零售业终端操作创新三篇

零售业终端操作创新 篇1

POS (Pointofsales) 的中文意思是“销售点”, 全称为销售点情报管理系统, 是一种配有条码或OCR码 (Opticalcharacterrecognition光字符码) 终端阅读器, 有现金或易货额度出纳功能。

交电费、买车票、订花篮……这些离老百姓最近的生活需求, 现在正成为零售商为消费者提供增值服务的发力点。这些以前看似很难解决的问题, 正通过技术的创新逐步实现。在终端店铺, 只要一条电话线, 一个巴掌大的POS机, 就能全部解决, 匪夷所思正在成为现实。

在近日由拉卡拉 (中国) 电子支付技术服务有限公司举行的“三通工程进家庭”新闻发布会上, 笔者了解到, 由拉卡拉、北京市金融局、中国银联北京分公司等几家单位, 联合打造的便民终端服务措施, 将率先在北京实现公共事业缴费一卡通、一网通和一费通的“三通工程”。

借力第三方

将增值服务移植到门店近年来已成趋势。但是这种服务内容相对比较单一, 简单的手机充值、公共事业缴费等功能较为分散单一, 而且一些服务项目需要政府职能部门审批、审批通过后企业还需要投入巨大的人力、物力成本进行缴费系统的搭建, 包括后期的维护等, 看起来很美的增值服务, 背后却隐含着巨大的成本支出, 增值服务在客观条件制约下, 变成了零售商的鸡肋。

如何通过低成本的支出, 甚至是零成本支出, 实现高附加值的增值服务?这是零售商一直在思考的问题。这时, 一些专业的第三方便民金融方案解决商, 通过技术的完善和网点的增加开始进入零售商的视野。拉卡拉、易办事等一些专业机构正在以星火燎原之势, 在便民金融服务领域实现快速布点。

以拉卡拉为例, 10月份的数据显示拉卡拉月交易超过1000万笔, 交易金额将近200个亿, 每天的交易35万笔, 也就是说每天将近35万人在使用拉卡拉的服务, 而北京地区每个月就有130多万人在使用拉卡拉的服务。

目前, 拉卡拉已经进入全国256个城市, 在近百家知名品牌连锁店建设便利支付点4万个, 分布在沃尔玛、7—11、华润万家、联华、Tesco等多个零售终端。同时还进入到了数万个写字楼、办公室等公共场所。

第三方服务商正在通过大撒网式的布点, 来提升其品牌影响力和知名度。

而与专业的第三方服务商相结合, 对零售商提升增值服务起到了巨大的推动作用。首先, 零售商与知名的第三方服务商都具备了较高的知名度, 消费者对其品牌有足够的信任度。其次, 第三方服务商可将诸多附加功能融合于一体, 实现多种缴费功能利用一台专用的POS机解决。并且这种专业的第三方机构会定期有人维修保养, 省去了零售商不少的麻烦。

笔者了解到, 针对连锁企业用户和单店加盟用户, 拉卡拉提供了多种对接方案, 例如, 在3年的时间内, 一家门店数量在50至100家的连锁企业, 每店的加盟费是600元, 终端购买价格为1500元, 这样折算下来, 一家门店的投入仅为2100元。

“增值”变增益

技术的不断创新使得繁琐的事情变得简单起来。

此次拉卡拉实现的“三通工程”包括, 一卡通:持卡人只需一张银联卡, 就可缴纳自来水、电、燃气、通信等各项公共事业服务费用;一网通:打造一个业务全面、联网通用的缴费网络, 即各公共事业服务、银行及缴费终端全部联入统一的缴费网络中, 实现持卡人在任何一个终端进行全业务办理;一费通:银联卡缴费由公共事业单位向各发卡银行、受理机构及中国银联按统一标准支付手续费, 不向持卡人收取。

然而, 天下没有免费的午餐, 谁来为这些服务买单?

拉卡拉副总裁陈灏说:“用户付款的时候, 收款单位就帮用户支付了成本, 承担服务的包括银行、银联, 我们一起搭建了这个平台。”

陈灏还表示, 随着政府部门的积极推动, 拉卡拉将会进入更多的城市和地区。这也为更多地区的零售商提供了与专业第三方机构的对接机会。

事实上, 与像拉卡拉这样的第三方机构合作, 零售商在终端除了可以提升店铺的客流外, 还可以通过用户的交易种类和数量, 获得额度不等返点, 这也是零售商一项增收的业务。

“我们希望为消费者提供生活用品的同时, 也为他们打造金融服务中心, 消费者在购物的同时可以在店面办理信用卡还款、付款、缴费、充值、存取款日常所必须的金融业务。”华润万家华北标超BU管理支持中心总监穆为萍表示, 这是一种全新的金融服务模式, 消费者在身边的华润万家就可以轻松地刷卡完成信用卡的还款, 给手机充值、网购付款, 不需要在银行营业厅长时间的排队等待, 更不需要原来每一次的现金搬家。“与拉卡拉第三方金融服务企业合作, 我们的增值业务随着拉卡拉核心应用的增加在不断地增多, 我们的价值也得到了提升, 我相信我们可以逐渐成为居民区和办公区的综合服务中心, 我们的服务将更加完善。”

同时, 她介绍说, 在日本很多便利店与专业第三方金融服务企业合作, 采取了一种叫做电力便利点的设备, 开展了一些网上购物、下载音乐节目、明星照片等服务。一些便利店的增加为顾客提供了信贷的内容, 有些大的连锁便利店还发放自己创办的银行信用卡。

“三通”工程与华润万家便利超市能够作为渠道加入其中, 这不仅意味着我们连锁企业又多了一项杀手锏服务, 更多的人会因为缴费便利到门店来, 同时也会购买一些商品。

零售业终端操作创新 篇2

营销终端模式及操作的正确规划和不断创新是市场营销的重要环节。竞争日趋激烈的终端如何修炼成竞争的战略制高点，已经成为经营者日夜思考的话题，也是企业制胜的重要法宝。

零售终端经营主体的重新洗牌及应对

计划经济时代，中国流通业零售是国营、集体商店一统天下。随着改革开放的发展，零售终端经历了几度冲击。特别是近几年的外资商业的进入以及国有零售企业的改制。从阶段而言，二十多年前中国流通业处于大一统的状况，是以糖烟酒公司、副食品公司及大综国营商场为主体。后来是国营综合性商场的主导地位逐步显现，专业的糖烟酒副食品公司的地位在削弱。随着中国市场经济的不断发展，进入八十年代后期，由于外资商业的涌入，其代表性较强、进入较早的有新加坡的百盛（金狮）集团和台湾的太平洋百货，它们是直接从成熟的市场经济平台移植而来，带来了新的经营理念和经营手段。国有商业网络一统天下的格局被彻底打破，渠道变得极度分散，经营也变得更为平等和互惠。中国制造业才从真正意义上开始“营销”，即建立分销渠道，管理价格、库存，制订推销、促销计划。

九十年代中期到现在，中国商业零售是逐步进入现代营销的重要阶段。一是中国国营商场开始反思，着手改革，迅速提升。有一批如北京百货大楼、上海东方、上海的百东楼、浦东八佰伴、南京中央商场、广州王府井等等，与外资商场同台竞争，同时提高，同步发展。二是更多的外资商场进入终端流通业，加剧了竞争，也加快了发展。三是国外品牌冲击中国市场后，国内品牌在经历了一阵“恐慌”后迅速“镇定”，开始与国外、境外品牌同场竞技。四是专卖店、大卖场以及超市、便民店各种业态快速发展，占据了原来传统百货广大的中小型市场的主体地位。

零售终端经营立体的变化，在未来的竞争中势必会形成零售业的新的“航母”。其中百盛已经成为全国性连锁综合时尚百货店，其网络已经以上海为基点发展到兰州、新疆共三十多家；太平洋百货在全国形成了10多个网点；北京王府井百货大楼、华联在向外埠的扩张中比较成功。小的区域性扩张例如大连的大商集团、南京的中央、南通的文峰大世界等。上海也成立了“百联集团”，将三十五家零售店统一管理，上海市政府今年特别提出要求百联集团打造中国时尚零售店而不是“沃尔玛”。

所以就制造业而言，在强化终端建设的过程中，首先要准确地切入市场，将最适合自己产品销售的市场作为第一切入点。其次，跟进高端市场，市场的战略由高处往低处走容易，由低端向高端进军则难上加难，无论是刚进入的区域，还是已经成熟的市场，都要对终端进行反复论证，确定这个终端是本区域主体的或者将会发展成为主体的都要及时跟进，建立卖场。第三，要实施终端联盟战略，在一定范围内用在全国都处于主体地位的终端渠道，可以与其总部签订一攬子协议，这也是商家所希望的一种运作形式，一次性将铺货、价格、扣率、结算方式、卖场面积敲定，减少重复谈判，减少成本，形成厂商互惠互利的合作方式。

零售终端职能的重新细分及应对

经历了市场经济的孕育，从全国而言，商业格局已经形成以上海、北京、广州、深圳及其它省会城市和沿海发达的省辖市为主的一线城市为一级市场;以省辖市为二线城市的为二级市场;以县和县级市以及欠发达地区的省（区）辖市为三级市场。

市场细分以后，各级市场的职能也比较明显了。顶级、高档商场价格奇高无比，多经营世界级品牌，售后服务一流，客户档案齐全，所锁定的消费群为高收入阶层，男性在三十岁以上，女性则相对年青一点。经营活动多采用会员制、VIP卡等，很少有大型促销活动。时尚店所锁定的年龄层一般在十五到四十岁，而且商场通常会将“少女”和“淑女”分在两个楼层。经营过程中主要体现时代感、流行性，甚至商场的背景音乐都是快节奏的流行歌曲，经常通过打折、促销活动开展竞争，甚至是恶性让利竞争（将来会逐步趋缓）。作为大众消费的三级市场所锁定的消费群面广量大，主要职能是面向百姓，价格适中，店面陈旧，急千家万户所急。

零售终端发展之中职能的细分，需要制造业随之而调整。

一是建设多元化的终端渠道。一般来讲一级市场更适宜以直销自营的方式进入零售终端，也可以取之以专卖店、自营店。二级市场可以采用直销自营和代理经营兼容的方式。三级市场面广量大，更适合发展区域代理商，采用代理制。

二是发展组合式的品牌或组合式的产品。因为用同一类型的产品或品牌占领不同类型市场的“大一统”年代已经不复存在。市场职能化细分以后，制造业必须以不同的档次不同的价格，不同风格的产品锁定不同的消费群，这样才能把企业做大做强。有一些企业由于存在对老产品、老品牌固有的“情结”，很难做这样的舍弃，殊不知你是做企业的而不是做某一产品或者某一品牌的。

三是建设功能性的终端。在终端建设的过程，要根据市场终端的变化，尤其是职能的变化，形成企业或者品牌对终端功能的一种定位。一般来讲一级市场定位于品牌功能，二三级市场定位于获利功能。要在一级市场强化打造品牌，提高市场份额，并以此来辐射二、三级市场，从更广的范围获得更大的利润空间。一个成熟的全国性（或者是较大范围）的品牌没有一级市场树立形象、提升知名度和美誉度很难在二、三级市场长久地立足。所以企业的终端战略是全局性的、综合性的，是相辅相成的。

零售终端经营水平的提升及应对

20多年来，中国零售业的沧桑巨变，实际上也是零售业不断提高，不断发展的一个过程，无论在外资商场还是国内商场，乃至是民营资本进入的流通企业，我们也欣喜地看到在目前的终端卖场呈现给消费者的是一个很富有时代感、很有竞争能力的终端。

如何在这样的终端立足，进而独占鳌头，这是制造业面临的一个现实。商场就是战场，卖场就是战场。特别是当今商业竞争不仅具有残酷激烈的一面，还有许多不规范的一面。当然就制造业而言，更多的应该是去分析和研究其优化了的一面，积极的一面，并及时采取对策。一是需要打造一个强势终端。在强势网络、强势渠道的基础上，也可以在一个区域市场里把终端建设作为“战略高地”去占领。二是建设一个精细化的终端。现在卖场的竞争水平都比较高，就看谁能把终端的事做得更精更细，从渠道的梳理、货品的管理、产品的陈列、店员的培训、促销活动的组织，客户的管理，售中售后服务的管理等等，一齐着手渗透到终端的每一处。所以说在零售业不断发展的今天，企业在终端也急需不断提升。

零售业终端操作创新 篇3

总之，混乱的终端零售价格，将会导致各方的利益都受到损失。因此，要想控制好小型零售终端，一定要管控好零售终端的价格。

通路价格要稳定

通路价格的变动最终会波及到终端零售价格的变动上，要控制好终端零售价格，就要对产品流通的全过程进行控制，要对通路价格进行管控，保证通路价格不乱。只有通路价格在厂家可控范围内，才能谈得上维持终端零售价格稳定。

厂家要防止通路价格混乱，既要抓源头，还要抓过程。抓源头就是指厂家要制定完善的价格政策，价格政策没有漏洞，不留下隐患;抓过程就是指厂家要对分销过程中各环节的价格进行管理和控制，保证产品在分销过程中各环节的价格不乱。

1.价格政策要考虑整个价格体系

厂家对价格的管理和控制不能仅停留在一级经销商层面，还要对整个价格体系的各个环节进行管理和控制。

首先，设计好通路各环节的级差价格体系，每一级别的利润设置不可过高，也不可过低。过高容易引发降价竞争，过低调动不了中间商的积极性。其次，厂家的价格政策不仅要考虑出厂价，还要考虑产品从出厂一直到消费者整个通路各环节的价格，处理好出厂价、一批价、二批价和零售价之间的关系，确保销售通路各个层次、各个环节的成员都能获得合理的利润。

2.地区价格的差异不应造成价格体系的混乱

厂家针对不同的目标市场制定不同的价格政策有时是必要的，但必须掌握一个原则，那就是不同地区的价格差异不足以使价格体系造成混乱。

3.实行全国统一报价制，由厂家补贴运费

有的厂家为了防止因地区价格的差异导致价格混乱，就实行全国统一报价制，即全国统一的经销商提货价，距离远的由厂家补贴运费。

4.签订合同时就要明确规定稳定价格的条款

为了保证产品在分销过程中的价格不乱，厂家在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款，在合同中注明级差价格体系，对各级价格进行规定和限制，并制定违反价格政策的处理办法。对于不履行价格政策的经销商，要及时严格地执行处罚。

有的厂家还从经销商所交的预付款中，提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除。

5.供货价就是经销商的出货价

如果厂家想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，那么怎么办呢?有一种做法就是，厂家给经销商的供货价就是经销商的出货价，经销商平进平出，中间没有价差，经销商的利润完全来自于厂家返利。实力较强的厂家与经销商合作时，就可以采用这种方法，但要注意返利的周期要短，一般要月返或季返，经销商的经营利润要较高，而且产品要畅销。

案例：经销商的利润完全取决于厂家返利

某乳品企业采取的价格政策是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的。然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商，

对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，厂家按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格政策销售产品的一级经销商，则扣发部分返利，甚至不给返利，直至取消其经销权。

也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。因为厂家供货价就是经销商的出货价，如果一级经销商违反了厂家的价格政策，低价出货，厂家不予返利，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱价。

这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货、杀价等价格混乱现象，同时保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。

谨防通路促销“乱价”

为了促进销售，厂家常开展一些阶段性、区域性的通路促销活动，如向经销商提供一些费用补贴，或采用进货附赠的方式，以赠品、促销品为诱饵，刺激经销商进货。通路促销确实可以在一定程度上提高经销商的进货积极性，同时经销商为了把多进的货销出去，也会积极推荐该产品。

但是，如果通路促销力度过大、持续时间过长时，经销商为取得更大销量，往往将厂家提供的促销支持和一些费用补贴变成价差补贴，经销商提前透支奖励，将取得的促销资源变成降价资源，形成阶段性价差或区域性价差。当厂家对促销推广、市场价格控制不力时，这一价差就会成为经销商降价销售的根源。

另外，通路促销刺激了经销商的进货意愿，加大了其进货量，提高了经销商的积极性。但如果过度促销，经销商大量囤货，表面上厂家的销量短期内增长很快，而实际上产品只是停留在经销商的仓库里，并没有最终被消费者购买。这不过是一种“寅食卯粮”的销量透支行为，无非是将产品从厂家仓库提前转移到经销商仓库罢了。

如果终端消化不了经销商多进的货，而形成大量库存，库存过大带来资金压力，经销商就会把价格降下来刺激销售。所以，向经销商压销量，容易造成降价销售和乱价。

案例：完成了销售目标，价格也被卖穿

有一家食品企业，为了实现2.5亿的年度销售目标，采取了类似强心针的通路促销措施，刺激经销商多进货。该企业对所有的经销商，包括一级经销商和二级经销商，进一件产品就赠送一袋产品，一段时间后此促销措施不起作用了，就又发展到进一件送两袋产品，最后发展到进一件送三袋产品，拼命地向通路环节“压货”。

经销商肯定不愿错过这难得的赚钱机会，都争先大量进货。但终端市场的容量毕竟是有限的，终端短时间内根本无法消化这么多产品，于是造成各级经销商库存积压严重。经销商为了减少积压的库存，回笼资金，加快资金周转，就低价抛售。同时，经销商也早就算好了，因获得了厂家的进货折扣，折算后即使低价抛售也不会亏。

如此导致产品四处窜货，经销商低价甩卖，产品价格越来越低。由于频繁使用通路促销来刺激经销商，没用半年时间，价格就彻底卖穿了，经销商的正常利润变得十分微薄，有些经销商就掉头去经销其它利润高的产品了。

1.应对“促销乱价”之策

①通路促销不能过于频繁，力度不能过大

通路促销力度过大，最易导致经销商间的恶性竞争。同时，促销力度过大，不但厂家利润损失较大，而且容易引起经销商过多进货，最后因库存过多而抛售，导致价格混乱。

②通路促销要与消费者促销配合

通路促销时，厂家一方面要通过把握促销力度和时间来控制中间商的库存，另一方面要与消费者促销相配合，帮助中间商消化产品。这样，中间商多进的产品才能被消费者尽快购买而使其库存消化掉。

③促销政策要形成一个闭环