危机认知 篇1
一、中层管理者的角色认知
在企业组织中,中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带。他们是处于公司“中间”的那群人,正是他们看守着、管理着公司不同的组成部分,并使其正常运转。莉莎·汉尼伯格(Lisa Haneberg)认为优秀的中层管理者能解决的主要问题包括:建立有利于任务执行和目标实现的最佳工作模式;培育促进效率、实现目标的合作氛围;确定团队的工作业绩;处理不利于最终目标实现的日常障碍;清除妨碍工作彻底完成的因素;时间管理;学习过程协调技巧;锻炼中层管理技巧,谋求职业发展。当今企业管理的发展与组织的变革对中层管理者的角色定位也有所变化。中层管理者要将他的大部分时间花费在管理和促进别人的工作上。如果一个中层管理者不能认识到自己工作的意义和重要性,就将很难为企业服务,也很难实现自己的目标。企业中层管理通常应扮演的角色如下:
1. 团队的主要执行者。
每个部门都是一个团队,每一个团队都有领头人,中层管理者就是团队的主要执行人。企业战略和目标的实现,有赖于坚决地落实。有效执行对企业的生存至关重要,这是中层管理的首要任务。拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行》一书,为变革的中层管理行为归纳了两个特征:(1)全情投入。中层经理人要热情地投入到公司的变革中,彻底地了解执行技巧,这不仅可以使自身提出正确的问题,建立正确流程,而且可以作出明智的决策,与员工建立信任感,达成企业预定的目标。(2)结盟。为了设定的目标,中层经理人要将人力、战略和运作紧密联系起来,使员工最大限度地发挥他们的长处,建立清晰的蓝图,内容涵盖战略计划、具体的任务分解以及围绕战略如何指导员工。
2. 建设者。
中层管理位于高管层之下,很多人认为就是被动地执行命令。事实上,企业的变革和企业管理的发展,需要中层更多地承担决策应变的职能。每一名中层管理者,都应了解企业的使命,领会企业战略,成为上层管理的智囊,成为主管领域的策划者、建设者。
3. 沟通协调者。
中层管理者在任何组织体系中,都承担着承上启下、协调各方的责任,他们的工作特点就是沟通。他们要花很大一部分时间澄清由于沟通问题而形成的混乱或弥补因此造成的感情伤害,特别是在企业进行变革时,他们充当沟通者的角色还会明显增加。中层管理者不仅要传递信息,还需要培养一种习惯,传播和弘扬企业文化、企业目标与愿景,主动寻求企业内外组织群体对重大决策的意见和建议,建立流程推动企业高层与基层意见的收集,将有价值的信息整合、反馈,最终实现企业与公众、企业内部各群体之间的和谐发展。
二、中层管理者职业发展面临的挑战与机遇
中层管理者职业发展进入高原期的现象越来越普遍。美国心理学家Ference从职业生涯管理的角度提出了“职业高原”的概念。他认为:职业高原就是指在个体职业生涯中的某个阶段,员工获得进一步晋升的可能性很小。职业高原被看作是个体职业生涯的峰点,是向上运动中工作责任与挑战的相对终止,是个体职业上的一种“停滞期”。一般用在同一种工作中工作了5年~6年后来测定是否进入了职业高原期。组织结构扁平化的显著特征是:运用信息技术和网络技术,通过压缩中间管理层级来实现信息传递的直接性;通过加大授权来提高普通员工参与决策的力度。组织结构扁平化的结果是那些高素质、高技能雇员供给的增加与有限的职位晋升机会之间的矛盾日益突出。中层管理者普遍感到未来的就业压力在不断加剧,职业发展普遍呈现出“高原期”的特征。心理学家Bardwick(1988)指出,通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对每个雇员而言只有1%,并预言职业高原是广泛存于职业发展一定阶段的一种现象,并且这种现象将会持续下去。在这种情况下,中层管理者自身职业发展的有限性约束不断增强,由此他们基本上都变得愈加愤怒、沮丧、烦躁、停滞不前、不专心工作,他们工作绩效下降,并且使所在部门和组织绩效跟着下降。历来最有激励作用的手段之一———承诺晋升,也不再是一种明显激励绩效的手段。应该看到,职业发展机会的丧失是目前组织中广泛存在的一种精神压力。
中层管理者是职业倦怠的“易感人群”。根据2006年中科院心理研究所对3万余名不同职业人士的调查数据统计显示,企业中层管理人员的工作压力排在第1位。所以,探析企业中层管理人员职业倦怠的成因,并有针对性地采取干预措施,是企业降低中层骨干流失率、保持其高工作绩效的重要手段。
但是,我们也应该看到中层管理者职业发展面临的机遇。中层管理者在企业中的角色正在发生转变。Rosabeth Moss Kanter指出:“在传统的组织中,中层管理者是一个门卫的角色,一个信息的传递者,是组织政策的解释者,在这个过程中中层管理者不但不能增加价值,而且只会使价值损耗。因为在这个过程中有可能造成信息传递的扭曲”。在现代社会,许多工作都体现出了知识的价值,知识成为工作的基础。那种传统管理理念中认为工人都是缺乏技能的、需要发布命令和加以控制才能努力工作的假设,开始逐渐被人们所摒弃,管理工作在本质上已发生了重大的改变。其最显著的转变表现在管理者由原来的专家型向多面手管理活动的转变;由个人为主的管理向团队管理模式的转变;中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色,向积极主动的、决策性角色的转变;由传统等级层级下的“上传下达”的信息传递者向决策者、授权者、创意者、培训者和教练转变,中层管理者成为企业真正的领导者。相对于高层管理者而言,中层管理者具备了更多的优势,如中层管理者掌握着生产、顾客和员工的一手资料,能更准确地获得所需的信息;拥有更广泛的社会关系网络,能更好地与员工进行沟通与交流;具有丰富的工作经验和专业知识等。这也就预示着,中层管理者的地位没有下降,反而成为企业获取竞争的优势资源。
三、中层管理者个体应对策略
1. 转变职业观念。
传统的职业发展观一般认为,个人成长是否顺利、在组织中是否获得成功,其惟一的标志就在于个人在组织层级中职位的不断提升,中层管理者也理所当然地把晋升作为组织对自己贡献价值认可的一种承诺兑现。这种狭隘的、传统的职业发展观念,在组织结构扁平化的浪潮冲击下,使中层管理者成为首当其冲的受害者,是他们面对职业发展困境产生悲观情绪的主要诱因。中层管理者要摆脱困境,必须转变职业发展观念,将工作是否富有挑战性作为衡量成功的标准。Derr(1986)将职业分为内职业和外职业。外职业是指组织中存在的机会与约束。内职业是指个体雇员的职业计划。因而,从外职业的角度来看,组织环境是个人职业生涯开始发展的基础条件,是个人职业发展的外因促动力;从内职业的角度来看,决定个人职业发展是否成功的决定因素在于个人对自己职业发展的认识与控制能力的大小。在现代经济环境下,个人的职业发展过于依赖组织环境,往往使自己处于被动的境地。做自己职业发展的主人,对于自己的职业规划要抛开所在组织环境的束缚,摆脱对组织的过分依赖。中层管理者应在对自己作出一个正确的评价的基础之上,建立可行的个人职业发展目标。
2. 强化自主学习,增强可雇佣能力。
全球化的竞争及对信息技术的发展要求组织应具有快速应对变化的能力,这就要求组织应将更多的控制权下放,给雇员更多的决策权。对于中层管理者而言,要主动地学习如何与团队成员之间保持良好的合作,培养团队协作精神;掌握崭新的管理技能和方法;掌握能积极地改变员工工作行为的策略;要有打破常规,建立起新的管理模式的创新精神;把握时代发展的潮流并担负起更重要的责任。所以对于中层管理者而言,应该将个人能力发展的重点由传统职能模式下的“专家型”,转向现代生产方式下的“多面手型”,增强自己的可雇佣能力。
3. 寻求猎头公司帮助。
猎头公司调配的是全社会的资源,无论企业还是人才,都可以不受地域的限制。对中层管理人员来说,与猎头保持联系,即可随时知道国内其他地方甚至国外相关职位空缺,为自己的职业选择提供快捷的信息,及时得到猎头顾问的职业发展建议和帮助。但是中层管理人员要慎重选择猎头顾问,高素质的猎头顾问首先应该是一名合格的职业发展咨询师,能给予中层管理人员实质性的职业帮助。
四、企业层面对中层管理者提供的援助措施
Tan和Salomone(1994)提出职业高原现象既是员工个体关心的问题,也是组织关心的问题,他们认为组织可以从岗位的重新设计、工作丰富化、工作计划、轮岗、带薪休假等人力资源管理措施解决职业高原负面效应。Ivancevith和Defrank(1990)则认为组织可以采取心理咨询等措施,运用职业生涯咨询、放松技巧训练、压力管理讨论会等具体策略来帮助处于职业高原的员工。
1. 灵活选择激励方式。
一是物质激励和精神激励相结合;二是短期激励和长期激励相结合;三是心理激励;四是知识激励;五是生涯发展激励。这里特别强调职业发展激励。职业发展激励是以中层管理人员自我管理为主,由企业帮助中层管理人员制定合理的开发计划,使中层管理人员保持较高的产出水平,并且激发中层管理人员晋升到更高的职务。企业要想留住中层管理人员,必须要使他们保持自己的个性化发展,让他们清晰地认识到自己的职业生涯前景,用事业激励人才。生涯发展激励是留住人才的一项重要措施,常用的手段有:(1)协同目标管理,即通过职业生涯开发计划,使中层管理人员的个人目标与企业长远目标结合和协调起来,了解他们的职业兴趣,引导他们向企业需要的方向发展。(2)参与管理,也就是通过让中层管理人员参与企业经营管理,鼓励他们提出有创见、有价值的建议,使其潜能得以发挥。(3)放权参与。中层管理者的主要职业生涯目标在于获得更多的成就感和进入公司决策层的渴望,将原只专属于高层的一些决策权力下放到中层,一方面满足了中层的心理需要,增强了他们的参与感,使得他们拥有满足感和自我提升感;另一方面,对公司而言,在没有增加任何成本的前提下,将任务分散化处理,提高了高层管理者的效率,同时也为从中层中选拔高层作了一些探索和考验性工作。此外,将决策重心下移,有利于公司民主管理,赢得更多员工的人心。
2. 横向职业发展可以缓解中层管理者的“职业高原”危机。
横向职业发展道路是缓解纵向晋升矛盾的一种有效措施。主要有工作轮换和工作丰富化。实施工作轮换(job rotation)可以使中层管理者成为一个多面手,一位通才。工作轮换并没有改变工作的实质内容,是指在一个特定的时间后将员工从一个岗位换到另一个岗位,通过多样化的职业活动,提高员工的工作新鲜感,避免职务专业化带来的厌倦。适当的工作轮换能使员工保持对工作的敏感性和创造力。另外,有些员工在遭遇职业高原后,认识到自己有从事其他工作的潜力,而工作轮换能给这些员工提供一个发挥潜能的机会。此外,岗位轮换使处于职业高原期的员工对环境的适应力增强,培养了其多方面的能力,最终会提升他们的价值。应当说,岗位轮换带来的这些好处是晋升和金钱无法替代的。因此,为了使工作轮换效果更加明显,在实施工作轮换过程中应注意以下几个问题:(1)工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上;(2)报酬与工作应与轮换前的职位保持一致;(3)企业应允许轮换过程中产生的失败;(4)注重轮换结果的总结与反馈。这样可以使其获得掌握新技能的机会,重新刺激起其新鲜感和兴趣,激发其工作的活力和干劲,以便为组织做出更大贡献。
3. 引导中层管理人员成为年轻员工的导师。
对于处于职业高原期且年龄较大的中层管理人员,由于其进取心和工作参与感的降低,企业应采取适当措施引导其成为年轻员工的正式或非正式的导师,以获得最佳企业效益。
4. 构建基于技能、知识和能力(SKC)的薪酬体系。
基于SKC的薪酬体系考虑更多的是个人能力而非他们所承担的工作。报酬应以个人的绩效和技能的增长为前提,通过不断增加工作责任来帮助中层管理者获得成功职业发展的价值。这种薪酬体系使员工更加看重自身素质和能力的提高,尽管职位可能没有变动,但同样能够获得较高的回报。通过这种薪酬体系可以奖励中层管理者学习到不同广度、深度和种类的知识与技能,他们可以运用这些知识和技能来提高劳动生产率。
5. 设计形式多样、长期的培训“菜单”。
中层管理者除了自主学习外,企业应为他们提供多样化的培训,以满足其不同的发展需求。为了提高培训的效果,首先应改变中层管理者对培训的认知态度,鼓励中层管理者积极参与培训需求的分析,培训计划的制定,达到“按需施教”的培训目的;其次对中层管理者进行培训设计,一方面要注重新的管理理念和理论知识的学习,另一方面要采用多样化的培训方式,如案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、角色扮演、团队协作等方法,使他们的管理能力得到极大的提高。通过培训,一方面使中层管理者知识技能得到改善和提高,另一方面感到自己受到了重视,看到了职业发展的前景,也有助于中层管理者对企业文化的认同,提高对企业的承诺,激发他们的工作热情。
参考文献
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[9]莉莎.汉尼伯格.执行在中层[M].北京:机械出版社,2006.
解码“认知合法性”危机 篇2
叶蓝秋（董事长秘书）是一家名为思拓集团的上市公司员工，因心情不好（被医院诊断出淋巴癌晚期）未给公交车上的老人让座而发生口角，这一幕恰好被电视台一位实习记者拍下。随后在媒体不分青红皂白的曝光下，引发了公众的人肉搜索，连带出叶蓝秋所在公司老总沈流舒莫须有的生活绯闻。这让公司的行业道德标杆形象严重受损，导致潜在国际合作伙伴的不信任和公众的质疑。
在此情况下，公司董事长沈流舒先是撇清员工与公司的关系（宣布叶蓝秋已辞职），然后借“结婚15周年纪念日”之由举办晚宴，欲擒故纵地制造媒体话题展示家庭和睦形象，挽回合作方的信任，接着沈流舒设置陷阱，对报道危机事件的记者陈若兮展开报复。最终当叶蓝秋不堪压力自杀后，又顺势建立慈善基金，进行媒体造势，塑造企业社会责任形象。
以上是前段时间国内影院热播的电影《搜索》的剧情。从战略管理和危机公关的视角来看，思拓集团面临的是一种典型的认知合法性危机。此类企业危机近年来屡见不鲜，却没有引起足够的关注和思考。
对认知合法性危机理解的三个误区
经典的制度理论将企业赖以生存的合法性分为三个层次：最基础的是规制合法性，即企业行为应符合所在地法律法规的要求；中间层次是规范合法性，即企业行为要符合所在地的社会伦理道德规范；最上面的是认知合法性，即企业行为要符合社会大众的普遍心理认知和预期。无论哪个层次出了问题，都可能引发企业危机。现实中，人们对前两种危机保持了高度警惕，却容易忽视第三种危机。
误区一： 企业合法合规的行为不会产生危机
2008年，万科因为在汶川地震救灾初期捐款金额过少（200万元）倍受社会诟病而陷入危机，后来只得召开董事会追加相关捐助以平息众怒。从理性的角度看，万科作为一个公众企业，不仅依法从事经济活动，而且在出现天灾人祸的时候及时慷慨解囊，符合社会道德规范。按说在规制合法性和规范合法性方面都不存在任何问题，可为什么还是爆发了危机呢？原因是在当时的情境下，公众对类似万科的大公司期待很高，而万科却没有承担起与其能力相应的社会责任（万科2007年的净利超过48亿元，但初期捐赠的善款不足其净利润的万分之四）。万科“捐赠门”所引发的就是一场毫无准备的认知合法性危机，该危机使公司市值在6个交易日内蒸发了204亿元。
误区二： 员工的角色外不良行为与公司无关
事实上，认知合法性危机的导火索往往与企业本身的经济行为和伦理道德无关，而常常始于公众惯性思维与联想。2011年，网上疯传的四川某超速车主在车内对副驾驶座上的年轻女性袭胸照片，被认为是长虹公司员工，一度引发人肉搜素并导致企业声誉受损。因此，员工的角色外行为同样需要规范，避免产生企业合法性认知危机。
误区三：对待谣言的最好做法是不攻自破
汶川地震过后，网上爆出马云捐款“一元论”，遭遇网民空前咒骂，而事实是，阿里巴巴共筹款4744.7万元，却因一则虚构新闻遭受巨大的舆论危机。面对谣言引发的危机，企业最好不要秉承“浊者自浊，清者自清”的想法等待事实显现。在媒介讯息极其发达和碎片化的格局下，消极对待会使“三人成虎”的故事随时上演。
应对认知合法性危机的六个关键词
反应速度。速度第一是危机公关5S原则之一，它强调企业应当在危机发生的24小时之内，为防止负面新闻高速传播，必须第一时间表明立场和态度，给公众一个交代。现实生活中，企业公开道歉、发表申明、公布权威专家报告等都是常用的危机处理手段，但无论哪种危机策略，把握危机处理的黄金时期、抢夺信息传播的主导权才是及时修复企业形象的关键。
2012年中央电视台“3·15晚会”曝光麦当劳问题后不到一个半小时，麦当劳（中国）有限公司就在其官方微博上道歉，并声明媒体所披露的北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳营运标准的情况属于个案（及时切割公众认知的联想），表示会认真调查和严肃处理。反应速度之快值得肯定。
行为名片。著名的组织文化认知与企业声誉关系原理认为，企业声誉是通过企业（包括员工）每天所做的100件小事反映出来的，这些小事体现了企业的组织文化和社会价值观。因此，管理声誉的方式是每天思考并且尝试、鼓励员工去做正确的事，这些事包括员工的角色内行为和角色外行为。
武汉大通出租车公司从2003年开始分批推出“雷锋车”（迄今已有100多辆），这些车的驾驶员不仅要安全行车无事故，没有绕道、拼车、拒载等服务纠纷，还要做好一系列颇有几分苛刻的“延伸服务”，如免费送还乘客遗失的物品、对伤残军人车费半价优惠、为残疾人集体婚礼当婚车、为高考考生赶考免费送行等，所有这些行为有力地提升了公司形象。公司员工的社会行为是企业的公共名片，任何时候都要注意擦亮这张名片。
事实引导。根据西方传统的公关理论，形象修复策略是指发生危机后，企业主动采取否认、规避责任、降低事件的攻击程度、纠正行为和后悔道歉等沟通策略，修复公众认知，改善企业形象的作法。其理论前提认为，公众对企业行为的感知比事实真相更重要，企业需要通过信息披露进行形象修复。
然而，简单的就事论事的辩解未免与公众对危机的负面感知产生较大的直接冲突，所以需要通过真实信息的披露进行认知引导。东亚银行濒临倒闭的短信危机爆发后，银行几大董事随即通过购买该行股票的行为证明消息并非属实，引导了舆论。
媒体合作。一方面，由于报道失真，夸大其词，甚至误传谣言，脱离事实，媒体往往成为认知合法性危机的罪魁祸首；另一方面，如果企业通过媒体能够巧妙设置议题，媒体传播工具将是扭转局势的不二法门。因此，当企业出现认知合法性危机后，要放下身段，积极与媒体合作，而不是相反。2006年富士康公司因不满一篇有关员工“超时加班”问题的报道，向上海《第一财经日报》的两名记者提出总额高达3000万元的索赔，一时间闹得沸沸扬扬，激起了媒体和公众的更大反弹。这就是典型的媒体处理不当。
道德底线。危机应对应遵守道德底线。例如，当企业向公众选择性披露事实信息时，尽管其结果有利于企业正面形象修复，却违反了危机公关的真诚原则。又如，企业对引发危机传播的相关组织、媒体和人员的报复性行为有可能引发新的危机，就像《搜索》中沈流舒对记者陈若兮的私人报复，显然，这种报复行动并不是必需的。企业伦理是组织合法性的基础，只有遵守道德底线，才能真正实现最高层次的认知合法性，满足公众期望。
预警机制。随着企业规模扩大和实力增强，利益相关者对企业的关注也会增加。是一路高歌还是坎坷前行，取决于企业能否谨慎面对潜在危机。国内企业往往只看到成为行业领导者以后的辉煌，却忽视了标杆企业所承受的社会期望。因此，越是优秀的企业，越要重视潜在危机，建立危机预警机制，做好危机管理。
危机面前，有效的危机管理策略是基础，但企业伦理的坚守是市场经济有序维持的前提。
（作者来自华中科技大学管理学院）
以色列的危机决策中的认知因素 篇3
关键词：“六天战争” 以色列 美国的制约意愿 认知 决策
自从以色列建国以来，以色列与阿拉伯国家冲突不断，爆发了多次阿以战争。以色列的许多决策都是在危机形势下做出的，而危机决策又离不开其主要决策者的认知，因此很有必要对其危机决策中的认知因素加以研究，本文以1967年“六天战争”爆发前的危机为例。
一、背景分析
苏伊士运河战争后，以色列和叙利亚的边界时有冲突发生。1967年春，以色列与叙利亚之间的军事冲突日趋频繁。4月7日，由于以色列在以叙边界非军事区开垦有争议的土地，双方展开了大规模的空战，以叙关系渐趋紧张。叙利亚与埃及曾在1955年10月缔结了军事防御条约，承诺一方若被以色列袭击，另一方要给予援助。但是此次埃及并没有履行条约中规定的义务对叙利亚实施援助，也没有贯彻1964年1月13日第一次阿盟峰会一致通过的“阿拉伯联合指挥”（uac）原则，为此受到阿拉伯世界的抨击。而且苏联当时也曾向叙利亚和埃及提供错误情报，称以色列大量集结部队并进行动员，准备攻击叙利亚。再加之埃及国内经济困难、政局不稳等一系列问题，埃及总统纳赛尔感觉到有必要采取某些行动制造声势，以恢复其“泛阿拉伯主义”的领导地位以及个人的声誉。
埃及采取的重大行动有： 1、1967年5月14日纳赛尔为了对叙利亚的“危急情况”做出反应，决定向西奈半岛增兵2个师，并于5月15日宣布全国进入紧急状态。2、5月16日埃及政府要求驻扎在埃以停火线的联合国紧急部队立即撤离该地区，联合国秘书长吴丹同意了这一请求并最终将联合国紧急部队从加沙和西奈半岛全部撤出。埃及三个师的军队紧接着开进西奈，接管了包括加沙地带和扼守亚喀巴湾和蒂朗海峡的沙姆沙伊赫在内的联合国部队防区。3、5月22日午夜埃及宣布封锁蒂朗海峡以及亚喀巴湾，尤其禁止以色列船只以及载有战略物资的船只通过。
纳赛尔最初向西奈增派兵力时，以色列只是采取了常规性的应对措施，进行了部分军事动员。而随着联合国紧急部队的不断撤出，以色列决策者逐渐意识到形势的严峻性，于5月19日进行了大规模的军事动员。5月22日午夜埃及关于封锁蒂朗海峡及亚喀巴湾的决定令阿以矛盾进一步激化。亚喀巴湾和蒂朗海峡是以色列南部唯一的出海通道和重要的贸易港口，以色列决策者认为：这一行为“严重损害了以色列的利益”，是“对以色列的侵略”，“面对这一封锁，以色列将选择战斗，绝不会投降”。随后，以色列进行了全面战争动员。一时间，中东形势剑拔弩张，战争一触即发。
面对此危机形势，美国不断敦促以色列保持克制，防止其对阿拉伯国家先发制人。为了帮助解除埃及对蒂朗海峡的封锁，美国向以色列提出了以下替代性解决方案：提交联合国大会、在联合国框架内解决；寻求多国支持并签署多国海上声明（支持各国船只在蒂朗海峡及亚喀巴湾上的通行权）；组建多国舰队帮助解除对蒂朗海峡的封锁。但是美国并没有承诺单独使用武力，这些替代性方案都因受到各种因素的制约而令其效力大打折扣，最终未能成功令以色列保持克制。
二、六天战争爆发前以色列的认知与决策的发展
埃及采取行动后，以色列的认知与决策经历了以下四个发展阶段：
第一阶段：（5月14日--5月18日）“低戒备期”。
第二阶段：（5月19日--5月22日）“高度戒备期”。
第三阶段：（5月23日--5月31日）“高度克制期”。
第四阶段：（6月1日--6月4日）“重大抉择期”。
埃及全国进入紧急状态并开始在西奈地区集结军队之初，美国与以色列的情报机构均认为埃及总统纳赛尔只是处于政治目的，并没有做好真正战争的准备。甚至在埃及要求联合国紧急部队从埃以停火线撤出后，以色列政界仍旧相信纳赛尔只是在玩弄政治伎俩。直至联合国紧急反应部队全部撤离，以色列才真正开始对当前局势有所担忧。截至5月21日，埃及集结在西奈的部队已达到8万，维持十年之久的阿以均势被打破。更为重要的是，埃及部队同时控制了扼守亚喀巴湾和蒂朗海峡的沙姆沙伊赫。以色列提高了警觉，预测埃及可能会封锁蒂朗海峡，因此事先向美、英、法三国通报了以色列的立场。以色列此时对战争环境的认知呈高度戒备状态，为埃及可能要采取的行动预设了应对方案。但是以色列政界还普遍抱有乐观心态，认为西方国家能够阻止局势的进一步恶化。
直至5月23日埃及宣布封锁蒂朗海峡及亚喀吧湾后，以色列的认知发生了重大转变。亚喀巴湾和蒂朗海峡是以色列南部唯一的出海通道和重要的贸易港口，以色列决策者认为：这一行为“严重损害了以色列的利益”，是“对以色列的侵略”，“面对这一封锁，以色列将选择战斗，绝不会投降”。此后，以色列内阁作出了以下四大决策：
1、1967年5月23日，决定“延缓48小时采取行动”，并派埃班前往英、法、美三国进行磋商。2、1967年5月28日，决定继续保持克制，给美国一至两周的时间。3、1967年6月1日，以色列重组内阁，组建民族团结政府，艾希科尔继续担任以色列总理，任摩西•达杨为国防部长。
4、1967年6月4日作出战争决策。
前两个决策综合到一起，表示以色列选择接受美国的建议而保持克制；第三个决策促进了第四个决策；第四个决策表示以色列选择摆脱美国的制约而先发制人。以下内容，笔者将针对两大类决策进行详细的因果分析。
三、促使以色列在危机前中期采取克制政策的因素
1、苏伊士运河战争中得到的历史经验教训令以色列决策者认识到不能擅自行动。
以色列决策者对上次阿以战争中美国强制以色列从西奈、沙姆沙伊赫及加沙地区撤军记忆犹新：美国威胁将中断对以色列的经济援助，而经济窘困的以色列无法承受这一巨大损失，最终被迫作出妥协。以色列领导人从此次战争中得出的经验教训是：在任何情况下都需要事先同美国磋商，并取得美国的理解甚至支持，否则不能采取行动。埃班于5月23日内阁会议上主张以色列与美国保持磋商也是出于同样的考虑，他列出了四条理由：1）确保战争爆发时能够得到武器援助；2）保住胜利果实；3）推动友好国家兑现承诺；4）动员国际力量反对纳赛尔。很显然前三条理由是受埃班个人战争认知影响的结果。埃班于5月26日被派往美国紧急磋商以及阿密特于5月31日至6月2日期间的美国之行都充分说明了这一点。此外，大多数以色列决策者心中的“古里安情结”也阻止他们过早对埃及的行动做出回应：1967年五月危机是本•古里安退出政坛后以色列经历的第一次安全危机，本•古里安为开国元勋，受到举国上下的尊重，以果断著称的古里安在执政时期都未敢令以色列单独行动，自然而然其他决策者也不敢贸然行事，这就是所谓的“古里安情结”。
2、以色列对美国向其提供的大规模经济及军事援助依赖的认知促使其必须重视美国的建议。
贯穿整个50年代，法国一直是以色列最大的武器供应国，以色列和法国之间保持着秘而不宣的盟友关系。但是自从戴高乐总统上台后，法国对中东政策进行了重新定位，尤其在阿尔及利亚问题解决后，法国逐渐减少了对以色列的武器供应，直至“六天战争”后彻底中断了对以色列的军事援助。而约翰•肯尼迪上台后，美国逐渐加强了与以色列的特殊关系，并在多种场合下称以色列为盟友，口头承诺将保证以色列的生存与领土安全。尤为重要的是肯尼迪总统解除了对以色列的武器禁运，于1962年9月售给以色列一批短程“鹰”式导弹。这一武器销售对以色列具有重要的里程碑意义。此后，约翰逊政府对以色列的武器销售数量不断增加，并且在性能上也有所突破：先后向以色列供应了大量的坦克、“天空之鹰”飞机、“鬼怪式”战斗机等先进武器。除此之外，美国犹太群体对母国以色列的经济赞助以及美国政府对以色列的经济援助等，都对以色列的发展至关重要。以色列历届政府都非常珍视与美国的特殊关系。
3、以色列主要决策者――总理艾希科尔及外交部长埃班――都希望得到国际支持并运用外交途径解决海峡危机。
他们认为“令当前形势恶化的最主要原因就是埃及对蒂朗海峡及亚喀吧湾的封锁”，“这一行为比恐怖主义袭击或者军队部署更为严重”，严重损害了以色列的国家利益。虽然他们对此进行严厉谴责，但仍寄希望于美英等国的外交努力以解决危机。“延缓48小时采取行动”以及派遣埃班紧急出访欧美正是在这一背景下做出的决策。尽管埃班的三国之行并没有给以色列带回满意的结果，艾希科尔仍于5月28日决定继续保持克制，这足以表明他的外交解决危机的愿望。
4、来自于以色列军方、利益集团、社会舆论以及反对党派的压力仍在艾希科尔的可控范围内。
在5月23日召开的内阁会议上，以色列国防军参谋长拉宾介绍了即时的军事形势，并提出对埃及作战的可能性计划。当被埃班问及如果行动推迟几日是否会对以色列造成巨大的损失时，拉宾给出的答案是否定的。依此可以判断，当时并没有来自军方的压力要求必须马上采取军事行动。但是值得注意的是：国内一些反对党派在5月23日当天曾提出要组建民族团结政府并主张本•古里安出任总理，因为“毕竟是他带领着这个年轻的国家闯过了1948年和1956年的危机”。也有些党派主张艾希科尔仍留任总理，由摩西•达杨出任国防部长。这些建议均遭到艾希科尔的强烈反对，此刻国内的政治压力仍在艾希科尔的可控范围内。但是5月28日艾希科尔发表全国讲话后，其摇摆不定的性格以及优柔寡断的个性招致了民众的普遍不满，国内要求改组内阁并组建民族团结政府的呼声越来越高，艾希科尔不得不在6月1日作出妥协，卸掉了自己国防部长的职务，任命摩西•达杨为国防部长。
四、以色列在危机后期迅速作出战争决策的原因
1、西奈半岛上埃及军队的不断增加、叙利亚的全面军事动员以及埃叙防御条约的签订等一系列事态的发展令以色列的安全感逐渐降低，这为以色列最终发动战争提供了心理基础。
2、5月31日“美国立场的倒退”促进了以色列的战争决策。
5月31日，美国总统约翰逊收到以色列总理艾希科尔的来信之后，美国总统特别助理沃尔特•罗斯托与以色列官员埃夫龙在白宫会面并向其转达了约翰逊总统的意见：约翰逊认为埃班所指的“美国将不惜一切代价解除对蒂朗海峡的封锁”这一表达很不准确，并没有如实地反映出总统与埃班的谈话内容，而且超出了美国总统的职权范围。此外，美国国务卿腊斯克于当天在国会外交委员会会议上发言时强调：“媒体所报道的‘军事行动’ 毫无根据，这些只是猜测。美国此时此刻并没有计划在中东单独采取任何军事行动，仍寻求在联合国框架内解决，或与其他国家共同努力解决。”而哈曼大使在发回以色列的报告中称“美国承诺将竭尽所能帮助打开水路”，并且埃班在与约翰逊总统谈话时，询问总统美国是否会尽其所能帮助解除封锁，约翰逊的回答是“是的”。以色列认为，美国的立场已经发生了倒退。但是美国总统及其白宫幕僚认为：美国总统需要同国会协商，只有意见一致后美国才能决定是否帮助解除海峡的封锁，并且是在联合国框架内解决或派遣多国舰队打开水路；而单独利用武力解除对海峡的封锁不符合美国的利益，所以不予以考虑。
3、摩西•达杨出任国防部长极大加速了以色列战争决策的进程。
5月28日，艾希科尔发表全国演说表示以色列将继续保持克制，然而在发表演讲时出现了很多失误与纰漏，国民对艾希科尔优柔寡断的个性失去了耐心并对以色列政府的能力产生了质疑。而此前主战派一直在大力鼓动，认为战争已经不可避免，与其失去良机，还不如先发制人。艾希科尔在舆论压力下不得不卸掉自身兼任的国防部长一职，邀请西奈战争英雄、主战派人士达杨入阁任国防部长并组建民族团结政府。至此，国内一切应战的准备都已就绪。
4、对军事动员成本的认知令以色列决策者更加“理性地”看待战争决策。
军事行动拖延得越久，成本就越大，这也是以色列决策者必须考虑的问题。5月19日以色列便开始了大规模的军事动员，到了六月份以色列全国上下都在为战争而做准备。“5月25日，在埃班赶往华盛顿的途中，以色列国内的备战气氛已非常浓烈： 地下室已经被打扫干净准备预防空袭；公园与学校堆满了沙袋以准备修筑战壕；汽车的前灯被涂成蓝色，窗户玻璃上已经贴满了深颜色的纸张；宾馆已经清空，准备用作临时急救中心；特拉维夫街头穿梭着要做志愿服务的妇女与儿童；男子们已经做好了上战场的准备。”以色列国内的政治、经济、教育、社会等秩序都已被战争准备所打乱，国民的心理也发生了很大的变化。继续拖延的成本如此之大，令以色列决策者不得不“理性地”看待这一问题。
5、以色列决策者对美国的制约意愿的认知发生了重大改变。
中东研究学者威廉•匡特认为，约翰逊政府其实在后来阶段对以色列发动战争的态度已经从“红灯”变为了“黄灯”，也有的学者甚至将此描述为“绿灯”。“黄灯”也好，“绿灯”也罢，这些都是美国向以色列所做出的姿态或暗示，无从查证。而决定以色列决策最关键的一环在于以色列精英领导层对美国的制约意愿的认知。正是以色列通过各种渠道，认知到美国虽然完全有能力迫使埃及开放蒂朗海峡，但是美国无意单边动用武力；而以色列曾经寄以厚望的多国海上声明以及国际舰队方案也停滞不前；通过哈曼大使、埃夫龙以及以色列情报长阿密特发回的报告，以色列决策者已经探测到美国制约以色列的决心已经动摇，甚至有了由着以色列的念头。正如匡特和奥伦所说，“约翰逊已经默许以色列采取行动了”（当然这是以色列认知的结果），尤其在阿密特访美后，以色列也心领神会。因此以色列才敢如此大胆地放弃原来向美国承诺的十天期限而发动了战争。这是以色列迅速做出战争决策的重要原因。
五、结语