全体员工的技能,积极组织开展各种技能培训和比赛,对优秀员工给予一定的鼓励,使员工勤于精进自身技术。开展员工培训,鼓励员工参加技术等级或职称考试,定期举办职业交流活动,互相吸取经验,改正不足,创造良好的学习文化环境。医院后勤管理与医疗质量的优劣息息相关,精进后勤管理技术,吸取专业人才,才能使医院得到可持续发展。

工会要引导员工树立正确的道德观,积极开展道德培训活动, 认真贯彻执行上级下达的精神指示,加强医疗服务,提高服务质量,要求医院后勤必须克服各种困难,积极做好后援工作,保证医疗工作的顺利开展。职工要拥有积极的工作态度,全心全意为医疗和患者服务。

工会要号召员工遵纪守法,强化法制观念,不要成为一个只具备专业技术却欠缺法律知识的“法盲”。定期进行法律知识培训, 使员工知法懂法,培养高尚的职业素养。

2 加强医院文化建设

与企业文化一样,医院也要加强自身文化建设。工会要积极组织开展各式各样的文化活动,调动员工的主动性和积极性,展示员工的风采,使其更加爱岗敬业,保持源源不断的工作热情。此外,工会可以举办各种节日庆祝活动,健身运动,技术竞赛,丰富职工的业余生活,保持好心情,积极向上、活力四射。

工会要熟悉医院的发展历史,用珍贵的图片和资料记载医院源远流长的发展岁月,展现医院所取得的成就和贡献。将历史编辑成册, 组织员工学习历史,激励员工工作的积极性,树立良好的职业道德。

认真评选先进个人和模范代表,为广大员工树立榜样。工会组织向先进人物学习的活动和表彰大会,还要借助媒体大力宣传,号召全体员工学习和发扬。工会工作要促使后勤管理工作充满时代气息,生机勃勃,富有向心力和凝聚力。

加强文化建设,创新推动医院文化,通过各种各样的活动,使医院的发展迈入新的阶段。文化是一个团体中最富有向心力的磁场, 它提高了员工的综合素质,彰显了医院的风采,增强了医院的综合竞争力。

3 关爱员工

随着医疗体系的改革和任务的繁重,后勤管理员工的压力越来越大,因此,工会要重视员工,关爱员工,想员工之所想,为员工谋求合法的权益。完善的福利待遇和薪资是每一位员工梦寐以求的,因此,医院要根据员工的努力和业务水平,完善员工的待遇,积极、按时为员工缴纳各种保险,使员工的生活有充分的保障。关心员工的健康,建立电子档案,定期体检,使员工能够全身心投入到工作之中。

工会要深入到员工内部,了解员工的实际情况,对每一位员工的生活状况均要充分了解,一旦发现问题,要及时予以帮助。丰富员工业余生活,定期组织员工外出旅游,节假日送祝福等,使员工更加愉快、轻松地开展工作,提高工作效率。

随着医院工作的压力越来越大,后勤管理人员的心理问题不容忽视。关注员工心理健康,定期对员工进行心理辅导,从情绪的控制到心态的调节上一一给予建议,使员工能够减轻压力,强大内心,用积极的态度面对问题,解决问题,保持对工作的专注度和热情度,避免因压力过大而产生的各种问题。

4 结 语

工会工作离不开党委的重视,有了党委的支持,工会的作用才能充分的发挥出来,才能使员工的精神状态十分饱满,并保持积极、乐观的工作态度,促进医院管理水平不断提升。

医院后勤管理是一项十分复杂的工作,只有搞好后勤工作才能更好地服务于医疗和患者。一份付出,一份收获,工会工作在医院后勤管理中起到了十分重要的作用,使人才更加集中,工作有序开展。新形势下的后勤管理工作依然要不断完善,如何提升后勤管理人员整体素质,增设专业人才,是需要每一个医院积极思考的问题。

参考文献