集团企业的财务控制十篇

集团企业的财务控制 篇1

在母子公司组成的集团企业管理实践中,如何掌握好集权管理和分权管理的程度是一个较难的课题。母公司集权过多会影响子公司的积极性;分权过多又可能造成分散倾向,影响集团企业整体利益。一般认为,在生产经营上可以分权多一点,在财务管理上应该集权多一点,而二者又难以截然分开。因此,如何在集团内各单位分散生产经营的基础上加强母公司对子公司的财务控制,是一个值得探讨的重要课题。

1 企业集团管理中的主要财务问题

1.1 信息失真问题

由于集团公司的母公司与子公司之间、子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益,主观上不愿及时提供准确的相关信息,阻滞信息流,造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是,由于各层面都在有意或无意的干扰信息流,截留信息,甚至提供虚假信息,造成集成后的信息普遍失真,导致集团公司合并财务报表严重失实。从管理上看,由于企业集团管理技术和手段落后,信息传递速度缓慢,信息衰变程度严重,导致集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。加之社会中介机构由于受利益驱动的影响,利用社会监控手段的不完备,在审计时往往流于形式,致使有些子公司假账泛滥。

1.2 资金管理问题

一是部分内部人员利用权力擅自挪用转移资金,使企业集团原本有限的资金分散、沉淀、闲置。二是子公司都掌握一定数量资金,而这些资金大部分由母公司贷款获得,如果母公司对贷款难以及时调回会影响母公司的财源和资信。三是投资失控,导致整体投资效益差。有些企业集团子公司实行承包经营,对于中小项目的投资具有自主权,投资决策缺乏民主化、科学化,使投资项目经济效益很不理想。四是子公司多头开户的现象比较普遍,使资金沉淀严重,周转缓慢,资金机会成本较高。五是集团公司内部整体资金调剂无序,资本经营意识不强。企业集团公司内部的一些子公司,经营状况稳定,效益好,现金流量充足,而有些子公司短期资金紧缺或处于基建期,需要投资扩建的子公司却向银行大量借款。子公司之间不能有效调剂资金余缺,形成了子公司之间的贫富差距,导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息。

2 建立规范有效的财务控制体系

2.1 加强对子公司财务人员的管理

各级单位财务负责人的任免,必须事先书面征得上级财务主管部门的同意。各级单位财务负责人有直接向上级财务主管部门汇报本单位财务工作的义务。母公司财务部门有按规定程序提请罢免子公司财务负责人的权力。母公司对子公司财务负责人任免进行审查时,应包括资格确认、业绩考核、报告述职等内容。

2.2 强化财务会计控制

母公司应制定统一的财务制度、会计制度和内部控制制度,监督和控制子公司财务会计管理和内部控制执行,确保会计信息的真实性、准确性。规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。通过集中式财务信息管理系统,母公司可实时查询子公司的财务信息,随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

2.3 强化财务预算控制

财务预算是企业集团对所管辖单位一定时期内资金运作所作的安排,它是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等有效资金方面预算的具体落实。

财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成。总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况;专门预算反映企业某一方面的经济活动。

根据企业集团的特点,财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制和事后预算控制三个环节。事前预算控制主要从整个企业集团的角度出发,成立企业集团预算管理委员会,对其子公司事先制定一套全面的预算管理措施或方法。主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算,筹资、投资和税后利润分配的预算等。事中预算控制是在以企业集团的财务部门为主,各部门参与的前提下,对企业的经济活动依据制定的财务预算进行监控。监控的主要对象是各项预算指标的执行情况,对于偏离财务预算的现象应及时采取措施加以控制,以回避财务风险。事后预算控制是在预算执行后,认真分析实际工作与预算之间发生偏差的原因及其对企业产生的影响,并根据分析结果制定纠正措施,将财务风险降到最低。

2.4 强化资金控制

母公司通过组建财务公司或成立结算中心对集团内部资金集中统一管理。结算中心与财务公司最本质的区别在于:财务公司是一个独立的法人,而结算中心仅仅是企业集团的内部管理机构,不具有任何法人效应。

子公司主要负责资金和日常管理,制定资金内部管理办法,编制资金收支计划,组织资金收支平衡等。为保证子公司经营的灵活性和必要性的开支,母公司应给予子公司限额以内的资金支付权。

母公司加强对子公司银行账户的管理。子公司在银行开户必须经母公司审批,所开账户必须由母公司财务部门统一管理。允许子公司在当地开设收入、支出两个账户,采用“收支两条线”原则进行管理。母公司可以与协作银行签订相关协议,约束协作银行分支机构配合对收入账户的监督管理,防止资金损失。

2.5 建立强有力的财务监督机制

财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成。财务检查主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况,经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况等。对于检查出的财务问题,要求纠正并限期反馈纠正情况,涉及个人责任追究问题,按规定程序进行处理。审计监督是内部监督的第二道关。集团审计部门可将集团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估,然后确定审计单元清单,安排循环审计。审计工作的重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况,并提出改进的要求,以加强管理,提高管理效率。

参考文献

[1]刘国忱.集团财资管控的“五项修炼”[J].首席财务官,2010(1).

[2]岳霞.企业内部控制理论及其在实际中的应用[J].经济师,2011(6).

集团企业的财务控制 篇2

关键词：集团企业,财务控制,问题,改进方式

一、引言

在集团企业的发展过程中, 集团企业的内控问题一直是值得关注的一个方面, 很多集团企业由于内控做得不好, 导致集团“集而不团”, 母集团公司对子公司的控制力弱。还有的集团企业由于内控方面做得不好, 导致子公司只是徒增规模, 并未能给企业带来合理的利润。在父母没办法管教好孩子, 孩子在外乱晃悠的时候, 一般最好的办法也是最通常的做法都是先断掉孩子的财务。对于集团企业的治理也是一样的道理, 在集团企业的内控方面, 财务控制无疑是很重要的。在企业内部控制领域中, 美国的COSO委员会提出了《内部控制-整合框架》, 具体提到了五要素, 分别是:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通监察。这些要素, 包括但不限于财务控制, 但明显是以财务控制为核心的。因此, 理清集团企业财务控制上存在的问题, 并且对症下药找好解决办法, 对于无论是集团企业自身还是其子公司的发展都无疑是重要的。在“德隆系”的失败中, 可以说财务管理混乱, 内控制度不严, 财务控制根本不存在等等问题很突出的显现出来, 现在来看, 也许“德隆系”当初如果能够做好财务控制, 下场也许不会如此凄凉。

二、集团企业内控中财务控制存在的问题

(一) 财务预算制度形同虚设, 资金的管理混乱

有的集团企业或者由于管理者自身原因或者由于集团企业发展较快等原因, 到目前为止, 并没有集团企业财务控制的意识存在, 所以财务控制中的财务预算制度也就当然的没有了。有的集团企业虽然有自己的财务预算制度, 但是却是形同虚设, 并没有发挥其该发挥的作用, 成为集团企业的“门面”, 甚至是随意更改财务预算。还有的企业预算不科学, 在制定的时候并未充分考虑集团企业以及子公司的实际情况, 缺乏严密的计量考核以及相关的考虑, 导致有的企业到年末的时候看起来似乎盈利很多, 但是实际中却是利润大部分以应收账款的形式存在, 不良资产不断增加, 资金运作困难, 企业运营资金不足。

(二) 监督、控制、考核不力

集团企业中, 财务人员对经营情况缺乏相应的了解, 内部审计制度也不健全, 外部审计由于其固有的弊端性受利益所驱使, 只是走过场, 会造成企业的监督、管理很多时候脱离市场, 脱离实际, 可能只是集团企业领导的个人喜好而已, 造成集团企业的财务亏损。

(三) 管理方式以及管理手段落后

许多集团企业的发展过程中, 都会由于兼并、收购等等手段来迅速的壮大企业, 与此同时也带来了很多问题, 比如由于企业太大, 旗下子公司太多而无暇顾及全局, 无法及时掌握或者及时处理子公司出现的问题。另外, 集团企业较小时候的管理方式、管理手段对于壮大之后的集团企业的管理就会显得落后, 不再适用。

三、集团企业财务控制的改进方式

(一) 选择合适的管理模式

一般来说, 企业内控中的财务管理模式主要有三种:集权制、分权制、混合制。三种模式都是各有各的优缺点:集权制可以增强集团企业对子公司的管控能力, 但另一方面会导致子公司缺乏积极应对市场变动的主动性还有经营方面的主观能动性也会受到挫伤, 削弱了集团企业的应变能力。对于不同的企业:不同规模、不同行业的企业也许对于财务控制模式的选择并没有唯一的优劣标准。比如对于子公司与集团企业联系比较紧密的企业, 而子公司的控制权对于集团企业而言很重要, 这样的企业也许集权制会是比混合制更好的选择。而对于一些需要积极应对市场, 比如说销售或者就是流行的快消行业也许分权制会比混合制更好一些, 因为采用分权制可以使得子公司有足够的自主权可以去选择适合自己的实际情形的销售模式、销售产品等, 对集团企业而言, 子公司的经营积极性也许比控制能力更为重要, 这个时候也许分权制会更好一些。但是, 上述一些类型的企业在选择财务模式的时候也与其规模有关, 处于不同规模的企业的选择可能也并不是一致的。华能集团是一家依靠国家以煤代油专项资金发展起来的以电力为中心的一家国有大型企业, 由核心企业中国华能集团、9个成员公司以及这些公司旗下的400多家子公司组成。旗下有华能国际电力开发公司以及山东华能电力开发公司分别先后与纽交所上市。华能国际对其子公司的管理就是采取了混合模式, 既有筹资、投资、财务业绩等方面的控制, 也有子公司发展的自由性。总的一句话“具体情况具体分析”, 适合企业的、能给企业带来最大利益的才是好的。

(二) 建立相应的财务控制制度

完善集团企业的财务控制制度, 需要建立与之相匹配的财务报告制度以及相应的合适的管理机制, 完成对相关指标比如利润指标或者是资本报酬指标的考核。另外, 有一个词语叫做“尾大不掉”, 当集团企业不断做大的过程中虽然有许多好处, 但是不可否认, 许多的劣势也就出来了, 尾大不掉就是其中一个很明显的问题。在集团企业较大的时候, 信息的畅通无阻在解决这个问题的时候起了很关键的作用。说到底, 企业太大, 信息就无法像小企业一样能很快而且完整的传递, 所以才产生了大集团企业反映慢的问题。所以, 在解决集团企业财务控制方面, 建立一个通常的信息传递机制无疑是重要的。要获得及时准确的财务信息构建一个畅通无阻的财务信息沟通系统可以通过以下一些措施来实现, 比如通过集团公司统一管理运行的财务网络系统来强化对子公司以及集团企业自身的财务管理, 规范子公司的日常运营活动;集团企业与子公司的财务目标进行统一, 无论是资金、核算还是制度方面统一的进行, 财务业绩考核标准以及预算也应该要相互统一, 或者一些其他的合理的、可以促进集团企业加强财务控制的措施。如同上文提到的华能国际, 其对子公司的财务控制主要体现在三个方面。投资额度、筹资额度、财务业绩考评, 筹资由母公司统一安排, 投资超过一定限度之后才需要向母公司申请, 财务业绩考核主要考察利润、净资产收益率以及经营性净现金流三个方面。

(三) 强化集团财务监控

要加强集团企业的财务控制, 集团企业应该建立一个合理的财务管理约束机制, 只有这样才能强化集团企业对子公司的财务监控能力。集团企业要针对当前的宏观政策、经济形势, 制定一个符合企业的、合理的、可实施的财务管理约束机制, 建立健全各项财务管理制度。这样的一个财务管理制度必须是经过集团企业董事会慎重讨论并决定, 有集团企业的管理人负责实施监督行使的, 结合了集团企业的各方面情况包括集团企业的行业状况、企业章程准则等等以及子公司面临的市场实际情况, 而不是“拍脑袋”做出的决定。同时还要定期检查、日常督促, 并建立起能够促进集团企业资本保值、增值的措施, 比如可以对企业的各项超过一定数目的现金流进行管理, 控制资金的流动方向;或者是建立财务报告制度, 设计一些切实可行的财务考核指标等等。完善集团企业的内部审核制度。审核之时可以以集团企业的资产为主线进行, 建立起完善的一个审计网络, 将集团企业各级都涵盖进去, 没有特殊、没有可以不接受审核的例外。另外, 可以建立一个专门负责集团企业审核的审核委员会, 当然审核委员会不仅仅是对集团企业进行内部审核监督, 对于子公司也有着同样的监督作用。

(四) 完善各项考核指标体系

对于子公司而言, 将公司资产保值、增值是其存在的一个必要条件。但是, 子公司的经营状况以及给集团企业带来的回报是需要使用数据来进行客观评价的, 而这一套可以被量化的客观的数据、指标就是集团企业对子公司进行考核的一个评价体系。对于从这个评价体系评价出来表现好的子公司, 集团企业应该给予表扬, 相反, 对于表现差的子公司当然也就应该给予惩罚措施。这样的一套在集团企业财务控制方面的考核指标体系主要应该包括一些基本的财务指标, 比如企业变现能力, 流动比率, 速动比率, 资产管理比率, 负债比率, 利润增长率, 营业额增长率等等。虽然这些容易度量的、可以量化的指标可以帮助我们轻松的度量子公司的表现, 但是也不可过度相信。要做好定性与定量指标结合的分析, 理论与实践结合的分析, 业绩与市场结合的分析。

四、结论

我国的《企业内部控制基本规范》, 要求我国企业所建立和实施的内部控制应当包含以下五点:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。由此可知, 内部控制中的控制环境、控制活动、信息与沟通、内部监督, 都是集中或者包括了财务控制手段。譬如控制环境、管理活动包括了制度建设, 控制活动包括了财务流程与实施考核, 内部监督包括了集团的财务监控与内部审计。因此, 做好集团的内部控制, 其根本就是要做好集团的财务控制。以财务控制为核心搞好企业管理, 促进集团核心竞争力的实现。

参考文献

[1]滕晓梅.扩充《企业内部控制应用指引》控制项目的研究——基于企业集团内部资本配置活动的控制[J].会计研究, 2011 (4)

[2]樊颖.企业集团内部控制研究[J].国际商务财会, 2011 (3)

论企业集团的财务控制 篇3

摘要：企业集团是一个多法人的联合整体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。从本质上来说，整个企业集团是一条资金链，出资人将资金委托给母公司，母公司又将资金委托给子公司，通过此方式，出资人的资金通过多层委托代理关系分布到集团中的各个成员企业。这个过程中可能引发一系列的委托代理问题。出资人要求自有资金保值增值，必然会要求集团母公司对资金的使用和成员企业的财务状况进行必要监督，而集团母公司从整个企业集团的整体利益考虑，为避免各成员企业出于自身利益而损害集团长远战略的实施，也会对成员企业采取约束和激励手段进行控制。因此，母公司必须对其所出资本进行控制，这种控制既不能干预子公司的经营权，又必须维护出资者的资本权益。

关键词：企业集团财务控制

1 企业集团财务控制的概念

企业集团财务控制是指在出资者所有权及企业法人所有权基础上产生的，为保证企业集团整体财务价值最大化的实现而由集团公司董事会和母公司对财务资源和人力资源进行的一系列约束和激励手段。单体企业财务控制目标主要是控制财务活动的合规性、合理性，而企业集团的财务控制主要是母公司对子公司的财务控制。其目标可以概括为以下三点:首先是降低代理成本，即降低因经营者等代理人不负责任、偏离母公司目标而发生的成本；其次是促使企业集团总体战略目标实现，即企业集团财务控制是围绕集团整体战略的制定、实施而采取的一系列措施；再次是要对企业集团整体财务资源进行整合优化，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大。

在我国，集团是改革开放以后才逐步产生和起来的，上世纪80年代初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与它们在上有内在联系的企业联合，从而形成横向经济体，这是企业集团的初始形态。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支配的轨道，企业规模越来越大。然而在企业集团控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了企业集团内部财务、业务、投资、人员等一些方面的失控。

2 企业集团财务控制存在的问题

目前来看，我国企业集团财务控制中存在的问题主要有：

2.1 企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化 国有企业的目标并非仅仅是利润最大化或企业最大化，同时兼有政府的职能，如扩大就业、维护秩序和稳定等。不少企业集团是在政府的撮合下形成的，这种以好带差、“拉郎配”式的企业集团为日后企业的发展埋下了不少隐患。从控制和控制权收益的角度分析，企业集团各层级的领导人一般喜欢把企业做大，而非作强。因为在企业集团各层级高级管理人员中，尤其是经理对于公司的资源有相当的控制权，这为各层级高级管理人员的“在职消费”提供了可能。在职消费把公司的生产性资源转换为非生产性资源。同时，经理有着通过扩大公司规模提高自身地位和收入的动机。因此，经理有着过度投资的冲动。

2.2 “人治”的成分多，“法治”的成份少 组织冲突导致财务失控这一问题的表面是企业领导力的衰弱，实质上是企业管理阶层合法性的衰弱。在财务控制方面，企业集团在组建和运行中，原有的财务控制的目标、体制、等随之发生变革，其权利构架和利益格局随着集团资源和资本的扩张、多层次管理权的划分会重新洗牌。在企业原先形成的管理惯例中，财权的获得和利益上的分配更多的靠资历和关系。企业在成长为企业集团后，必然导致后来的优秀人才不断加盟，其业绩和贡献使其有了更多权力和利益的诉求，加之其贡献和能力往往难以被公正的评价，不能通过正常的渠道，在制度体系内公平地解决回报问题。

2.3 管理能力滞后于企业集团发展，整体财务战略得不到认同，导致财务失控 根据企业成长，企业在做大规模的同时，管理能力一般会滞后于企业的发展。整体财务战略得不到各子公司认同的原因在于，随着企业规模扩大至企业集团，企业内部开始争夺权力或内耗，这些都与企业的财务控制不力或失效紧密相关。

2.4 虚假关联交易 企业集团公司存在着大量关联交易，甚至有的是虚假的关联交易，这就为财务失控提供了便利。究其原因是多方面的，一是由于企业集团法人治理结构不完善，母子公司经营者出现逆向选择，或者是偷逃国家税收。二是企业集团存续公司的生存困难也是导致这一老问题的新原因，被剥离出来的企业集团公司的服务公司、企业集团公司的保障公司(从幼儿园到火葬场)等组成了存续公司。为了维护这些公司的稳定，企业集团公司和控股上市公司做了大量的关联交易，也违规占用了上市公司的大量资金。

3 企业集团财务控制的策略

企业集团的财务控制看似是对各公司经营层的控制，但是主要的交易事项最终都要转化成资金的形式，因此对于资金的管理应当是企业集团财务控制的核心。那么如何将财务控制权在各层次的财务控制机构进行很好的分配以及对资金进行妥善的管理，企业集团应该结合信息技术，制定一整套管理制度，妥善处理集权与分权。对此可以采取如下措施：

3.1 确定预算体系 首先是由董事会根据企业集团的长远战略，结合各公司及其所在行业的情况制定当年的业务预算，即依靠什么业务完成预算及完成多少预算。母公司及子公司的财务部门在其中应该起辅助作用而不是主导作用。董事会作为出资人代表，在制定预算时应听取专家的意见，避免预算的盲目性。其次，在预算制定之后，将预算的内容下达到子公司，由子公司的经营管理层制定责任预算，即依靠什么人完成预算。这样可以将预算分配到具体的部门和个人，实施业绩考核及奖惩机制，充分调动各部门和人员的积极性和创造性。需注意的是，预算制定应针对企业集团的核心业务和核心企业，而并非整个企业集团的所有公司，对不与企业核心业务相关及对集团贡献不大的企业可以赋予其预算制定的权利，赋予其灵活性。应该以资产、收入、盈利总额所占比例的大小来确定非预算内企业，同时在符合要求的子公司中每年要挑选一部分纳入企业集团的整体预算，确保其在保持灵活性的同时不过度偏离企业集团的整体目标。

3.2 加强现金约束 从现金控制的方式看，它大体经历了五种形式或阶段，即：①现金收支两条线制度；②现金支付的备用金制度；③现金的内部结算中心制度；④现金控制的内部银行制度；⑤现金控制的财务公司制度。这些制度与规则的适用面不尽相同(如因企业规模、母子公司关系还是总分关系、管理组织与跨度等不同而不同)，但总的精神只有一个，即如何保证现金收支的安全与有效?而安全有效的背后的政策含义是现金管理的集中制(不同于集权制)。

3.3 加强筹资约束 子公司无权进行任何资本性融资或者资本结构调整的筹资事项，但子公司的经营者对负债筹资有一定权力。对筹资控制有三种类型：①负债总规模控制。其缺点是没有考虑资产总规模的增减，同时贷款规模也没有同效益相挂钩。②资产负债比例管理。其缺点也是没有同效益相挂钩。③将资产负债比例与资产周转速度、资产息税前利润率等收益性指标挂钩。

3.4 加强投资约束 对于子公司的对外投资，应该按照投资总额及投资行业的不同分开实行备注制度或审批制度。这样既可以保证公司日常经营的灵活性和积极性，也可以合理利用大额资金，避免发生道德风险。

企业集团财务控制框架的建立思路 篇4

【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的 课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。

【关键词】控制 母公司 财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。



三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

 3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治

理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献：

集团企业的财务控制 篇5

一、基于财务治理的财务控制体系基本框架界定

通常来说, 财务治理结构是企业集团财务控制环境中最基础的部分, 其变化直接影响财务控制体系的设计的运行。因此, 企业集团财务控制体系的建立和完善需要以治理结构为基, 相辅相成, 互相促进。综合国内外文献, 本文以企业集团财权配置为核心, 构建了以财务治理为骨架的财务控制体系, 即从企业集团人员控制、全面预算管理控制、资金控制、财务的激励和约束四方面管理实现企业集团财务的整体目标, 具体来说:

1. 财务负责人制度方面。

企业集团的财务负责人制度是集团整体财务管理制度的重要组成部分, 也是企业集团有效实施财务控制的基本保障措施。财务负责人一般包括两个层面:集团企业或者企业总部层面的财务负责人;其他成员企业的财务负责人。前者主要是董事会聘用或者直接属于董事会成员, 主要表现形式是总会计师制度和首席财务官 (CFO) 制度这两种模式。后者的主要职能是对成员企业进行监督和管理, 一般采用财务总监委派制产生, 即由企业总部对成员企业委派财务总监, 并对其进行统一的人员编制、管理和考核的财务控制方式。

2. 全面预算管理控制方面。

企业集团的财务治理结构的基本内容主要有两个方面:通过企业集团和成员企业的财权关系来对其在财务管理问题上的制定、决策、实施和监督等方面进行责权利的界定;确定各成员企业的财务治理权限, 通过股东会、董事会、监事会等相互制衡、相互促进和关系确保企业集团财务管理目标的实现。由此可见, 企业集团的财务治理结构是其全面预算管理控制的基础。通过全面预算管理, 一方面有利于企业集团的所有者与经营者的激励与约束关系, 另一方面可以明晰成员企业股东、债权人、管理者和员工等不同利益主体的财务关系, 实现企业集团财权结构与关系配置的优化。

3. 资金控制方面。

与单个企业比较而言, 企业集团具有多层次和复杂化的组织体制特点, 因此资金管理模式也在日益创新和发展。传统的以财务部为主体的内部资金管理方式主要是统收统支方式、拨付备用金方式和设立结算中心方式。伴随金融资本的不断渗透和企业集团规模化发展的扩张需求, 很多企业集团开始新的尝试, 通过建立财务公司、证券公司、信托公司和保险公司等多种方式来进行实践探索, 这为企业集团进行资金集中管理提供了更多可供选择的模式。

4. 财务激励与约束方面。

根据财务管理的四个层次:股东, 对财务管理具有最终决策权;董事会, 对重大财务问题具有决策和管理的权利;总经理, 按照合同, 行使财务管理的经营权;财务经理, 是财务决策的具体执行者和日常财务工作的管理者, 建立财务激励约束机制需要科学协调这四个层次的权利和约束, 构建目标明确的财务激励约束机制。

二、目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题

对于能源企业来说, 不断面临新的国内外发展需求和环境污染的双重压力和挑战, 因此随着不断地规模扩张需求和组织结构的复杂化, 如何在治理条件下实施财务控制已经成为企业管理的核心之一。但目前中国能源企业的财务控制却存在诸多问题, 具体来说:

1. 资金管理不集中。

目前, 中国一些能源企业集团沿用传统资金管理模式的居多, 无法适应当前低碳经济和产业结构调整的总体需求趋势, 具体表现在: (1) 企业集团缺少规范统一的财务资金调控制度, 资金管理混乱。比如有些能源企业需要扩大业务范畴, 进行组织结构的不断调整, 这样就容易导致成员企业多头开户的现象产生, 导致企业集团整体资金使用效率低下, 甚至失控。 (2) 企业集团缺少快速便捷的信息管理平台, 内部信息传递和沟通渠道不畅, 直接影响企业集团对成员企业有效实施财务监督和控制工作。比如, 由于缺少正确的沟通, 有的成员企业有大量的资金限制, 而有的成员企业缺因为资金短缺而错过合理的投资机会。

2. 预算管理体系控制相对困难。

调研发现, 很多企业集团, 尤其是新能源领域的企业集团, 在具体实施预算控制的过程中存在控制薄弱的问题, 具体包括: (1) 预算编制忽视长期目标, 注重短期行为, 编制缺少规范, 并且成员企业各行其是, 标准不统一; (2) 企业集团的预算编制多采用固定预算、增量预算方法编制预算, 缺乏客观性和弹性; (3) 预算缺乏有效的考核和激励机制, 预算执行力欠缺, 形同虚设等。这些问题在很大程度上阻碍了预算管理的积极效果。

3. 财务激励与约束机制不健全, 财务控制手段落后。

这主要表现在: (1) 财务激励与约束机制实施过程中存在“鞭打快牛”或“棘轮效应”。通俗的讲, 就是缺少对经营管理层有力的控制。 (2) 财务控制手段有些落后。目前, 中国能源企业逐步向多元化方向发展, 伴随其组织结构进行调整, 向扁平化和网络化趋势革新, 而且大多能源企业本身具有跨地区和跨所有制等一些特点, 因此亟需建立能够保证信息畅通的交换平台。但是实际的情况是很多企业由于处于事后算账的数据处理阶段, 因此其财务控制必然滞后。

4. 财务控制失控难以回避。

近年来, 中国的能源企业集团在规模和数量上都得到了前所未有的发展, 但是也存在治理结构不合理、内部财务关系不清的问题, 主要表现在: (1) 内部人控制问题严重。一些能源企业的经理盲目追逐个人利益, 从而利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制情况发生。 (2) 股东大会流于形式。一些能源企业股权相对集中, 中小股东利益很难得到积极有效的保护, 监督和约束机制也相应失效。 (3) 董事会的构成不合理致使功能失效现象。董事会需要独立客观地行使财务决策和监督职能, 但是很多企业的董事长兼任总经理, 导致治理结构形同虚设。 (4) 监事会职能难以发挥。

三、基于财务治理视角强化财务控制的建议

1. 加强资金集中管理。

资金是企业集团的“血液”, 实现企业集团对成员企业的资金实行集中统一管理, 并且对其资金使用过程进行科学有效的监控, 及时掌握成员企业的资金筹集和使用情况, 确保资金占用和资金成本实现最低, 这有利于从根本上提高资金使用效率, 实现企业集团的总体财务目标。 (1) 建立统一的结算中心的方式。有助于企业解决资金沉淀问题, 加快整体资金周转率。 (2) 设立内部银行的方式。这是一种相对独立核算和自负盈亏的内部资金管理机构, 内部银行成了结算中心、贷款中心和监管中心。 (3) 成立财务公司的方式。企业集团设立财务公司, 赋予各个成员企业完全独立的财权, 使其具有资金使用的行使决策权。但是这增加了企业集团的税收。

2. 推行全面预算管理。

能源企业集团需要根据自身的发展阶段和需求, 在财务预测和决策基础上逐步建立和完善全面预算控制系统, 从而企业集团能够有效实现对成员企业事先预算、事中监控、事后分析的财务控制。这也是国内外现代企业管理的趋势和要求。 (1) 企业集团科学制定预算, 将企业集团战略目标逐步一一分解和落实到各个成员企业、然后通过对他们的权限与责任界定, 达到有效的财务控制。 (2) 正确把握企业实行全面预算管理的几个关键点, 比如资金流向、投资决策等。 (3) 尤其需要重视企业集团的财务预算动态管理。根据企业的实际情况, 通过设立合理的预算指标, 实现对成员企业主要财务活动的有效控制和监督。否则将导致成员企业缺乏相应的独立性和经营自主权。

3. 逐步完善监督、激励和约束机制。

建立有效的企业财务激励约束机制: (1) 实行外部的市场监督约束机制。经理市场的优胜劣汰竞争机制, 迫使经理人员增强危机感, 这在很大程度上有利于实现对经理人员的监督和约束。 (2) 实现内部的激励和约束机制。一方面, 推行内部监督机制, 这主要由监事会承担;另一方面, 进行多种形式的激励机制, 比如建立合理的员工晋升系统和培训制度。

4. 逐步改善企业集团的整体财务控制环境。

一般来说, 良好的企业集团的财务控制环境是企业集团财务日常控制活动有效运行的基础, 是保证财务控制体系发挥积极作用的重要保证之一。而影响财务控制的环境要素主要包括公司治理结构、内部审计、财务文化、财务组织以及财会人员等, 因此, 能源企业需要不断完善财务治理结构, 提高企业集团控制效率, 最终保证实现企业集团财务控制目标。比如企业集团董事会至少应设专门负责预算管理和内部审计的机构;成员企业需要具备完善的财务治理结构, 逐步形成股东大会、董事会、监事会和经理层之间的财务管理权利制衡等。

四、结束语

综上所述, 财务控制不仅与财务控制制度本身相关, 而且与财务治理结构存在着千丝万缕的联系。对于能源企业来说, 传统财务控制手段已不能适应严峻的挑战和新的需求。但是企业集团的财务控制是复杂的系统工程, 受制于多方面因素的影响和制约。本文从财务治理的视角, 对财务控制体系基本框架进行了界定, 并根据存在的突出问题提出一些建议, 但这也仅仅是框架上的研究, 许多具体问题还有待于进一步的深化。

摘要：企业集团的财务控制, 而非简单等同于企业财务控制的拓展, 而是一项系统工程。基于财务治理的视角, 首先提出基于财务治理的财务控制体系基本框架, 然后在此框架下分析目前中国能源企业集团财务控制体系中的突出问题, 最后提出几点对策建议。

关键词：财务治理,能源企业集团,财务控制

参考文献

[1]张钱骏.企业集团财务控制探究[J].中国外资, 2013, (1) .

[2]薛斌.基于公司治理的财务控制问题研究[J].经营管理者, 2012, (1) .

[3]吴君民, 史政杰.公司治理、财务治理与财务管理关系的辨析[J].会计之友, 2012, (3) .

集团企业的财务控制 篇6

关键词:企业集团;管理模式;财务;有效控制

一、当前企业集团财务控制中存在的主要问题

改革开放以来, 我国企业集团取得了迅速发展。根据国家统计局的研究报告表明:近几年, 我国的企业集团数量不断增加, 领域不断拓宽, 实力不断增强。但从整体上看, 与经济发达国家相比, 我国大企业集团少, 总体规模小, 竞争能力弱, 亏损面大, 经营问题较多, 仍处于相对劣势。更应当引起警示的是一些大企业集团, 如“三株”、“巨人”等颇为知名的企业集团竟像昙花一现, 转瞬即逝, 其根本原因与财务管理失控不无关联。

集团企业要实现其经营、资本扩张目的, 就必须辅以严格的财务控制, 才能达到预期的目标。在不断变化的财务环境中, 各子公司出于自身利益的考虑, 其财务目标往往会偏离集团整体的财务目标。而企业集团母公司更关注集团的长远利益和整体价值, 难以顾及成员企业的局部利益, 使得两者之间出现偏差。

企业集团的财务控制是实现集团法人治理的基本手段之一, 财务控制在集团的管理中占重要地位。一方面, 企业集团的管理控制不仅包括法人资产的生产经营活动, 还包括产权资本的经营活动, 而资本经营是通过价值形式实现的, 这自然离不开财务控制。另一方面, 企业集团成员之间的关系主要是资金往来关系与资本连结关系, 企业集团的规模大、层次多, 其管理控制的手段有很多。如企业合同控制中的托管及许可证协议、技术控制、人员控制等, 但财务控制是最基本的方法, 它最能贯彻到集团管理的每一个方面。因此, 财务控制是国有企业集团控制的主要方面之一。

我国企业集团当前财务控制中主要存在以下几种问题:

第一, 企业集团的股权安排不合理。股权安排及其控制涉及出资者与企业集团两个方面, 从内容来看包括资本数额的分配;股权结构的优化;债务、权益资本比例及其内部结构的控制等方面。现实中, 一些企业集团初建时, 因股权缺少合理的安排, 造成先天性不足而埋下隐患。

第二, 母公司对成员企业不能进行有效的财务监督。一方面, 集团公司没有制定科学合理的财务管理规章、程序用以监管、引导成员企业努力完成企业集团的经营目标;另一方面, 内部审计监督控制制度不健全、信息反馈不及时, 母公司不能及时发现成员企业出现的各种问题。

第三, 缺乏有效地激励、约束机制。由于所有权与管理权的分离, 经营管理者对企业的发展起着非常重要的作用, 因而对经营者的激励与约束成为企业能否健康发展的重要因素, 而对经营者激励控制的关键是经理者的报酬设计。现在, 一般大企业集团的领导层只是习惯简单地参照普通工人制订不同的系数来确定管理者的报酬, 而不是与其所做出的贡献与收入直接挂钩, 严重影响了他们的工作积极性。

第四, 母子公司的管理权限与职责划分不明确。当前一些企业集团内部往往存在两种极端情况, 一种是母公司管得多, 权力过于集中, 不利于调动各成员企业理财的积极性、创造性;另一种是分权过多, 职责不清, 致使资源在各成员企业之间调动困难, 不能有效配置, 影响规模经济效益的发挥。这些问题都是共性的、基本的管理问题, 如果处理不当, 势必会制约企业集团的发展, 甚至直接威胁企业集团的生存。因此, 我们有必要加强对企业集团财务控制。

二、企业集团财务控制方式

随着企业改革的不断深化, 现代企业制度逐步确立, 企业间资产重组力度进一步加大, 规模迅速扩张, 集团公司大量涌现, 母子公司体制应运而生, 且逐步规范。但随之而来的是集团公司如何进行财务控制。集团公司运用合理、有效的财务控制手段, 不仅可以达到管好、控制所属公司的目的, 同时通过一些财务控制手段的运用, 可以实现集团公司资产盈利水平的大幅度增长。因此, 综观一些较为成功的企业集团, 建议采纳以下做法。

(一) 采取适当的投资方式, 用较少的资金投入达到最大限度扩张、控制子公司的目的

(二) 加强日常管理, 提高管理水平

根据建立现代企业制度的要求, 母公司控制权的落实主要是通过子公司董事会 (股东会) 去实现的。主要包括:

1、掌握公司最高主管的任免权。在所有权与经营权分离情况下, 公司的日常管理是由公司核心经营者去执行的。掌握了公司核心管理者的任免权也就是掌握了公司的经营管理权。

2、财务人员实行派出制。子公司财务人员由母公司派出, 子公司财务人员同时接受母公司业务管理和所在子公司日常管理, 确保子公司在财务上与母公司保持一致。

3、控制重大财务事项的审批权。重大

关于加强企业集团财务控制的若干思考

■乔芸

财务事项包括:公司对外大规模投资行为;对外提供担保;大额度贷款;大范围资产的租赁行为等等。对这些重大财务事项的审批, 可以有效防范财务风险, 降低公司经营风险。

4、实行全面预算管理。各子公司应于上年末根据上一年财务决算情况、下一年业务预计制定下一年财务预算。经母公司董事会批准的计划将作为财务收支的依据。在公司经营活动中, 以母公司的财务预算为蓝本, 对实际的财务收支进行评价、控制, 以利于公司预期财务指标的实现。如当年潍坊亚星集团拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构时就逐步建立和完善了一套“全面预算控制”作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。其内容具体包括:资本性支出、销售、产量、成本、各项费用、现金和总预算等8个项目。全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将产供销、人财物全部纳入预算范围, 每个环节疏而不漏。逐级分解到各分厂、车间、部门、处室各部门, 再落实到每个人。从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。全面预算成为企业经济运行所遵循的基本准则, 在执行过程中要做到有效控制及信息及时反馈, 以不断调整执行偏差, 确保预算目标的实现, 有效地保证了财务部门对整个生产经营活动的动态监控, 加强了财务部门与其他部门之间的联系。正因为如此, 规范了企业生产经营活动的行为, 将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道, 基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制, 为企业进入市场, 以市场为导向打下了基础, 这无疑为我们的实际运作提供了有益的启示。

5、建立完整的财务信息反馈网络。信息在企业整个经营流程中越来越起着创造价值的杠杆作用。在管理过程中, 母、子公司应保持及时、简捷、畅通的信息交流渠道, 通过必要的沟通, 把母公司重要的管理要求传达下去, 并将子公司的执行情况反馈上来, 便于及时发现并解决问题。应积极推行集团公司内部计算机网络信息传递、查询、监控和核算, 实现预算、结算和监控等工作的高效化。

6、强化集团内部的审计监督。在所有权与经营权发生分离的情况下, 审计监督是非常必要的。通过内部的审计监督, 可以达到查错防弊、修正运行过程中的偏差, 堵塞漏洞, 加强经营管理, 提高公司经济效益的目的。集团公司应参照国内外同行先进的指标参数结合企业实际情况, 对成本费用运营资金、应收账款、存贷、偿债能力、净资产收益率、投资回报率等重要财务指标制定科学的计量标准, 以此作为审计评价公司财务情况的重要指标。

(三) 完善财务政策, 保持公司财务政策的协调一致

母公司在制定相关的财务政策时, 除了应注意政策的实际可操作性、制度的严密性外, 还要正确处理集权与分权的关系。

1、在投资政策方面。公司投资决策权的协调一致表现在:事关公司战略、全局性的投资决策必须由母公司掌握;在母公司决策完成后, 日常、操作性的工作由子公司进行。

2、筹资决策方面。要保证公司重大决策由母公司控制掌握, 子公司在授权范围内进行具体的筹资活动。

3、在日常运营方面。母公司应考虑折旧政策、费用摊销、存货计价、无形资产摊销、长期投资、短期投资、应收账款、存货四项计提等政策的协调、合理。

4、在利润分配政策方面。应考虑成本费用和收益分配政策的协调, 考虑资本收益和劳动、管理能力效益的对比。劳动者作为生产力的第一要素, 在得到劳动报酬的同时, 应享有利润分配的权利。要从全局出发, 正确处理国家利益、公司利益、公司所有者利益和职工利益之间的矛盾, 统筹兼顾, 合理安排, 发挥利益分配的激励作用。

(四) 在资金融通方面, 实行集团公司资金的统一调配

集团公司对资金统一调配, 确保资金使用的安全性、流动性和效益性。母公司从全局出发, 安排资金流入和流出, 将全部资金纳入动态的管理范围, 核定子公司可以预留的资金及上缴资金的额度。必要、及时的信息沟通是实现有效调配的前提条件, 而合理平衡地处理资金调入方和调出方的利益, 是资金统一调配是否实现的关键。主要方式有:

1、商业方式。表现为商品、服务价格的差异, 通过价格转移、关联交易等方式实现合理的资金占用费在资金调入方和资金调出方之间的转移。

2、财务方式。表现为内部融资, 通过货款、增加投资等方式实现资金的转移, 以利息、股息分配等形式反映双方利益的调整。

(五) 实现集团公司资本运营的谋划和实施

合适的资本运营能够实现集团公司的快速扩张, 促进公司发展壮大, 促使母公司的控制能力增强。集团公司的资本运营主要通过以下方式实现:

1、兼并、分立、改组。集团公司根据公司发展战略, 业务发展的方向结合各子公司经营业绩、主要业务增长点、管理经验等等, 确定集团公司的整体改制方案。通过兼并、分立、改组等资本运营行为, 实现集团公司人力资源、经济资源的最优配置。

2、吸收风险投资。风险投资主要作为公司新业务、新项目的孵化器和助推器, 对于高新技术的研究、开发、及进入市场都起着非常关键的作用。集团公司通过新项目的遴选, 吸收国内外的风险投资基金, 培育公司新的业务、利润增长点。

3、上市。根据集团公司主管业务特点, 发展前景、资金实力等选择上主板市场或二板市场。集团通过上市可以实现资本的迅速扩张, 上市作为公司融资和再融资的渠道, 为公司的发展提供了不用付息的资金来源, 节约了公司财务费用, 为发展提供强有力的资金支持。另外, 通过员工持股、管理股、共同股等方式的实现, 提高了集团公司的凝聚力和控制能力。

企业集团的出现在我国是改革开放的产物, 也是市场经济、市场竞争、经济全球化的必然结果。企业集团能否建立完善、有效地财务控制体系, 不仅关乎集团自身的生存与发展, 更与巩固改革开放成果、稳定大局、全面建设社会主义小康社会, 实现中华民族伟大复兴密切相关。我们只有在实践中不断学习、不断思考、不断积累、不断创新。既要注重培养具有中国特色的专业会计人才, 又要加强财务管理的制度建设。才能保证广大企业集团不断壮大、不断走向新的发展历程。

参考文献

[1]、中国大企业集团年度发展报告[R].

企业集团加强财务控制研究 篇7

企业集团目前在国内已经很常见,但是由于集团在短时间内迅速发展,很多内部问题尤其是财务管理问题没有得到妥善解决,比如现在很多企业集团不能对子公司的财务状况进行有效的控制,从而影响了企业集团有效发挥组织的优越性,降低了集团的竞争力。提高企业集团的财务管理水平,最重要的就是为了在对集团进行合理分配的基础上,提高集团竞争力。所以在现阶段,企业集团必须提高对财务管理的控制,有效发挥企业集团在规模经济和有效配置资源方面的作用。

一、企业集团财务控制存在的问题

(一)预算管理实施存在一些障碍

良好的组织设计和制度保证是有效实施预算工作的前提,但是国内的企业集团目前在对于这方面的工作还没有足够的重视,导致缺乏相应的措施来保证预算工作的顺利实施。比如,很多集团没有专门设置编制集团预算的机构,一般情况下都是下属各子公司编制各自的预算,然后再汇总到集团总部。而且没有在集团总部设置专门的预算管理机构。很多属于董事会的权限根本无法实现。此外,集团预算编制内容比较片面,很多企业集团常用的预算编制内容仍然局限在生产领域,而忽视对资本支出和现金流量方面的预算编制。而且在编制预算的时候,集团各种预算之间往往都是孤立编制,相互之间缺乏必要的逻辑关系,导致预算编制混乱,标准不统一。

(二)决策权限不明确

集权和分权,如何在这两者之间衡量,是集团长期以来内部难以解决的问题。如果过于集权,所属企业或机构拥有的决策权过小,在很多情况下需要作出决策的时候就只能逐级向上级汇报,从而影响企业运行效率,会延误很多商机,给集团带来损失;如果集团放权很多的话,就会使得下属子公司权利较大,不利于监督和控制。一般来说,对于重要的决策权应当集中,次要的决策权可以适当下方。国内很多企业集团并没有根据各种决策权的性质,合理划分集权和分权的关系,这是导致集团财务管理决策权限不明确的主要原因。以集团资金的管理为例,如果下属子公司对资金拥有较大的处理权,这就很容易使得下属子公司在作出决策时候,往往不从集团的利益考虑,从而损害集团利益,不利于集团的整体发展。

(三)资金管理环节薄弱

对于企业集团来说,资金的集中管理是一个必然趋势。然而现实情况却是大量的资金掌握在下属子公司手中,集团并不能有效控制这些资金。这个矛盾也是构成集团财务控制最重要的问题之一。目前,企业集团下属子公司或机构以各种名字开设大量的私人账户,给资金的管理带来很多困难,从而导致的大量的资金流失;另外,子公司在使用集团资金的时候比较随意,甚至有些子公司不考虑实际情况,盲目投资,从而导致资金亏损严重,这些都导致集团资金使用效率的低下。比如,有些子公司虽然有能力从银行获取贷款,但是出于自身利益考虑,却向集团伸手要钱。使得集团不能将有限的资源到投入最需要的地方,增加了集团管理的运营成本。

(四)缺乏有力的考核措施

目前,有些企业集团在设计绩效评估体系的时候,以生产和销售数量等非财务指标作为绩效考核的指标,大多数企业集团以财务指标作为绩效考核指标,而没有将集团财务管理目标纳入到考核体系中,评价指标体系不健全。此外,即使有效企业集团建立了完善的考核指标,如果没有相应的技术手段作为辅助的话,考核效果也不理想。而现在很多企业集团并不重视财务管理的信息技术建设,没有建立起能够覆盖整个集团的财务信息系统。集团需要花费很长的时间才能完成对各子公司财务信息的收集、整理和分析,使得财务考核远远不能满足财务控制的需要,还会影响考核的准确性,实际意义不大。

二、加强企业集团财务控制的措施

(一)加强企业集团预算管理

首先,完善集团的预算组织机构。集团管理层根据各下属子公司的经营和财务状况,再结合集团的经营战略来编制预算,以增加集团预算管理的权威性。为了董事会更好的编制预算的工作,需要在董事会设置专门的管理机构来对集团预算进行管理,比如,现在很多集团设立的集团预算管理委员会和集团预算管理办公司。其中,集团预算管理委员会直接对董事会负责,委员会主席可以由集团董事长兼任,其工作就是组织和协调预算编制过程,是预算管理的最高决策机构。而集团预算管理办公司主要负责集团预算的日常工作,作为委员会下属的常设机构,主要对预算的执行情况进行管理和监督。其次,确立全面预算编制方法。由于企业集团组织结构的复杂性和经营范围的差异性,只编制经营性预算显然已经不能适应集团财务管理的需要。董事会根据集团的战略目标,再结合销售、生产、投资和筹资等具体目标,编制包括经营预算、财务预算和资本预算在内的全面预算内容,从而保证集团能够对全面监控各子公司的行为,并实现集团的经营管理目标。最后,完善预算编制方法。利用计算机网络技术,增加各种预算表之间的勾稽关系,现代企业集团由规模巨大,因此其预算编制会涉及到大量的信息,而计算机网络技术可以在短时间内处理大量信息,从而提高预算编制的效率。此外,在预算编制完成之后,其执行情况也直接关系到预算管理的有效性,因此集团还应该加强对预算执行的控制,保障预算能够得到彻底的执行。

(二)合理处理集团内部集权和分权的关系

企业集团不同于一般的企业组织,它具有多个独立法人机构,集团内部的集权和分权关系锄禾划分,直接关系到集团能否有效运行。集团财务的集权和分权就是指财务控制权在集团和下属子公司之间如何分配,这对于提高集团财务管理水平至关重要。财务控制权主要包括财务决策权、财务监督权以及财务激励权。一般来说,财务监督权和财务控制权是财务管理的关键,都要由集中在集团,这样一来,集团才能有效监督和控制下属子公司。因而,对财务控制权的分配实际上就是对财务决策权在集团和子公司之间进行分配。合理划分财务决策权的原则是,对不同决策权的分配除了要能满足不同情况下的决策需求,还要可以有助于调动下属子公司的工作积极性。对资本的收入和预算的审批等事项于重大事项的决策权,需要保留在集团,以防止下属子公司的决策失误损害集团的整体利益。而对于资金的使用权,集团可以采用集权和分权相结合的方式,既要满足下属子公司的资金需求,也要防止子公司资金使用权过大导致的资金浪费。而对于一般事项,则可以交由下属子公司根据自身情况自主决定,以提高决策速度,防止错过好的商机。因此,集团应该根据决策权的性质,合理处理集权和分权之间的关系,明确各机构和部门的决策权限以及职责,从而加强对集团财务管理的控制。

(三)加强集团对现金的控制

在集团财务管理中,对集团资金管理占有重要的位置,如何提高资金的的管理水平也是加强集团财务控制必然考虑的因素。传统的对资金的分散管理模式已经不能适应集团发展的需要,所以企业集团应该运用现代计算机手段,并结合网络技术,建立健全对资金的集中管理制度。比如,结算中心作为国内企业集团最常用的方法,就是通过设立财务结算中心来办理下属各子公司的现金收付和往来业务结算。此外,集团还应该加强针对现金的预算管理建设,建立全新的资金结算管理系统,对资金控制的有效性加强监督和评价。完善的资金结算体系,是自己管理的最后一个环节,也是整个现金管理体系是否有效的关键。结算体系可以将集团的业务结算与经济合同、资金预算信息实现共享,对资金的管理不再仅限于经济活动发生之后,而是可以全程对资金的使用监管。随着网络技术的快速发展,企业集团可以充分利用银行网络服务方便快捷的特点,以快速调拨资金,更好地实现集团的目标任务。同时,还可以将集团临时闲置的资金以最快的速度投资在获利最大已经安全性最高的领域,盘活闲置资金,提高资金的使用效率。

(四)完善绩效管理方案

首先,完善考核指标体系。企业集团除了将传统的财务指标纳入到考核体系之外,为了更好的提高工作人员加强财务管理的积极性,集团可以将经济增加值纳入到考核体系中,所谓经济增加值是指企业净经营利润扣除资本成本后的净值,更好的对集团的业绩进行评价。其次,构建良好的评估平台。将信息技术手段引入考核评估过程中,然后集团根据下属子公司的不同情况,选择不同的考核指标,利用信息技术奖采集到的大量的关于子公司的财务信息或其他信息进行分析,自动计算出考核指标值,并进行对比,最后形成评估报告。最后,利用计算机信息技术优化绩效考核流程。将绩效考核指标以及相应的考核公式输入评估系统,之后将采集到的各子公司之间的财务信息集成。这样一来,就不需要人工计算,集团只需选取考核的指标,评估系统就可以根据选取的数据按照设定的计算程度得出指标值,最后将分析结果自动反馈到集团、从而节省了大量的人力,大大提高了评估的速度,使得绩效评估在财务管理上得到更好的发挥作用。

三、结论

财务管理是企业集团内部管理的重要因素,因此,企业集团应该根据自身情况的而变化,财务控制的重点也应不断修正。企业集团必须时时重视对财务管理的控制,并拓展企业集团财务控制方面的能力,保证企业集团健康快速的发展。21世纪是一个经济快速发展的时代。信息技术和市场经济的发展,为集团企业营造了市场竞争剧烈的环境,为集团企业带来严峻的挑战和自我发展的契机。而传统的财务管理体系也必须适应集团企业的发展,为实现集团的核心竞争力而发挥其关键性作用。

参考文献

[1]任丽瑛.企业集团加强财务控制与监督研究[J].中外企业家,2013,(5).

科技集团企业财务控制问题探讨 篇8

关键词：科技集团企业；财务管控；企业管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）12-0127-02

我国经济体制改革持续深入，市场经济体系不断完善，在经济全球化趋势不断发展，对企业管理提出更高的要求。企业管理水平的提升，其中一个重要环节就是财务管控。企业财务管控对于企业的生存和发展具有非常重要的意义，但也存在着许多问题，亟需相关部门与科技集团企业之间加强合作，力求解决各种财务问题。

1 科技集团企业财务管控问题分析

1.1 科技集团企业在资金运作方面不规范

第一，科技集团企业的资金普遍分割为条块，加之受各种行政命令的影响，集团企业内部各法人、各股东之间划分出了明显的势力范围，不管是在同一调配资金方面还是在集中管理资金方面，都无法有效的实现，科技集团企业资金的规模效用也就不能得以正常发挥。第二，科技集团企业的存量资金在盘活方面表现出效果差的现状。第三，科技集团企业的内部还存在着沉淀资金过多的问题。

1.2 科技集团企业财务管控的整体性不足，控制效率也很低

许多科技集团企业都还没有建立健全相关控制机制，使母公司与子公司的财务工作有机的联合起来，导致财务管控的整个过程缺乏连贯，也不具备一体性。例如，有的科技集团企业内部的财务管控以各自为政的方式进行，母公司在安排投资与融资战略时，无法做到从企业的整体高度上进行统一的安排。同时，集团企业也不能够对各子公司经营的情况与经营的业绩进行客观公正的考核。

1.3 科技集团企业财务管控治理结构存在着不合理的问题

尽管许多科技集团企业都先后建立起了由法人治理为主要标志的组织结构，然而该组织结构却不能够达到内部权力相互制衡而应该实现的效果。再加上现在许多的科技集团企业都是由企业内部大股东占据着绝对的份额，对于企业财务管控也有决定权，导致董事会在具体的操作中形同虚设，集团企业的投资权和决定权都是由大股东垄断和控制，而其他份额较小的股东却无法通过董事会或股东大会等有效的措施控制与约束大股东，集团企业财务管控所应该具备的有效性特征也会因此而受到不利影响。

1.4 科技集团企业财务管控在监管力度方面比较薄弱

一般情况下，科技集团企业财务管控监管可以分为两个部分，即外部监督以及内部审计。在外部监督方面，受社会环境的影响，社会市场中都还没能够形成统一的监管体系，再加之市场经济环境中企业获取的信息通常与政府部门的信息有偏差，各级政府部门不管是在监管力度还是在监管效力方面都还非常的薄弱。而在内部审计方面，当前许多科技集团企业内部审计的相关部门之间都存在着智能弱化的现状，因此在对集团企业内部的财务状态进行具体的审计时，无法有效的发挥审计部门应该具备的功效。此外，科技集团企业针对财务状况进行内部审计工作的独立性也非常的差，不仅会受内部环境各种因素的影响，还会受外部环境的影响。再加之各分公司承担内部审计工作的相关人士都是内部成员，尽管在人员引进及人事管理方面不受总公司的财务影响，但是在具体的业务上，其工作内容与工作态度都会在一定程度上受相关领导的影响与约束，使其审计职权与内部监督权利受到限制，而影响科技集团企业财务管控工作的有序开展。

2 科技集团企业财务管控问题的完善措施

2.1 建立健全科技集团企业资金控制管理体系

运营资金是科技集团企业展开日常工作的关键性要素，也是资产运转的重要支撑力量。科技集团企业资金控制管理体系主要包括流动资金的控制管理体系与固定资金的控制管理体系。

首先，必须加强对流动资金的控制和管理。流动资金的核心是现金流，并且涵盖了科技集团企业的整个生产和运营过程。科技集团企业现金流承担着记录技术咨询服务委托业务、对外出资、劳务支出以及劳务收入等方面现金的流动情况，对企业展开日常业务所收支的现金状况进行动态的反映。由于科技集团企业的运转需要有足够多的现金参与其中，因此针对现金流量的控制，必须加大重视。控制企业现金流量的重要方式是预算管理工作，通过实行零基预算方式，根据收付实现制对现金流量进行实时的反映。同时，企业还应该对整个年度的现金流量进行预算，根据不同的时段制定出动态的现金流量的预算体系，实现现金流量的动态控制。

针对科技集团企业固定资金的控制管理方面，首先应该要针对固定资金进行建账和设卡，对于固定资产在租借、转让、购进、报废等方面的状态进行实时的动态反应。其次，针对科技集团企业固定资金的市场情况与实务情况，也应该要采取定期分析的方式，通过更新改造，将落后的部分淘汰出去，对于先进的部分应该及时购置，从而保证产品的高质量，提升企业的整体生产效率与核心竞争力。此外，还应该建立健全固定资产利用方面的考核管理制度，使固定资金能够保持负荷率，针对不急用的企业固定资产，可以采取出售或者是出租的方式，提升其利用效率。

2.2 建立健全科技集团企业财务管控机制

首先应该建立科技集团企业组织机构。组织机构作为体现企业责权分配具体形式的有力表现，是实现科技集团企业财务管控工作的前提条件。而科学合理的企业组织结构还能够促进各个部门间的互相牵制与协调，促进科技集团企业达到其财务管控目的。此外，科技集团企业财务管控应该朝着电子化方向发展。借由各种管理系统，维持财务管控的相关制度的稳定性，防止因个人因素而对控制制度的执行产生不利影响。而电子化控制还能够节约成本，使各个环节与各个过程的控制能够得以有机联系，并互相分享和沟通信息，帮助领导人做出决策。

2.3 完善科技集团企业的治理结构

完善科技集团企业的治理结构需要构建完善的企业董事会，并优化股权结构，确保董事会能够实现其决策职能的发挥。而企业董事长的职务与权力应该与总经理之间进行明确的划分，两者的职务不能够重叠。针对外部独立的那些董事，应该将其纳入到企业董事会的整体体制下，加强外部董事的整体比重，通过设置审计委员部门，力邀独立董事的参与，从而实现对企业投资、决策等经营活动进行科学管理与控制，避免企业财务管控出现违规或者违法的情况。此外，母公司还应该派遣产权代表到各子公司，严格要求各个子公司完善自身治理结构，构成董事会。股东大会以及监理会之间的权力

制衡。

2.4 加强科技集团企业财务管控监管力度

首先应该设立企业内部的审计机构，使其具备相对独立性，并由企业董事会直接领导。其次，内部审计部门还应该承担着向企业总经理报告日常工作内容的任务，使内部审计部门能够充分的发挥其职能。再次，企业内部审计部门还应该掌握各子公司日常财务周转情况与运营状态，通过加强对审计人员节进行日常培训和教育，提升其专业技能与中和素质。最后，针对企业外部监督方面，各级政府部门与社会大众应该要落实监管职能，并加强同政府部门之间进行信息交流，确保科技集团企业财务管控能够顺利运行。

3 结语

科技集团企业实质上是许多级法人组成的联合体，针对不同的法人主体，其利益各不相同，因此在科技集团企业的内部也存在着一定的摩擦，也决定出了科技集团企业财务管控必然具有一定的特殊性和复杂性。这就要求各科技集团企业建立健全科的资金控制管理体系与财务管控机制，并完善科技集团企业的治理结构以及加强科技集团企业财务管控监管力度，从而确保科技集团企业财务管控能够顺利的运行。

参考文献

[1] 章彩霞.现代企业集团的财务管控问题研究[J].中国乡镇企业，2013，11（11）：97-98.

[2] 丁燕.企业集团财务管控问题研究[J].会计审计，2013，08（08）：68-69.

[3] 刘凤华.关于企业集团母公司对子公司财务管控问题的探讨[J].财会研究，2013，2（2）：208.

集团企业的财务控制 篇9

企业集团财务控制中目标管理的主要方法有预算控制和责任会计管理等方式。

4.1 预算控制

1，预算控制的概念

预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。

预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监控来实现目标管理功能的。

预算是财务控制中目标管理的有效手段。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标，而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。预算制定要以财务管理的目标为前提，根据企业的发展计划规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业的经济目标分解，落实到每一个责任单位，作为责任方经营管理以及考核评价的依据;预算的实施就是将每一指标落实到实际经营活动中;预算的控制就是对预算所反映的财务控制目标进行动态的监督反映、修正、改进，使实际与预算相一致。

企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实;同时，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团。(1)预算的编制是采用从下到上的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及管理人员易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。(2)预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少磨擦，增强凝聚力，易于形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团内的资源配置达到最优，如避免重复建设投资等。(3)从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。

集团企业的财务控制 篇10

风电企业财务内部控制是风电企业的管理者为保证本企业经济资源的安全完整, 确保经济信息的正确可靠, 协调经济行为, 控制经济活动, 对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制活动。企业集团财务控制是:基于母、子公司间的产权和资本纽带关系, 为实现企业集团整体利益的最大化, 以母公司对子公司财务活动的约束、检查为手段而形成的若干要素的有机组合, 它是企业集团控制系统的核心。

风电企业财务内部控制的目标是确保企业资产的安全性、财务资料及财务报告的真实性、及时性、可靠性和完整性。财务内部控制体系是为经营目标服务的, 建立健全内部控制体系必须达到:保证业务活动按适当授权进行;保证所有交易以正确金额、在恰当会计期间及时适当记录, 使财务会计报告编制符合有关会计制度和会计准则要求;保证对资产和记录的接触、处理均适当授权;保证帐面资产和实存资产定期核对相符;保证财务会计监督及时性和准确性。

二、现阶段风电企业集团财务内部控制存在的问题

(一) 自身的内部控制环境问题

1.思想认识不足, 对企业集团财务内部控制的重要性认识不够, 企业集团下的企业无章可循或有章不循的现象较为严重, 失去了应有的刚性和严肃性;大多数管理者对内部控制不够重视, 无法以身作则。

2.治理结构没有发挥应有作用, 法人治理结构不规范, 对经营人员的监督作用有限甚至形同虚设, 企业集团股权高度集中, 资本市场对经营者的约束有限。其突出表现为:过分的职务消费、信息披露不规范、短期行为等。

3.忽视了企业文化的创新和个性化, 企业集团文化只是在形式上而未表现出内在的价值与理念, 集团下的企业标准化、统一化的文化模式, 难以对企业集团的发展起到推动作用。

(二) 财务内部控制制度问题

1.财务内部控制制度不健全, 不能适应现阶段市场经济发展的要求。集团下的企业或部门对财务内部控制的内涵还不十分清楚, 没有建立起规范化的操作程序, 一人办事, 一人了结的情况时常发生, 使许多内部控制制度成为一纸空文或形同虚设。

2.股权激励制度不完善, 无法最大限度地发挥人力资源在内控执行中的作用;对财务成本控制人员重使用轻培养, 他们满负荷地工作只能使其被动地处理日常事务, 却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题, 对财务成本控制工作心有余而力不足。

3.内部审计机制不健全, 不能起到制约和督促的作用, 内部审计工作得不到应有的重视和支持。内部审计机构一般不对同处一级的总公司财务部门以及其他经营管理部门进行审计, 而只对二级企业进行审计, 集团下的有些企业或部门从自身利益出发, 即便发现本公司的一些违法行为, 也默许而不进行纠正。

(三) 内部信息沟通不畅的问题

1.集团下的企业信息不透明和不真实现象比较严重, 由于集团下的企业或部门使用不同的财务软件进行日常核算, 信息系统建设水平目前还处于一般事务处理和简单信息管理阶段, 造成合并报表数据的采集和处理口径不一, 企业或部门之间的各种信息不能及时共享和传递。

2.集团下的企业之间缺乏有效的沟通, “踢皮球”事件常有发生。风电企业集团由于采用事业部制组织结构, 每个事业部各自为政的现象较为严重, 一件简单的事情局限在各自的范围内, 不能从整个集团的角度出发, 使得沟通效率显著降低。

三、改善风电企业集团财务内部控制策略

(一) 建立良好的内部控制环境

首先管理层必须要让企业的每一位员工都能够明确内控制度的目的和意义, 其次高级管理层对内部控制的态度, 必须要积极主动, 充分考虑员工的能力与责任。

企业文化要不断创新和个性化, 由于集团下的企业处于一个不断变化的环境中, 企业文化要随环境的变化而变化, 将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定独特的文化管理模式, 企业文化形式可以标准化, 但其侧重点应不同, 真正构建起企业文化独特的风格。

(二) 完善企业集团法人治理结构

从所有者的立场出发, 把企业集团最高领导行使权力的过程纳入内部控制的监控范围, 明确各个管理层的职责, 建立良好的组织机构和权责分派体系, 建立股东会、董事会、监事会与管理层的相互监督、相互制约的体系, 规范决策的程序, 使其职权在授权范围内不受干扰, 每项业务在运行中必须通过不同部门, 并保证在有关部门间进行相互检查, 提高管理水平。

(三) 强化内部控制制度

建立和完善授权批准控制制度, 明确一般授权与特定授权的权限和责任, 明确每类经济业务的授权批准程序, 建立必要的检查制度, 以保证授权后所处理的经济业务的工作质量;编制预算必须体现风电企业集团的经营管理目标, 明确其责任, 预算在执行过程中应当允许经过授权批准对预算进行调整, 使得预算更加切合实际, 应当及时或定期反馈预算的执行情况;对实物资产的采购、保管、发货及销售的全过程进行全面控制, 定期进行实物资产清查, 保证实物资产实有数量与帐面记载相符, 如帐实不符, 应查明原因及时处理;建立健全内部审计工作标准、考核标准和约束机制, 建立一套操作性强, 适合风电企业集团内部审计操作规范和职业道德规范, 使内部审计有章可查, 有法可依, 彻底解决审计决定执行难的问题;制定适合风电企业集团自身特点的股权激励方案, 实现对企业集团高管人员和业务技术骨干的激励与约束, 使他们的利益和企业集团的长远发展紧密地结合, 做到利益共享、

风险共担, 充分调动他们的积极性和创造性。

(四) 建立与风电企业集团经营管理相适应的信息反馈系统

建立反应灵敏的信息反馈系统, 使它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况, 也能自上而下传递调整预算偏差的要求。财务内部控制是一个动态的控制过程, 不仅要确保信息传递及时和快捷, 还要保证信息真实、可靠, 配备相应的信息审查机构对预算的执行情况进行跟踪监控, 确保财务预算的贯彻执行, 实现对业务和事项的自动控制, 减少或消除人为操纵因素。

企业集团利用信息技术对信息进行集成和共享的同时, 应加强对信息系统开发与控制、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制, 保证信息系统安全稳定运行。

四、结论及建议

本文对当前风电企业集团财务内部控制的内部控制环境、财务内部控制制度、内部信息沟通不畅等问题的根源进行分析, 建议风电企业集团必须高度重视企业集团财务内部控制的建立和完善, 强化企业集团内部涉及财务控制的所有人员;完善企业法人治理结构;建立与风电企业集团经营管理相适应的信息反馈系统等, 从源头和制度上保证经济的有效运行。

面对日趋竞争激烈、不断变化的经济环境和市场环境, 风电企业集团发展战略在不断的调整和变化中, 组织结构也在不断的调整和重新设计, 企业集团的财务内部控制也必然随之变化, 其控制方式和重点被修改或修正的频率也要越来越快, 以适应外部环境的变化, 保证企业集团持续、健康、稳定的发展。

摘要：在市场竞争非常激烈的今天, 强化风电企业集团财务内部控制, 是风电企业集团自身的需要, 也是风电企业集团面对市场风险与挑战的需要。本文在阐明风电企业集团财务内部控制理论的基础上, 对如何选择适合风电企业集团财务内部控制进行了探讨, 针对风电企业集团规模大、组织结构复杂、管理链急速增长、集团下的企业分布地区范围广等特点, 对风电企业集团财务内部控制存在的问题及其形成的原因进行分析, 并提出改善风电企业集团财务内部控制策略的建议。

关键词：风电企业,财务风险,经营风险,内部控制

参考文献

[1]、谭少锋, 基于内部控制的企业集团财务风险问题研究, 市场论坛, 2010, (8)

[2]、李小芳、朱芳, 集团化企业内部财务控制问题研究, 西部财会, 2011, (28)

[3]、张唯, 论财务内部控制在企业集团中的运用, 会计师, 2011, (10)

[4]、李振寰, 企业集团财务内部控制探讨, 会计师, 2009, (8)

[5]、韩英, 浅谈企业集团内部财务控制, 公用事业财会, 2011, (34)