国美难追苏宁三篇

国美难追苏宁 篇1

近日，声名鹊起的电子商务网站京东商城再次获得超过1.5亿美元的巨额风投，这让电子商务市场再度成为关注的焦点。“京东的最终目标是打造国内综合类的网上商城，而且肯定是要上市的。”京东商城副总裁徐雷日前接受记者专访时表示。分析人士透露，今年下半年京东有望开始进行IPO的前期准备。

为何斥巨资自建物流系统？

“这次的融资被拆分成了C1和C2两轮，是为了避免股权的稀释。”徐雷介绍说，C1轮7500万美元已经到账，其中50%以上将用于仓储、配送、客服和售后的建设，而C2轮也将于年底前到账。“第二轮资金的使用将根据到时候公司的运营情况进行安排，届时公司将会重新估值。”

据介绍，目前京东商城已陆续在全国购置1200亩土地用于打造物流仓储平台，届时将能够支撑数百亿元的销售额。并加快在二三线城市的布局，今年至少新增30家城市配送站，此外，京东商城全国客服中心今年也将全面扩容，坐席将由此前的150个提升至400个，计划在国内B2C企业中率先实现24小时全天候服务。

“我们现在在上海嘉定区已购买了261亩的土地，今年6月份将开工建设，预计8个月后投入使用。”徐雷表示，同时成都在建的规模也将达到98亩。根据规划，京东商城将于今年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，京东商城将在全国拥有4个一级库房。

京东为何放弃传统并且更便宜的租赁，决然大规模自行建设物流系统?对此，徐雷表示，一方面是国内目前现有的库房和配送系统已满足不了京东的需求，另一方面也是考虑到将来IPO，公司固定资产的问题。

“不仅是用户的快速增长，同时细化的用户需求也对物流系统提出了更高的要求。”徐雷表示，与传统的B2B型物流不同，京东的每个订单可能并不大，但却会比较分散。另外，结合公司综合类商城的发展目标，日用百货业务的发展将对公司的运营效率提出更高的要求。“像目前我们已经在销售的一些化妆品、保健品等都需要恒温恒湿的保存条件。”

而目前在打造的物流中心除了会建有恒温恒湿库之外，还将投入现代化的生产设备建设库房。“我们计划采用全自动化的设备，建成后它将是国内B2C领域最先进的物流中心。”

先进的物流配送和售后体系将大大降低成本并提升客户的满意度。但仓储、配送和客服售后的建设需要大量的投入。超过1.5亿美元的资金正好满足了京东的需求。据介绍，像上海的建设京东就投入5～7个亿。不过徐雷表示，根据现在公司的增长速度，整个物流投资在3～4年就能收回成本。

“当然是从成本摊薄的角度来讲。同时，考虑到现在国内地价的增长，我们认为现在做的投资，从长远看，风险可控且收益将会很大。”徐雷说。

对于其余50%左右的资金的使用，徐雷表示将会有一些公司自身的考虑。“像我们将在成都投资成立自己的研究院，规模将超过300人，主要用于促进信息化水平的发展。”徐雷说，还有一部分准备用于未来可能会出现的价格战。“不过是在合理的价格和竞争范围内。”

徐雷表示，此次的融资将足以支撑至少300亿元的销售额，可以保证京东3～5年内的资金需求。

如何看待苏宁与国美“攻略”

值得注意的是，就在京东宣布获得的超过1.5亿美元的风险融资三天前，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线。而国美电器方面也透露消息称，今年3月份，国美电器或将打造出新的电子商务交易平台。

“我们认为未来三年内不会有实质性的冲突。”面对“线下巨头”国美、苏宁的线上突破，徐雷似乎无太大担忧。“因为目前国内网购的比例还是太低，现在的重点应是大家共同把蛋糕做大。”徐雷表示，京东从没有想过要从竞争对手中抢客户。

相关统计数据显示，2009年我国网络购物用户规模已达1.08亿人，年增长45.9%。徐雷表示，目前京东610万的注册用户份额还非常小。“应该说，中国的用户市场是足以支撑2～3家全国性的综合类网上商城。”徐雷表示，在此基础上，区域性、垂直类的小型电子商务网站依然会拥有自己的空间。

事实上，在此前召开的“2010年中国电子商务时代投资峰会”上中国电子商务协会副秘书长孟玉表示，2009年上半年中国网购市场交易规模已经达到了1034亿元，同比增长了94.8%。

业内人士分析认为，未来从厂商角度而言，渠道肯定是复合型而非单一的，很有可能是三四种渠道并存，这在竞争的同时也带来了合作的可能。

“我们永远不会考虑线下发展。”徐雷表示，线上线下的运营其实具有很大的差异性。“这就类似于两种社会形态，而对线上来说成本低、效率高是最核心的地方，这也是京东最大的竞争优势。”据徐雷介绍，现在京东的库存周转周期已经达到了11天，与国美、苏宁30天左右的效率相比，拥有很大的优势。

筹谋海外上市

“京东并不会什么都去做，而只做自己适合的。”徐雷表示，京东最为看重的是低成本运营和供应链的效率。“低成本运营不仅能带来快速的发展还将使整个产业链都因此受益，同时在目前毛利率可控的条件下，赢利对京东来说并不是问题。”徐雷指出，虽然截至去年京东尚未赢利，但今年在赢利方面京东会有实质性的改变。

对于公司下一步的目标，他明确表示京东肯定要上市，但“现在京东对于上市还没有进行任何前期的准备”。不过业内分析人士透露，京东可能下半年会开始研究IPO事宜。徐雷认为虽然目前国内电子商务企业符合上市条件的并不多，但2～3年内一定会出现电子商务的上市企业。

此前，京东商城CEO刘强东表示，京东商城会在2010年启动上市计划，从公司目前架构来看，纳斯达克会是首选地。

链接：京东商城简介

自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续五年增长率均超过300%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务，目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。

京东商城在线销售商品包括家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过10万余种商品。目前京东商城拥有超过650万的注册用户，日订单处理量突破25000单，日均PV超过2000万。现在，京东商城已经成为中国消费者选购3C产品的重要途径。

飞速发展捷报频传

2008年8月，大家电产品全线登录京东商城，3C产品战略布局正式完成。同年10月，应消费者需求，日用百货频道正式上线。在金融危机背景下，京东商城利用其优质的商业模式，诚信的经营理念，继续保持300%以上的增长速度，一举夺得3C网络零售市场40%以上份额，成为中国最大的B2C企业。

高速发展的京东商城获得了多项殊荣，“最具发展潜力企业”、“中国企业未来之星”、“2008中国最具投资价值企业50强”、“年度最佳商业模式10强”、“2009年度网民最喜爱的网上购物商城”、“2009中国最具投资价值企业50强”等奖项。

资本注入势不可当

京东商城无论在访问量、点击率、销售量及行业影响力上，均在国内B2C网购平台中首屈一指。飞速发展和广阔前景赢得了国际著名风险投资基金的青睐。2007年，京东商城获得了来自今日资本千万美元的融资。2008年年底，亚洲著名投资银行家梁伯韬先生私人公司共计2100万美元的联合注资，为京东商城的高速发展提供了资金保障。2010年初，京东商城获得老虎环球基金领投的总金额超过1.5亿美元的第三轮融资。这是金融危机发生以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。

用户体验以人为本

京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷，目前，分布在华北、华东、华南的三大物流中心覆盖了全国各大城市。2009年3月，京东商城斥资2000万元成立了自有快递公司，上海及华东地区乃至全国的物流配送速度、服务质量得以全面提升。

2009年至今，京东商城陆续在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等26座重点城市建立了城市配送站，最终，配送站将覆盖全国200座城市，均由自建快递公司提供物流配送、货到付款、移动POS刷卡、上门取换件等服务。此外，京、沪、粤三地仓储中心也已扩容至8万平方米，仓储吞吐量全面提升。

国美难追苏宁 篇2

尽管国美在公布2011年前三季度业绩报告时，不忘强调自己领跑国内家电零售行业，但报告给出的数字还是老实道出了实情：国美仍然被苏宁远远抛在身后。

这份报告显示，前三季度国美的销售收入为439.83亿元，利润为17.91亿元，比去年同期增长了24.38％。如果仅仅自比，那么经历了高层夺权和经营战略频繁变动的国美表现还算不错。不过与对手相比就会发现事实并不如此。假如说2008年到2010年这两年的麻烦是因为内部斗争带来的，那么纷争平息后国美也许幡然发现：外面的世界已经全变了。

陈晓败北之后，国美又重拾黃光裕时代的扩张策略，仅仅在2011年前三个月就新开了241家门店。其中包括实施国美的二级市场开发计划，在二级市场大举铺开门店网络。而在收购库巴网不到半年，国美又启动了嫡亲的电子商务网站，从线下扩张到线上。

国美表现如此激进的原因，苏宁于2011年10月公布的三季报也许能给答案。这个国美最大的竞争对手在前三季度的销售收入是676.25亿元，利润为34.22亿元，同比增长21％。相较之下，国美前三季度的利润仅仅只有苏宁的一半。过去5年里，国美的净利润一直落后于苏宁，每年的差距都在拉大。

曾经国美在门店上的数量优势已经不再明显。在国美因为内斗而浪费的光阴里，苏宁极速融资扩张。目前苏宁的门店数量为1537家，就算国美算上并未上市门店，门店总数也只为1657家，小胜而并无明显优势。

但即便是重拾门店扩张之路，国美现在也是走得磕磕碰碰。2011年9月，为了在国内二三线城市获取更多门店资源，国美一度宣布和旗下的全资子公司北京鹏润地产以及北京鹏泽置业合作设立物业合营公司，希望通过自置物业以降低运营成本。然而，就在公布前三季度业绩报告当天，国美同时也发布了一份公告，宣布终止这项计划。由于国美刚刚结束内部纠纷，房地产环境也不明朗，对国美的这项决定，投资者用股价10％的大跌表达了反对情绪。于是，这条路也暂时行不通了。

除此之外，国美还要面临的一个困境就是来自电商的严酷挑战。刚过去的“光棍节”，当当和京东已经给国美展示过惊人的销售爆发力。尽管后两者还经营着许多其他种类的商品，但消费者购买小家电的消费习惯发生改变，一定会冲击传统家电卖场的经营。

国美难追苏宁 篇3

战略分析

苏宁-分析

1．简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。

苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。

2.理念

企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、苏宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显

2、苏宁的经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、苏宁的价值观

“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”

4、苏宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

5、苏宁的服务观

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。

6、苏宁的竞争观 “创新标准，超越竞争”

7、苏宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

3.环境分析

外部分析

政治环境

2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也陆续出台，在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。

由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。技术环境

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。内部分析

企业资源

有形资源： 实物资源与技术资源

无形资源：人力资源管理能力

①

员工激励的有效性

苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

②

人力资本开发投入力度

苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。

苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学

③

企业核心人才管理能力

声誉资源

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

公司的战略目标

短期目标

电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一 长期目标

规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。

供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。在组织和团队建设上，未来10年内，苏宁讲持续不断的扩容IT团队，3年内将投资8—10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件件公司、专业开发公司深度合作，建设面向不同技能、不同对象的培训体系，全面提升人才素质与技能，并打造符合苏宁业务、技术需求特点的IT文化体系。

苏宁易购五年领跑行业 十年转型网络生活平台

电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌国胜立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。

凌国胜表示，苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

苏宁易购计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011年—2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014—2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017—2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

据凌国胜介绍，至2020年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航，目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发公告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息化升级和供应链优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势，细致的实施计划也将使苏宁前进的方向更加明确。张近东也明确表示，一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。

愿景：打造具备全球化竞争力的世界级企业

使命：2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，形成了以阳光使命为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。

价值使命：苏宁连锁发展继续坚持“租、建、购、并”立体开发模式，“横向扩张”与“纵向渗透”相结合，连锁网络布局不断完善。同时率先以传统零售商身份发力电子商务，实现线上线下的协同发展。通过物流平台的拓展以及信息化的提升，不断强化自身的核心竞争能力，加快苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。

共赢使命：信息通信技术的快速发展，以及国际化、城镇化程度的提高给中国零售业带来新的机遇，也对中国最大的零售企业苏宁提出新的挑战。如何站在战略高度提高供应链效率，并最大化提升供应链价值，是苏宁实现与供应商和谐共赢的关键。苏宁利用信息技术的武器，对创业伊始“和所有供应商合作共赢”的理念赋予了新的意义，在与供应商合作的广度和深度上实现了跨越式发展。

服务使命：“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。2011 年，苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质，为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务；不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴。

员工使命：苏宁坚信，人力资本是比货币资本更为重要的资本。随着连锁规模的扩大、电子商务的蓬勃发展、国际化战略的纵深推进，苏宁通过系统化、制度化、规范化的培养和富有竞争力的薪酬激励体系，为员工创造了实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。

环境使命：工业化、国际化在带来经济快速发展的同时，也带来了日趋凸显的环境问题。保护地球这个赖以生存的家园对每个负责任企业来说都是刻不容缓的课题。苏宁作为零售业的领军企业，在降低自身运营对环境影响的同时，致力成为连接供应商和消费者的绿色纽带，协同上下游共同构建一条绿色价值链。苏宁积累多年来的绿色实践，初步建立了绿色发展规划体系，开创了零售行业绿色发展模式，助力中国低碳发展转型。