温州家族企业的转型四篇

温州家族企业的转型 篇1

如同事物都存在两面性一样, 当企业的资本和业务开始大规模扩张, 并带来组织机构的横向和纵深发展时, 家族企业的先行优势将逐步削弱。其中主要表现在产权结构, 家族企业对外界而言具有清晰的产权界定, 但从家族企业内部而言, 其产权边界是馄饨的, 容易导致家族矛盾与企业管理矛盾纠缠在一起, 限制了企业进一步发展所需要的融资, 阻碍了由“人治”管理过渡到“非人格化”管理的现代企业制度, 因此众多温州家族企业都有一个走出家族制的冲动, 而实际尝试的结果又是多样的, 所以本文以温州地区的家族企业作为研究对象, 对温州民营企业走出家族制进行探析。

一、温州家族企业的概况

2006年温州民营企业14万多家, 占全市工业企业总数99.5%, 实现工业总产值3949.9亿元, 占全部工业总产值的95.5%, 上交利税占全市财政收入80%。余向前2007年的调查表明温州民营企业中家族拥有50%以上股份的占57.5%, 刚好50%的有5.3%, 小于50%的35.5% (如下表) , 因此温州民营企业中拥有临界控制持股比率以上的可以超过63%, 即以家族企业为基础的民营经济已成为温州经济的重要支柱。

温州家族企业的特点是产权界定明晰, 股份构成较为简单, 基本上为自然入股, 不大有集体股、企业股、法入股和国家股。从组织形式看, 最初的温州民营企业大都采取家庭企业的组织形式, 在得到政府的承认以及明确的制度保障后, 这种企业组织形式对企业家的创新和财富的集聚产生了极大的激励作用, 引致了温州经济的繁荣。

二、走出家族企业的尝试

进入21世纪, 经济全球化所有的企业面临的不仅仅是国内竞争, 国家之间的界限已经越来越模糊了, 为了占据国际竞争的制高点, 哪怕是全球领先企业如施耐德电气公司昨天还是合作伙伴, 今天就变成了竞争对手。跨国竞争的进一步加剧使温州的企业不得不思考更多的事情, 尝试更多过去没有经历的挑战, 以期提高国际竞争力, 如组阁财团、认真处理企业代际传承问题等等。

1. 组阁财团走出家族制

温州家族制企业有其独特的优势, 它在市场发育不足和制度化程度较低的情况下, 对于降低交易成本和改善制度的不完善性有着重要的作用, 同时不可否认也有其不可避免的局限性。尤其在企业不断成长的过程中, 由于家族内部的资源局限, 其中最突出的是人才资源的短缺将直接影响企业的发展。而且企业面临的市场竞争对手不仅仅是来自国内的, 为了企业能够持续发, 温州一些规模较大的家族企业开始了尝试以现代公司制为标准组建新的组织——财团, 以求摆脱家族制的制约。

2004年5月19日, 两家以财团冠名的企业——中瑞财团控股公司和中驰财团投资有限公司同时在温州拿到了营业执照, 前者由9家企业发起, 注册资本为5580万元, 后者由7家企业发起, 注册资本1亿元, 二者均为无地域限制的公司, 在本地工商局注册之前, 都经过国家工商总局的批准。这次组团没有政府介入, 是民间资本的自主结合。至此, 温州人在中国首创了财团这个概念, 引起了业内和媒体的高度关注。

关于对财团的理解不同国家是不一样的, 在美国财团是金融资本的简称, 指由极少数金融寡头所控制的巨大银行和巨大企业结合而成的垄断集团。它们通常由一个或几个家族集合而成。日本六大财团是“以资本为纽带”的“财团型”企业集团, 其特点是:各成员企业之间呈环状持股, 是“以资本为纽带”的;但是, 各成员企业之间只是一种横向联合, 主要是为了相互提携业务, 因而它只是松散的联合体;虽然集团也有核心 (主要以大银行和金融机构为主) , 最高权力机构是“经理会”, 但集团没有统一的管理机构;集团本身不具有独立的法人地位。

金融专家钟伟博士认为, 刚刚诞生的中瑞和中驰, 既不是财务公司——财务公司只为单一企业提供金融支持, 也不同于国内泛滥的投资公司——大部分投资公司用别人的钱进行投资, 而是具有私募性质的企业间融资平台, 一个较恰当的定义也许是“原始形态的投资银行机构”。这是一种募集民间资本的方式, 对温州长期以来游走的民间资本有一个聚集作用。而就资本运作而言, 阵容强大的财团可以突破单个企业资本薄弱的局限, 有助于温州民营经济进入一些资本密集型行业, 做大做强。

财团也是组织也是公司, 就应该有明确的产权关系, 治理模式, 并非仅几个股东的热情、交情就可以成事, 所以必须建立现代企业管理制度。尽管股东们屡屡强调“现代企业制度”这些名词, 合同也已写明各自的责、权、利, 但实际上股东视企业如儿女, 始终无法割舍或者说不知该如何割舍控制企业的欲望, 这一点从财团最初的股权结构就说明了今后的决策会出现问题。中瑞九个股东均分股权, 中驰则是两大股东各占25%, 余下5家各占10%, 如此结构显然难有高效决策与有效激励。

中驰办公室装修时, 股东们为买哪种装饰灯争论不止, 直到其中一个开着豪华奔驰买回一盏十几元钱的灯做样品。董事会于是不得不经常召开, 力量更平均的中瑞往往开到要“送面条进去”。由于股权利润都是吃大锅饭, 甚至有股东想方设法将财团的东西往自己企业捞, 比如项目和人才, 财团讨论未通过的往往被抢到他们的公司。

然而, 仅仅4个月, 到2004年9月份, 两大财团当初为建立现代企业制度而高薪礼聘来的职业经理人黯然离去;温州金融机构也接到指令:严格控制对两家财团的大额贷款。对温州财团看好的声音渐次微弱。温州财团已经触礁, 名存实亡, 但是从温州企业走出家族制的尝试, 努力探索更科学、更高效的企业组织来看, 中瑞、中驰的事例只是前进路上遭受的轻微挫折。财团这种形式仍然有着不可取代的前景和优势, 只是在时机, 或者是内部治理结构上尚未建立决策机制、操作机制, 运作模式也没有成型。因此, 财团要走出困境必须在管理体制上与国际接轨。

2. 家族企业代际传承问题

家族企业是我国改革开放后逐步兴盛起来的企业模式, 而目前大部分家族企业仍由第一代家族企业家 (即创业者) 所经营。进入21世纪之后, 许多成功的民企创业者们由于其自身的生命发展规律、时代的局限性及政治问题导致的普遍文化素质水平不高等原因, 家族企业渐渐步入转型期, 权力的交接、领导人的换代等使代际传承问题提上日程。因此, 权力顺利交接, 并在此基础上能否进行制度创新, 则影响到中国民营经济的走向。

在温州的家族企业中下一代领导人的接班也开始走向幕前。余阿寿1991年创办了中法合资吉尔达鞋业公司, 1993年就决定把这副重担交给29岁的儿子余进华;挺宇集团的潘佩聪出场更早, 18岁“主动”接班, 而父亲则“退居”二线;康奈集团董事长郑秀康也把孩子安排在自己的企业里, 女儿1997年从天津财经大学毕业后进入家族企业, 儿子从英国学成归国也进入了企业。像郑秀康这样考虑的企业家在温州很多, 因为他们知道温州家族企业转型的一天迟早要到来。在温州目前家族企业最为稳定的接班方式就是“子承父业”, 比如人民电器集团董事长郑元豹两年前, 对外经济贸易大学工商企业管理专业毕业的儿子郑纬宇接收企业进行了部署。虽然儿子最希望从事的行业是酒店业, 为此他和父亲争辩了多次, 最后还是服从家族的安排, 进入自己最熟悉的人民集团。首先是基层车间的半年锻炼。此后是集团下面一家公司的总经理助理。2007年郑纬宇向董事会提出申请, 希望能够尝试独立管理一家专业公司, 哪怕公司的规模并不大, 于是他成了人民电器集团仪器仪表公司董事长。对于主业是低压电器的人民集团而言, 仪器仪表产品的影响力相对较小。生于1982年的郑纬宇除了抓质量、提高产品科技含量之外, 他做了一个父辈们都不会考虑的举动——改变传统仪器仪表的外形, 使之成为“人民”的特色。2008年, 郑纬宇用实际5000万元产值的业绩证明了自己的能力。曾经的酒店经营梦也放到了一边, 与父亲交流得失、四处考察市场了解客户, 越来越融入到温州的传统产业中去。

目前中国正处在市场经济体制的转型期, 几乎所有家族企业从第一代向第二代权杖交接时, 如果选择职业经理人作为经营权委托的对象, 在代理成本上存在着过高的风险。首先, 社会道德约束较为宽松, 血缘关系以外的人与人之间信任度低下 (福山, 2001) , 在家族企业产权保护不够完全的情况下, 作为代理人的经理和所有者之间存在目标、利益上的不一致, 信息上的不对称, 以及对经理人约束手段的匮乏, 必然导致代理成本的攀升, 意味着在当今的中国委托代理制失去了现实的实施依据。其次, 尽管Berle和Means (1932) 曾经预言, 大公司所有权和控制权的分离是不可避免的, 但是到目前为止, 在英美以外的其他国家和地区里, 家族仍然控制着大部分大公司的所有权和控制权。甘德安 (2005) 指出亚洲是全球家族控制股最严重的地区, 欧洲家族垄断的情况跟亚洲同样严重, 除爱尔兰和英国外欧洲各国大部分上市公司由家族控股。所以, 在世界范围内, 与其说大公司所有权和控制权的分离是一种定律, 还不如说是一种发展趋势或者特例而已。

而选择“子承父业”却能够明显地降低委托代理成本。这是因为, 首先, 企业两权分离是产生代理成本的根源, 而家族企业中所有权和经营权重合, 拥有企业所有权的决策型代理人由于人的利己性, 可以确保企业资源高效率配置, 促使代理成本最小化。其次, 家族成员之间具有相对充分的私人信任 (血缘) 关系, 这种以私人信任为根基的关系契约更具有显著的自我履行特点, 使家族企业的交易在很大程度上由参与者自行协调完成, 不需要制度, 仲裁者第三方的干预, 一种极端的情况是, 如果企业完全由单一所有者经营, 那么就不存在代理成本。再次, 通过“子承父业”模式的选择短期内可以弥补目前中国家族企业普遍存在内部治理机制不完善, 降低委托人对代理人监督成本, 提高企业生产效率。

但是, 余向前2007年针对温州地区企业家子女的调查表明, 愿意将来成为家族企业新一代领导人的比例分别为3.2%、3.2%、9.7%, 很难说41.9%, 不愿意的比例分为是14.5%、1.6%、25.8%。整合它们的比例, 不愿意接班 (41.9%) 的子女是愿意接班 (16.1%) 一倍, 说明家族企业家子女普遍接班意欲低, 而且超过2/5的子女 (41.9%) 一直到大学在读期间都没有最终决定是否接班。如果除去明确要接班的比例, 剩下83.9%的子女目前没有清晰的接班意向。就理由而言调查发现主要集中在家族企业规模小做传统行业, 产品知识含量低, 生活模式单调, 而子女方则大多接受过系统的高等教育, 所学的专业固然有与经营有关的管理、会计以及法律等, 还有不少是学习理工科的, 甚至还有学美术、音乐的。他们大都生活条件优越, 并没有经历过多少风雨的磨砺, 向往充满文化气息的工作氛围, 工作之余应该是一种高格调的生活方式, 而不是每天拼命地忙碌甚至没有休息的时间。针对这个问题企业家、学者纷纷提出对策, 其中具有代表性的想法是经营权与股权分离的南纯辉说法:股东们出资, 成立一个由专业人士运作的创业基金, 所得用于养那些没有能力或者不愿接班的第二代, 这个设想中的基金被诸多媒体冠以“败家子基金”知名。而那些能力出众的第二代, 当他们在外面证实了自己的能力, 则以类似猎头的方式去聘请。而这时候, 亲情就能对公司的发展起积极的作用了。

三、结论与启示

日本企业经营的秘诀在于, 把企业变成一个家族;而温州企业经营的秘诀则是, 将家族变成企业。在温州不仅个人业主制企业完全属于家族企业, 连所谓有限责任企业和企业集团公司也大多保留着浓厚的家族色彩。

分析温州民营企业至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式, 真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业治理结构, 简要分析如下:

1. 创业者本身难以适应变化

中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖, 而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。企业家才能的不可替代性是企业换代之后能否继续成长的关键因素 (戴志强, 2005) 。然而进入21世纪之后, 许多成功的家族企业创业者由于其自身的生命发展规律、时代的局限性以及知识结构的老化等因素导致创业者难以适应企业向现代公司制转变。

2. 节省委托代理成本的需要

建立在血缘关系上低信任度的社会是难以造就非血缘的私营企业组织, 加上家族企业又难以避免“一代创业, 二代守业, 三代衰亡”的“三代消亡定律”, 并且在低信任度的社会中存在如:职业经理人职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等现象。如此的“一阵阵剧痛”给家族制企业向现代企业过渡带来了过高的代理成本 (余向前, 2002) 。这一分析也可以从一个侧面解释温州企业选择家族制组织形式的现实原因。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神, 企业能够极大地降低内部监督成本, 从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力、企业凝聚力。

3. 温州民营企业的发展时间短

在温州民营企业尝试着消除家族制的消极影响时, 单靠股权结构改变或聘用非家族成员的总经理问题也不能解决。事实上, 即使聘用了非家族成员的总经理, 企业实际经营决策权仍基本掌握在董事长手里, 几乎谈不上两权分离 (余向前, 2002) 。再则, 温州民营企业家普遍年龄在40多岁前后, 说明对于绝大多数温州家族企业主来说, 经过实践的磨练、建立起的企业王国目前不可能轻易交权给职业经理人管理。

纵观世界绝大多数企业是家族企业的形式存在的, 在美国约有90%、在英国有70%的企业为家族企业, 在大中华圈的中小企业几乎都是家族企业。由此可见, 只有当企业发展需要吸收更多股本以扩大规模和提高技术水平的时候, 才会在所有权上要求家族以外的投资者入股, 打破企业治理结构上家族垄断, 如2006年8月23日, 华峰氨纶在深圳中小企业榜挂牌上市, 总股本14200万元, 成为首家国内上市的温州民企, 瑞立集团的“SORL”股票一年两次升级, 从柜台交易升级到美国纳斯达克小资本市场, 年底又升入纳斯达克主板。因此是否选择“走出家族制”只是少数大型民营企业出现的问题。

摘要：当企业的资本和业务开始大规模扩张, 并带来组织机构的横向和纵深发展时, 家族企业的先行优势将逐步削弱, 所以温州的民营企业不断进行走出家族制的尝试。但是至今尚未彻底走出家族企业这种组织形式, 真正过渡到所有权与经营权分离的现代公司制企业, 就其原因主要是创业者本身难以适应变化, 节省委托代理成的需要, 民营企业的发展时间短等要素影响。

关键词：家族企业,财团,代际传承,现代公司制企业

参考文献

[1]杨　华:人的和谐发展 (温州模式的诠释) [M].北京:人民出版社.2006.09:195

[2]张　寒:温州财团:如梦的未来[Z].新远见.　http://biz.cn.yahoo.com/050323/16/8mlp.html

[3]肖　华:总裁撩挑离职温州财团前景不明[N].南方周末.2004.10.28

[4]甘德安　张姗姗:家族企业可持续发展的路径选择[J].科研管理.No.26卷增刊.2005年10月:27

[5]戴志强:民企“子承父业”继任模式的选择、风险及控制[J].中外企业家.2005.11:31

温州家族企业的转型 篇2

关键词：家族企业,企业转型

一、我国家族企业转型中亟需转变的内容

1. 公司经营治理机制的转变

在家族企业的创建发展中,公司治理往往具备浓厚的个人色彩,组织结构也相对单一。特别是我国的家族企业,发展时间并不很久,现在经营环境复杂化以及企业规模的急剧扩大,这些都对组织结构的规划提出新的要求。我国家族企业要向现代企业转型,首先应当解决组织结构的转变优化问题,其中包括组织管理结构和组织股权结构两方面。另一方面,家族企业建立现代企业股权结构和董事会机制,形成以董事会为核心的现代企业管理机制,使企业的管理决策更加科学化,避免个人色彩浓厚的独断,杜绝给企业带来不可挽回的重大决策损失。同时,通过企业股权制度的建立与完善使家族成员内部对企业的所有权正规化、清晰化,从而有利于企业的管理与传承延续。

2. 人力资源管理理念的转变

人力资源是现代商业竞争中企业管理的重点,是企业发展的决定性因素之一。一方面,家族企业人力资源管理理念应当进行调整,建立开放的人力资源观念,充分的利用社会资源,进而避免由人力资源选择范围局限性带来的损失。企业基层员工的招聘应建立广泛多元的人才招聘渠道,通过合理的竞争机制招募优秀人才。另一方面,家族企业人力资源管理理念转变更加困难的是企业中高层管理人才的任用观念。由于传统家族企业经营中家族成员对企业的控制诉求相当强烈,同时重视企业的家族传承使命,导致对引进高层管理人员极度不信任。但是,面对现有企业经营大环境及家族企业发展需求,单纯依赖家族成员进行中高层管理对满足企业实际需求有很大局限性,引进职业经理人进行专业管理势在必行。对由此而带来的家族企业传承性担忧等问题,通过现代企业管理机制很大程度上可以得到解决。

3. 企业文化思想理念的转变

企业文化对企业经营管理具有深远的影响,无论在公司管理机制、人力资源管理,还是组织构架等方面的形成与变革中,企业文化的形成与变革往往是先行的。家族企业的发展中自然的形成以圈子为基础的特有企业文化,企业的各个方面均倾向于以圈子为基础进行。企业发展前期这种状况并不是企业的缺陷,但是,面对发展中期的外部及内部环境,这种圈子文化过于闭塞,对社会资源的利用融合不够充分,无法满足企业的经营变革需要。

家族企业的产生是创始人创业精神及实践的产物,这种精神在企业取得成功后随着企业的成长、人员的更迭,往往缺乏总结和传承,反而使企业在成功后经营思想固化。正是这样的文化思想一定程度上阻碍了企业进一步发展,保持创业精神和不断创新的文化是家族企业进一步发展延续的重要条件。

二、我国家族企业转型中应当保留的优势

1. 家族企业家族传承延续精神

家族企业是家族集体和企业组织的结合,具备家族文明和商业文明的基因。家族企业自产生就不仅承担着商业责任与追求,同时承担着一个家族的文化与信仰,与家族盛衰息息相关。家族企业无论从控制权还是管理权角度来讲,都表现的更集中,企业的主体意识和责任意识更强。

现代企业模式中强调股权的分散化,这种理念导致企业的主体意识随着股东数的增加、单个股东对企业所有权的减少以及风险的减少而不断淡薄。该模式可以更好地聚集社会资本对于企业短期经营是有益的,但当企业面临长期经营的重大抉择及社会责任事项时,往往导致企业责任意识和长期传承意识不强,因而管理决策会忽视企业经营长期性利益而过度追求短期利益。

基于更深刻的家族传承社会伦理理念而建立的家族企业在企业经营传承上有更强的意识,同时企业经营失败带来的风险和后果对家族自然人带来的影响更深刻,正是这种深度全面利益关切导致家族企业经营中更注重长期性和延续性,这种传承延续的精神对社会企业发展是绝对有利的,家族企业转型现代企业应深刻思考并传承。

2. 家族成员积极参与企业管理

家族企业转型现代企业后家族成员参与企业管理的程度,一定程度上受制于家族成员的能力状况,由于企业发展到中期对管理人员的专业化能力要求更高。但是,作为家族企业,特别是处在我国传统文化中的家族企业,其本身对管理控制权的统一性要求相当高,这是由我国的文化价值观所决定的,短时间内是无法做出巨大改变的,因此家族成员参与企业管理在我国家族企业中具有更高的需求。

家族成员参与企业管理在现代中也具备相应优势,并不是完全落后的行为。对大量家族企业的研究数据表明,家族成员参与企业日常管理经营可以提高公司运营效率,更好的实现企业长期经营延续,减少由于现代企业模式自身局限性带来的诸如代理问题等成本。这一点从家族成员对企业的所有权状况及家族与企业的交融关系角度观察是完全可以理解的,由于家族成员对企业具有绝对高的所有权,企业与家族的盛衰荣辱关系密切,家族成员参与管理可以使管理者的目标与企业及家族的发展目标高度一致,正是这种超越一般企业的目标一致性给家族企业的经营带来更好绩效。家族企业转型现代企业应当积极适当保持家族成员对企业管理经营的参与度。

三、我国家族企业转型中相关现实难题

1. 家族企业转型现代企业过程中的代理问题

家族企业转型现代企业的一个重要问题是人力资源开放问题,特别是企业中高层职业管理人员的任用问题。家族企业引进职业管理人员进行经营,可以更好应对现有企业经营的复杂环境。但是,现实中我国家族企业职业管理人员引进状况并不乐观,家族企业成员困于职业管理人员参与企业中高层管理的代理成本。

代理问题主要包含企业大股东和小股东及债权人之间的代理问题、企业职业管理人员和企业大股东之间的代理问题。我国现阶段的家族企业主要集中表现在后者上,家族企业大股东和职业管理人员的代理问题就是家族成员和职业管理人员之间利益代理问题。由于我国职业经理人市场发展不完善,我国家族企业转型尝试中多次出现过严重的代理问题。职业经理人培养方面,职业经理人没有充分的达到作为职业经理人的职业道德要求,导致对企业所有者也即家族成员利益产生重大潜在威胁,很大程度上阻碍了家族企业引进中高层职业经理人的进程。另一方面,我国针对职业经理人的法律制度并不完善,没有从外部约束引导职业经理人市场良性快速发展。在企业无法短期改变的现有大环境下,企业转型过程中大规模引进职业经理人并不具备充分的现实条件。

2. 家族企业家族传承人员的培养问题

受传统文化思想的影响,家族企业的传承本质上必须体现家族血缘特性,因而我国家族企业的传承形式较单一。其他国家,如日本家族企业传承人的选择并不完全局限于家族血缘关系内,企业的传承通过婿养子、企业内部提拔改姓等方式进行,企业的传承超越了单纯的家族概念而上升为类似宗教信仰的传承形式,注重家族企业精神及品牌延续而逐渐淡化家族血脉因素。我国家族企业对传承人培养的关注不够,很多情况下并没有对传承人进行系统的培养与训练。国外家族企业发展较成熟的方式往往对传承人从很早即开始系统培训,并有家族企业外的工作经历,更好地培养相关能力。在以上两方面现状的制约下,我国家族企业成功转型现代企业并传承延续仍需进一步的积极优化相关细节。

四、结语

我国家族企业的发展延续对我国经济有重要积极影响,现有环境下我国家族企业转型势在必行。家族企业的转型涉及企业内外方方面面,企业需要充分了解传统家族企业与现代企业与现有经营环境的协调发展优劣之处,以开放的思想吸取国际家族企业转型经验,具体应用到我国特有的经济环境中。同时,国家整个经济法律政策环境对家族企业的转型实施影响深远,家族企业经营者需积极洞察并促进相关变化以利于家族企业传承延续,为国家经济做出贡献。

参考文献

[1]黄晓萍.浅析家族企业的传承问题[J].现代经济信息,2011,(10).

温州家族企业的转型 篇3

关键词：家族企业特征弊端对策发展

0引言

温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。

1家族企业管理模式的主要弊端分析

1.1所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。

1.2规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低：而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。

1.3缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。

1.4企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远：多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。

2家族企业克服弊端实行现代化管理的对策

2.1改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。

2.2坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。

2.3加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。

针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。

2.4加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活动、岗位练兵技术比武等活动形式。但企业文化的建设，并非一朝一夕的事，而是在企业经营过程中，经过长期规范企业管理者、员工的行为，逐步得到丰富、升华、完善。企业家应对此有清醒充分的认识，把企业文化培育的过程作为企业的长期战略，细心设计，长期坚持，精心维护。

3结语

温州家族企业的转型 篇4

我国家族式企业在创业初期规模较小, 即使如万达集团、新希望集团等大型家族式企业也多数是由以前的“父子兵”、“夫妻店”、“亲友团”起家发展而来。现如今, 家族式企业已经成为我国经济的一个重要组成部分。在知识经济时代背景下, 市场瞬息万变, 家族式企业能够生存发展起来也有其独特的经营优势。整体来看, 我国家族式企业发展内在动力较强。

(一) 初始融资较容易

在家族式企业创办之初需要大量的原始积累, 在此阶段的原始积累往往是由家族成员的积蓄组成, 从而致使融资成本低。加之, 家庭成员之间信任度较高, 投资目的较为明确, 从而使得整个家庭成员会为了共同的家族事业而奋斗。由此可见, 家族式企业发展拥有得天独厚的物质基础, 更容易获取初始融资。

(二) 管理成本较低

在家族式企业经营之初, 企业成员主要为家族成员及亲信, 这些人大多会主动替老板着想, 而且在此阶段并没有严格的岗位分工, 各成员间的岗位调度较为灵活机动, 即使加班加点也会心甘情愿的完成自己的工作任务, 甚至也避免了偷盗、经营浪费、中饱私囊等现象的发生。并且出于对家族的荣誉和责任感, 家族各成员会在实际工作中不计较个人得失, 在各方利益发生冲突时能主动退让来保全家族整体利益, 另一方面, 家族成员会有一种使命感, 就是能充分认识到自身的努力对家族利益的重要性, 把家族企业的发展当着是自己的使命。

(三) 决策效率高, 策略灵活

在企业起步阶段, 可以充分利用自身优势———“船小好调头”, 对市场和顾客需求迅速做出反应和调整, 从而合理的安排企业资金以及劳动力资源, 及时开发和生产出市场急需的产品。尤其是当前市场经济条件下, 各个行业竞争压力都比较大, 市场需求也极不稳定, 一旦某些经营领域需求下降, 就可以很好的转移到另外的领域当中去, 从而发挥“小而活”的优势。不仅如此, 一般家族企业的老板就是最高管理者, 其可以直接对市场出现的问题做出快速反应 (详见表1) , 不用像很多股份制企业在做决定以前, 需要召开股东大会进行商议。这在一定程度上也避免了因决策不及时, 造成市场机遇流失, 提高了企业的生产经营效率。通过表1可以看出, 家族企业在做出重大决策以一般管理决策之时, 决策来源主要是企业所有者, 即该家族企业的最高统治者。

(四) 信息沟通顺畅, 成员责任心强

家族企业创业初期员工多为本家族成员, 其极具“主人翁”精神, 对自身分配到的工作会积极负责, 更会帮助企业决策者主动完成经营目标。而且, 血缘及亲厚的情感会使得信息沟通更加顺畅。因此, 在信息沟通以及分工协作方面都会相对有很好的优势。

二、家族式企业实施知识管理存在的主要挑战

家族式企业只有尽快深入了解知识管理思想和方法, 才能在竞争中获取长远的生存发展空间。然而, 从家族式企业的体制状况来看, 其在实施知识管理过程中依然面临着以下挑战。

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(一) 家长式管理, 决策过于个人化

家族式企业主要实行的是家长式管理, 因此其想要发展成为一个大中型企业, 该企业的所有者及最高管理者需要成为一个在道德、业务素质、作风以及个人技能等方面都具备的复合型人才, 该领导者不仅要具有敏锐的市场洞察力, 更应是一个精明的商人以及公关能手。然而, 从管理学角度来讲, 企业管理者更需具备的是如何管理企业的才能, 而非剥夺下属工作的权利, 这样不仅会压制人才成长, 更不利于企业的良性发展。事实上, 许多家族式企业经常性会出现这种能人经济现象, 形成领导者的个人绝对权威。然而, 一旦企业经营决策失误, 则极有可能会导致巨大的经济损失。不仅如此, 在企业进行权力交接阶段 (“大家长”退位) , 就极易产生权利真空现象, 从而引发企业内部混乱, 不利于企业的长期经营和稳定发展。家族式企业中最高领导者的思想就是“圣旨”, 这就使得决策过于个人化, 从而不可避免的会出现决策上的失误。

(二) 人才引进困难

家族式企业经营的一个主要弊端就是在用人机制上, 受制于企业内部成员构成过于血缘化, 往往在用人方面也更加“任人唯亲”而非“任人唯贤”。然而, 一旦那些不懂得企业经营之道的企业主子女或亲属走上企业领导岗位, 往往会出现“瞎指挥”的现象, 极大降低了该企业的管理水平, 更可能会出现错误的引导。与此同时, 这种不公平的用人方式会使得一些真正的非亲缘人才只能游走在中低端领导层, 这样更不利于企业留住真正的经营性人才。

(三) 继承人问题成为生死线

目前, 家族式企业继承人问题成为了两难困境。现阶段, 家族式企业管理候选人主要来源于三大部分:家族成员、内部选拔的非家族成员、外聘企业经理人。相对而言, “子承父业”或者“女承父业”往往更符合我国多数家族式企业的权力转移状况, 而且这种权力移交方式交易成本较低, 相应的减少了权力交接过程中出现的震荡和矛盾。但是作为一个企业的领导者, 其所需具备的能力也往往会体现在企业未来的经营水平上。如果继承人的领导能力无法达到企业家要求, 即在判断力、决策力、勇敢、洞察力等一系列能力或技能方面出现缺失, 让一个扶不起的“阿斗”身居高位, 其势必会将一个企业引领到绝境。由此可见, 继承人问题将会成为家族式企业未来能否健康发展的生死线。

(四) 缺乏长远战略目标

由于多数家族式企业在发展之初的主要目的是为了实现家庭成员经济收益的提高, 虽然企业得到了发展, 但是管理者的经营理念却并没有相应的予以提高。许多企业“家长”一味追求短期效益及规模增长, 从而忽略了长远战略目标的规划和制定, 甚至一些管理者的管理决策是“头脑发热”下的产物, 更甚至陷入了盲目多元化经营或规模经济的陷阱。

三、家族式企业进行知识管理转型的具体策略

(一) 建立符合家族特色的现代企业管理制度

家族式企业在创办之初多数有亲戚朋友加盟, 但是随着企业的逐步发展壮大, 家族制的弊端也逐步显露出来, 尤其在企业管理过程中, 往往“人治”大于“法制、规制”, 这样虽然能融洽内部人际关系, 但是企业并非家庭, 企业想要得到长远发展, 势必会短暂性的与成员个人的目标和利益产生差异和冲突, 尤其企业在招聘许多无血缘关系或亲信关系的员工以后, 这种矛盾冲突将会进一步激发。想要进行现代化管理, 就势必要通过一个客观、公正的态度来对待全体成员, 但是这样势必会削弱家庭成员的优越性。根据表2可以看出, 如果家族式企业想要发展成为大中型企业之时, 其管理制度已经开始逐步偏离传统的家族色彩, 更倾向于市场化选择和管理。

由此可见, 企业家族化不是错, 管理规范才是关键。如何规范家族化管理, 以制度约束家族式企业未来发展方向才是最好的办法。具体来说, 制定全面合理的管理制度、奖惩制度, 并一视同仁, 严格执行, 坚持执行, 同时树立优秀的企业文化, 为员工设立好的愿景, 让员工与企业一起进步, 共同发展, 建立符合家族特色的现代企业管理制度才是家族式企业未来发展的正确道路。

(二) 转变用人方式, 为知识管理提供物质准备

第一, 建立内部人才竞争机制。家族式企业想要实现企业转型, 就必须要在人才竞争机制上更多的倾向于公平和客观, 即家族式企业要秉持知识管理理念, 在企业内部形成人才竞赛格局, 为人才公平竞争提供一个规范化的竞争平台。因此, 家族式企业要注重形成人才凭能力竞聘上岗的基本理念, 创设公平的竞争晋升制度, 并从企业内部选贤任能;第二, 激励外聘经理人员。对于家族式企业来说, 能不能持续发展, 人才是关键所在。对于人才的激励, 可以从物质激励 (包括工资、待遇、红包等) 以及精神激励两个方面着手, 给予这些人才发挥自身能力的机会和舞台;第三, 妥善安置家族成员和创业元老。家族式企业想要摆脱中国传统家族企业的人治局面, 首先就必须要净化内部管理层, 然而, 这里所说的净化并非是完全的清除家族成员或创业元老 (一旦这样做势必会给其他企业成员以“过河拆桥”之感) , 而是要全面考虑安置办法, 避免不能胜任的家族成员进入企业;第四, 继承人培养。在确定继承人的情况下, 要针对该继承人的个人技能、管理等多个方面进行有针对性的培养, 确保该继承人能够为企业发展带来新的希望。

(三) 建立科学的内部治理机制

家族式企业“世袭制”已经暴露出许多弊端和问题, 想要解决这一现状, 就必须要从企业管理根本入手, 建立科学的内部治理机制。其一, 领导选聘及培养。要严格企业接班人接任条件, 以“选贤任能”为选聘标准, 避免权力交替过程中出现过多的权利和利益纷争;其二, 建立相机治理机制, 重新定位董事会和监事会职责分工, 明确管理权、监督权与建议权的分布, 避免部门虚设和权责不明的问题产生。

(四) 建立知识战略管理中心

想要真正保证家族式企业长远战略目标的有效制定和实施, 就必须要创建专门的知识战略管理中心来协调企业各项知识管理事宜。第一, 明确调整企业结构。即将企业转变成为知识型企业, 设计严格的上下级等级关系, 并注重从企业结构层次和宽度上下功夫, 以知识型管理打破任人唯亲的管理思想;第二, 建立知识管理系统。企业采取知识管理的目标是创新, 而知识只有在交流和沟通过程中才能获取创新。对此, 企业可以建立良好的知识流动网络, 为企业内部人员知识交流提供平台, 并设立知识主管职务 (可以根据实际情况由行政主管兼任) , 负责企业内部知识项目的管理和开发, 以便能够进一步发掘创新人才;第三, 注重公司智力资源的开发及共享。知识主管要定期负责将员工建议存入知识库中, 并将建议提高企业领导层审核评议, 针对被采纳建议要设计相应的奖励政策, 这样不仅能更大程度的获取管理建议, 更有助于创造一个公平、坦诚、和谐的工作交流环境。

总而言之, 随着家族式企业的进一步发展, 家族化企业治理方式也暴露出了许多问题和弊端。例如经营决策过于个人化、人才引进困难、继承人问题、缺乏长远战略目标等。面对这些问题, 需要企业结合自身经营现状加强企业内部的相关制衡, 构建知识战略管理中心, 并转变用人方式, 建立符合家族特色的现代企业管理制度和科学的内部治理机制。

参考文献

[1]李海鹏.家族式企业管理模式[J].中外企业家, 2014 (24) .

[2]金晓梅.新时期家族式企业管理的弊端[J].中外企业家, 2014 (35) .

[3]吴天兴.知识经济时代下企业管理创新的探究[J].北方经贸, 2015 (04) .