家族企业的生命力十篇

家族企业的生命力 篇1

伴随着家族式企业的兴衰, 家族式企业实行现代企业制度的呼声越来越高。家族式企业要实现高水平经营和可持续经营, 进行管理模式改良是必然的趋势。但家族化治理与现代企业制度并不存在根本上的矛盾, 从生产力与生产关系相互作用角度看, 企业管理模式只要适应其所处生命周期的阶段性发展需要即可, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业的管理模式, 从而实现家族化治理与现代企业制度的共生是可能的。对家族化治理的优势和弊端, 国内外学者已有详尽的研究, 同时, 现代企业制度固然优秀但亦非完美, 其忽视人的价值、生硬的制度化、遏制创造力和凝聚力等缺陷一直为人诟病, 综合家族化治理与现代企业制度的优势改良家族式企业管理模式, 实现两者的共生是必要的。根据有计划的行为理论, 家族式企业应主动根据自身所处生命周期进行管理模式改良, 以适应生命周期阶段性发展需要。本研究立足生命周期理论, 利用层析分析法和模糊综合评价等理论、方法, 探索建立家族式企业管理模式的家族化治理与现代企业制度共生机制, 为复杂多变环境下的家族式企业改良管理模式提供路径指导。

一、家族式企业的特殊生命周期

美国学者伊查克·爱迪斯 (Ichak Adizes) 在《企业生命周期》中把企业生命周期划分为十个阶段, 包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。国内学者一般将企业生命周期划分为四个阶段:创业期、发展期、稳定期和衰退期。家族式企业生命周期同样符合以上两种划分方法, 同时具有自身的特点 (见图1) 。

ABCE是家族化治理模式下的家族式企业生命周期曲线;ABDF是现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线;ABCDF是被动采用现代企业制度实现复合型生命周期的家族式企业生命周期曲线;AHG是实现家族化治理与现代企业制度共生机制下的家族式企业生命周期曲线。从图1我们可以看出, 虽然在起步阶段由于家族化治理的优势, 家族化治理模式下的企业ABCE与现代企业制度管理模式下的企业ABDF发展水平相差无几, 但是随着经营的继续其迅速衰败, 在发展水平和经营持续性上都与现代企业制度管理模式下的企业差距较大;被动采用现代企业制度的家族式企业ABCDF虽然实现了与现代企业制度管理模式下企业ABDF一样的发展水平和经营持续性, 但在BCD之间出现了业绩下滑的情况———并不是所有的家族式企业都能渡过这一艰难的阶段实现后续的发展。我们假设在采用现代企业制度管理模式下的企业生命周期曲线ABDF上方存在一条家族化治理与现代企业制度共生机制管理模式下的家族式企业生命周期曲线AHG, 其在经营水平和经营持续性上都优于其他曲线, 这一假设是基于有计划的行为理论, 企业的管理模式主动改良对复杂多变的经营形势有一个提前量, 故其优于对改良要求的被动接受ABCDF。

本文提出了实现家族化治理与现代企业制度共生机制下家族式企业生命周期曲线AHG的办法。通过不同生命周期阶段内对企业自身家族化治理模式与其对应的复杂多变经营形势相适应程度进行FUZZY-AHP评价, 发现问题, 进而指导家族式企业进行有计划、有针对性的管理模式改良。

二、家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标

本研究通过文献资料法和专家咨询法, 将影响家族式企业适应特定生命周期阶段的重要因素形成了评价指标体系 (如表1) 。

家族化治理与现代企业制度共生机制评价指标体系分为三个层次, 目标层:当前家族化治理模式对经营形势的适应程度;准则层:结构变量指标;指标层:评价指标。

三、家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价模型

(一) 模型对本研究的适用性

在家族化治理与现代企业制度共生机制评价中, 要确定家族式企业当前家族化治理模式对生命周期特定阶段经营形势的适应程度。这一过程指标繁多、关联性大, 层次复杂, 信息动态且不完全, 评价结果受个人偏好和知识、经验水平等因素影响较大。本文采用FUZZY-AHP综合评价模型, 其简单实用、可操作性强, 能在一定程度上弥补线性补偿和重复计分的缺陷。

(二) 家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价操作过程

1、确定评价指标集

准则层的指标集:U={U1, U2, U3, U4}

指标层的指标集:Ui={ui1, ui2……uin……uij} (i=1, 2, 3, 4, j为第i个准则层下评价指标的数目)

2、确定评价指标权重

运用层次分析法确定评价指标的权重。选择多位行业内资深专家对其发放意见征询表, 意见征询表采用1-9标度法:1, 3, 5, 7, 9分别代表一个指标与另一个指标相比同等重要, 稍微重要, 明显重要, 强烈重要, 极端重要五个等级;2, 4, 6, 8分别代表一个指标与另一个指标相比重要程度介于以上两个相邻等级之间。

首先, 构造各层判断矩阵C= (cij) , (i=1, 2, 3……n, j=1, 2, 3……n, cij=ci/cj) 。

其次, 计算各层判断矩阵的最大特征根λmax和相应的特征向量W, 然后得出一致性指标CI=λmax-n/n-1, 查表得出随机一致性指标RI, 计算一致性比率CR=CI/RI, 进行一致性检验。

最后, 对计算结果进行层次单排序和系统总排序可得:

准则层的权重矩阵:W= (W1W2W3W4) T, (W1+W2+W3+W4=1)

指标层的权重矩阵:Wi= (Wi1Wi2……Win……Wij) T (i=1, 2, 3, 4, Wi1, +Wi2+……Win……Wij=1, j为第i个准则层下指标的数目)

3、确定评价指标评分等级

评价指标评分等级包括五个层次:高, 较高, 一般, 较低, 低。对应的分值分别为5, 4, 3, 2, 1。用4.5, 3.5, 2.5, 1.5代表评分等级介于两个相邻指标之间时的情况。即:

评语集:V={V1, V2, V3, V4, V5}={高, 较高, 一般, 较低, 低}={5, 4, 3, 2, 1}

4、评分

根据利益相关者理论, 在家族式企业生命周期特定阶段选择m个专家进行评分, 其中应包括客户、员工 (不同阶层、部门、年龄以及性别) 、家族成员、行业专家等。

5、建立隶属度矩阵

从某单一评价指标出发进行评价, 以确定评价对象对评语集的隶属程度, 可得单指标评价矩阵Ri, 则:

指标层Ui的评价矩阵为:Bi=Wi*Ri, 模糊综合评判模型选择取小上界和型M (∧, ⊕) 。

目标层U的评价矩阵为:R= (B1B2B3B4) T

U的模糊综合评价为:B=W*R= (b1, b2, b3, b4, b5) , 进行归一化处理, 得到最终的总评价结果。

6、结果分析

由V′=BVT可得出家族式企业家族化治理模式对形势的适应程度综合得分;由Vi′=BiVT可以得出准则层对经营形势的适应程度得分。由以确定其在V中分别属于哪一个等级, 发现目前家族式企业管理模式中存在的不足, 从而对家族式企业进行有计划的、有针对性的管理模式改良提供方向指导。

如家族式企业Q, 按照上述方法计算得出其B= (0.452, 0.361, 0.113, 0.032, 0.042) , 则V′=BVT=4.049, 可知该家族式企业家族化治理模式对目前经营形势的适应程度较高, 生命周期这一阶段进行管理模式改良的迫切性较低;同时得出B1= (0.135, 0.157, 0.218, 0.135, 0.355) , 则V1′=B1VT=2.282, 可知家族式企业Q在产权归属上对当前经营形势的适应程度较低, 应及时对家族式企业进行产权归属方面的改良。

四、家族化治理与现代企业制度共生机制 (见图2)

在生命周期I阶段进行家族化治理与现代企业制度共生机制综合评价, 明确企业目前家族化治理模式对当前经营形势的适应程度, 并找出下一步企业管理模式改良的方向, 从而形成生命周期J阶段家族化治理与现代企业制度共生模式 (虽然企业此时并不一定处于J阶段, 这一决策的提前量是形成曲线AHG的关键) , J阶段的家族化治理与现代企业制度共生模式作用于原有企业管理模式, 形成新的更适应形势发展的家族式企业管理模式。这一过程循环往复, 在不同的生命周期阶段中, 家族化治理与现代企业制度在家族式企业管理模式中分别发挥自己的优势, 并根据家族化治理与现代企业制度共生机制FUZZY-AHP综合评价所指出的方向进行不断的改良, 从而实现曲线AHG, 促进家族式企业高发展水平上的可持续经营。

五、结论

家族式企业是世界上最古老的企业形态, 其在我国中小企业中所占比例达到80%左右, 对国民经济的贡献不容小觑, 实现家族式企业的高水平、可持续经营对确保经济稳定、快速发展, 提高就业率和就业水平, 促进社会团结与安定均具有重要意义。与以往完全摒弃家族化治理模式或者盲目地进行管理模式改良不同, 本文提出了一个渐进的、有计划和有针对性的家族式企业管理模式改良路径, 目标是使家族式企业的管理模式更加适应其生命周期不同阶段形势发展的要求, 而不计较改良的方向是否偏向家族化治理或是现代企业制度。

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家族企业的生命力 篇2

家族企业作为全球普遍存在的企业组织形态, 在世界经济中占有着不可忽视的地位。纵观全球经济的发展, 家族企业不仅在数量上和规模上占据较高的比重, 而且不管是在发达国家还是发展中国家, 家族企业都表现出强大的灵活性, 推动经济的发展。在世界百强中, 福特、沃尔玛、丰田等知名企业都是家族企业。

上世纪70年代, 我国诞生了一批具有影响力的家族企业, 如今这些家族企业处于快速增长的阶段, 为推动我国经济发展做出不可磨灭的贡献。现阶段我国大部分家族企业被第一代所掌控, 所以代际传承这一热点问题已经为许多企业家所困惑, 这也成为家族企业是否可以顺利发展的关键。我们可以学习欧洲、日本等知名家族企业的传承特点, 取其所长, 避其所短, 为我所用。

一、欧日长寿家族企业的传承特点

(一) 不拘一格的传承模式为其拓宽道路

超血缘继承是日本传承模式的特色, 它摆脱了狭隘的血缘局限, 这使得日本有多到惊人的长寿家族企业, 其中最具代表性的就是“养子”继承。日本有句古语叫做“铸就百年老铺基础的是三代之中有一养子”。享誉世界的塚喜集团就是养子继承。“婿养子”继承在日本也很常见, 松下集团掌门人松下幸之助的接班采取的就是婿养子模式, 即将自己女儿结婚的对象收为“养子”, 并更名为松下正治。在日本许多企业实现女婿继承, 在伊藤喜集团生存的125年期间, 有两代都是女婿接班, 他们将家族血缘关系淡化, 更加看重企业的永续发展。日本著名家族企业传承模式如表1所示。

在欧洲一些国家, 聘请职业经理人是最常见的方式。欧洲的家族企业不过于看重亲情和血缘的关系。欧洲家族企业为了基业长青, 会建立严格规范的选拔制度, 聘用外部职业经理人。比如英国其乐公司, 家族成员掌握股权但不参与管理, 引进外部职业经理人打理公司。

(二) 拥有核心理念是企业的长寿秘诀

企业如同人类一样是一个有生命的个体, 企业有核心理念才能永续长存。企业的寿命年限大不相同, 需要企业人花费精力、心血经营。俗话讲“富不过三代”, 但对于欧日一些国家的一些家族企业, 许多已经存活几百年甚至千年。金刚组作为日本最古老的家族企业, 世代相传持续经营历史超过1420年;英国的Clarks传承6代。通过深入学习和了解全球古老的家族企业, 不难发现每个家族企业都有其独到的核心理念, 而这正是它们长寿的秘诀。部分长寿家族企业核心理念如表2所示。

(三) 家族企业价值观为其增添异彩

对于传统的家族企业而言, 若想使企业能够永续长存, 那必然要有自己经营和持家的独到之处。家族企业价值观不仅仅是企业特殊资产的重要组成部分, 同时也是企业文化的重要体现。企业价值观传承的成功与否, 间接决定着家族企业长寿的程度。一些享誉全球的家族企业, 都拥有自己家族企业的价值观, 在经营过程中, 不断鞭策、激励企业的发展。部分日本家族企业价值观如表3所示。

(四) 培养接班人是企业传承的纽带

很多欧日家族企业特别重视对传承人的培养, 为了让家族内的年轻成员学习专业技术或经济管理知识以便日后参与企业的管理, 管理者会让他们进行高等教育或者外出深造。毕业后, 年轻成员到家族企业内或者选择到其他的相关企业进行锻炼, 积累实践经验, 获得管理才干, 为日后到家族企业进行管理类工作铺路。为了使后代具有接班意识并且培养他们的接班能力, 家族企业的管理者让他们从小到自己的企业内打零工, 了解企业的发展历程, 学习企业的文化, 收获常人无法企及的体验。所以在同龄人刚步入社会时, 他们就已经具备了管理公司所需的基本素质和掌管公司的基本能力。

(五) 创新是企业应对多变外部环境的杀手锏

企业发展历史就是一个不断适应市场需求, 不断满足顾客需求的过程。随着社会的发展, 人类的需求也在不断变化和进步之中, 所以客观上要求企业不能一成不变, 必须根据市场不断变革, 不断创新, 只有这样才能得以发展, 并生存下来。日本月之桂集团善于创新, 开创浊酒并成为浊酒元祖;意大利菲拉格慕的创始人萨尔瓦托勒创业30年间, 不断创新, 总共创作超过两万种设计, 注册了350个专利。

二、我国家族企业传承现状

目前, 我国大部分的家族企业处于第一代到第二代传承的关键时期, 对于华资企业来说, 一项长久以来遭人诟病的弱点, 恰恰就是在代际传承上安排欠周, 准备不足。并且公司治理公私不分, 充满家族色彩。在代际交接的关键阶段, 企业的存亡直接取决于能否实现顺利传承。目前我国家族企业的现状归纳如下:

(一) 传承模式单一

受我国传统社会文化的影响, 我国家族企业极其重视家族利益, 以血缘为中心的家文化特点导致企业选择继承人时呈现封闭性。担心所有权分散, 自己拼搏打下的江山落入别人之手。基于血脉延续的考虑, 我国家族企业传承方式大多为子 (女) 承父业, 让企业完完全全在家族内传承, 使企业的股权和管理权都掌握在自己人手中。例如:新希望集团创始人刘永好将公司交由女儿刘畅接管。这种“传子不传贤”的观念, 有时候会导致企业经营状况不佳, 所以我们要好好审视我们的传承模式。

(二) 传承规划意识淡薄

家族企业的传承分为主动传承和被动传承两种方式。主动传承指企业有目的、有规划地对接班人进行培养, 确保企业可以顺利传递。被动培养指由于不可抗力的原因导致企业被迫选择继任者掌管企业。我国大多家族企业往往忽略了主动传承这一模式, 调查数据显示仅有6.7%的掌门人为下一代制定了传承计划。由此可见, 我国家族企业对于传承计划重要性的重视程度不够, 有甚者仓促地选择了接班人, 最终导致了企业的衰亡。例如海鑫集团, 由于掌门人意外身亡, 儿子临危受命, 导致家庭内部矛盾频发, 斗争不断, 使得海鑫集团最终消失。

(三) 企业制度不完善

我国家族企业中普遍存在的是业主制和合伙制, 企业制度不健全。在这个阶段, 往往是家族成员决策企业内部的大小事务, 浓厚的家族色彩导致决策带有很大的随意性。企业制度不完善, 会导致企业缺少有效的内外监督, 使得企业主的权利不受限制, 进而造成决策上的失误。并且不完善的企业制度会阻止外部人才进入企业, 导致家族企业锁定于家族式管理, 从而在一定程度上阻碍了家族企业的进一步发展。

三、欧日长寿家族企业对我国家族企业传承的启示

欧日家族企业成功之道, 给我国家族企业传承以下启示:

第一, 打破传统的传承思路, 挑战不同的传承模式。目前, 我国家族企业的传承模式过于单一, 大多为子 (女) 承父业。我们应该学习欧洲等国家, 改变传统的传承模式, 适时引入职业经理人, 解决家族企业“家长式管理”带来的弊端, 为企业注入新鲜的血液与思想。也可以学习日本的传承特色, 接受养子或者女婿继承, 淡化“重血缘”的思想, 将企业永续发展放在首位。

第二, 将“经济型”公司转变为“生命型”公司。目前我国大多数企业属于“经济型”公司, 将经济利益放在首位, 通常用经济指标来衡量企业的好坏, 忽视企业的持续发展。而日本大多数的企业属于“生命型”公司, 日本著名的“三大商人”之一的近江商人的价值观是, 企业的世代传承为首位, 存钱次之, 赚钱最末。

第三, 构建现代公司治理结构体系, 完善企业制度。随着企业的发展进入到转型期, 就应该结合实际情况, 将企业向公司制转变。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构, 可以有效提高企业的经营效率和安全性。企业可以通过上市等方式, 来拓宽多元化的融资渠道, 这样做一方面可以使得企业从资本市场中获得充裕的资金支持, 另一方面也可以对企业实施有效的监督, 从而为企业的现代化发展创造外部条件。

第四, 建立家族企业价值观, 重视培养接班人。经营管理一家企业, 领导者一定要具备很高的领导能力和管理能力, 特别是家族企业未来的接班人, 需要有超强的个人魅力和企业家精神, 在职能上要有专业的管理知识、技术知识和创新理念, 这样才能在企业内部树立威严, 让家族成员和企业员工信服, 企业才能健康稳定发展。培养接班人不是随随便便就能成功的, 所以从小就要培养接班人, 制定好完善有效的培养、接班计划, 引导接班人的兴趣爱好使其有助于日后管理企业。

第五, 时刻存有创新理念, 勇于创新。社会是不断发展变化的, 企业要想常存于世, 就要适应变化, 勇于创新并且做到善于创新。不断进行技术创新, 从而减少生产成本并提高生产效率;进行体制创新摆脱一些旧体制的弊端, 使日常运作更加安全有效;进行领导者思想创新来保证企业制定正确的战略决策, 使企业在正确的道路上发展;进行员工思想创新, 增强企业的向心力, 发挥员工的主观能动性, 提高组织绩效。

最后, 若想实现家族企业的世代传承与发展, 需要每个家族成员的共同努力, 舍小家顾大家, 将企业的永续发展放在首位。同时家族成员之间要相互沟通, 相互信任, 和谐的代际关系有利于企业的代际传承。

四、结论

对于家族企业而言, 家族的命运和企业的命运相辅相成。家族企业代际传承这一严峻的问题摆在我们面前, 如果企业在传承的问题上做得不好, 便会出现许多问题, 致使企业无法实现代代传承。目前来看我国家业传承仍未摆脱传统窠臼。本文通过学习欧、日等国家长寿家族企业的传承特点, 归纳出对我国家族企业的启示。在未来的发展中, 我国家族企业要改变传统的传承模式, 建立家族价值观, 注重对接班人的培养, 并且时刻存有创新理念。相信随着家族企业掌门人传承意识的强化, 在社会坏境的影响下, 我国家族企业传承之路会越走越宽。

摘要：目前我国家族企业处于代际交接的关键阶段, 代际传承的问题困扰着许多企业家, 如何顺利地实现交接是许多学者研究的热点。本文通过总结欧日等国家长寿家族企业的传承模式、家族企业价值观、培养模式、核心理念以及企业创新等五个方面, 基于家族企业代际传承的视角, 结合我国家族企业传承现状, 归纳出对我国家族企业传承过程中的可借鉴之处。

关键词：家族企业,代际传承,长寿企业

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家族企业的生命力 篇3

家族经营不是落后经营

通过《中国家族企业创业秘史》一文，大致可以总结出，家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有独特的风格特点。比如：（1）大多数企业依靠家族资金和家族成员的劳动力与关系网而创立，成员以低于市场薪金水平为企业服务；（2）在决策上多采用集权模式，由一个或少数几个领导人为企业管理核心作出决定；（3）机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强，因为管理层通常把企业的命运和家族的命运相联系，责任心很强。

从上述特点可以看出，家庭企业在竞争力方面有其优势。其实企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。尽管有人将家族企业称为“新古典企业模式”，将其与现代企业对立起来，但记者仍相信这样的观点：企业组织没有普遍适用的标准模式，现代企业并不是惟一选择。没有古典就没有现代，企业的组织形式更没有什么政治标准。创业最需要的是低成本组织资源，而家族关系是最现成的非正式组织资源，能保证企业领导的权威，使其凝聚力更强。

这其中有一个问题需要首先搞清楚，即家族经营和家族制是两个完全不同的概念。家族制是一个社会学概念，指的是中国曾普遍存在的一种基本的社会组织形式，主要存在于以男性血缘关系为基础、相对集中地居住于某一社区（主要是村落）的同姓群体中。家族关系一般以五服为单位向外延伸，这种制度是农业文明的产物，与现代工业和市场经济的法理制度格格不入。没有听说哪个乡镇企业内部搞了家族制，更没有听说哪个乡镇企业搞家族制取得了成功。多数人一听说乡镇企业内部有家族关系存在便笼而统之地称为家族制，实则是一种误解。

家族企业生命力的来源

学者巴曙松和屠新曙认为，判断家族式企业是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的。从中国特定的经济环境来看，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。

我们知道，家族企业是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状引致政府管制关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。比如前文中曾提到的天通股份潘广通、潘建清父子，如果不是基于亲密无间的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外“打天下”，而老潘也决不至于为了实现家族控股而如此殚精竭虑。

其次，职业经理人阶层和信用环境的缺乏，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。

第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。

第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。

家族企业的“三代之痒”

据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。从世界范围看，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。几乎所有的家族企业，都面临着一个如何长远发展的问题。

不可否认，传统家族企业中的问题很多。在不少家族企业中，裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，这类领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式的管理，一人独大，反而使唯命是从的人得到重用，从而又引出薪酬不公正的问题。比如爱多VCD的胡志标和陈天南，两人同为创业者，但作为一把手的胡志标重用太太林莹，不听取异议，最终导致企业散伙。

家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，企业难以及时应对外部瞬息万变的环境。据报道，温州某村曾有8个小锅炉厂，几聚几散，大家都搞不大，甚至还相互拆台，原因就是家族内盘根错节的派系矛盾。大家都低头忙于对付别人的厂，自己的组织管理、学习提高全然丢在了脑后。

再有，由于家族企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”，难以实行资本间的联合。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构，连自己的企业都管理不好，别人怎么敢让你介入他的公司事务？在这方面，国内的家族企业不是没有成功的例子，刘永好的新希望集团控股多家上市公司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保险公司，就是因为这两家公司的法人治理结构比较健全，才能有资本市场上的成功运作。

家族企业社会化

尽管有上述问题，但家族企业作为一种创业方式的作用依然是其他形式无法替代的，这在前面已经有所论及。随着市场环境的逐步完善以及家族式企业的不断扩张，家族式企业必然要相应突破自身的界限，以家族资本去有效融合社会的财务资本和外部的人力资本，这就涉及到家族企业在新的环境下的社会化问题。不过从创业的角度看，家族企业依旧充满魅力。

家族企业的生命力 篇4

家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。

家族企业的优势

1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。

2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。

4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。

家族企业的劣势

1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。

2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。

3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。

4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。

5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。

7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。

8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。

9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。

10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。

如何改变家族企业的管理错位

1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。

2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。

3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。

4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。

6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前 家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。

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家族企业控制对企业价值的影响 篇5

本文主要研究的是第二重代理关系下, 在家族企业发展的不同阶段上, 企业家精神对企业价值的影响。因此, 我提出了如下假说,

H:无论在发展阶段还是成熟阶段, 家族企业成员的企业家精神对企业价值的影响都强于非家族企业雇员。而造成这种现象存在的原因是家长企业主对家族企业成员的利他主义精神的存在。

我基于Chami (1999) 模型, 并在原模型基础上引进了企业家精神这个新的自变量来进行证明。假设:r为家族企业的租金, x为企业的产出, 企业的产出只有xL (发展时期) , xH (成熟时期) 两种情况, x i的可能性是p (e, s j) , e是非家族/家族雇员没有被家长观察到的贡献水平, si (i=L或H) 是非家族/家族雇员的企业家精神。设非家族/家族雇员在企业发展时期工资为wL, 企业家精神为sL;在企业成熟时期工资为wH, 企业家精神为sH, β为信任函数, 0<βi<1。非家族雇员效用预期为:

其中, ck为非家族雇员消费水平, v (e) 为无效用贡献函数, 且为可微单调递增凹函数, 令

由方程 (1) 对e求偏微分, 并令,

得到方程 (2) 如下:

由方程 (2) 可以解出非家族雇员预期最优化的贡献水平:

上述模型中, 家族企业中非家族雇员与企业主的信任关系不是对称的, 即出现信任不对称情况, 企业主对非家族雇员的信任与非家族雇员对企业主的信任是不对等的。毫无疑问, 企业主对于家族企业成员是存在利他主义动机的。

因此, 家族成员效应预期由方程 (1) 变为:

由方程 (4) 对e求偏微分, 并令, 得到方程 (5) 如下:

由方程 (5) 可以解出非家族雇员预期最优化的贡献水平:

二、企业家精神对企业价值影响

在本部分我将证明在上文中提出的第一条假设H, 即无论在发展阶段还是成熟阶段, 家族企业成员的企业家精神对企业价值的影响都强于非家族企业雇员。而造成这种现象存在的原因是家长企业主对家族企业成员的利他主义精神的存在。

1.企业家精神在家族企业发展阶段的影响

对方程 (3) 、 (6) 分别求s L的微分:

显而易见, 虽然我们无法判断△1、△2的正负, 但

因为, 所以家族企业成员的企业家精神对企业价值变化的贡献大于非家族企业雇员。另外我们可以发现, 而△2是up的函数。所以不妨我们可以认为, 家族企业成员的企业家精神对企业价值的边际贡献可以分为两部分:一部分是和非家族企业雇员相同的边际贡献, 另一部分是由于家长企业主对于家族企业成员存在的利他主义精神, 导致其企业家精神对企业价值的边际贡献有一个增幅。因此, 我们可以证明:在企业发展时期, 家族企业成员的企业家精神对企业价值变化的贡献大于非家族企业雇员, 而造成这种现象存在的原因是家长企业主对家族企业成员的利他主义精神的存在。

2.企业家精神在家族企业成熟阶段的影响

对方程 (3) 、 (6) 分别求s H的微分:

显而易见, 虽然我们无法判断△3、△4的正负, 但△3、△4必然同号, 因此, 因而:

因为, 所以家族企业成员的企业家精神对企业价值变化的贡献大于非家族企业雇员。另外我们可以发现, 而△4是up的函数。所以不妨我们可以认为, 家族企业成员的企业家精神对企业价值的边际贡献可以分为两部分:一部分是和非家族企业雇员相同的边际贡献, 另一部分是由于家长企业主对于家族企业成员存在的利他主义精神, 导致其企业家精神对企业价值的边际贡献有一个增幅。因此, 我们可以证明:在企业成熟时期, 家族企业成员的企业家精神对企业价值变化的贡献大于非家族企业雇员, 而造成这种现象存在的原因是家长企业主对家族企业成员的利他主义精神的存在。

参考文献

[1]廉勇、李宝山.中外家族企业前沿理论研究综述[J].财经科学, 2006, (1) .

[2]李维安.现代公司治理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]李新春、苏琦、董文卓, 公司治理与企业家精神[J].经济研究, 2006, (2) .

[4]Chami, R., 1999, What’s Different About Family usiness?NBER Working paper, October.

论家族企业的信任治理 篇6

家族企业的信任治理

(一) 家族企业中的信任

祖克尔概括了信任产生的三种机制。第一种是基于过程的信任模式。这种信任模式依赖于过去交易的经验, 根据一个人过去的行为和声誉而决定是否给予信任。第二种是基于特征的信任模式。该模式依赖于个人的家庭背景和种族, 根据他人与自己在家庭背景、种族、价值观念等方面的相似性的多少来决定是否给予信任。第三种是基于制度的信任模式。此模式基于非个人性的社会规章制度, 根据规章制度给予信任。据此, 储小平提出华人社会中信任产生的三种类型:家庭、家族生活中所习得的核心层信任;泛家族关系运作中习俗、道德规范和礼尚往来所产生的信任, 即泛家族信任;传统中有纲常伦纪的礼法制度所产生的信任。相应地, 他把华人社会的信任结构概括为三个层次:家族信任、泛家族信任与制度信任。并认为信任模式从家族信任到泛家族信任, 再到制度信任的扩展, 会导致社会信任水平的普遍提高。

家族企业是家族与企业的结合体, 是家族习俗与制度的共存体, 因此, 储小平的三种信任都同时存在于家族企业中。其中, 家族成员之间的信任, 属于家族信任, 其信任度最高;家族成员和泛家族成员之间的信任, 属于泛家族信任, 信任度也较高, 但是次于家族信任;而家族成员、泛家族成员与通过普通的雇佣关系进入家族企业的人员之间的信任则属于制度信任, 其信任度较低。Weberl区分了两种信任方式, 即特殊信任与普遍信任, 前者以血缘性社区为基础, 建立在私人关系和家族或准家族关系之上, 后者以信仰共同体为基础。特殊信任体现的是一种特殊主义倾向, 表现为“凭借与行为者的特殊关系而认定对象身上价值的至上性”;普遍信任则具有普遍主义倾向, 体现为“独立于行为者与对象在身份上的特殊关系。根据Weberl的区分可以看出, 家族企业中家族信任和泛家族信任属于特殊信任, 而制度信任属于普遍信任。在家族企业中, 家族信任和泛家族信任是主体, 制度信任被弱化。因此, 总体而言, 家族企业中的信任是一种特殊信任, 而非普遍信任。

(二) 家族企业中的信任治理

治理问题的根源是企业中机会主义行为的存在, 在处理和防范机会主义的问题上有两种方法可供选择。一是通过设计和选择正式制度来减少机会主义的产生。另一种就是利用非正式的制度和关系等来避免机会主义行为的发生。前者属于正式治理, 后者属于非正式治理。现代化公司治理的主要方式就是通过设计一整套相关制度、规则来限制代理人的逆向选择和道德风险, 降低其机会主义倾向。而在家族企业中, 并不是通过设计一套激励和约束代理人的制度、规则和机制, 来防范机会主义的发生, 而是通过家族信任、家族忠诚等社会资本因素来减少或避免机会主义行为的发生。基于血缘、亲缘关系的信任在家族企业治理中起到重要的作用, 它在很大程度上代替了正式的制度控制, 成为组织内部正常高效运转的基础。家族企业的信任治理渗透于家族企业的方方面面。在人员运用上, 家族企业依据亲疏远近, 即信任度的高度, 来采用人员;在激励和约束上, 也是依据家族信任和家族忠诚来实施, 而不是通过专门设计的激励与约束机制。在委托代理上, 更是依靠具有高度信任关系的自己人进行管理, 而不是像现代化公司那样聘请代理人进行管理。因此, 可以说家族企业内部治理是一种信任治理, 属于非正式治理范畴。M.Mustakallio在其博士论文《家族企业的契约与关系治理》中也指出, 在家族企业治理结构中, 家族成员间的相互信任成为一种主要的治理机制, 它抑制了机会主义行为, 有助于形成道德忠诚的声誉基础。

(三) 家族企业信任治理的利和弊

家族企业以信任治理代替正式的制度控制, 不仅可以防范组织内机会主义行为的发生, 而且还可以降低组织的交易成本, 节省代理费用。家族企业中的信任是一种基于血缘、亲缘关系以及情感培植的方式建立起来的特殊信任, 这是一种信任度较强的信任结构, 它遍布于家族成员之中, 并且在家族成员和泛家族成员之间也广泛存在, 成为家族企业内部成员之间相互信赖、相互约束的基础。这种信任的存在有效地抑制了组织内机会主义行为的产生。而且, 信任被视为企业组织内部的润滑剂, 能够提升组织的凝聚力, 促成组织成员之间的互助合作, 使人际间的沟通更加顺畅, 从而能有效降低管理事务的成本, 降低组织内部及组织之间的交易成本。更重要的是, 由于家族信任的存在, 家族企业不必像现代化企业那样花费较大的代价去解决委托代理问题和组织内部的监督管理问题。源于忠诚的家族信任是解决代理问题的关键因素, 这也是家族企业信任治理的价值所在。

然而, 家族信任是一把“双刃剑”。家族企业中的信任是一种内外有别、呈现差序结构的信任模式, 这种信任是一种特殊信任, 而不是普遍信任。在家族成员和泛家族成员间具有较强的信任关系, 而对非家族成员则信任度较低。这使得家族企业的信任范围只局限于家族或者准家族范围之内, 而不能扩展到整个组织和社会。在这种非扩展的信任体系中, 处在家族信任之内的行为主体无法使自己的行为超越家族范围之外, 从而被锁定于家族的网络之中;处于家族网络之外的行为主体由于信任困境很难将其融入至家族企业的网络之中。于是, 家族企业既难以从外界吸收更多的物质资本, 也难以在更大的范围进行人力资本的优化, 从而无法实现规模经济和企业的扩张。此时, 基于血缘关系的特殊信任, 往往就会由创业期家族企业发展的原动力, 演变成为家族企业进一步发展的绊脚石。因而, 从长远来看, 基于内外有别、“差序格局”基础之上的家族信任及信任治理对家族企业的进一步发展将形成障碍。

家族企业不同发展阶段中的不同信任治理模式

以血缘、亲缘为基础的家族信任在家族企业治理中起着重要的作用, 但同时这种仅存在于家族 (或准家族) 内部的信任, 是一种相对狭小的信任, 当家族企业发展到一定规模时, 这种信任治理模式就会对家族企业的进一步发展形成阻碍。那么, 家族企业如何运用信用治理来促进企业的长远发展呢?答案就是:在不同时期, 采用不同的信用治理模式。即, 在家族企业发展初期, 以家族信任作为企业治理的基础;在家族企业进一步发展时期, 以家族信任和泛家族信任作为企业治理的基础;在家族企业发展壮大, 向现代化大企业转变时, 则以社会普遍信任作为企业信任治理的基础, 只有这样, 家族企业才能获得长远的发展, 而现实中大部分的家族企业发展状况也是如此。

(一) 家族企业发展初期:家族信任治理机制

在家族企业创立初期, 企业还很弱小, 不论是在产品市场还是在要素市场上都缺乏竞争力。在资金筹集上, 企业只能依靠家人和亲戚朋友, 而很难通过正规渠道筹措。由于企业还处于创立阶段, 企业经营的风险较大, 还不能在市场中建立起自己的信用, 很难通过银行等金融结构筹措资金, 更不可能从资本市场上获得帮助, 而此时唯一的途径就是企业从自家人哪里获得帮助。在人才运用上, 企业也只能依靠自己人。企业风险较大, 创业的艰辛、失败的风险使得企业缺乏吸引力, 从而很难在社会上招到需要的人才, 而且, 也没有实力从社会上招聘到高级人才。此时, 只能依靠家族内的成员, 也只有家族成员才能与之同甘共苦, 一起承受着企业创立的各种艰辛和困难。这一阶段, 家族企业更像一个家庭作坊。这些现实情况决定了家族企业在创立之初, 根本不可能像其他大企业那样, 有一套成熟的现代化的管理模式和规范性的运作模式。企业只能依靠家族内部人员之间的相互扶持、相互信任来完成企业经营管理中的各项事务。此时, 家族企业的治理属于一种典型的非正式治理, 而治理的基础就是建立在家庭成员之间, 基于血缘关系的家族信任。

(二) 家族企业的进一步发展:家族信任和泛家族信任为主的治理机制

当家族企业已经由家庭作坊向企业转变时, 家的特征逐渐减少, 而企业的特征逐渐增加。随着企业规模的扩大, 企业需要的资金、各类人员都会随之急剧扩大, 此时, 仅仅由家族内部提供资金支持已经不能满足企业发展的需要, 家族内部人员远不能满足企业管理的需要, 家族企业必须拓宽信任范围, 从家族外部寻取更多的资金来源和信息, 运用家族外部人员来经营管理企业。在此阶段, 家族企业一般会通过情感培植的方式将家族外部人员进行泛家族化, 纳入到类似于家族成员的高信任层级。在家族企业与泛家族化成员之间的信任就是一种泛家族信任, 这种信任模式依赖于过去的经验, 形成于长期的交往和关系回报。当泛家族信任一旦形成, 泛家族成员就能在家族企业发展中发挥出较大的作用。此时, 家族信任和泛家族信任共同构成家族企业治理的信任基础。这个阶段, 随着企业规模的扩大, 家族企业虽然也会有一些正式的制度控制, 但是, 对于高层管理以及在企业的主要利益分配和人员配备上, 主要还是依赖于家族内部的 (包括泛家族人员) 的协调和协商, 家族企业的激励和约束主要依靠家族忠诚和家族信任来实现, 以家族信任和泛家族信任为主的特殊信任仍是企业治理的基础。

(三) 家族企业向现代化企业转变:普遍信任治理机制

当家族企业进一步发展壮大, 传统的家族式治理模式已经不能满足企业的发展需要。家族企业必须从家族外部大量吸取企业发展的各种资源。在人员运用上, 不论从数量上还是从能力上看, 家族成员和泛家族成员已满足不了企业经营管理的需要, 企业必须从外面吸取大量的人才, 尤其高级管理人才。在资金筹措上, 家族和泛家族内部的资金渠道已经满足不了企业快速发展的需要, 家族企业必须依靠金融机构和资本市场作为企业资金筹措的主要来源。随着企业规模的不断扩张, 家族企业从外部吸取和利用的资源越多, 家族资源在企业中所占的比例也就越小。此时, 以家族信任和泛家族信任为主的传统的信任治理模式已经不能适应企业治理的需要, 相反, 会成为企业发展的桎梏。家族企业的治理模式必须由非正式的家族治理转向正式的制度治理, 即家族企业必须要设计、制定和运用一系列的规章、制度、章程等来实现对企业的治理。而依赖于规章、制度产生的信任属于普遍信任。因此, 当正式的制度控制和制度治理取代了传统的家族式治理时, 从信任的角度看, 也就是家族企业治理模式从传统的家族信任治理和泛家族信任治理过度到普遍信任治理。

信任边界的扩展和家族企业的发展

家族企业从创立、发展到向现代化大企业的转变, 是家族企业不断发展壮大的表现, 但同时也是家族企业的信用边界逐步扩大的结果。可以说, 信任边界的不断扩展是家族企业向现代化大企业转变所必须经历的一个历程。

(一) 家族企业信任边界的扩展过程

在家族企业创立初期, 家族信任成为家族企业生存和发展的强大支撑, 然而, 随着企业的进一步发展, 这种仅仅局限于家族内部的信任模式, 已经不能满足需要, 家族信任必须得到扩展。于是, 家族企业开始把一些通过长期交往、已经被家族认可的人员纳入到家族信任体系中, 形成泛家族信任。泛家族信任的形成把家族企业中的信任模式从单一的对家族内部人员的信任扩展到对家族外部特定人员的信任, 也把家族企业内的信任由家族信任扩展到泛家族信任。家族信任和泛家族信任共同形成企业管理的支撑。这一时期, 家族企业仍然具有典型的家族特征, 家族企业内部治理仍然属于非正式治理。但是, 随着家族企业的进一步发展, 家族企业需要的外部资源越来越多, 企业交往的边界逐步扩大, 要求企业的信任范围也必须再次进行扩展, 由只对家族内部人员和家族外部特定人员 (泛家族成员) 的信任扩展到更广大的人群, 即, 由原来的家族信任和泛家族信任, 扩展到具有普遍性的社会信任, 制度信任成为支撑企业发展的重要力量。到此为止, 随着家族企业的不断发展, 家族企业的信任由典型的家族信任, 扩展到对家族外部特定人员的信任 (泛家族信任) , 再次扩展到对家族外部广大人群的信任 (制度信任) 。

(二) 信任边界的扩展对家族企业发展的影响

为什么一些家族企业能从家族治理的弊端中走出, 发展成为现代化的大企业, 而另外一些家族企业则走不出家族治理的泥潭, 最终分崩离析呢?可以看出, 信任扩展是一个关键的因素。家族企业内部的信任能否随着企业的发展得到不断扩展, 在很大程度上影响并决定了企业的后续发展。当传统的信任模式已经不能满足需要时, 如果家族企业还不能及时转变信任模式, 扩展新的信任作为企业信任治理的基础, 那么, 原有的信任模式就会成为企业进一步发展的障碍, 最终影响了企业的发展。只有那些能随着经营环境的变化, 随着企业规模的扩大, 而不断扩展其信任基础的企业, 才能从传统的作坊式的家族企业走向现代化的大企业。因此, 在家族企业的信任治理中, 信任能否随着企业的发展而及时得到扩展, 在很大程度上决定了企业最终的结局。很多企业不能及时有效的扩展其信用范围, 从而使得企业不能发展壮大。

参考文献

[1].储小平, 李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界, 2003, (6) :98-104.

[2].Weber M.The religion of China:Confucianism and Taoism[M].New York:The Free Press, 1951:232.

[3].王春和.我国家族企业内部治理模式研究[D].哈尔滨:东北林业大学, 2006:6-8.

[4].何智美.家族企业信任治理的相机选择[J].经济经纬, 2008, (4) :113-116.

论家族企业治理模式的创新 篇7

家族企业 (Family Business) , 就是指由家族成员控股或家族控股, 家族成员参与掌控经营管理的企业, 因其治理模式是最古老的一种企业组织形式, 在经济学上又称之为“古典企业”。随着家族企业进一步发展壮大, 其股权社会化也是企业做强做大的必然选择。家族企业股权社会化的过程, 实际上也是家族企业的所有权与经营权逐步分离的历程。因此, 克服两权分离条件下的委托-代理问题, 探索有效的公司治理模式, 成为家族企业稳定与持续发展的必然要求。20世纪30年代, 美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的传统治理模式存在着极大的弊端, 于是提出“委托代理理论” (Principal-agent Theory) , 倡导所有权和经营权分离, 企业所有者保留剩余索取权, 而将经营权利让渡。因此, “委托代理理论”成为现代公司治理的逻辑起点。根据“委托代理理论”, 当家族企业发展到初具规模化阶段时, 家族企业的所有者由于知识、能力和精力的原因不足以行使企业经营活动中的所有权利;另一方面经济社会专业化分工产生了一大批具有专业知识的职业经理层, 他们有精力、有能力代理被委托企业的经营管理权利。但家族企业在股权分散化、多元化的过程中, 如何保持家族对于企业的合理控制?这对于发展历史并不长的中国家族企业来说, 显然是一个极具挑战性的现实问题。如国美事件的发生, 就是家族企业在实现向规范化的现代企业转型的过程中, 家族与企业管理层争夺企业控制权的典型案例。在委托代理的关系当中, 由于委托人与代理人的效用函数不一样, 委托人追求的是自己的财富最大化, 而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化, 这必然导致两者的利益冲突。在缺乏有效的制度安排下, 代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。如美国2001年发生的“安然事件”, 以及意大利2004年发生的, 并被称之为欧洲版“安然事件”的“帕玛拉特公司财务丑闻事件”等典型案例, 无不说明即便是现代企业制度, 也需要结合经济社会环境的实际情况, 不断地进行创新与完善。从这一视角而言, 家族企业治理模式的创新是一个世界性的难题。

二、文献综述:家族企业传统治理模式的利弊分析

目前国内学者对于家族企业治理模式方面的研究, 主要有如下三种观点:

第一种观点认为:家族企业是一种完全低效的企业组织, 所以它必然要走向现代企业的治理模式。戴圆晨等 (2001) 认为, 家族企业在人力资源方面存在着很大的缺陷。主要表现在以下几个方面:首先, 当家族企业发展壮大后, 需要从社会上聘用具有专业化的职业管理人员进行管理, 但这些职业管理人员很难和原有的家族企业内部的管理人平等相处, 在企业的实际运作中, 他们之间磨合需要花费大量的成本。其次, 家族企业内部的激励和约束机制也会受到极大的挑战。最后, 家族企业选择管理人员标准是“任人唯亲”不唯贤, 使企业无法留住优秀人才。王明琳等 (2003) 的进一步研究认为, 家族企业难以获得经营所需的各种有效资源, 成为影响企业发展壮大的关键因素。这是因为:一是家族企业股权的一元化、封闭化, 使得家族企业失去员工的价值认同感, 企业外部由于难以监督、约束企业的经营活动, 从而影响企业的资信等级, 阻碍了企业的融资及其资本运营;二是所有权与经营权相重合一, 集权化的决策方式缺失内外监督、反馈和制约机制, 导致企业难以建立有效的权力制衡机制, 由此造成家族企业经营中的经常性决策失误, 是家族企业在治理方面的严重缺陷;三是软约束的传统家族伦理组织原则, 使得家族企业“有章难循”, 制度无法得到严格执行。

第二种观点认为:家族企业具有一定的优越性, 但仍然比较适合于创业而不适合于做大企业。陈躬林 (2002) 认为, 家族企业的优越性具体表现在:一是家族拥有企业的所有权, 具有做出最优决策的优势;二是家族企业的所有权有利于降低委托代理成本;三是家族企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神所产生的生命力, 是一般的非家族企业所难以具备的。但他同时也认为, 家族企业的治理模式是否合理与高效, 取决于特定的文化、企业规模、产品特征、技术特征、资金需求和市场竞争态势等条件, 而随着企业规模越来越大, 家族企业发展的一般规律是从家族化转向非家族化。栗战书 (2003) 则认为家族企业的优势是, 因为与生俱来的血缘关系而有利于企业内部的信息交换和人际关系的处理。员工团队相对稳定, 在人力资源开发投资方面几乎不存在风险, 管理者与非管理者的距离比较近, 企业员工的个人目标和企业整体目标比较容易达成一致。因此, 家族企业初创之时和企业处于危难之时, 家族纽带具有极强的凝聚力和韧性, 具有高度的可信度和低成本, 以及不可或缺的灵活决策和应变能力。

第三种是一种折衷的观点, 认为:家族企业治理模式仅在创业之初有一定的效率, 但在经营效率方面总体而言还是低下, 不适合守业和再创业。雷丁 (C·Redding, 1990) 在对海外华人家族企业从纵向、横向合作、控制、适应四个方面进行研究之后认为, 尽管华人家族企业可以在创业初期成功, 但是家族企业的治理模式往往也是这些企业最终失败的根源。李新春 (1998) 则指出, 中国家族企业所具有的家族内外有别的伦理关系, 造成企业组织内部派系林立, 并导致企业形成内耗, 这必然会妨碍非家族成员在职业方面的发展, 也使家族成员失去对企业的应有的责任感和忠诚度。不过也有些学者还认为, 家族企业向现代企业转变不仅有内部因素制约, 还受外部环境制约, 中国的家族企业向现代企业转变的外部环境尚不够成熟。张维迎 (2001) 则特别强调法制环境、诚信体系的影响作用, 认为中国的家族企业向现代企业转变过渡要慎重。显然, 这些学者只是认为目前社会条件不成熟, 等条件成熟后仍然需要转变。尽管学者们对于正处在转变历程上的中国家族企业存在着不同的看法, 但最终的研究结果还是趋于相同:认为家族企业最终必然要转变为现代企业。正如西方主流现代企业理论派一样, 中国国内的主流观点也倾向于否定传统家族企业的治理模式, 并认为, 现代企业制度才是家族企业治理模式发展的方向。

然而, 事实上, 在世界各国, 家族企业依然顽强地生存和发展着, 而且在各国经济中都占据着重要的地位。根据王彬 (2001) 的研究, 美国90%的企业是家族企业, 雇佣了全国超过50%的劳动力;欧盟各国的情况也大体如此, 家族企业占企业总数的75%-99%, 分别是GDP和就业人口的65%以上。其中既有规模很小的, 也有名列世界500强的跨国公司, 如沃尔玛、福特、摩托罗拉、杜邦、微软等都是家族所控制。闻岳春 (2001) 的统计数据表明, 在东南亚各国和地区中, 最大的15个家族控制的上市公司的总产值占其国内生产总值的百分比是非常高的, 如香港为84.2%、马来西亚为76.2%、新加坡为48.3%、菲律宾为46.7%。而且, 瑞士国际管理发展学院对全球1000多家规模相当大的上市公司的最新研究表明, 目前家族企业回报率比非家族企业高出30%左右。甚至连哈佛商学院“家族企业”项目研究组都对家族企业发展前景持有乐观态度。

显然, 如果国内外学者关于家族企业治理模式发展方向的主流观点是正确的, 那么为什么大型的家族企业还大量存在呢, 而且在现实中寿命也比较长、经营效率并不总是低下?由此可见, 家族企业仍有其存在的现实合理性, 现代企业治理模式的主流理论并非完美无缺。从这一意义上而言, 家族企业向现代企业制度的转变应当是一个循序渐进的过程, 在中国至少在相当一段时间内, 并不必然一定要淘汰家族企业。关键在于中国的家族企业如何立足于本土文化, 在实践中不断地探索符合自己的治理模式, 真正走出具有中国特色的长远发展的道路。因而深入研究传统型家族企业和公众化公司形态的家族企业治理模式创新问题, 无论是对于中国经济的发展, 还是对家族企业的发展壮大而言, 都具有一定的理论和现实意义。

三、传统型家族企业治理模式创新探究

所谓传统型家族企业 (Family Business) , 就是企业形态是业主制 (Solo Proprietorship) 的形式, 企业完全由家族成员参与、完全由家族掌控经营管理、独享企业利润并独自承担经营风险的企业。对于传统型家族企业来说, 在发生利益冲突和信息不对称的环境下, 委托人如何设计最优契约合理控制代理人, 进行适时的企业治理模式创新, 并实现家族企业持久的经营和顺利发展?为此:

第一, 实行适度的股权开放和股权激励机制。创始股东家族应改变拥有企业几乎所有股权的状况, 对内应吸收优秀员工和德才兼备的高级管理人员成为公司股东。通过员工持股计划 (Em-

ployee Stock Ownership Plans) , 使家族

企业从以家族单一控股转变为以家族控股为主的、股权多元化的泛家族化企业, 并推进其逐步发展成为股份制形态的现代型家族企业。在可能的情况下, 对外应积极稳妥地引入一定量的社会资本, 充实企业资本力量, 形成合理的股权结构, 以及与此相对应的企业决策机制。同时要按照“公平竞争、效率优先”的原则, 积极引进适合的职业经理人才, 使企业转变为以非家族成员为主的中高层体系, 将能力较低的家族成员职位首先让给企业内部优秀的职业经理人。企业家族成员即使担任企业重要岗位职务, 也应该和其他员工一样, 要凭自身的管理和专业能力, 而非凭借特殊的血缘或者亲缘关系。另一方面, 从企业外部引进的人才, 其选拔标准必须是“德才兼备”。对诚信度和忠诚度都很高的经理人才, 还可采取股份期权的激励机制, 增强企业核心层。企业还必须建立职业经理人的岗位贡献评价体系, 做到对职业经理人的充分授权、信任与有效监督相结合。这样即使企业外部环境发生变化, 企业也具有很强的内在创新和应变能力, 以应对激烈的市场竞争。

第二, 建立健全企业运行机制和约束机制。股份制型的家族企业, 就不再是一个纯粹的家族企业, 必须建立健全企业内部的运行机制, 建立股东大会、董事会、监事会和经理管理层, 实现企业所有权与经营权的相对分离, 使企业的核心管理权力资源得到重新配置。这样做的目的在于减少家族企业掌控者个人决策的随意性, 并有利于减少家族成员对企业的干扰和来自家族方面的影响, 确保企业经营决策的效率性和准确性。家族企业在规范企业运行机制的同时, 还必须建立企业内部规范化的管理约束与权力制衡机制, 使家族企业由家族内部的自我约束, 转变为企业制度化的约束与制衡, 这就需要充分发挥公司章程的作用。国家颁布的公司法是企业的大法, 而公司章程是公司经营组织和经营活动的基本准则, 可谓是公司的“宪法”。它既是公司成立与发展的基础, 也是公司赖以生存与持续发展的支柱。按照公司法的有关规定, 必须规范公司章程, 不能以股东个人或者原始股东家族的利益和意志为转移。否则, 家族可能在企业的发展过程中失去控制, 家族企业的继承发展也就成为泡影。2010年的国美控制权之战, 正是由于原创始股东因当初在自己完全掌控公司时, 改变公司章程授予董事会超级权力, 使公司股东大会失去应有的权威, 最终导致因原创始股东个人意外事件的发生, 而使家族对企业的控制变得危机重重。

当然, 为了激发企业经营活力与效率, 这样的“内部宪法”还必须界定企业股东大会、董事会、监事会以及经理层的核心权力边界, 保障各职能机构在经营活动中的效率与作用。应当注重董事会获得充分必要的授权, 激发职业经理人在企业经营活动中的积极性, 才能促使公司章程有效协调企业所有者与经营管理者的利益关系, 从而实现“有法可依, 有章可循”的约束管理机制。对于股东大会, 正如亚当·斯密指出的那样:“股份公司的经理人员, 使用别人的钱财, 而不是自己的钱财, 不可能期望他们会像私人公司的合伙人那样警觉性去管理企业, 因此在这些企业的经营中, 或多或少地, 疏忽大意和奢侈浪费的事总是会流行。”斯密实际上道出了企业委托-代理制存在的经营风险。随着企业所有权与经营权的日益分离, 可能会出现管理层对公司进行掠夺的风险。因此, 公司股东大会必须牢牢掌控选择企业管理人的权利, 甚至在必要时重组公司董事会。

第三, 重塑家族企业文化。人才是企业经营活动中最活跃的、最具创新力的企业人力资本, 其在企业经营中的地位和作用比以往任何时代都显得更加重要。这就要求企业必须树立“以人为本”的理念, 去培养人才, 重用人才, 激励人才。重塑家族企业文化的目的还在于要打破传统家族伦理中非理性的血缘与亲缘关系, 建立适应现代企业的“以人为本”用人机制, 最终抛弃家族与非家族成员“内外有别”的价值标准, 制定统一的奖惩措施。要树立“唯才是举”的观念, 从物质、精神等方面去满足企业员工的职业需求, 制定出有效的企业激励与约束机制, 引导员工积极参与企业管理, 并为员工提供继续学习和进行职业培训的机会, 形成学习型的积极向上的企业文化。良好的企业文化一方面可以使企业员工达到“修心正行”的作用, 从而大大降低了职业经理人员的道德风险, 同时还能激发出员工的工作热情, 发挥出员工的潜能和创造力。增强员工对企业的认同感, 从而打造出诚信、进取、务实、凝聚的企业文化精神。

四、公众化公司形态家族企业治理模式的创新

家族企业向现代企业转型的实质, 就是家族企业逐步公众化、社会化的历程。公众化公司形态的企业 (publicowned enterprise) 有两种:一种是上市的股份有限公司, 即其股票在证劵交易所上市交易的股份有限公司;另一种是非上市的股份有限公司, 是指向不特定对象公开发行股票, 或向特定对象发行股票使股东人数超过200人的股份有限公司的公众公司。其实质都是公众化的股份有限公司, 都是为了广泛地吸收社会资本, 从而迅速扩大企业规模, 增强产品的竞争力和市场占有率。从国际成功经验来看, 世界知名的、具有百年历史的大企业几乎全是上市公司。在美国前500强企业中也有95%左右的公司都是上市公司。所以, 公众化的公司形态是中国家族企业实现继承发展、持久经营, 直至成为百年老店的有效路径。

但是, 在家族企业走向公众化的过程中, 家族企业的创业者会担心, 一旦引入社会资本, 可能存在着职业经理人争夺企业控制权的风险。因而对于家族企业来说, 公众化的企业并非只是获得市场资本资源那样简单而有利。当公司从完全被家族所掌控的企业, 转变成公众化的企业以后, 实际上也标志着创始家族股东放弃了对公司的绝对控制权。即使保持了绝对大股东地位, 也会面临着被市场资本“掏空” (tunnel) 的危险。如果只是保持相对大股东地位, 则更有可能遭遇被社会资本驱逐出公司权力核心层的风险。

另一面, 随着家族企业股权的公众化以及管理的社会化, 企业又极容易产生“内部人控制 (Insider Control) ”的现象:因为在所有权与经营权相分离的情况下, 融资权、投资权、人事任免权等具体的经营权都掌握在公司的经营者———董事会 (即内部人) 手中, 由于企业的所有者与经营者的利益未必一致, 必然会出现经营者利用经营权和信息不对称控制企业, 损害所有者利益及其他利益相关者利益。在中国目前职业经理人诚信体系尚未成熟的情况下, 创始股东更容易出现被企业内部管理层“掏空”的风险。对于家族企业而言, 有必要采取相关措施来防范创始股东对管理层失控的风险。

公众化公司形态的家族企业是在所有权与经营权高度分离的前提下, 企业通过股东大会授权委托董事会来实现企业经营管理目标的一种代理模式。根据公司法的规定, 董事会对股东大会负责。所以, 创始股东对于企业的经营管理组织的控制, 首先还是要充分发挥公司章程作为“企业宪法”的作用, 并监督董事会作为受托人应当切实履行的忠实义务。一方面, 创始股东要最大限度地拓展家族所在企业的利益边界, 再以创始股东所具有的股权优先性的、以及“股东利益至上”的原则, 保持其家族在企业的第一大股东地位。同时, 创始股东还要意识到, 对于公众化的企业, 股东所应拥有的权利并不等同于经营管理权, 大股东同样不能直接控制公司, 必须通过董事会来对股东负责。

因此, 创始股东仍然要通过公司章程来界定股东大会与董事会的权力边界, 以此避免企业内部出现股东与管理层博弈的、类似国美事件的现象的发生。可在公司章程中作如下规定:创始股东拥有类似的“金股制”的权力, 对特别重大事项, 如重大融资, 董事席位及其任免等, 尤其是明显侵蚀到创始股东利益的重大事项, 具有一票否决权。如果创始股东能把握好这样的权杖, 就很难发生国美事件中出现的董事会否决股东大会决议的现象。当然, 创始股东也切不可滥用这样的否决权, 一定要界定好这样的权力边界, 严格控制使用, 不在万不得已的情况下一定不用, 以免挫伤企业管理层的积极性。

对中国家族企业而言, 借鉴世界上公众公司有效治理的经验, 创始股东家族拥有较高的股份比例, 只是保持其对企业控制权的一个重要条件。除此之外, 还必须立足本土文化, 根据现代企业制度, 探索并建立起超越家族利益的、股权多元化、管理社会化的企业, 也就是说, 最终要将家族的所有权、以及与之对应的资产管理监督权, 实现在家族内部的继承发展, 再通过有效的、适合的现代公司治理模式的创新, 来实现家族企业社会化的继承发展。这才是家族企业能够持久经营、顺利继承发展的理想路径。这样的理想路径, 需要家族企业在向现代企业转变的过程中, 创始股东应当始终抱着开放的、包容性发展的心态, 突破中国传统文化束缚的瓶颈, 充分发挥利益相关者 (股东、经营管理层、客户、供货商以及与政府方面的关系等) 的积极作用, 将企业的经营权进行社会化管理, 采取“利益相关者”原则, 营造企业内外和谐的经营环境, 通过企业经营的核心组织———董事会的规范化运作, 实现企业组织形态的“新旧自然更替”模式, 使得家族企业的继承发展受家族的影响越来越弱化, 从而真正实现家族企业的社会化的继承发展。就国美事件来说, 在创始股东的发生意外的情况下, 国美公司立即重新组建新的核心管理层———董事会, 从而确保国美度过2008年的“内外交加的危机”。可见, 组织形态的继承发展对家族企业的继承发展是多么地重要。

而对于家族企业在公众化的过程中, 对控制资本运作的风险来说, 可采用“股东利益至上”, 同时并不排斥“利益相关者”的原则, 即形成“二元”并重的原则, 使得创始股东家族利益与企业其他的利益相关者的利益得到合理的均衡, 从而使得创始股东获得利益相关者的信任与支持, 凝聚一切可凝聚的力量。这样即使创始股东家族所拥有的股份比例不大, 同样可以保持对公司的实际的控制权。像福特汽车公司的福特家族, 丰田汽车公司中的丰田家族, 仅拥有不到5%的公司股权, 公司的控制权仍牢牢地掌握在这些创始家族手中。同样比尔·盖茨在微软占有的股份是10%左右, 但这并没有影响他对微软经营始终保持着绝对的控制。可见, 对公众化企业的控制, 并不是单纯依赖家族的股份数额, 一定是以强势的社会利益相关者的支持来实现的。再比如, 尽管柳传志在联想只有1%的股份, 但他依然赢得了企业上下管理层的尊重, 一直是联想的实际控制人, 而这一切完全依赖于利益相关者对其的信任与支持。因而, 如果家族企业在公众化的过程中, 创始股东家族还只是谋求利用股份这一原始手段来保持其对企业的控制权, 即使仍然能对企业实际控制, 如不能有效协调好股东与企业利益相关者的利益, 众叛亲离也是在所难免的, 最终还是要落得衰败的噩运。家族企业的继承发展也将化为乌有。

最后, 家族企业在走向社会化的过程中, 还必须注重企业文化的融合与创新。企业文化的建立并非一蹴而就的过程, 它随着家族企业的发展而缓慢沉淀形成。家族企业文化在形成过程中, 本身就逐步凝聚了创始股东家族的文化和企业经营组织的文化, 并且随着企业的经营实践逐渐演化而成。家族企业经营管理的继承者, 只能是在整体的家族企业文化模式存在的基础上所进行的重塑与创新。由于企业文化所具有的沉淀作用, 经营管理者的价值观、管理风格、行为规范、价值取向, 不可能改变家族企业原有的核心部分。创始股东仍然是家族企业文化最重要的缔造者, 其价值观决定了企业文化基因的成型与培育。职业经理人要不断地弘扬和发展企业文化, 不能因为家族企业经营管理者的更换, 具有竞争精神的良好的家族企业文化也随之改变甚至消失。与此同时, 企业文化还是企业的“精神财富”资源, 经营管理者应将这样的企业文化融合到企业制度中, 促进企业员工形成共有的价值观和自觉的行为准则, 使员工能够在日常工作中进行自我调节与约束, 并使其行为符合企业的价值理念, 增强企业的凝聚力和向心力, 达到为实现企业的共同理想而奋斗。同时, 还要通过制度化的方式不断优化家族企业文化, 使其通过与时俱进地融合与重塑, 实现在传承中发展, 在发展中传承, 使企业员工对企业的荣誉感和归属感得以提高与延续。总之, 如果将家族企业比作一棵树, 企业文化就是家族企业的根, 企业继承发展的过程就是树干和枝叶的成长。只有精心培育、施肥、修整, 甚至嫁接, 才能长成参天大树。企业的经营者也只有掌握企业文化的继承发展之道, 才能拿捏企业经营发展与治理模式创新的规律, 也才能实现企业的长远目标。

五、研究结论

作为最古老的一种企业治理模式, 学术界尽管对家族企业存在这样或者那样的负面评价, 但在现实中家族企业仍然表现出较为旺盛的生命力, 对于处于转型期的中国家族企业而言, 更是如此。对于家族企业治理模式的创新, 并非如国内外部分学者所言一概摒弃, 而应该因应家族企业发展的不同阶段及其外在经营环境的变化不断进行创新。无论是传统型的家族企业, 还是公众化公司形态的家族企业, 都应该通过公司章程合理界定股东大会、董事会、监事会以及职业经理人之间的权力边界, 通过治理模式的不断创新和合理的制度设计实现股东利益与其他利益相关者利益的合理平衡。而在此过程中, 家族企业文化的重塑和再造扮演着不可或缺的角色。

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家族企业的优势 篇8

君特·格劳里希1926年出生，德国人，四十年前与妻子瓦尔特劳德创办了Carus出版社。出版社主攻乐谱出版，而他原本的职业与音乐就有很大的关系——格劳里希曾在斯图加特市马太教堂（新教）担任了多年的首席音乐总监。1951年，他在该教堂内创立了斯图加特经文唱诗班，不过却遇到了一点不顺利：当时所能获得的乐谱资料非常有限，特别是要搞到一份早期音乐谱件是难上加难，这便促发了格劳里希自己出版乐谱的念头。

一开始的创业条件简陋寒酸。据君特·格劳里希的儿子约翰内斯回忆，一开始的十年，所有大小事务都是由父母两人负责。儿子约翰内斯呢，当时只是一个快毕业的医学博士，还在柏林念书，原本要在一家儿童诊所从事一份收入不菲的职业，与音乐出版行业并没有多大关系。但看到父母那么忙碌，约翰内斯思前想后，决定“转换前线”，弃医从乐，接下了出版社的大部分工作。就这样，一个小型却货真价实的家族企业就这样在斯图加特成立了，出版社雇佣的人手长期稳定在五十人左右。根据维基百科统计，最近几年，Carus出版社已经为德国各地的唱诗班和演奏团体提供了超过两万四千种乐谱，成为这个领域当之无愧的销量冠军。

约翰内斯·格劳里希是这么看待家族企业这个概念的：“在我们这里，资产所有关系一目了然，决策过程简明扼要，只需要一拍即合即可开始操作，而互相之间的利益关系长期稳固，这就是家族企业的好处。”

Carus出版社的业务范围大致有如下这么几个重点：

第一是传统的。巴洛克、古典或浪漫时期作曲家的乐谱，特别是一些小众的巴洛克作曲家的乐谱全集，比如前些年的海因里希·许茨（Heinrich Schuetz）的乐谱全集就为Carus出版社在乐谱出版行业赢得了相当高的声誉。另外，德国近代小众作曲家莱茵贝尔格（Josef Rheinberger，1839-1901）和雷格尔（Max Reger，1973-1916）的乐谱也算得上他们的拳头产品了。

第二是唱片。别以为乐谱出版社就只盯着枯燥的纸张，与声音媒介无关了。比如上面提到的许茨全集就有Carus版本的录音与之搭配，可谓珠联璧合。由于老格劳里希曾经的工作是教堂指挥，所以Carus出版社将录音出版的重点放在了宗教合唱与管风琴两者之上。此外，较为小众的W.F.巴赫曾写过不少纯器乐作品，一向罕有厂家录制过，Carus就择机而行，聪明地填补了这个空缺。

第三就是专门为孩子与家长准备的图片/音乐组合套装了。这其实是老格劳里希最喜欢的一个产品系列。Carus出版社特地邀请来了安德烈斯·肖尔（Andreas Scholl）、尤利安娜·班赛（Juliane Banse）这样的大牌歌唱家，为孩子们录制了许多清纯甜美的儿童歌曲，不仅让孩子们通过这种方式接触到标准的语言发音、灵动且有新意的音乐，更可以让家长在忙碌之余，听着高质量的录音休憩身心。

家族企业的传承与理想 篇9

——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话

http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小

中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。

主持词

阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远

在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。

中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。

目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。

要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。

就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。

现场对话之一：专家对对碰

财经作家吴晓波：

传承之道 贵在思想传承

讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。

所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。

中欧工商学院教授李秀娟：

家族企业要有进退场机制

世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。

在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。

要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。

当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？

比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。

我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。

我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。

传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。

现场对话之二：浙商对对碰

浙江中宝集团董事长吴良定：

子女行，就继承；

不行，就卖掉企业

1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。

继承的不是财富，而是责任

继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。

我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。

我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己

我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。

1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。

1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。

2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业

我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。

这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。

新光控股集团董事长周晓光：

家族企业需要创新精神

“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。

我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但

这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。

丝绸之路集团董事长凌兰芳：

最该传承的是做人的理念

企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。

古今建设集团党委书记李美赞：

在父辈基础上创新发展

中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。

富越房产公司总经理倪晓东：

传承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：

责任重 压力大

我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：

要把企业利益放到第一位

我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：

不要把传承强加于下一代

家族企业的生命力 篇10

另一方面,家族企业作为一种重要的企业组织形式,无论是在发达国家,还是发展中国家,均普遍存在,对经济的发展发挥着重要的作用。近些年,关于家族企业的绩效以及家族企业的主要特点 ( 如家族股权集中度与家族参与管理程度) 对于企业绩效影响的问题,受到较多关注[4,5,6],但是,对于家族企业中研发补助的运用效率问题,却鲜有研究涉及。本研究认为,根据管家理论,家族企业的管理者会更加努力并有效地利用研发补助,使家族企业中研发补助对于绩效的促进作用更加明显。同时,根据代理理论,家族企业的股权集中度越高,或家族成员担任CEO时,股东和管理者均会更有动力监督研发补助的使用过程和效果,使得研发补助更加充分地发挥其应有的作用,从而促进企业绩效的提高。

1 文献综述

1. 1研发补助对于企业绩效影响的相关文献

Lerner[2]检验了美国的SBIR项目对于高科技公司长期业绩的影响,通过与未获得补助的对比组进行比较,发现获得SBIR的公司具有更高的员工增长率和销售增长率。Girma等[7]考察了爱尔兰的政府研发补助对于企业生产率提高的影响,发现研发补助可以提高企业的全要素生产率。Colombo等[3]研究了意大利政府的研发补助对于新技术企业的业绩影响,发现以竞争为基础获得的研发补助有助于企业业绩的提高。但是,Klette和Moen[8]对于挪威的研究则得出了不同的结论。他们研究了挪威政府对于IT业资助的效果,研究显示,即使给予大量的研发补助,在同一行业内,获得补助的公司与没有获得补助的公司并不存在差异,被资助的行业与其他行业相比没有任何出色的表现,与OECD国家的同一行业相比,也没有过人之处。因此,他们认为政府资助IT业的努力是失败的。

在我国,Hu[9]对我国研发补助的效果进行了相关研究,发现政府的研发补助对于企业产出的直接影响是负面的,而且是不显著的。正是因为政府研发补助对于企业的全要素生产率并没有直接影响,因此,政府对于研发活动的直接补助并不是最优的政策工具。刘德胜和张玉明[10]的研究则认为,我国政府的研发补助虽然对中小企业绩效没有直接作用,但是会通过刺激中小企业的研发支出,间接作用于企业绩效。胡永健和周寄中[11]研究了创新基金对于科技型中小企业技术创新活动的影响,发现创新基金对于企业科技创新活动有明显的促进作用,政府的直接资助促进了企业的利润增加,但对企业销售收入的变化影响不大。

1. 2 家族企业绩效的相关文献

在家族企业的绩效方面,Anderson和Reeb[4]通过对S&P500企业的研究发现,家族企业的财务业绩和市场价 值均高于 非家族企 业。Barontini和Caprio[12]以欧洲大陆的公司为样本,研究发现家族控制的公司有利于提高企业的价值。但是,也有研究持相反的结论,Miller等[5]认为,之前的研究之所以会认为家族企业的业绩优于非家族企业,主要是因为在家族企业的定义中包括了没有亲戚的创始人创立的公司,如果把这部分公司排除,家族企业的业绩并不会优于非家族企业的业绩。

对于家族所有权对于企业绩效的影响方面,主要有以下3种结论: ( 1) 家族所有权比例与企业绩效正相关。Wenyi[6]根据管家理论,认为在家族企业中,家族所有权对公司业绩具有正面影响。 ( 2) 家族所有权与企业绩效呈倒U形关系。Anderson和Reeb[4]发现家族所有权与绩效是非单调的关系,当家族所有权提高时,绩效是先提高再降低的。当公司所有权达到30% 左右时,企业业绩最好。( 3) 家族所有权与 企业绩效 无相关关 系。Holderness和Sheehan[13]通过对比股权集中组与股权分散组发现,两组样本的业绩没有显著差异,因此认为公司的所有权结构与企业业绩无显著相关关系。

对于家族成员担任CEO对于企业绩效的影响方面,Anderson和Reeb[4]认为由于家族成员对于企业更加了解,以及家族成员会成为更加称职的管家,因此家族成员担任CEO会提高会计利润。Lee[14]的研究也得到类似结论。Villalonga和Amit[15]的研究结果也发现当家族企业的创始人担任CEO时,企业价值会有所提升,但是,当继承者担任CEO时,企业的价值会有所下降。Wenyi[6]以中国台湾地区企业为研究对象,发现当家族成员担任CEO时,家族所有权与积极的家族管理相结合,家族企业的优势会更好地发挥,有助于提高公司绩效。

在我国,学术界对于家族企业绩效也进行了深入的研究。邓德强和谷祺[16]从盈利能力、经营能力以及偿债能力3个维度对我国家族上市公司的财务业绩进行了分析。研究发现我国家族上市公司的整体绩效优于非家族上市公司,说明我国家族上市公司是相对有效的企业组织形式。李春琦[17]的研究发现家族控股股东随着其控制权的增加,更关注企业的长期经营,因此有利于提高企业的市场价值。徐永斌和郑金芳[18]的研究认为我国目前很多企业还处于第一代创始人的掌控之下,创业者的开拓进取及创新精神使得企业在初期得以发展和壮大,因此家族积极参与企业的管理有助于企业绩效的改进。

2 研究假设

在家族企业中,家族所有权的长期性使得企业具有更加长期的投资视野。家族成员更愿意从公司的长远利益出发,进行长期投资[19,20]。在我国,家族企业大多处于第一代即创始人在位阶段,还没有大规模地向第二代交棒。创始人在位意味着此时企业的目标是长期稳定的,创始人希望可以将企业作为家族财富予以传承,从而更倾向于对公司长期价值的关注[21]。因此,与非家族企业相比,家族企业会更加注重核心竞争力的培养,从而更加关注产品研发或技术创新等方面的长期投资[22]。但是,家族企业因为自身发展历史短、信用基础差、履约行为难以预测等原因,在获得银行贷款方面不具有优势,而外部的股权融资又会稀释家族对于企业的控制权[23],因此,家族企业更加愿意并有动力去获得研发补助,以资助其在产品研发或技术创新等方面的投资。在研发补助进入企业后,根据管家理论,家族企业的管理者会更加努力并有效地利用研发补助。这是因为在家族企业中,管理者大多是家族成员或者是与家族成员有紧密情感联系的外部成员,因此这些管理者会更加关注家族企业的使命和长远发展,为公司及家族尽职尽责[24]。即家族企业的管理者会成为好的“管家”,从而更好地利用研发补助提高企业绩效。根据以上分析,提出假设1。

假设1: 研发补助有助于提高家族企业绩效。

根据代理理论,企业的股权集中程度越高,代理成本越低,越有助于提高公司的业绩[25]。这是因为随着股权集中程度的提高,大股东为了维护其自身利益,更有动机监督管理者的行为,从而使管理更加有效,进而减低代理成本,增加企业价值。在家族企业中,由于家族与生意是交织在一起的[26],因此,大股东的监督动机会更加强烈,效果也会更加显著。另外,对于家族企业而言,家族成员往往是公司的创立者或继承人,对公司更为了解,得到的信息更加全面,因而对公司的监督也更为有效。对于研发补助的使用而言,当家族企业的股权集中度越高,大股东出于自身利益的考虑,会更有动力监督研发补助的使用过程和效果,使得研发补助更加充分地发挥其应有的作用,促进公司的技术创新,提高企业的核心竞争力,进而有助于企业绩效的提高。根据以上分析,提出假设2。

假设2: 在家族企业中,股权集中度越高,研发补助对于企业绩效的提高作用越大。

根据代理理论,由于信息不对称等原因,股东和管理者之间存在代理问题。而当管理者本身就是股东,或者管理者与股东之间存在联盟时,股东和管理者之间的代理成本会减低[27]。在家族企业中,如果由家族成员担任CEO,家族的利益与公司的利益会更好地联系起来[4],而且股东与管理者之间能够很容易建立起对称性的信任关系,这种对称性的信任关系也有助于减少代理成本[28]。在这种情况下,股东和管理者均会更有动力监督企业的各项活动,提高企业效率及绩效。另外,根据管家理论,当家族成员担任CEO时,管理者会更加专注于家族企业的使命,为其所在的组织尽职尽责[26]。因此,笔者认为,在家族企业中,家族成员担任CEO时,管理者会为了家族及与其紧密联系的公司更加努力工作,会更加尽职尽责地监督研发补助的使用效果,从而更好地发挥研发补助的作用,为提高企业的绩效作出更大的贡献。因此,提出假设3。

假设3: 在家族企业中,当家族成员担任CEO时,研发补助对于企业绩效提高作用更大。

3 研究设计

3. 1 样本选择

对于家族企业的选择,参照苏启林和朱文[28]、谷祺等[29]、葛永盛和张鹏[23]对于家族企业的界定,将家族企业的确定标准设定为: ( 1) 终极控制权能归结到自然人或家族; ( 2) 实际控制人直接或间接是此上市公司第一大股东; ( 3) 家族的持股比例在10% 以上。在满足上面3个条件的情况下,剔除以下样本:( 1) 实际控制人类型发生改变的公司;( 2) ST公司、金融类公司以及数据不全的公司。本研究以2007年已上市的企业为基础,在满足以上条件的情况下,选择出301个家族企业作为样本。

考虑到2006年颁布的新会计准则与旧准则在政府补助的处理方面存在差异,为保持一致性,本研究选择新准则实施之后家族企业的财务数据,即:以2007—2012年的家族企业为样本。本研究中使用的研发补助数据是根据上市公司年度报告手工整理得到的,即根据财务报表附注中“收到的其他与经营活动有关的现金”以及“政府补助”的明细科目进行分析汇总,确定企业是否获得研发补助。家族成员拥有的所有权合计以及家族成员是否担任CEO数据均根据上市公司年度报告手工整理得到。在是否为家族成员的判断标准方面,以上市公司年度报告中披露的关系以及公开媒体上可以查询到的关系为标准。上市公司年度报告来源于上海证券交易所和深圳证券交易所官方网站,其他数据来源于CSMAR ATABASE中的上市公司财务数据库。

3. 2 模型设计

3. 2. 1为了检验假设1家族企业的研发补助对于绩效的提高作用,设计模型 ( 1) :

其中,α0为截距项,α1- α5为系数,ε为残差。模型中其他变量含义如下:

( 1) 因变量: 以3个财务指标作为衡量企业绩效的标准,分别是总资产收益率 ( ROA) 、净资产收益率 ( ROE) 以及每股收益 ( EPS) 。由于研发活动存在时间滞后,即从研究开发到获得新的技术知识,并将其用于生产,要经过一定的时间[30],因此,本研究参考卢馨[31]和蔡虹、许晓雯[30]对于我国企业研发滞后期的检验结果,选择2年和4年的滞后期,对企业获得补助的当年、之后两年和之后4年的企业绩效进行检验。

( 2) 自变量: RDS表示企业是否获得研发补助,如果获得了研发补助,取值为1,否则,取值为0。

( 3) 控制变量: SIZE代表企业规模,以总资产的自然对数计量[4]; LEV代表企业的资产负债率,以负债除以资产计量[3]; RD代表企业的研发支出,以当期开发支出增加数除以营业 收入[20]; ROA/ROE / EPSt - 1代表上一期的总资产收益率、净资产收益率以及每股收益,根据Sloan[32]的研究,公司的盈余是具有持续性的,因此本研究加入上期的财务业绩数值控制盈余的持续性。

3. 2. 2为了检验假设2家族企业中股权集中度对于研发补助与企业绩效关系的影响,加入家族成员的股权集中度与是否获得研发补助的交互项,即得到以下模型:

其中,OWNt代表了家族企业中家族成员拥有的所有权合计,以家族成员在上市公司每条股权关系链中每层持有比例相乘之总和计量。其他变量定义同上。

3. 2. 3为了检验假设3家族企业中家族成员担任CEO对于研发补助与企业绩效关系的影响,在方程中加入是否家族成员担任CEO与是否获得研发补助的交互项,即得到以下模型:

其中,CEOt代表了家族企业中是否家族成员担任CEO,如果家族成员担任CEO,则取值为1,否则取值为0. 其他变量定义同上。

4 检验结果

4. 1 描述性统计结果

表1列示了家族企业中各主要变量的均值和Pearson相关系数。从表1中可以看出,平均每年约有42% 的家族企业可以获得政府给予的研发补助。另外,家族企业的资产收益率、净资产收益率和每股收益与研发补助的相关系数均为正,这与家族企业的研发补助有助于提高企业绩效的假设相一致。同时,企业规模、上一年的绩效与企业绩效具有正向相关关系,而资产负债率则与企业绩效具有负相关关系。

注: 加粗字体表示在 10% 水平下不显著

4. 2 回归检验结果

表2揭示了家族企业中,研发补助对于企业绩效的影响。从表中可以看出,研发补助系数均为正数,另外,除了在获得补助之后的第二年以ROE为自变量的方程中,系数不显著外,其他的研发补助系数均显著为正。由此说明,家族企业会较好的利用研发补助提高其自身的绩效,即: 在家族企业中,研发补助有利于提高企业的绩效。与假设一致。

注: ***、**和*分别代表在 1% 、5% 和 10% 的水平下显著

表3揭示了在家族企业中,股权集中度对于研发补助运用效率的影响。为了检验这一假设,在方程中加入家族成员的股权集中度与是否获得研发补助的交互项。从表中可以看出,除了获得补助之后的第4年以ROA为自变量的方程以及获得补助当年以EPS为自变量的方程外,其余方程中,交互项的系数均显著为正。另外,从表中可知,交互项系数呈逐年上升趋势,这说明,在获得研发补助的家族企业中,家族成员拥有的所有权越高,企业绩效的提高越明显,而且这一提高作用会随着年份的增加而有所提升。总而言之,表3说明了在家族企业中,家族的股权集中度越高,企业对研发补助的监督作用越好,研发补助的运用更加有效,从而对企业绩效的提高作用更大。与假设一致。

注: ***、**和*分别代表在 1% 、5% 和 10% 的水平下显著

表4揭示了在家族企业中,当家族成员担任CEO时,研发补助对于企业绩效的提高作用。为了检验这一问题,在方程中加入是否家族成员担任CEO与是否获得研发补助项目的交互项。从表中可以看出,除了获得补助当年以ROA和ROE为自变量的方程外,其余方程中,交互项的系数均显著为正。同时,交互项系数呈逐年上升趋势。这说明在家族企业中,当家族成员担任CEO时,对研发补助的监督效果更好,研发补助的运用更有效,从而对企业绩效的提高作用更大。与假设一致。

注: ***、**和*分别代表在 1% 、5% 和 10% 的水平下显著

5稳健性检验

主要从以下两个方面进行稳健性检验:

( 1) 分别运用销售收入增长率和Tobin's Q值作为衡量企业绩效的变量,带入方程。得到的检验结果与本研究结论一致。

( 2) 检验了与非家族民营企业相比,家族企业的研发补助对于企业绩效的提高作用是否更大。在方程 ( 1) 的基础上,以民营上市公司为样本,加入是否为家族企业与是否获得研发补助的交互项。回归结果表明,以ROA和EPS为因变量的方程中,各年份的交互项数值均显著为正。以ROA和EPS为因变量的方程中,交互项的系数为正但不显著。由此可见,总体而言,与非家族民营企业相比,家族企业会更好地利用研发补助,从而提高企业绩效。

6 结论

主要考察了家族企业中研发补助对于企业绩效的影响以及家族企业的特点对于研发补助和绩效关系的影响。通过检验发现:( 1) 家族企业会更有效地利用研发补助,使得研发补助对于企业绩效具有提高作用; ( 2) 在家族企业中,股权集中度越高,家族成员对于研发补助运用的监督越有效,研发补助对于企业绩效的提高作用越大;( 3) 在家族企业中,当家族成员担任CEO时,他们会更加尽职尽责的对研发补助的使用进行监督,使研发补助对于企业绩效的提高作用更大。

由此可以看出,在我国,研发补助对家族企业绩效的提高起到了积极的作用,推动了家族企业的健康发展。研发补助作为政府补助的重要组成部分,充分发挥了其提高企业技术创新能力的作用,达到了扶持企业发展的目的。而且研发补助是针对研发项目给予企业的,技术含量较高,政府需要对其进行较为深入的考察,企业利用其进行骗补的难度较大,因此政府可以适当加大对企业研发补助的发放。另外,通过结论也可以看出,当家族拥有的所有权较为集中并且家族成员积极参与管理时,研发补助发挥的作用会更加明显。因此,有关部门进行研发补助的分配决策时,在其他情况相同或相近的情况下,可以优先考虑授予家族所有权较为集中且家族成员积极参与管理的家族企业。

摘要：考察家族企业中研发补助对于企业绩效的影响以及家族企业的主要特点对于研发补助和企业绩效关系的影响。研究发现,家族企业的研发补助对于企业绩效具有提高作用;在家族企业中股权集中度越高,研发补助对于企业绩效的提高作用越大;当家族成员担任CEO时,研发补助对于企业绩效的提高作用更大。