石油公司十篇

石油公司 篇1

一、国际化的必要性

1994-2006年, 我国石油需求量由1.05亿吨上升到3.28亿吨, 年均增长率达到6.7%。而受国内资源及储采条件的约束, 同期石油产量仅维持在1.5-1.6亿吨左右, 年均增速仅为1.75%, 供需增长率相差近4倍。1993年中国成为石油净进口国, 1996年中国成为原油净进口国, 短短的10年里, 中国石油净进口量增加了约7倍。根据国际能源机构 (IEA) 预计, 到2010年中国石油供需缺口将达1亿吨左右, 原油净进口量约为13亿-15亿吨, 对国外石油资源的依赖程度将达到60%, 而到2020年将上升到76%左右。这种强烈的供需矛盾决定着我们国内石油企业必须走国际化道路。

近年来, 国家高度重视油气资源的生存与发展, 国务院已经把石油天然气资源战略研究和规划列入重要议事日程。中国目前进口的石油天然气及其产品 (包括液化石油气、液化天然气) 二分之一来自中东, 因此随着中国对进口石油依赖程度的提高, 如果国际石油市场暂时或局部供应短缺, 世界油价出现异常波动, 中国石油供给和国民经济的持续发展将受到重大影响和严重冲击。中国寻求把它对能源安全的担心降低到最小程度, 方法之一就是把它的石油工业国际化。

二、跨国石油公司的国际化情况

开发利用国外油气资源支撑本国经济和社会发展, 是世界各国经济发展到一定规模后的共同做法。从企业的角度看, 开发利用国外油气资源, 能够扩大发展空间、提高竞争实力;由国家的角度分析, 能够维护石油供应安全, 所以各大型石油公司从很早就开始积极参与海外石油勘探开发、发展国际石油贸易、建立经济稳定的海外油气供应保障体系。世界三大上下游一体化经营的跨国石油在这方面都是中石油学习借鉴的典范。

(一) BP公司

BP公司在全球100多个国家和地区从事油气勘探开发、炼油与油品销售、化工、太阳能的开发与利用等业务。他的醋酸、内烯腊、芳烃、PTA、α—烯烃和聚丙烯产量均居世界前列。

收购与重组是BP公司壮大实力进行国际化经营的重要手段。1998年BP和阿莫科公司合并, 2000年收购嘉实多公司, 2001年收购拜耳集团旗下EC石化公司50%的股权, 2002年收购德国维巴公司, 2003年与俄罗斯两家公司成立合资石油公司。目前, BP在20多个国家开展油气勘探和生产, 在10个国家拥有19座炼油厂, 在17个国家拥有39座石化厂。在勘探活动方面, BP已将勘探开发话动的重点逐渐转向油气储藏丰富、具有成本优势和长远发展潜力的地区, 包括墨西哥湾 (深水区) 、特立尼达和多巴哥、阿塞拜疆 (环里海) 、安哥拉 (深水区) 、俄罗斯和亚太等六大地区。这此地区形成了新的资源战略接替区, 成为新的利润中心。

1999至2006年间, 海外销售收入占公司总销售收入的比例, 从68%提高到70%;海外固定资产占公司固定资产总额的比例, 从75%提高到83%;公司总息税前利润3515.8亿美元, 其中, 海外部分2926.1亿美元, 占比83.3%。2006年, BP拥有员工9.7万名, 其中海外员工8.01万名, 占总员工数的82.6%。通过各种战略, BP的国际化经营程度显著提高, 堪为国际化经营的典范。

(二) 埃克森美孚公司

埃克森美孚公司 (EXXON MOBIL) 1999年11月宣布正式成立, 在全球200多个国家和地区从事油气勘探开发、炼油与油品销售、化工、煤炭开采及发电等业务。其炼油能力、乙烯、聚烯烃、乙丙橡胶等的生产能力均居世界首位, 并在石油炼制和茂金属聚烯烃、乙丙橡胶、丁基橡胶的生产等方面具有世界领先技术。

与BP公司相似, 兼并联合使埃克森美孚公司的炼油能力高达3.3亿吨/年, 扩大了上游勘探开发业务的地域范围, 也使下游油品生产优势和销售网络优势也得到充分发挥。2006年原油和天然气液体净产量268.1万桶每日, 其中海外产量226.7万桶每日, 占比85%;供出售的天然气净产量93.34亿立方英尺每天, 其中海外产量77.09亿立方英尺每天, 占比83%;炼油产品560.3万桶每日, 其中海外产量384.3万桶每日, 占比67%;石油产品724.7万桶每日, 其中海外产量451.8万桶每日, 占比62%;化工产品2735万公吨, 其中海外产量1664.7万公吨, 占比61%。这足见海外市场的重要性, 因此埃克森美孚公司也很注重海外市场的运营, 2006年海外资本693.75亿美元, 总营运资本1225.73亿美元, 占比56.6%。

从90年代至今, 埃克森美孚公司国外地区的利润普遍是国内的2倍左右。2006年净利润2631.1亿美元, 其中, 海外利润2048.4亿美元, 占比77.9%, 足见海外业务给埃克森美孚公司注入的动力。

(三) 壳牌集团

壳牌集团 (SHELL) 在全球130多个国家和地区从事油气勘探开发、炼油与油品销售、化工、天然气贸易及发电、可再生能源的开发与利用等业务, 是世界最大的天然气生产商和最大的聚烯烃生产商之一。油品、液化石油气、沥青、烯烃、芳烃、苯酚、环氧丙烷等产量居世界领先地位, 并在渣油加氢裂化、加氢裂化催化剂、乙炔、聚烯烃和精细化工等方面拥有技术优势。

壳牌集团不断加大投资力度, 2006年在勘探支出上投资165亿美元, 主要用于扩展阿萨贝斯卡的油沙、卡塔尔的GTL (Gas to Liquids) 项目及进行美国和巴西两个大型深水勘探。一定的海外资本支出是国际化经营的保障。2006年壳牌集团总支出2489亿美元, 其中在欧洲的支出515.1亿美元, 美国的支出328.8亿美元, 其他东半球国家的支出1069.2亿美元, 其他西半球国家支出576.5亿美元。这些海外资本支出, 确保了壳牌在海外市场上的利润和长期发展。

壳牌集团注重国际化人才的储备。在每一个国家都有很多外籍人才参与公司的经营, 中国员工也经常被派到其他国家工作, 2006年, 壳牌拥有员工10.8万名, 其中海外员工7.1万名, 占总员工数的65.7%。这种长期的人才战略创造了良好的国际化经营业绩。公司2004-2006年的总收入分别为2663.86亿美元、3067.31亿美元、3188.45亿美元, 平均年增长6.56%。其中2006年海外经营收入1825.38亿美元, 占比57.2%。2006年海外利润2048.4亿美元, 净利润2631.1亿美元, 占比77.9%。足见海外市场对于壳牌的重要作用。

三、横向指标的比较及总结

结合石油行业的特点, 我们选取了海外资产占总资产的比例、本国以外的经营收入占总收入的比例、海外资本性支出占总资本性支出的比例三个指标对中石油和三大跨国石油公司国际化进程进行了比较。

图示说明:浅色柱表示本国经营收入, 深色柱表示本国以外的经营收入。 (单位:百万美元) 数据来源:各公司年报, 经作者统计整理。其中2004-2006人民币兑美元的汇率平均为8.2770、8.1917、7.8087数据来源于中国人民银行网站, 统计得出。

从数据中可以看到, 2004-2006年, 在海外收入与总收入的比例方面, 三大跨国石油公司基本都在60%至75%左右, 其中三年平均比例最高的BP公司, 为72%;最低的壳牌为60.6%。而中国石油2004年海外经营收入126.37亿元人民币, 总收入3973.54亿元人民币, 海外经营收入占总收入的3.18%;2005年海外经营收入207.09亿元人民币, 总收入5522.29亿元人民币, 占比3.75%;2006年海外经营收入237.11亿元人民币, 总收入6689.78亿元人民币, 占比3.44%。三年平均海外经营收入仅占总收入的3.5%;可以看到, 在海外获取收入能力方面中国石油和跨国石油公司的差距还是比较明显的。

图示说明:浅色柱表示国内资产, 深色柱表示国外资产。 (单位:百万美元) 数据来源:各公司年报, 经作者统计整理。其中2004-2006人民币兑美元的汇率平均为8.2770、8.1917、7.8087

在海外资产与总资产的比例方面, 三大石油公司的比例都在50%以上, 其中BP公司最高, 2005年为84.9%, 2006年为83%;最低的美孚公司, 2004-2006年也分别为61.66%、57.04%、56.6%。对比中石油2004年海外资产308.81亿元人民币, 总资产6384.47亿元人民币, 占比4.84%;2005年海外资产提高较快为601.33亿元人民币, 总资产7780.67亿元人民币, 占比7.73%, 到2006年海外资产有小幅上升, 为602.44亿元人民币, 总资产为8721.63亿元人民币, 占比6.9%。差距也是非常明显的。

从海外资本性支出占总资本性支出的表中, 我们也能看到相同的趋势和差距。BP公司2004-2006年海外资本性支出占总资本性支出的比例的平均值为89.68%, 壳牌和埃克森美孚的平均值分别为79.67%和80.92%, 中石油2004-2006年海外资本性支出占总资本性支出的比例仅为4.36%。

从上面的比较可以看出, 国际主要大石油公司经过许多年在海外的摸索和发展逐渐走向成熟。中石油仍然处于国际化的成长阶段, 有很大的上升空间。作为国际大石油公司, 它们的发展为中国石油的发展提供了借鉴:

第一, 要有清晰的国际化战略、坚持国际化的道路。对所进入的市场要有明确分析, 搞清楚将要取得什么样的市场地位。这样才能尽可能多地获得海外石油资源, 分享国际油气资源, 它是中石油拓宽生存空间, 谋求竞争优势的必然选择, 也是保障国家经济安全的重要措施。

第二, 实施资本营运战略, 通过上下游一体化介入国际市场。中国石油企业目前在海外市场的关注对象主要是上游领域, 而发达国家的大型跨国石油公司却控制着生产、冶炼和销售等中下游领域, 控制着全球石油流通市场。中国的石油企业只有通过进入石油中下游领域的石油公司, 才能真正进入全球石油供应的主流系统, 通过市场化运作方式获取稳定的石油供应。

第三, 必须建立高效的管理体制, 形成适应国际市场要求的运行机制, 加大国际化人才培养或引进的力度, 加大技术创新力度, 提高企业国际化水平和国际竞争力。同时三方必须建立统一协调机制, 整合内部资源, 建立合作关系。还要与外国公司加强合作, 构建伙伴关系, 形成优势互补, 增强在国际石油领域的竞争力, 在竞争与合作中成长壮大。

总之, 国际化经营是国家战略的需要, 更是企业发展的需要。但国际化经营不仅仅是机遇更多的是挑战。和跨国石油公司相比, 中石油还有很长的路要走, 我们要充分借鉴跨国石油公司发展的经验, 全方位发展海外业务, 由陆地扩展到浅海、由开发为主扩展到勘探、开发并重, 由以石油为主拓展到油气并重, 继续寻求上游、下游大型项目, 努力提高规模实力和竞争能力。争取早日实现中石油的跨国公司之梦。

参考文献

[1]刘剑平.跨国石油公司经营的新发展[J].国际石油经济, 2000, 5.

[2]杨晓蘅.以科学发展观指导中国石油集团国际化战略的实施[J].北京石油管理干部学院学报, 2007, 1.

石油公司 篇2

1 精细化管理的内涵

精细化管理是针对“粗放式”管理提出来的, 是为了满足企业提高经营管理水平的要求, 在常规经营管理的基础上, 通过流程标准化、制度明确化、数据精准化, 最大限度地降低管理成本, 达到提高企业经营管理水平的管理理念和管理模式。

2 A钻井公司精细化管理体系的构建与应用

2.1 A钻井公司实施精细化管理的必要性

A钻井公司成立于1970年, 是一家专门从事石油天然气钻井工程施工业务的专业化公司, 拥有各类型钻机81部, 施工队伍遍布中国、乍得、尼日尔、阿尔及利亚、哈萨克斯坦、委内瑞拉、肯尼亚等11个国家和地区。

经历40余年的艰苦奋斗, A钻井公司不断发展壮大, 但同样也面临着企业发展缺乏主动、市场质量整体欠佳、员工队伍数量和结构不合理等一系列管理难题。另外, 在国际化大背景下, 钻井行业已进入“微利”时代。要想在微利下获利, A钻井公司必须全面推动管理创新, 而精细化管理便是管理创新的突破口。出于这种审时度势的考虑, A钻井公司开始推行精细化管理模式。

2.2 A钻井公司SWOT分析

2.2.1 优势 (Strength) 。

具有良好的品牌和社会信誉;具有丰富的施工经验;具有较强的施工技术能力;具有完好的施工设备;通过不断开拓和参与国际市场竞争, 培养了一批具有国际钻井市场管理和技术服务经验的员工。

2.2.2 劣势 (Weakness) 。

战略管理缺位, 缺乏对公司长远规划和可持续发展能力培育;钻井成本逐年递增;员工在思想意识上还未完全适应改革发展的变化;国有企业历史包袱厚重。

2.2.3 机会 (Opportunity) 。

全球油气需求回升利于开拓国际市场;我国对石油天然气需求增长加快利于开拓国内市场;关联交易被打破, 工程技术服务引入市场竞争机制;钻井投资主体多元化, 加快钻井勘探步伐。

2.2.4 威胁 (Threat) 。

竞争主体多元化, 市场竞争不断加剧;国内油田勘探开发难度越来越大, 钻井工作量增长趋缓;工程技术服务价格持续下降;原材料上涨带来的成本压力。

通过分析可以看出, 随着市场的开放, A钻井公司在竞争中有许多机会, 但同时也存在显而易见的威胁。A钻井公司应在适应外部环境变化的基础上, 通过整合内外部资源强化自身优势, 针对劣势进行管理提升, 树立良好的品牌形象, 推动可持续发展。

2.3 A钻井公司精细化管理的具体举措

A钻井公司在对国内外市场形势进行研判和对内外部环境进行分析的基础上, 确定从市场、经营、安全、技术、人力资源五个方面构建精细化管理体系。

3 市场管理精细化

A钻井公司确立将国际市场、高端市场作为今后企业发展的主战场。包括四个方面举措:

3.1 统筹部署全年钻机

根据上一年度的市场和业务信息, 分析预判本年度各个市场的作业工作量, 从而统筹制定本年度钻机的部署计划, 避免出现作业量不连续导致钻机长时间等停、大范围调转钻机增加搬迁成本。

3.2 针对已有市场进行有序调整。

根据上一年度现有市场的业务经营情况, 评估和分析各市场的盈利能力和经营风险, 并对安全风险高、作业保障难、经营效果差的市场制定相应的应对措施。同时, 实行季度生产经营汇报制度, 在分析各钻井队盈亏情况及原因基础上, 对部分低效、无效的钻井队采取停产、配套整改或转移至其他市场的措施。

3.3 针对新增市场实行先算后干

实行由市场、工程技术、经营计划、物资保障和施工单位共同参与的市场评估新机制, 在确保新市场风险受控、效益靠实后, 再进行施工作业。

3.4 针对后续市场超前谋划

以上一年度效益市场为重点, 积极跟踪潜在高端市场, 彻底改变过去被动等市场的局面。

4 经营管理精细化

A钻井公司确立以质量效益为核心, 在规模稳中有升的情况下, 重点提升发展质量和效益水平。

4.1 稳规模

针对国内业务, 主动退出低端低效市场;将国际业务作为优先发展和重点保障的业务, 提升规模和质量。

4.2 提效益

针对国内业务, 强化成本管控。 (1) 推行单井成本绩效考核新模式。将员工奖金与单井效益挂钩, 按照成本节超的10%对钻井队员工进行奖惩; (2) 全面加强物资和计划管理, 实行物资计划、领取、验收、使用、报废回收全过程管理。 (3) 推行“合同主体”管理新模式。在专业技术服务板块尝试推行钻具租赁、钻头口井大包、“钻头+螺杆”一体化服务模式。针对国际业务, 强化经营管控。 (1) 实施经营考核, 落实经营责任。将各项目的经营效果作为对项目经理的考核依据, 将每部钻机的经营效果作为对平台经理的考核依据; (2) 加大对海外队伍的管控力度。按照与海外项目部“共同管理”、“共担责任”、“共享利益”的模式, 加强对海外队伍的施工组织、HSE和井控管理以及经营管理; (3) 增强海外队伍后勤保障力度。实行采购计划同步抄送制度, 协助海外项目部跟踪物资的采购进展、渠道和价格, 协调和解决采购中出现的问题。

5 安全管理精细化

管理管理精细化包括以下五个方面举措:

一是加强HSE体系建设。在钻井队中推行由平台经理、带班队长、机械师和司钻四个岗位人员对每班进行安全检查的“四重覆盖法”, 细化五级属地责任, 落实18项重点风险防控方案, 构建五级风险防控体系。

二是加强HSE绩效管理。每半年组织开展一次领导干部HSE业绩考核, 建立干部员工安全业绩档案;推广“百万工时损工伤亡率”、“可记录事件总频率数”, 升级HSE事故事件管理。

三是加强隐患排查和治理。按照分级管理、挂牌督办、动态监控原则, 加强重点井、深井、特殊工艺井的重点区域、重点部位隐患排查, 并及时整改和销项排查暴露出的问题。

四是加强井控管理。定期开展井喷事故警示教育、井控应急演练等活动, 提高基层员工应急处置能力;强化对基层队技术员的培训, 提升井控防范意识和能力。

五是加强交通安全管理。严格落实3ABC管理法和GPS监管体系, 降低交通事故发生率。

6 技术管理精细化

技术管理精细化包括以下三个方面:

一是强化施工现场技术指导, 提高事故预判能力。实行施工技术全过程管理, 尤其加强施工前工程设计的审核把关和技术交底工作, 最大限度减少事故损失;防患未然, 加强对重点工序、易出问题环节的提醒和督导;规范施工操作, 刚性执行反违章禁令, 杜绝由于低级操作失误造成的低级事故。

二是强化科技创新能力建设。不断加大科技研发力度, 组织开展深井、超深井、特殊工艺井、非常规油气井科技攻关活动, 增强技术实力, 不断提高科技贡献率;依托重点科技项目, 强化技术骨干的前沿先导技术培训, 提升企业技术水平, 增强发展实力;重视新技术新工艺的引进和应用, 不断优化钻头的选型、钻头与井下动力钻具的性能、参数等, 通过提高钻头和钻具的整体使用性能提升施工技术水平。

三是强化成熟技术推广应用。按照“一区一模式、一井一对策、一段一目标”方式, 集成应用成熟技术, 优化施工方案, 完善推广区块技术模板;培育“区块专打”和“井型专打”施工队伍, 实现规模提速

7 人力资源管理精细化

人力资源管理精细化包括提素质和简队伍两方面内容。

7.1 提素质

A钻井公司以国际化为视野, 以打造国际化、复合型员工队伍为目标, 大力实施国内外人才一体化培养工程, 为公司国际化发展提供人才支持。

一是积极推进全员晋级体系建设。以钻井专业基层关键岗位员工晋级体系为核心, 推进两级机关和专业服务保障单位员工晋级体系建设, 建立完善员工培训学习、岗位成才、薪酬待遇和职业生涯相统一的长效机制, 为员工成长成才开辟职业通道。

二是按照“培养一批、使用一批、储备一批”的原则分批次、分岗位配套、组建、储备国际化人才。以国内队伍中石油主干专业本科毕业生作为国际业务管理和专业技术岗位储备目标, 以大专毕业生作为国际业务关键操作岗位储备目标, 以国内队伍关键岗位以上具备大专以上学历和一定外语基础的员工作为补充储备目标。

三是按照国内、国外员工一盘棋观念, 建立国内和国外人员双向交流机制。畅通国内、国外人员流通渠道, 推行交叉任职;发挥国内和国外各自的资源优势, 培养既懂专业又懂语言、既懂作业又通管理、既熟悉国内又精通国际的复合型人才, 推动公司国际化发展。

四是健全完善后备人才选拔机制。坚持干部选拔公平、公正、公开, 重视优秀青年骨干的使用和培养, 优化干部队伍的年龄和知识结构。选拔具有较高专业背景和现场工作经验、素质高、语言好、善沟通、懂管理的年轻人才充实到国际业务管理队伍中, 充实和加强国际业务管理力量。

7.2 简队伍

针对用工总量持续增加、在岗人员严重富余、人工成本居高不下情况, A钻井公司探索人力资源挖潜渠道, 优化队伍结构, 盘活人力资源。

一是重新梳理和调整机关科室和项目部机构、岗位设置, 解决冗员和缺员问题。严格按照编制配备人员, 深入挖掘生产、管理、工程技术、后勤保障等各个环节的减员潜力, 将这部分富余人员替代劳务人员;出台政策机制鼓励机关和项目部管理人员主动转岗到井队和生产一线, 在工资、奖金方面大幅向一线员工倾斜, 调动富余管理人员向一线转岗的积极性。同时, 将综合素质高、业务能力强的人员调整、充实到业务发展较快的部门或岗位, 解决结构性缺员问题, 达到人尽其才、才尽其用目的。

二是推行综合项目部管理模式。对在同一区域施工人员, 实行钻井项目部体制下的资源集中使用管理体制, 由钻井项目部进行集中统一管理, 提高人员的利用效率。

三是开展富余资源输出。积极尝试劳务外包和服务外包模式, 将施工不连续、技术含量低、附加值小的业务实施外包, 减少劳务工数量。另外, 尝试人员输出或服务输出, 发挥人员专业优势, 为民营公司和兄弟单位提供钻井管理服务。

8 A钻井公司实施精细化管理的效果

A钻井公司通过全面实施精细化管理体系, 取得了良好的效果。主要表现在:

8.1 市场质量整体提升

国内业务最大限度降低停等损失;国际业务市场规模和质量得到提升。

8.2 效益意识明显增强

基层员工主动控成本的经营意识普遍增强。单井成本呈逐月下降的趋势, 口井效益逐步提升。

8.3 安全工作进一步筑牢

全年杜绝了重大社会影响的安全事故、重大工业生产火灾爆炸事故和生产安全亡人责任事故、杜绝了井喷失控着火事故。

8.4 施工技术大幅提高

全年事故复杂率大幅下降, 机械钻速明显提高。

8.5 人力资源整体优化

全年用工总量减少, 人工成本大幅降低, 人力资源整体质量得到有效提升。

9 结语

A钻井公司精细化管理体系, 为其他钻井企业提供了很好的借鉴。但这套体系还存在着一些欠缺, 仍需作进一步研究和改进, 使精细化管理思想向纵深发展, 为推进企业有质量、有效益和可持续发展做出更大的贡献。

摘要：精细化管理作为一种先进的管理方式和管理概念, 已被越来越多的企业管理者认识到其在增强企业市场竞争力、适应现代化管理要求、实现企业可持续发展方面发挥的重要作用。本文在借鉴国内外企业应用的基础上, 选取中石油某钻井公司进行实践, 在对企业内外部环境进行分析的基础上, 从市场、经营、安全、技术、人力资源五个方面构建全新的精细化管理体系, 以期对其他石油钻井企业达到借鉴目的。

关键词：石油钻井企业,SWOT分析,精细化管理

参考文献

[1]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.精细化管理.北京:新华出版社, 2006.

振华石油:不一样的石油公司 篇3

这是一家淡出媒体和公众视野的石油公司,路透社曾评价他为“一家不为人知的石油公司”;这是一家不一样的石油公司,和我们熟悉的国内三大石油公司不同,振华石油是兵器行业的一家石油公司,由中国北方工业公司投资创办,这家公司旗下的所有油田均在国外。

从最初创立时的23人,8000万元启动资金,到6年后的84人,年销售收入200多亿元,管理着4个海外油田,权益净资产到2008年已经达到15亿,这还不包括油田资产。

振华石油在短短六年间,何以能迅速获取大量海外油气资源?在中国企业获取海外资源一波三折的今天,振华石油又靠什么能够高效经营国际资源?当我们与振华石油董事长植玉林第一次面对面,交流探讨振华石油的成长轨迹后,我们深有感触。

或许,“振华石油成长模式”会为中国企业“走出去”获取海外资源提供另一种思考路径。

第一桶金

“当时伊拉克的一桶油能赚半个多美元甚至一美元,一桶油拿来就能赚钱,你不做?”

提起北方公司进入石油市场的第一笔生意,的确有些传奇的成分。当时,北方公司既没有经营石油贸易的资质许可,也没有相应资金,但他们却利用多年的海外市场资源、网络和信用,快速抓住市场机遇,令人难以想象地从第一次石油贸易中赚取了80万美元。

事实上,在振华石油成立前的很长一段时间,北方公司频频接触石油交易机会。但遗憾的是,当时的北方公司没有石油经营资质,只能将石油业务委托给第三方。那段日子,植玉林每每为贻误商机和复杂、低效的交易环节而伤神。

而2001年的第一笔石油生意,让北方公司从石油赚了第一桶金,也让北方公司更加坚定了进入石油市场的决心。早在上世纪80年代,北方公司与伊拉克就建立了很好的合作关系。2001年,伊拉克同意北方公司可以采购伊石油,参与联合国石油换食品计划。

尽管这是一个极好的石油贸易机会,可时任北方公司副总裁的植玉林却很为难,自己虽然主管这个地区出口业务,“但我们没有石油运营资质,人家每天给你几万桶油你怎么卖出去?”

这笔生意的确利润很高,“当时伊拉克的一桶油能赚半个多美元甚至一美元,一桶油拿来就能赚钱,你不做?”植玉林反问自己,依北方公司人的性格他不会把赚钱的机会拱手相让。

但问题随之而来,因为除了没有经营资质,植玉林还差钱,“也没有资金,”按他的回忆,“当时一船油需要6000万美元,没有。”

其实,找钱并不难,难的是要让出资人信任。而北方公司在国际贸易中多年的信誉起到了很好的作用,当植玉林找到美国桑普拉能源公司的时候,美方经过对合作伙伴的分析,充分相信,双方一拍即合。

既有需求,也有资质,而且有钱。一单看似不可能的贸易就这样促成了。而此事带给北方公司的直接思考是:为什么北方公司不能搭建自己的石油公司平台?

幸运地是,中国入世给了北方公司一个助力,中国政府在世贸协议中承诺允许一批企业以原油非国营贸易名义进入石油进口贸易领域,这给早有此意的北方公司提供了难得的机遇。2003年8月,振华石油应运而生。

以贸易切入石油领域的振华石油,意在上游。在紧紧抓着伊拉克原油贸易机遇和国内原油非国营贸易机会的同时,振华石油紧紧围绕国家走出去战略,迅速组织力量向石油上游投资发起冲击。

第一次出击

“振华把重点目标锁定在了北方公司资源丰富的中亚,尤其是哈萨克斯坦。”

振华石油决策者们很清楚,依照自己的实力,想要为国家获取一手石油资源和油田并不容易,因为刚刚成立的振华石油没有石油专业技术、专业队伍,也没有市场。用植玉林的话说,靠8000万起家的振华石油在资本方面、技术、人才、管理方面与国家三大石油公司有天壤之别,振华石油在全球油气资源市场的争夺中,没有任何优势。

但是,伊拉克的成功案例却让振华石油从不可能中想到了一种可能:“在大石油公司无暇顾及的地方,聚焦资源,重点突破”。振华石油的定位不是全球战略,而是区域优势战略。

而实现区域优势战略,振华石油唯一的底牌就是背后的母公司——北方公司。因为北方公司具有兵器行业背景,同时经过了30年的经营发展,已经建立了遍布全球的经营与信息网络,形成了一支国际化经营管理队伍和全球性的市场网络体系,积累了一定的国际化经营和管理经验,具备了较强的国际市场综合运作能力和风险管理能力。

振华石油新生业务如果能把母公司的国际化经营网络和经验拿过来使用,发挥北方公司核心业务的溢出效应,那么就能复制在伊拉克的成功。振华把重点目标锁定在了北方公司资源丰富的中亚,尤其是哈萨克斯坦。

作为中亚油气资源丰富的国家,哈萨克斯坦自身缺乏资金技术,而且政策宽松,振华石油容易从那里获取资源。于是,振华石油把收购油田或者投资油田作为获取油气资源的主要手段。

而事后证明,振华石油的第一次出击很准。在一次出差法国的行程中,两家法国投资银行找到植玉林,他们带来哈萨克斯坦有一个油田要卖的消息。

虽然行程安排紧张,但植玉林敏锐的市场意识促使他还是安排了会见,于是双方在第二天共进早餐。就是这么一次早餐,促成了振华石油在中亚第一个油气田项目的成功获取。截止到2004年,振华石油投资哈萨克斯坦油田的4000多万美元的资本金,在三年之内已经全部收回。

此后,振华石油成功地在哈萨克斯坦、叙利亚、巴基斯坦获取了新的油田项目,年作业产量超过100万吨。而且伊拉克油田项目也得以启动,与多个国家和地区的国家石油公司建立了长期供油协议。至此,振华石油的石油业务发展的区域战略路径越来越清晰。

第一手资源

“像国际石油公司一样,把很多生产要素外包,委托专业机构去做,自己掌握核心资产,做一个整合者”。

虽然不做全球战略,但六年时间振华石油已经在全球重要资源要镇布点,涵盖伊拉克、哈萨克斯坦、巴基斯坦和叙利亚。其中,位于伊拉克中南部的艾哈代布油田,石油储量4.27亿吨。该合同期限23年,全部建成后每天将出产原油11.5万桶,年产量超过600万吨。

在贸易方面,振华石油也取得了令人瞠目的战绩,他们同伊拉克、委内瑞拉和安哥拉各国家石油公司签署合同,获取一手资源,这区别于国际石油炒作。这些合同可以为中国每天输入12万桶石油,更关键的是这些都是与产油国直接签订的长期合同。

短短六年,振华石油能够快速成长,正是因为公司从创立之初就定位于资源整合者。

“振华石油的定位是打造一个国际化、专业化的石油公司。”植玉林坚定地说。简言之,就是像国际石油公司一样,把很多生产要素外包,委托专业机构去做,自己掌握核心业务,做一个生产要素整合者。

振华石油目前最大的油气田项目是与中石油合作开发的伊拉克艾哈代布油田,这既是振华石油海外油田开发历史的第一站,也是磨难最多,最曲折复杂的历程。已派出了13个人,主要负责油田的管理,包括油田建设、生产管理、经营管理、财务计划、安全风险等,具体到地质研究、物探、钻井、地面工程都外包给专业公司。

通过一系列的整合,第一个控股运营的哈萨克斯坦肯尼斯和贝克塔斯油田项目让振华石油成功迈出了自主经营与生产作业海外油田开发项目的第一步。

一种思考路径

振华如果要做得更大,就要有专业化的能力做支撑,完全靠外包也不行。

商场如战场。“兵者,国之大事,不可不察。”《孙子兵法》曾如是讲。这是军事理论的结晶,更是人类智慧的结晶。

20多年与武器打交道,20多年与各国军政要员周旋,虽然没有从军经历,但植玉林懂军事。他崇尚军队智慧,他认为军事理论也是人类智慧的结晶,“与做生意输了亏钱相比,作战输了将是国破人亡。”其实,对于石油勘探开发投资来说,风险并不小,一口井打下去,不出油,钱却已经花出去了。

虽然植玉林告诉《英才》记者,振华石油目前的投资还没有失误过,但是他也看到了振华石油未来发展潜藏的危机:仅仅依靠外包的多国部队并不保险。如果振华石油要完成量变到质变,必须实现质的转变,建立自己专业化的团队。

植玉林把军事理论的智慧用于商场,他视商场如战场,他把仅有的80多位部下按照武器系统布局。“现在武器系统讲指挥、控制、通信、计算机、情报、监视、侦察,振华石油这个企业要可以掰开揉碎了,和一个高效的武器系统一样。”

对于打造千亿级的石油公司,植玉林坦陈自己的担忧:“目前振华石油还不够专业。”

振华石油的挑战在于专业化,首先要打造一支专业化的团队,具备专业化的能力,因为振华如果要做得更大,就要有专业化能力做支撑,植玉林告诉《英才》记者,“完全靠外包也不行。”

对于未来,振华石油仍然希望依靠复制现有模式,实现迅速扩张。同时,在母公司层面已经借助振华石油的上游资源向下游发展,从而实现产业链条的完善。目前,已经建成500万吨炼油、65吨乙烯项目。

石油公司 篇4

一、石油销售企业财务分析工作特点

目前, 我国较为常用的财务分析体系主要由企业盈利能力指标、企业偿债能力指标及企业营运能力指标构成。分析方法主要是比率分析法, 分析指标主要是以“会计利润”为核心的一系列比率, 如销售利润率、投资报酬率、净资产收益率、每股收益、市盈率等。中国石油西北销售公司作为石油销售板块中的大区销售公司, 和通常意义上的企业性质有较大的差异, 在其特定利益主体约束下, 财务分析内容和常用的财务分析体系相比, 呈现了以下几方面的特点:

(一) 侧重于对成本 (费用) 控制的分析。

多年来, 中国石油西北销售公司的财务分析重点始终围绕商流费的控制而开展, 侧重于对商流费与年度考核指标、与月度预算考核指标、与同比、与环比的商流费情况比较。而在各项商流费用中, 对于运输费的分析又是重中之重。基于西北销售公司作为物流配送中心的定位, 运输费占到了公司商流费总额的85%以上, 对运输费按照铁路、管道、公路三种运输方式, 分炼厂、分各销售流向进行多种分析。另外, 按商流费的构成类别, 对人工成本、维修费、租赁费、合理损耗、安全环保支出、财务费用、折旧摊销、非生产性支出等共二十一类大项开展详细分析。

(二) 重点强调利润分析, 选择和设计本企业适用的利润分析模式。

传统的常用盈利分析指标主要包括投资报酬率、

净资产收益率、每股收益、市盈率等指标。石油大区销售公司作为上游炼厂和下游终端省区销售公司之间的产运销衔接中心, 其核心职能是高效完成计划配置, 其利润和炼厂、省区销售公司的利润之间呈现的是“在总额不变前提下的此消彼涨”, 因此传统的盈利分析指标对于大区销售公司而言并不适用。针对企业的实际情况, 大区销售公司建立了一套满足企业自身需要的盈利能力分析指标, 主要侧重按照不同客户群对企业利润的贡献, 将利润构成还原至各采购渠道和销售对象, 通过这种利润构成的划分, 清晰地反映出公司的亏损源和盈利源, 并以此采取恰当的策略开展下一步的工作, 取得了积极的成效。

(三) 紧密结合企业实际, 优化分析指标的选择。

大区销售公司目前常用的分析方法主要包括比较分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法等, 除了对商品流通费用的重点分析外, 其他的分析内容与指标主要包括:一是公司的盈利能力。包括分炼厂、分销售流向的毛利分析和盈利能力分析、成品油利润和小产品利润构成分析、对成品油分销售对象的利润构成分析、利润总额分析等。二是偿债能力。包括资产负债率、流动比率、速动比率等指标的分析。三是营运能力。包括总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等指标的分析。四是现金流量。包括现金流构成情况分析、资金计划完成情况分析、短期负息资金构成分析等。五是财务状况。包括资产负债权益构成情况、库存情况、股权企业财务状况等。

无论财务分析主体是谁, 性质如何, 都是为了评价公司财务状况和经营成果, 都需要对公司财务的健康状况进行多方位检查———核实各项财务数据、计算各项财务比率并通过各种比较得到所需信息。

二、完善石油销售企业财务分析工作的对策建议

(一) 端正思想, 把服务和参与企业经营管理作为财务分析的首要目的。

企业的财务分析工作不能以完成上级主管部门安排的工作而工作, 一定要由为上级主管部门服务转向主要对企业内部管理服务、兼顾上级管理需要的轨道上来。要侧重于通过对会计核算资料和其他有用资料的收集、整理、加工和深化, 对企业在某一时期的财务状况作出客观评价, 不是对财务数据的简单罗列。在总结经验的同时, 着重发现问题, 分析查找原因, 提出改进意见和措施。既为企业经营管理提供必需的以财务信息为主的经济信息, 又为管理工作的改善提出具体的、切实可行的建议和方法。只有把服务和参与企业经营管理工作作为财务分析的中心工作来抓, 才能充分发挥会计服务管理、参与管理和促进管理的作用。

(二) 必须紧密结合业务流程更好地发挥财务分析的作用。

财务分析是认识企业财务状况的过程, 通常情况下只能发现问题而不能直接解决问题;只能评价财务状况、经营情况而不能直接改善企业的状况;不能提供最终解决问题的方法, 只能指明需要详细调查和研究的方向, 而这些方面会涉及外部经济环境、行业及本企业其他方面的补充信息。因此, 财务分析只能是企业管理的助手, 其作用发挥是有限的, 只有紧密结合业务管理流程才能更好地发挥作用。作为财务分析人员, 必须充分认识到财务分析的这一局限性, 努力拓宽专业知识面, 不仅通晓财务报表各项项目, 而且要清楚企业管理的各流程、管理思想, 并需要得到各业务部门的通力配合。只有做到了财务和业务的紧密结合, 才能发现企业管理中的问题, 指明管理方向, 帮助企业经营者通过财务报表以及相关财务信息了解本单位以及各部门经营情况, 使决策者不必事必躬亲就能分清工作着眼点。

(三) 通过多种途径, 培养高素质的综合型财务分析人员。

财务分析是一项对业务水平要求相当高的综合性工作, 如果没有丰富的财务和业务知识沉淀, 没有平常对各方面资料和情况的收集积累, 是很难写出对企业具有实际指导作用的财务分析的。因此, 在财务分析人员的配备上, 首先需要保证有专职分析人员。其次, 必须要求熟悉财会工作, 懂业务和管理, 具有较强的分析能力和解决问题的能力, 有参与管理的愿望, 不断学习的心理需求, 责任心强的人员, 以适应精细化企业管理对财务分析工作的更高要求。第三, 对于财务分析人员应注重培养, 通过多种学习方式, 对现有财务分析人员进行业务培训, 使其既懂财务业务, 又熟悉经营管理。最后, 企业应创造条件让财务分析人员了解公司的重大经营战略目标, 以进一步提高财务分析的质量, 发挥财务分析的作用。

(四) 由分析客观原因向分析主观和客观原因相结合转变。

企业一定时期的经营状况好坏, 既有宏观政策的影响, 也有外部其他因素的制约, 分析了解这些客观原因, 对企业利用现有条件和环境, 制定相应的经营策略是必需的。但目前企业财务分析在总结成绩时, 一般谈主观努力较多, 而在分析问题和差距时, 则很忌讳主观原因, 一般多讲客观因素如何不利。这是一点需要努力改善的方面, 应在客观认识外部因素的前提下, 从本企业自身运行的薄弱环节入手, 着重分析和发现企业管理中存在的弊端, 并找出产生问题的主观因素, 对症下药, 提出改进方法和措施。

(五) 由定量因素分析向定性和定量因素分析相结合转变。

目前的财务分析在对一些主要经济指标的变化原因作进一步分析时, 一般采用因素分析法, 找出影响效益的各种增减因素, 如销售量的增减、毛利水平的变化、成本费用的升降等, 对这些因素的量化指标分析比较详细, 但对于引起这些指标发生量化变化的原因及性质, 在定性方面的分析还比较薄弱。如成本费用的增减变化, 有多少是客观原因所致, 有多少是主观因素所致, 主观因素中有多少是可以改善和转变的, 需要做哪些工作, 采取哪些措施。只有这样的分析, 才能避免就数字论数字的数学游戏法, 从而保证财务分析的科学性、可行性和有效性。

(六) 避免受到传统财务分析模式的约束, 必须体现实用性和实时性。

企业经营者通常都非常重视对财务分析结果的评价, 并利用评价的结果来指导企业的经营活动。因此, 财务分析人员应围绕企业的经营管理, 随时捕捉经营者最关心的热点问题, 适时对分析的侧重点进行转换, 体现财务分析的实用性和快速反应能力。同时, 财务分析指标不能完全照搬照抄教科书上的传统分析指标模式, 必须根据本企业的实际特点和需要, 选择和设计本企业适用的分析指标。分析指标不能局限于静态的单一指标的分析, 更应从整体上结合相关非财务数据及相关信息, 动态地反映企业盈利能力、成本控制能力、资产运营能力等。

参考文献

〔1〕张晓庆, 李芸.论现代企业的财务分析〔J〕现代商业, 2009 (2) .

〔2〕张肃珣, 张肃琪.公司财务分析的两个误区〔J〕.中国注册会计师, 2005 (3) .

〔3〕倪霞丽.财务分析应注意啥〔J〕.中国统计, 2005 (4) .

石油公司 篇5

一、石油企业基层核算员管理现状

(一) 流动性大, 考勤落实难

石油企业三级单位作为油气生产单位, 往往下设项目部、工作队, 由于自然条件所限, 往往所处地域分散, 距离较远, 核算员日常办理业务时需要来回奔波, 且不同核算员活动区域互有交叉但不固定, 不是以项目部所在地为中心呈放射状, 所以落实核算员除去每月的轮休时间, 其余时间是否在辖区正常出勤存在一定难度。

(二) 业务水平和职业素养不一, 规范管理难度大

石油企业基层核算员数量众多, 老中青各年龄段均有分布。 根据历史经验, 50 岁左右的核算员经验丰富, 工作表现最好。但随着公司管理模式的不断调整, 成本控制力度的不断加大, 管理面向精细化的转移, 核算员如果不加强对政策和业务的钻研和提高, 仅凭经验行事, 已经无法满足现今总公司———项目部———工作队整体经营模式的改变。 另外从业务水平上来看, 50 岁左右核算员主要是“师带徒、徒带徒”出来的, 其业务基础并不完全符合标准要求。

(三) 资金动态管理难度大, 削减资金风险难度大

目前为了满足三级单位基层工作队的正常运行, 允许核算员每月持有一定数量的现金, 如伙食费、煤费、外购料费等, 以确保及时足额地支付给供应方, 对这部分资金的管理目前尚无完善的管理制度, 完全靠核算员自身的责任心来实现, 如果个别核算员无视规定, 故意拖欠供应方货款, 或拖欠供应方货款的目的是从事证券投资、房地产投资、其他实物投资或者满足不良嗜好, 无疑使公司全面风险管理面临极大风险。

二、石油企业基层核算员管理的改进措施

(一) 加强基层核算员的选拔、使用、退出管理

1.科学选拔核算员。 这是保证核算员业务素质和业务水平的一个重要关口。如果备选人员文化水平高, 对核算业务的正负、借贷关系感知较强, 待进入核算员岗位后, 通过业务主管部门的指导和培训, 加以个人的实践和摸索, 完全可以胜任;但如果备选人员文化水平低, 对核算业务的是非关系或原则问题处理不清, 则不适合进入这个队伍, 否则将会形成重大风险。

2.合理使用核算员, 实施定期轮岗。 对核算员在不同的工作单位中适当的进行轮岗, 也是为核算员保持会计核算的独立性提供一个必要的环境, 从长庆钻井总公司近几年运行的情况来看, 核算员不仅在工作队之间进行轮岗, 适当的在项目部之间进行轮岗也有一定的现实意义。

3.坚持末位淘汰, 保持核算员队伍活力。 通过适当的末位淘汰, 一方面可以保持核算员队伍整体的文化水平以及工作的积极性和创造性, 另一方面也给核算员退出机制提供了可选择性。 目前个别核算员在全年的工作中, 无论与基层工作队主要干部的配合方面, 还是在处理日常的工作安排方面, 完成起来比较吃力, 全年工作考核效果也很不理想, 提供一些退出机制, 也是为这些核算员重新进行职业规划提供了一种选择, 对个人的发展也是有好处的。 另外还可尝试推行一些新的措施, 如推行年度职务终结, 次年再进行公开竞聘;对核算员绩效工资进行双重考核等。

(二) 制订核算员综合考勤体系, 加强考勤管理

鉴于石油企业基层核算员流动范围大的特殊情况, 单纯靠工作队进行考勤或单纯靠项目部进行考勤, 都无法解决动态控制的目的, 而建立工作队———项目部两点考勤互补制度则可以有效解决这个问题, 具体方法是核算员因工作需要离开工作队时, 填写请假表由工作队领导进行审批。 (1) 若到项目部办理业务, 交存工作队审批的请假表, 原则上应是当天请假, 当天到项目部交存。 项目部业务办理完毕离开项目部时, 由经营财务办在请假表签字盖章进行销假; (2) 核算员若到除项目部以外的辖区内办理业务后直接返回工作队, 工作队则根据销假时间和实际离开时间进行核对, 没有误差, 则视为工作时间, 若有误差, 误差时间则按缺勤对待, 由工作队进行考勤; (3) 核算员轮休期间按正常程序向工作队履行请销假制度, 同时报经营财务办备案。

项目部经营财务办 (或人事劳资办) 上工作队开展工作时, 均对核算员考勤情况进行核查, 出现谎报行踪或不请假离开辖区的, 责令工作队根据实际情况进行考勤, 并在本月单井兑现中考核。 这样通过实时掌控核算员动态信息, 避免其从事与本职业务不相干工作, 减少其在辖区外的人身流动, 进而达到削减管理风险的目的。

(三) 建立一套完善的全方位培训体系

针对目前核算员业务素质差、 业务水平不齐的现状, 笔者摸索出一套 “培训 ———核查———评比———奖惩”的体系。 在培训环节, 针对思想上不积极或工作思路不清晰的个人, 由主管领导进行必要的谈话或沟通, 指出个人的长处和不足, 并对个人的思想状况或工作表现进行诫勉;针对业务水平欠缺或不足的方面, 每月或每季度对核算员进行集中培训, 并对重点人员的培训效果进行落实;培训过程中应注意不是讲制度, 而是要教方法。 如针对部分核算员因为文化水平有限, 无法将书面的制度转化为实际操作的程序的情况, 在给核算员培训会计基础工作时, 可采取把标准的资料实物或影像和不规范的资料实物和影像一起播放, 核算员对照检查, 对自己的处理方式进行整改和规范。 在核查阶段, 可以轮流让核算员参与核查, 到其他钻井队了解其他核算员的处理方法和流程, 比如学习其他工作队预算、分析、 试结算的整个实施流程; 相对于培训阶段来说, 核查阶段是一个观摩提高的过程。 而在评比和奖惩阶段, 则可由经营财务办制订评比细则, 在评比表现好与差的核算员之中进行奖惩, 或在本队单井兑现范围内进行奖惩。

(四) 实施全面的资金监控体系

目前石油企业三级单位给工作队以现金方式拨付的资金有以下几种: (1) 属于工作队队长掌握支出的, 如协调费、修理费、办公费、外购小料和劳保费; (2) 属于工作队书记掌握支出的, 如野营房维护费、伙食补助费; (3) 属于核算员掌握支出的, 如差旅费、煤费和其他费用。 在实际运作中, 拨付上述费用时, 属于工作队队长掌握支出的, 直接通过代工方式打入队长个人账户, 属于工作队书记掌握支出的, 直接打入书记个人账户, 其他费用则可以采用提现的方式, 这样通过核算员流通的资金仅占钻井队整体流通资金的很小一部分, 根据测算, 大约在15%左右, 基本上可以消除大额拖欠或挪用资金的可能。 当然, 如果当地开户银行不接受零星代工业务, 则可以采取现金支票提款后, 再直接打入指定的账户, 经营财务办通过限时回收打款回单的方法进行监控。 其他通过集中代工发放的资金在运行过程中, 如工资、奖金及各类薪酬性资金, 由于不会出现拖欠和挪用的现象, 重点需要监控代工单与分配表是否一致、 代工单是否有错误分配或不合理分配现象。

三、结论

根据目前长庆钻井总公司核算员的管理方式———由业务主管部门直接管理基层核算员, 是符合现代化公司管理中“扁平化”模式的, 但一个实际的问题是, 在油井项目部, “扁平”的幅度过宽———往往一个部门直接管理的核算员达到30 个左右 (扁平化管理的标准幅度是3-15 人) , 再加上核算员的流动性, 与其他单位的“扁平化管理”相比, 这种情况大大增加了管理难度, 所以在实际管理中就会出现管而不细、管而不精的情况, 一旦核算员个人出现工作疏漏, 业务主管部门和监督部门由于管理幅度过宽, 有时会难以及时发现和堵塞漏洞, 进而给公司带来不必要的管理风险。 所以, 仍需要探讨核算员管理方法, 扎实进行核算员管理实践, 这对于提高基层管理人员业务水平, 提升公司总体管理水平, 推动公司管理创新, 提高公司竞争力, 都有着积极和重要的意义。 J

摘要：石油企业基层核算员直接面向职工, 是联系单位和职工的上传下达信息通道, 对石油企业管理具有重要意义。本文以中国石油长庆钻井总公司为例, 分析石油企业基层核算员管理中存在的问题, 进而提出了相应改进措施, 以提高石油企业的风险管理和厂务公开程度。

关键词：石油企业,基层核算员,资金风险

参考文献

[1] .邓子文.供电所基层核算员管理风险透视[J].农村电工, 2008, (2) .

石油公司 篇6

1、近期原油价格走势

国际原油价格在100美元/桶以上的高位徘徊了近三年后,自2014年7月起受世界经济增长放缓、石油供应大幅增加、美元升值和地缘政治等因素的影响,国际原油价格开始大幅下跌,布伦特原油价格从近120美元/桶的高点一路跌至近30美元/桶的低点,跌幅超过70%。进入2016年,国际油价略有起色,但受沙特阿拉伯继续维持高产量政策和美元升值等因素的影响,油价反弹力度有限。2016年6月6日,布伦特原油价格缓慢上升至50美元/桶,较原油价格最高点仍下跌近58%。

2、未来油价预测

尽管2016年4月17日产油国多哈会议未能达成冻产协议,但低油价带来的原油市场供需平衡已在进行中。4月26日,世界银行发布《大宗商品市场前景》报告,认为油价已经走过低谷,不太可能再跌到每桶30美元以下,预计今年纽约油价会在每桶35美元到55美元之间波动。加拿大皇家银行认为,低油价已令不少高成本的产油商退出市场,油价预计会在今年四季度上涨到每桶50美元左右;如果原油厂商减产的速度加快,那么油价达到50美元的时间可能会提前。摩根士丹利预计,到2016年中期,原油市场仍供给过剩,油价位于45至50美元波动;四季度市场重新平衡复苏,油价逐步上扬,到2018年可达85美元。

二、低油价产生的影响

1、低油价对石油公司的影响

低油价造成石油公司销售收入下降,进而影响净利润、现金流等经营业绩指标,对资本市场也产生一定影响。

(1)对中国石油企业的经营业绩影响

作为中国国家石油公司,中国石油、中国石化和中国海油石油储量丰富,石油产量高,产业链较强,但受国际油价持续下挫的影响,三家石油公司2015年的经营业绩均出现下滑。其中,中国石油2015年实现营业收入1.72万亿元,同比下降24.4%;实现营业利润355.17亿元,同比下降66.9%。中国石化2015年实现营业收入2.02万亿元,同比下降28.6%;实现营业利润人民币521亿元,同比下降20.4%。中国海油2015年实现营业收入1466亿元,同比下降32.8%;实现营业利润202.5亿元,同比下降66.4%。

(2)对国外石油行业的经营业绩影响

低油价同样造成国外石油公司普遍亏损。其中,英国石油公司2015年亏损64.8亿美元,是近20年来最差业绩。埃克森美孚公司2015年收入162亿美元,较2014年325亿美元的收入相比下降了50%。壳牌公司2015年利润38亿美元,较2014年利润190亿美元下降了80%。道达尔公司2015年净利润接近100亿美元,较2014年利润128亿美元下降了22%。雪佛龙公司2015年第四季度营收入280亿美元,较2014年同期的420亿美元下降了33%。

2、低油价对石油行业的影响

受低油价影响,石油工业的投资将会逐步从高成本区流向低成本区,整个石油行业投资谨慎,整体投资节奏放缓。伍德麦肯锡在《受低油价影响的油气项目》报告中称,2015年有68个油气项目受低油价影响推迟开发,合计油气储量达900亿桶油当量,投资额高达3800亿美元。被推迟的项目主要分布在加拿大、安哥拉、哈萨克斯坦、尼日利亚、挪威和美国等,石油储量占石油总储量的90%;被推迟的天然气项目主要分布在莫桑比克、马来西亚和印尼,其天然气储量占天然气总储量的85%。

3、低油价对资源国的影响

(1)减少公共支出

为抵抗低油价影响,产油国开始制定审慎的财政政策,压缩公共开支,缓解财政压力。如俄罗斯冻结部分公共部门员工的工资,同时消减养老金、医疗、教育、科技和基础设施开支。沙特和阿联酋政府主要是依赖财政储备来弥补巨额的财政赤字,但2016年两国开始巩固财政支出、消减补贴。尽管这些压缩财政支出的政策在短时间内可腾挪财政资金,但长期压缩公共开支必然引起社会反弹。

(2)优化合同条款

随着国民收入持续减少、国家信用评级下调,一些资源国石油公司在实现国内任务、参与国际竞争方面受到严重影响,这形成了修改油气对外合作政策的重要因素。为保持本国油气行业的吸引力,部分产油国优化石油合同基本条款,确保可持续的投资。如墨西哥财政部修改石油合同条款,使得国家油气项目招标活动顺利开展。伊朗的新版石油合同与以前的回购合同相比也更具吸引力。伊拉克石油部借鉴伊朗新版石油合同,拟将报酬费和油价相挂钩,以提高合同条款的吸引力。

(3)调整产业结构

调整产业结构,减少对油气资源的依赖是资源国应对低油价困境的根本之策。部分资源国改善本国产业结构,平衡经济多元化,以减轻对石油收入的依赖。如墨西哥通过2013年和2014年的改革,使得制造业及其他行业如电信业正在蓬勃发展。伊朗在经济制裁前及时实施了经济多元化,使政府财政收入中的税收收入占比超过石油收入。阿联酋政府积极投资非石油产业,产值已占其国民生产总值一半以上。

4、低油价对全球经济影响

(1)油价影响的两面性

一方面,低油价降低能源成本,促进制造业复苏与发展,从而有利于全球经济复苏进程;同时,低油价会刺激全球原油市场需求增加,尤其是发展中国家对原油的需求和储备增加,有利于全球经济增长。另一方面,短期内低油价会使全球市场对未来一段时期的经济增长预期和市场需求预期下降,各国产业界对未来增长信心不足,通缩压力可能迫使他们缩减开支,这将导致政府债务问题恶化,从而将推高借款成本,减缓全球经济增长。

(2)社会财富的重新分配

从成本角度理解,低油价降低了相关产业的生产成本,但低油价的本质是将财富从产油国转移至石油消费国。消费国受惠于低价能源,国家公共财政支出得以改善。但必须清楚认识到低油价只是做了财富“分配”工作,而不一定促进经济增长。世界经济要出现增长,需要石油消费国的额外消费弥补和超过产油国消费萎缩的份额。

三、低油价下石油公司的应对建议

尽管本次国际油价下跌迅猛,但并非偶然现象,国际油价的变动早已形成一定规律。在国际油价的周期性变动中,各大石油公司在实践中逐渐摸索出适应公司自身的应对措施,从公司战略、具体应对措施等多种途径形成了有效防范的体系。

1、控减成本与支出

石油行业是一个高投资、资金密集型行业,大量的资金需求支撑了石油企业生产经营。在低油价下,各大石油公司纷纷减少投资,回笼资金,以缓解困境。

(1)控减资本性支出

控减资本性支出是各大石油公司应对油价下跌、改善公司经营现金流的基本途径。鉴于本次低油价对经营业绩的影响和对未来油价不明朗的预期,各大石油公司在做2015年投资预算时,普遍对资本性投资做出调整,尽量压缩投资,放缓投资节奏。据统计,2015年全球勘探开发资本支出从2014年的7250亿美元下降至5000亿美元。预计2016年全球油气行业勘探开发资本支出将继续下降15%,降至4240亿美元。2015年,全球油气行业开发成本下降幅度占上游资本支出下降的20%,预计2016年全球开发成本支出将继续下降5%。因成本过高而导致无法推进的项目中,包括了非常规油气项目,深海油气项目、LNG项目和常规油气项目等项目。

(2)控减经营性支出

低油价下,控减经营性支出也是控减支出的常用手段。石油公司从成本各项构成中寻找突破途径,竭力压缩各项费用,以期达到降低成本,增加现金流的目的。如壳牌公司2015年通过供应链精细化管理、削减承包商、裁员和降薪等方式减少运营成本约40亿美元,并计划在2016年继续减少30亿美元的营运成本。

裁员和降薪是低油价下不得不采取的控减经营性支出的途径。如2014年BP公司宣布冻结全球近8.4万名员工的工资;壳牌公司2015年全球裁员约7500人,2016年2月宣布再裁员约2800人。康菲石油公司、美国油气勘探与生产商大陆资源公司、阿帕奇公司、卡塔尔国家石油公司也陆续宣布裁员计划。油服公司的裁员力度更大,全球最大油田服务商斯伦贝谢已宣布将裁员9000人,相当于目前员工总数的7.5%;哈里伯顿也宣布在美国之外地区裁员1000人。

石油公司也应积极与各利益方和合作方进行谈判,以协商获得优惠财税政策和合同条款,以降低各相关费用。如与资源国争取增值税、关税、资源税、所得税项的减免,以降低税赋;与资源国协商调整油气资产或设施、无形资产的折旧摊销年限是否可以延长,或对余额等进行再确认,以降低操作成本和管理费用;与银行或财团协商融资利率的降低,或还款期限的调整,以降低财务费用。

2、调整公司战略

(1)调整投资战略

针对有限资源,在低油价的情况下,调整公司的投资战略,将资金用在优势项目上或未来石油需求增长强劲的地区,将有力于公司获得期望的利润或现金流。以往,大型石油公司追求相似的经营模式,增加上游投资、退出利润空间较小的下游市场。但随着国际油价的剧烈波动,未来常规经营思路将发生改变。如壳牌将博弈天然气一体化项目;道达尔和埃尼着力中东、非洲地区的核心业务;埃克森附属公司帝国石油公司将在新项目中使用新技术;埃克森美孚和雪佛龙将强化石油业务,推动北美和阿根廷的页岩油产量,快速提高公司的石油储产量。

(2)优化资产组合

低油价下,石油公司会从谨慎的角度审视自身的资产规模和业务类型。尽管投资变得谨慎,但石油行业的并购和整合活动也是石油公司在低油价背景下的主要资本运作。长期以来,油气市场并购活动多发生在资产交易层面,然而低油价令独立石油公司的财政压力不断增大,迫使一些公司进行公司交易。在油价下跌前,壳牌已着手出售旗下非核心炼油和油品销售资产,随着油价下跌,壳牌加快了剥离非核心资产和回笼资金的速度,其将出售在华合资企业统一润滑油中国有限公司的全部75%股权。俄罗斯最大石油公司Rosneft公司于2014年12月宣布出售其19.5%的股份,该计划将回笼资金130亿美元。

卖方剥离资产、分拆业务等行为,为希望扩大经营规模的公司提供了收购机会。2014年11月,全球第二大油服公司——哈里伯顿斥资346亿美元,以新股和现金收购的形式,收购了全球排名第三的贝克休斯公司的所有股权,通过优势互补、优化资源配置来抵抗低油价带来的冲机,提高公司经济效益。印度尼西亚国家石油公司表示,计划2016年斥资20亿美元用于兼并和收购海外油气资产,计划并购的资产包括伊拉克、沙特阿拉伯和俄罗斯等国的油气项目,以便将公司今年和明年的油气产量分别提高1.4万桶/日和11.7万桶/日。

3、加强行业合作

低油价对整个石油行业造成影响,尽管各石油公司的抗风险能力不同,经营策略也存在差异,但可以通过协同效应应对低油价的负面影响。目前,壳牌、雪佛龙、BP、道达尔、埃尼等十家石油公司正在齐力发展标准生产设备(包括阀门、涂料及水下设备等),以期节省资金。壳牌称这项名为设备采购规格标准化的计划是由国际石油和天然气制造商协会所支持,可望为壳牌等公司省下数以十亿计美元。除了技术合作,石油公司之间也可以考虑设立金融机构,为未来拓宽融资渠道、节省融资成本寻找出路。

参考文献

[1]、张安仇珍珠闫建涛,油价新常态下国际石油公司的应对之策[J],《战略论坛》2016.03

[2] 、张礼貌,低油价环境下全球油气上游并购趋势[J],《国际石油经济》2015.07

[3] 、李君臣,全球典型勘探开发石油公司2015年上半年业绩分析[J],《国际石油经济》2015.10

[4] 、陆家亮赵素平,新常态下中国天然气勘探开发战略思考[J],《天然气工业》2015.11

石油公司 篇7

【关键词】石油公司；资金集中管理；问题；对策

一、引言

资金是企业发展的基础，因此，如何提高资金的管理能力以及实现资金的高速运转就成为了众多企业共同面临的问题，但是由于资金集中管理制度在我国尚且处于起步阶段，所以在运行的过程中存在许多无法避免的问题，这就要求管理部门结合企业自身的实际情况对管理方式进行创新，通过对资金进行高效的集中管理，达到促进企业经济发展的目的。

二、石油公司进行资金集中管理面临的问题

1.服务的范围和对象定位不明

从目前的情况来看，在石油公司进行资金集中管理的过程中存在对服务的范围和对象定位不明的问题。从资金集中管理的范围看，石油公司将对总部层面上的资金进行集中管理作为宏观的发展方向，从而忽略了在区域内进行资金集中管理的重要性。从资金集中管理的对象看，其主要的服务对象是股份企业内部的油气资本，其他类型的企业并未在其管理的范围之内，这对企业的发展是非常不利的。

2.管理职能的不突出是石油公司进行资金集中管理过程中所构建的构架存在的主要问题，也就是说，管理者只对资金集中的过程关注，而对资金集中后的管理没有引起足够的重视，由此可以看出，我国的资金集中管理制度与发达国家还有较长的距离，许多与资金集中管理相关的领域还未被开发。

3.金融业务单一

在结算方面遭遇瓶颈是石油公司在进行资金集中管理的过程中面临的又一问题，虽然石油公司始终在对企业的集中管理业务进行不断的发展和创新，但是仍旧存在业务的种类具有局限性的情况，并且由于我国的经济市场尚且处于发展之中，还不具备完善的体系，所以集中管理后的资金仍旧只能在企业的内部流通。

三、石油公司进行资金集中管理面临问题的对策

1.明确管理范围和对象的定位

对自身资金集中管理进行明确的定位、对企业的资源进行有效整合以及确定企业的服务宗旨，可以在很大程度上解决由于定位不明所导致的一系列问题。石油公司进行资金集中管理的范围不能够仅仅针对企业的总体层面，而是应该在对企业的总体层面以及区域内层面的资源进行整合的同时，向外部进行业务拓展，通过对资金集中管理力度的加强，提高资金的使用率，与此同时，还应当注意进行资金集中管理的对象不能仅仅针对油气资源，而是应当向企业的金融类产品逐渐转变，对资金集中管理的定位进行完善，可以达到促进企业经济平稳发展的目的。

2.对金融业务进行创新和发展

（1）改进业务

想要解决结算业务所遭遇到的瓶颈问题，就需要管理部门对管理手段进行创新，对银行所提供的网上银行业务进行合理利用，将企业内部的资金结算系统作为中枢，实现企业内部针对企业所开发的网上银行与真正银行的网上银行实现完美的对接。与此同时，管理部门还需要对企业内部的资源进行有效整合，这是由于一旦出现资源整合不利的情况，就会对企业的发展产生不利的影响。针对石油公司自身的特点来说，该企业若想对资金进行有效整合，就需要管理部门对企业以及地区内的资源进行系统的管理，同时在企业的服务框架内纳入结算中心的业务，集中地区内资金，从而实现对企业的资源进行有效的整合，以此达到增强企业资金集中管理能力的目的。

（2）发展业务

随着近几年我国金融业和经济市场的逐渐开放，开始有越来越多的企业意识到中间业务对于企业的发展所起到的重要作用，而石油公司对自身的资金集中管理业务进行发展也是顺应了经济市场的需求。针对石油集团所衍生的中间业务包括财务顾问、企业资金管理等，石油公司在进行资金集中管理的过程中已经有针对性的开展了相关企业债券的承销业务，同时，管理部门通过对自身在金融方面专长的合理利用，为石油公司以及相关企业提供最新的金融信息，并且为相关企业进行融资的决策提供专业的意见和建议，力求达到双赢的局面。与此同时，管理部门应当申请直接或间接地参与到公司年金的管理中来，通过对经济市场飞速发展所产生的年金成果的合理运用，达到为企业创造利润增长机会的目的。

3.健全金融风险管理体系

健全金融风险管理体系是进行高效的资金集中管理工作的基础，这就需要管理部门对进行风险管理的理念和方法进行及时的转变，在对进行风险管理的组织进行完善的基础上，对风险管理的方式进行有针对性的改善和创新。在对石油公司的风险管理体系进行完善和发展时，首先需要管理部门建立起预警系统，对金融风险进行事前的预警和控制，并且当风险发生时，管理部门应当在第一时间积极应对，针对风险产生的原因进行系统、全面的分析，同时对风险管理系统重新进行的全面评估和健全，从而降低企业金融风险发生的几率。

四、结论

综上所述，石油公司在进行资金集中管理的过程中为了从源头处对风险进行规避，应当首先对管理范围和对象的定位进行明确，然后对相关管理业务进行创新，健全金融风险管理体系，实现高效的资金集中管理工作，从而促进企业经济的平稳发展。

参考文献：

[1]徐晨萌. 中国石油天然气集团公司资金集中管理案例研究[D].西南财经大学，2012.

[2]杜小雨. 企业集团的资金集中管理研究[D].西南财经大学，2014.

石油公司工作报告 篇8

（一）规模实力和可持续发展能力显著增强，公司价值大幅提升。五年实现主营业务收入、利润总额、税费比2000年分别增长94.7、247.9和102.6。2005年全员劳动生产率达到32万元，比2000年增长一倍多。资产总额、所有者权益比“九五”末分别增长77.7和87.2，净资产收益率达到16.3。

（二）国内油气勘探开发业务发展势头良好，继续保持着油气生产供应中的主导地位。五年发现和落实3个3-5亿吨级、11个亿吨级规模的油田以及8个千亿立方米规模的大气田。原油产量稳中有升，2005年比2000年增产226万吨。天然气产量快速增长，比2000年增长了一倍。

（三）炼油化工和销售业务快速发展，市场竞争力不断提高。炼油业务规模、布局和产品结构更趋合理，形成了3个千万吨级和12个500万吨级炼厂，原油加工能力比“九五”末提高18.1；产品品种趋于多样化，成品油销售量占全国市场份额的40以上；成品油零售市场份额由15.1提高到31；化工产品直销率提高34个百分点，统销率达到89。

（四）国际业务实现跨越式发展，国际大石油公司地位开始确立。特别是苏丹307区千万吨级大油田的发现，以及成功收购pk公司，标志着海外油气业务步入规模化发展阶段。目前海外油气项目已扩大到58个，遍及22个国家。国际贸易增长迅速，原油、成品油和化工产品等贸易量和贸易额分别比2000年增长2.5倍和3.3倍。石油机械装备出口到59个国家和地区。工程技术服务业务走向国际的步伐加快。

（五）工程技术服务取得长足进步，未上市企业发展状况明显好转。积极开拓社会市场和国际市场，外部市场收入比例达到42.9，比“九五”末提高29个百分点。全员劳动生产率由2000年的2.6万元提高到2005年的9万元，年均增长29。

（六）油气管道等一大批重点工程建成投产，为持续发展打下良好基础。西气东输能源大动脉胜利建成，忠武输气管道竣工投产。被誉为“绿色奥运信誉工程”的陕京二线全面建成和具有重要战略意义的我国第一条跨国输油管道———中哈原油管道工程顺利竣工。“煤代油”工程取得重要进展，年替代燃料油173万吨。大口径、高钢级的钢管制造实现国产化。

（七）组织结构调整和资源重组整合稳步推进，体制机制创新取得重要进展。先后对4个地区的炼化业务、以及7家炼化企业的润滑油业务实施整合，关停6个技术落后、效率低下的炼化生产区和小型炼厂；对物探、测井、工程设计、海洋工程等业务进行跨企业重组，对国际油气业务进行了整合统一；对6家未上市企业实行了新的管理方式。完成了与寰球工程公司的联合重组；主辅分离、辅业改制和清理规范法人实体工作取得重要进展，完成了中小学和公检法机构的社会职能移交工作。先后两次对集团公司总部和股份公司机关进行整合调整。实行全面预算管理和资金、债务、会计核算集中管理，成功增发h股股票，并完成了对下属上市公司的整合。加强审计、纪检、监察工作，完善内控体系，增强了企业风险防范能力。

（八）科技进步的支撑作用更为突出，人力资源开发成效明显。“十五”期间共承担国家级科技项目15项，集团公司级科技项目379项，登记科技成果5110项，获国家授权专利2584项，荣获国家科技进步和技术发明奖29项。在勘探开发领域，在炼油化工领域，在油气储运领域，在工程技术和软件、装备研发领域，取得了一大批创新成果。大力实施人才强企战略，加快三支人才队伍建设，首批评聘集团公司和企业两级技术专家1000多人。五年间培养硕士、博士780人。开展不同层次的大规模培训，五年累计培训员工380多万人次。

（九）党的建设和队伍建设进一步加强，企业文化建设取得新成果。以学习“三个代表”重要思想、树立和落实科学发展观为重点，先后开展“三讲”和党员先进性教育活动，党的思想、组织、作风和制度建设取得新成果。教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系开始形成。制定和落实《集团公司关于加强各级领导班子领导管理能力建设的意见》、《基层建设纲要》、《企业文化建设纲要》，弘扬“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，倡导“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念，实现了企业精神、企业宗旨、核心经营管理理念和企业标识“四统一”。

（十）职工生产生活环境继续改善，构建和谐企业工作有了好的开端。职工居住条件有了明显改善。不断增加职工收入。实施职工补充医疗保险。在全集团开展强“三基”、反“三违”、除隐患活动，普遍建立重特大事故应急预案，企业安全生产保障能力有了新的提高。全面落实维护稳定工作责任制，稳定形势不断好转。注重加强与地方政府的联系与合作，带动地方经济发展，社会公共关系明显改善。

在总结成绩的同时，我们也要清醒地看到存在的矛盾和问题。主要是，石油后备资源接替依然紧张，油气生产供应能力与旺盛的市场需求不相适应，保障国家石油安全的压力增大；炼油化工业务布局结构不尽合理，主要经济技术指标与国内外先进水平相比尚有较大差距；科技自主创新能力较弱，高层次技术人才仍显不足；部分未上市企业自我发展能力较弱；安全环保意识和事故防范能力

还不强，“三违”现象严重，重特大事故时有发生；影响稳定的因素依然较多，构建和谐企业的任务十分艰巨。对于这些矛盾和问题，我们要予以足够重视，采取有力措施加以解决。

回顾过去五年的工作，我们主要有四点体会：

一是必须始终不渝地把发展作为第一要务，努力实现持续有效较快协调发展。

二是必须坚定不移地深化企业改革，妥善处理改革发展稳定的关系。

三是必须牢固树立责任意识，全面履行企业的经济责任、政治责任和社会责任。

四是必须坚持继承和发扬大庆精神、铁人精神，形成推动发展的强大精神动力。

“十一五”面临的形势和发展战略

正确判断和全面把握内外部形势，是实施科学决策的前提。推动集团公司持续有效较快协调发展，必http://须准确认识国内外宏观环境变化所带来的机遇与挑战，准确认识石油市场形势变化所带来的有利和不利因素，准确认识国家经济政策走势及对集团公司的影响，因势利导地开展工作。

新的形势、新的要求，给集团公司改革发展稳定提出了一系列新的重大课题，我们必须深入思考、积极应对。要深入思考在国民经济加快发展形势下如何保障国家油气安全供应，深入思考高油价条件下如何坚持稳健经营、防范各种经济和非经济风险，深入思考经济社会转型过程中如何平稳渡过矛盾凸显期和多发期，深入思考改革攻坚阶段如何深化集团公司管理体制改革和制度化建设。对于这些关系集团公司全局和长远发展的重大问题，我们要从认识本质、把握规律出发，在深入进行理论思考和实践探索中予以破解。

“十一五”是集团公司贯彻落实科学发展观、实现发展战略目标的关键时期。我们一定要树立强烈的机遇意识、风险意识和创新意识，立足科学发展，着力自主创新，完善体制机制，促进企业和谐，把集团公司发展切实转入科学发展的轨道。全面贯彻落实科学发展观，一是必须坚持持续有效较快协调发展；二是必须加快增长方式转变；三是必须着力提高自主创新能力；四是必须坚持整体协调发展；五是必须加强和谐企业的建设；六是必须大力培育先进的企业文化。

在未来发展中，面对复杂多变的外部环境和日益激烈的市场竞争，必须树立战略制胜思想，突出实施资源、市场和国际化战略，赢得发展主动权。

实施资源战略，打牢发展基础。油气资源是提升集团公司规模实力和竞争力的核心资源，是公司发展之本和效益之源。最大限度地获得油气资源，是实现公司持续发展、保障国家石油安全的必然要求。要坚持立足国内，强化国内油气资源的勘探力度，提高科学开发水平，保持产量稳定增长，努力增加供应能力。要坚持开拓国际，着眼全球油气资源，选择有利地区，建成若干海外油气生产基地，同时扩大国际油气贸易，实现进口多元化。要坚持节约优先，把油气资源的合理开发、有效利用及节约使用贯彻始终，实现开源节流。要坚持多元开发，在重点发展常规油气业务的同时，重视非常规油气资源的研究开发利用，关注石油替代产品和可再生能源的开发。

石油公司 篇9

业主:挪威国家石油公司

建设地点:Fornebu, B�rum, Norway

设计单位:a-lab建筑师事务所

建筑面积:11.7 m2 (6.55 m2办公区+5.15 m2地下停车场)

建筑层数:地上9层, 地下3层

材料应用:预制钢筋混凝土楼板 (上层建筑) , 玻璃和铝 (立面)

室内设计:a-lab&Momentum Arkitekter

景观设计:�stengen og Bergo Ramb�ll Norg

设计时间:2009年

建成时间:2012年

图纸版权:a-lab建筑师事务所

摄影:Ivan Brodey

所获奖项:2009 World Architecture Festival (WAF) Award2012 World Architecture News (WAN) Award

总平面

Iconic&Innovative

Statoil is a Norwegian energy producer, the 57th largest company in the world by revenue, with about 30 000 employees in 37 countries.2500 of these now work in this unique office building, which was completed in the autumn of 2012, with a spectacular view over adjacent park areas and the fjord of Oslo.The iconic structure seeks to reflect Statoil's role as an innovative and internationally pioneering petroleum company as well as giving a new identity and pulse to the local environment.

From Airport to Urban Environment

The Fornebu area, a previous site for Oslo's main airport, is undergoing a radical transformation into an urban area, with commercial and residential buildings and public recreation areas.

A key challenge of the design was to balance size and architectural expression with its surroundings, whilst at the same time introducing new impulses that enliven the park and commercial area.More specifically:how does one design a 65.000/117.000 m2 commercial building complex to make it blend with the idyllic shoreline of Fornebu?

Park and Landmark

A large part of the site has been transformed into a publicly accessible park and promenade along the fjord.The new office building stands on the site of the old airport's multi-storey car park.The structure consists of five office lamellas of identical size, stacked on top of each other.The concept minimizes the environmental footprint of the building and gives a generous amount of space to the park.

Modular Construction

Each lamel a is 3 stories high, 140 meters long and 23 meters wide.The modules are oriented differently to optimize internal daylight conditions and views towards the fjord landscape.Inside, the modules create a communal atrium, with an"urban plaza"connecting many of the social functions on the ground floor.The design is rooted in the democratic principle of bestowing all users of the building with excellent working conditions that include stunning views and good light conditions.

Seamless Superstructure

The building design draws on the oil industry's own construction forms and techniques.The steel superstructure enables the different modules to cantilever up to 30 meters.Escape stairs and services are concentrated in four giant concrete cores, which also stabilize the superstructure.The façade consistes of about 1600 prefabricated elements with integrated windows, insulation and solar-shading, a highly energy efficient solution with no visible fixings in the entire facade.

Propeller-Shapde Glass Roof

The central atrium is covered by a high-tech, "propeller-shaped"glass roof–the first of its kind in Scandinavia.The geometry can be described as a«soap-bubble», finding the smal est surface area to close the volume between the modules.Considering the extra weight from snow, this construction was one of the most complex chal enges of the project.

Friction for Innovation

A communication tower in the communal atrium is the centre of the building's social life;everyone passes through the atrium to and from work.In this way, spontaneous encounters and exchanges are fostered, which are very desirable for an international knowledge-based company such as Statoil.

Flexible Solutions

The office building has a high degree of flexibility to ensure that it can easily be adapted to changing future needs.A specially developed ceiling allows workspaces with separate units as small as 3x3 meters, each with access to power, sprinklers, ventilation and lighting.An interior almost free of columns makes it possible to easily adjust the number and size of workstations and meeting rooms according to a project or the tenant’s shifting needs.

Cost Effective

The characteristic building is highly cost effective and has a calculated energy use of just103 k Wh/m2/yr.This is achieved through several methods, including using heat from the remote centralised heat source, 85%energy recycling and of course a well insulated and airtight skin:The triple-glazed façade panels have an u-value of 0.6 and the air tightness of the construction aids reaching the very low energy consumption figures for the building.

20 Months, 2 500 Workers

The construction of the building above ground was completed in less than 20 months, with a total of 2 500 people from 30 countries having worked on site.Due to the very short construction period, most of the building, including steel and concrete superstructure, facades and glazed structures, was prefabricated off-site.Northern Europe's biggest mobile crane was used for the assembly of the steel trusses.

模块悬挑下的LED屏

Frutiful Dialogue

Thanks to thorough planning, advanced BIM-modeling and a fruitful solution-oriented dialogue, the team of the architects, client and owner, construction companies and all subcontractors were able to complete the complex design on schedule.The result is a building where the owner, contractor, architects, construction companies and user of the building have all expressed great satisfaction with the project.

A Modern Scandinavian

Although an untraditional office building, the new Statoil offices represent typical Scandinavian values by emphasizing democratic values and social equality.Both placement and orientation reflects optimized adaptation to its surroundings.Inside, the warm oak interior and cool aluminum reflects the soft northern daylight in different ways, and create a much appreciated contrast in the aspect of accessibility and universal design.

标志性与创新性

挪威国家石油公司 (Statoil) 作为该国的能源生产商, 其收入位列全球第57位, 拥有来自37个国家的3万多名员工。约有2 500人工作于新建成的与众不同的区域与国家办公大楼中, 尽览毗邻的公园及奥斯陆峡湾的壮观景色。其标志性的形象力求反映Statoil作为创新型、开拓性的国际化石油公司的特点, 同时给本地环境带来新的识别性和冲击。

从机场到城区

福内布地区作为之前奥斯陆主机场的所在地, 经历着根本性的转变, 随着商业和住宅建筑及公共娱乐场所的建设, 已慢慢发展成为城市区域。

设计的一个主要挑战是与周边建筑尺度和表达协调的同时带来新的冲击, 以使公园和商业区更为活跃。具体而言, 就是通过设计使总面积11.7万m2的商业综合体融入福内布田园般优美的海岸线。

公园和地标

场地的很大部分已转变为对外开放的公园及沿峡湾的漫步道。新办公楼建于旧机场多层停车场库旧址, 由尺寸相同的5个办公楼模块叠加构成。设计的概念在于最少化建筑行为的环境足迹, 留给公园更多的空间。

模块结构

每个模块3层, 长140 m, 宽23 m, 但朝向各不相同, 以优化室内采光条件和面向美丽峡湾景观的视野。各个模块交错叠加, 在室内形成的公共中庭发挥了“城市广场”的作用, 连接一层的多个社会功能。该设计立足于民主性原则, 使建筑内的所有使用者享有优美景观和良好采光等优越的办公条件。

无缝的上部结构

设计借鉴了石油行业设施的结构形式和工艺。钢结构的应用使各个模块可悬挑达30 m。疏散楼梯和设备间集中在4个巨大的混凝土心墙内, 因此上层结构更加稳定。立面由1 600块预制组件构成, 并应用集成窗、保温隔热和遮阳系统, 以及使整个立面无需可见构件的高效节能对策。

螺旋桨形玻璃屋顶

中央大厅由高科技的螺旋桨形玻璃屋顶覆盖, 这在斯堪的纳维亚半岛尚属首例。其几何形状可以被描述为一个“肥皂泡”——用最小的表面积包裹模块之间的空间。考虑到积雪的额外重量, 施工成为本工程最复杂的挑战之一。

为创新而为

公共中庭的交流塔是该建筑社会生活的中心——每名员工上下班都要通过中庭。通过这种方式促成了人与人之间自发的接触与交流, 这对挪威国家石油公司这样的跨国企业是非常明智的。

灵活的对策

设计高度的灵活性使建筑易于适应未来需求的变化。专门研发的天花板满足了工作区被分成一个个3 m×3 m的小单元的要求, 每个单元都可以接入电源、自动喷淋、通风和照明装置。室内几乎无柱, 因此易于根据业主或承租人的需求变化, 调整工作单元和会议室的大小及数量。

成本效益

该建筑的一大特点是具有极高的成本效益, 经过计算, 能源使用量只有103 k Wh/m2·年。这种高效性通过多种方法实现, 包括远程集中热源的使用、高达85%的能量回收, 当然还有保温隔热的密闭表皮 (三玻的外墙面板U值为0.6, 并且构造的气密性使建筑的能耗极低) 。

20个月, 2 500名员工

地上建筑的施工不到20个月就完成了, 共有来自30个国家的2 500名工人曾在现场工作。由于建设工期非常短, 建筑的大部分, 包括钢筋和混凝土的上部结构、外墙和玻璃结构都在场外预制, 并启用了北欧最大的移动式起重机进行钢桁架的组装。

高效的沟通

由于制定周密的计划、使用先进的BIM技术并进行针对解决方案的交流, 建筑师团队、客户和业主、施工单位和所有分包商才能如期完成如此复杂的设计、建造。建成后, 各方均对项目表示满意。

现代斯堪的纳维亚

虽然本项目并非传统的办公大楼, 但其注重民主价值和社会平等, 体现了典型的斯堪的纳维亚价值观。无论配置还是朝向都体现了其对周围环境最大程度的适应。室内, 温暖的橡木和清凉的铝板以各自不同方式反射北向柔和的日光, 并在可达性和通用性设计方面创造了令人欣喜的效果。

螺旋桨形的玻璃屋顶

交流塔

多样的空间变化

餐厅

地下层平面

连廊

一层平面

二层平面

公共中庭

造型独特的家具

四层平面

小型洽谈区

橡木与铝板的搭配装饰

石油公司 篇10

关键词：油气公司,加油站投资,改进措施

随着经济增长放缓, 成品油市场供大于求, 成品油零售业日益呈现产品同质化、竞争白热化、效益微利化, 成品油零售网点由十几年的规模发展逐渐演变为质量效益发展。油气公司加油站投资项目的成败将直接决定企业可持续发展的能力, 成功的加油站投资将进一步打造成品油销售企业的核心竞争力, 改进加油站投资项目财务评价对指导正确决策非常重要。本文以C石油公司为例, 结合实际对成品油销售企业的加油站投资项目进行系统的分析, 查找存在的问题, 对财务评价方法进行对比分析, 旨在改进投资项目财务评价水平, 对中国成品油零售行业的持续健康发展起到积极的推动作用。

一、中石油C石油公司市场环境

C石油公司所在行业是成品油批发零售行业, 以零售为主, 所在区域为C市。C市成品油市场特点、总体供求状况和区域加油站布局情况如下。

(一) C市成品油市场特点

C成品油市场具有典型的城乡结合、市场交界的特点, 中石化A、H、G区内市场环绕C, 长江黄金水道横贯期间, 加上C至S、A、H等高速公路通车, 成品油资源来源渠道较为广泛。根据国家成品油定价机制, C成品油定价明显高于周边地区, 是各经营单位全力争夺的高效市场。近年来, 随着国内外成品油销售企业的介入, C成品油市场格局发生了较大变化, 市场更加复杂, 市场竞争异常激烈。

(二) C市成品油总体供求状况

总体需求保持增长, 增幅放缓, 需求弹性下降, 资源过剩、供大于求。近几年来C市经济发展较快, 带动成品油市场需求保持一定速度增长, 2011年成品油需求量415万吨, 2012年450万吨, 同比增加8.4%, 2013年达到485万吨, 增幅7.6%, 消费增速放缓0.8个百分点, 需求增幅与GDP增幅的需求弹性相对一致。近几年, 随着地方经济发展放缓, 城市开发速度减慢, 加之油改气步伐加快, 影响了成品油的需求;另外, 国家产业结构调整, 高污染、高能耗的工业企业大力实施节能减排, 单位工业产值能耗下降, 成品油需求下降, 弹性系数降低。

(三) 区域加油站布局

C市成品油经营主体有中石油 (本公司) 、中石化、龙禹石化、中航油、壳牌、商投石化 (市国资委控股企业) 及其他社会经营单位。从总体份额看, C石油公司目前占据主导市场, 重组后十年以来, 抓住经济快速发展的契机, 加油站数量规模不断壮大, 网络布局日渐合理, 拥有C市大部分口岸好、效益高的网点。近两年, 随着国内和C市经济增长放缓, 成品油需求量增速下降, C石油公司逐渐将外延扩张性发展战略调整为内涵精细化发展战略, 放弃了乡镇一级的低效网点建设;但中石化发展势头强劲, 不计成本的租赁、参股社会加油站, 包括乡镇农村加油站, 辖区中石化 (包括控股单位龙禹石化) 营运站287座;同时中航油、壳牌加快进入市场步伐, 新建油库、收购加油站, 加强与本地民营加油站经营单位合作, 开展合资、租赁等方式, 积极扩展网点规模, 中航油、壳牌现已分别投运加油站10座、23座, 并且由主城区向区县渗透。

二、中石油C石油公司加油站投资现状

加油站是成品油销售企业服务社会生产生活、展现企业形象、创造经济效益的平台, 位置优越、服务一流、管理高效的加油站网络是企业核心竞争力所在。加油站投资建设是成品油销售企业经营发展中的重中之重, 是企业的“生命工程”。十几年了, C石油公司建立了一整套比较完备的投资业务管理制度和流程, 拥有一支各部门各专业人才共同组成的投资项目开发和管理团队。

(一) 投资管理机构

C石油公司设销售网络建设领导小组, 负责公司投资决策、权限内的投资项目立项审批、投资计划审批以及重大投资资金的付款审批等工作。领导小组下设投资项目评审管理委员会, 主要负责制定公司总体投资规划, 编制公司年度投资建议计划, 项目评估和立项初审等。日常工作由规划计划处承担, 其他专业部门分工协助, 具体组织协调加油站投资项目前期可研、初审、谈判、合同签订、项目实施、产权证照、验收投运等工作。

(二) 投资管理遵循的原则

(1) 以经济效益为中心, 坚持有质量有效益可持续的发展原则, 投资回报必须达到销售分公司年度规定的标准。

(2) 以成品油核心业务为驱动, 提升综合竞争能力。持续优化成品油零售网点布局, 做大做强高毛利率加气业务、非油品业务、润滑油及小产品业务, 满足销售业务发展需要。

(3) 以政府行业规划和企业五年规划为指导, 符合业务发展方向。落实股份公司发展战略、销售业务发展规划和与地方政府的战略合作协议, 网络的投资建设市场开发布局和定位必须遵从销售分公司的相关要求。

(4) 以投资计划为依据, 严格投资控制, 严肃投资纪律。公司及所属单位各项投资项目均要纳入公司统一的投资计划, 并严格按计划实施, 并加强投资成本控制, 超投资、计划外项目要追求相关责任。

(5) 以项目为载体, 保证投资质量。按项目规划、 (预) 可研批复、设计批复、下达投资计划与实施、结 (决) 算、考核与监督, 对项目进行全过程控制。

(三) 投资项目可行性研究

投资项目可行性研究是项目立项审批、设计施工、验收办证等后续流程的重要依据和关键程序, 每个项目都要遵循国家有关法律、法规和股份公司有关参数规定, 编制可行性研究报告, 其深度和精度要达到销售公司的相关标准。可研报告未经批准, 不得开展下一步。加油站新建、收购、控股和技改项目, 按照销售公司加油站项目可研模板、设计标准和选址模型, 重点开展选址和销量预测, 论证其经济可行性。新建加油站要参照周边或相关加油站实际销售水平和车流量、周边车辆保有量及用油单位分布等情况测算。改扩建加油站项目, 要按照增量销量进行投入, 杜绝形象工程和无效投资。

加油站投资项目可行性研究报告编制、评审、批复流程, 如表1所示。

三、中石油C石油公司加油站投资发展过程

随着辖区城市化进程加快, 高速公路、城市新区的建设和拓展, 汽车保有量快速增长, 各主要竞争同行加快加油站投资建设力度和步伐, 对加油站, 特别是口岸好、发展潜力大的加油站的争夺日益激烈。C石油公司在上级公司的统一部署下, 牢牢抓住市场和政策的有力时机, 举全公司之力, 强力推行终端营销 (加油站) 网络的开发投资建设。2009-2012年4年时间, C石油公司投资开发加油站41座, 投资计划总额近7亿元。加油站陆续完工投运, 进一步增强了公司的市场掌控能力, 有力地支撑了公司销售规模的扩大和销售质量的提升。

C石油公司4年来逐年投运的加油站、万吨站数量以及加油站投资方式, 布局如图1、图2、图3、图4所示。

4年来, 上级公司累计投入营运加油站41座, 其中:万吨站9座。2009年投运的8座站中万吨站已占63%, 新增站已成为扩销上量的主力军。

按性质划分, 收购、租赁站占15%, 公司投资的方式更趋灵活多样, 但仍然坚持以自建为主的格局。按区域划分, C市主城区、高速公司沿线站占比61%, 高效站、重点区域站仍是公司加油站开发投资的重点。

四、中石油C石油公司加油站投资存在的问题及改进措施

(一) 加油站投资存在的问题

1.投资成本大幅上升

如图5所示, 4年来, 公司累计投入加油站新建、改造投资资金近7亿元。其中:新投运站投资近6亿元, 2012年新投运站投资达到2.4亿元, 受土地成本、人工、材料价格上涨影响, 投资成本刚性增长, 投资回报压力增大。上涨过快的影响, 平均吨油投资呈上升趋势, 单站投资成本不断加大, 2012年公司投运的18座站, 平均单站投资成本突破1350万元。投资成本的持续上升对资产的创效能力、投资回报水平提出了更高的要求。

2.加油站可研销量达销率不高

如图6所示, 与可研相比, 截至201年底, 公司2009年投运的加油站达销率已经达到88%, 2012年投运加油站达销率仅为38%。分地域看, 主城核心区域加油站达销情况较好, 部分加油站投运当年即实现达销, 远郊区县、乡镇加油站达销情况相对较差, 部分加油站的达销率有待提高, 离公司要求的投运后第三年达销的目标差距较大。

3.项目效益发展不平衡

如表2所示, 近3年新投产的27座加油站中, 一级站共计3座, 占11.11%;二级站共计7座, 占25.93%;三级站共计4座, 占14.81%;四级站共计8座, 占29.63%;五级站共计5座, 占18.52%。高效站共计4座, 占14.81%;中效站共计5座, 占18.52%;低效站共计9座, 占33.33%;负效站共计9座, 占33.33%。

随着销量的不断增长, 税前利润呈逐年上升趋势。但各站盈利能力差异较大, 主城、区县核心区域和高速公路加油站盈利能力较强, 是将来投资的重点方向和区域;远郊乡镇站点盈利能力较差, 应适当控制投资。

随着销量的逐年增加, 投资资本回报率不断提高, 绝大部分项目投资资本回报率都在10%以上, 但有部分未达销项目, 投资资本回报率较低, 没有达到可研投资资本回报的要求。

4.其他问题

包括市场竞争加剧与网络不足的矛盾依然存在;网络开发的行政审批日益困难;因规划调整、道路未形成、气源不足、附近居民阻扰、方案反复调整、施工难度大等原因导致开发建设周期耗时长;销售结构、运营成本控制需进一步优化;部分加油站建设周期较长, 在建期间占用资金过大。

(二) 改进措施

要解决以上问题, 需做好以下工作。一是要进一步做好系统的市场调查, 科学制定中长期发展规划, 提高可研报告编制的准确性, 加快构建投资全过程财务评价体系并持续优化。为保障可研报告编制质量、投资财务评价指标的科学性, 要强化投资项目各阶段责任人的绩效考核。二是主动加强与市政府相关主管部门的衔接, 减少后期政府行政审批和协调难度, 加强与各区县地方政府战略合作协议的签订与政策落实, 争取整体开发, 减少单站开发投资成本。三是扩销增量的同时, 进一步调整和优化销售结构, 强化运营成本控制, 提升盈利能力。四是加强承包商管理, 提高建设质量, 缩短建设工期和投产时间, 避免造成不必要的损失和浪费。

参考文献

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