合资汽车企业十篇

合资汽车企业 篇1

三家合资企业的三条自主创新道路

合资企业是我国经济发展的重要组成部分, 也是实施自主创新战略的主体之一。但在具体选择自主创新方式方面, 由于合资的实际情况不同等原因, 创新方式选择也体现出不同特征。

1. 长安汽车的“以我为主”式自主创新

长安汽车涉足汽车制造领域始于上世纪80年代初, 是军转民二次创业和技贸合作的结果。虽然与我国汽车行业多数企业一样, 长安汽车也创办了合资企业, 制造铃木、福特和马自达品牌的汽车, 但不同的是, 长安汽车利用合资契机, 选择了一条“以我为主”的自主创新道路, 即自主创新主要依靠本部的研发力量, 合资企业并未实质性的参与创新过程。长安汽车研发的战略布局是以重庆本部汽车研究院为核心, 以长安欧洲设计公司、长安上海研究院和长安日本设计公司为辅助, 所有研发机构都是长安汽车独资控制。从研发职能分析, 本部汽车研究院负责车身开发、机车匹配、系统集成、CAE分析和试验验证;欧洲设计公司负责造型设计和工程设计;上海研究院负责总成设计、电子技术和车身设计;日本设计公司负责内外饰、精制工艺。依靠该体系, 2003年以来, 共推出“杰勋”等6款概念车和CM8等10余款整车产品。长安汽车选择这样的创新方式主要取决于两方面原因:

一是独特的军工企业背景。长安汽车是在邓小平提出“军民结合、平战结合、军品优先、以民养军”16字方针后成立的。脱胎于军工企业使得长安汽车将“获取自主技术, 掌握自己命运”作为企业发展的根本。但由于不具备技术创新基础, 长安汽车先后于1993年和2001年分别与日本铃木和美国福特合资建厂, 逐步培育技术基础, 培养管理和研发人才。据调查, 由于日方对技术输出和新产品供给控制较严, 为更多、更快、更有效地获取自主创新资源, 长安汽车才选择了与美国福特的合资。可以看出, 合资企业是长安汽车实现自主创新的必要铺垫。

二是多年在微型车领域的研发积累。从上世纪80年代初引进日本铃木公司的微型汽车和发动机关键技术以来, 经过多年发展, 2004年推出了我国第一款拥有完全自主知识产权的长安CM8, 标志着微车领域自主创新的成功。目前, 具有自主品牌的长安汽车已成为世界最重要的微型车生产基地。这为长安汽车选择轿车自主创新道路奠定了基础。

2.东风汽车的“主辅相济”式自主创新

自1992年起, 东风汽车先后与标志—雪铁龙、日产、本田、起亚、康明斯等国外公司成立了合资企业, 可以说在轿车领域东风汽车实现了全面合资, 合资初期放弃了自主品牌整车产品的同步研发。缺少了自主开发平台, 使得东风汽车本部缺少从事自主创新的基础, 其自主创新只能联合合资企业共同来推进。基于此, 在实现自主创新的过程中, 东风汽车充分考虑了企业结构对自主创新的影响, 采用了“主辅相济”的自主创新方式, 即建立了以本部技术中心为主体、以东风本田汽车有限公司技术中心和东风悦达起亚汽车有限公司开发中心等12家下辖企业技术中心为辅助的创新体系。

据调查, 东风汽车自主创新的组织运作是:本部技术中心负责开发三类产品——军用车、自主品牌乘用车和新能源汽车;下辖企业技术中心参与其中部分联合开发任务, 并提供部分车型平台供联合开发使用。新能源汽车等战略性项目采用的是由本部技术中心负责组织、相关下辖企业技术中心共同参与的联合开发模式, 取得的知识产权归本部所有, 相关收益按参与工作量分配;军用车和自主品牌乘用车项目一般由本部技术中心独立开发, 但过程中会按需征调相关单位研发人员参与, 从形式上看, 这已不属于联合开发了。目前, 在轿车领域, 东风汽车还未有自主创新整车产品面市。

3.广州本田“资本分立”式的自主创新

广州本田是国内汽车行业第一家提出自主创新、获取自主品牌的“真正”合资企业。与长安汽车和东风汽车主要依靠本部创新不同, 广州本田本身就是广汽集团辖下的合资企业。据调查, 广州本田的自主创新始于广州本田汽车开发股份有限公司 (以下简称广本开发) 的成立。广本开发成立于2007年7月, 是由广州本田全资成立的, 中外方所占股比与广州本田相同, 均为50%。因此, 该公司是广州本田通过资本分立成立的, 本文权且用其成立方式为其自主创新归类, 即为“资本分立”式自主创新。

由于成立时间较短, 广本开发暂未取得创新成果, 其创新行为只能通过成立前中外双方签订的合同内容来了解, 合同具体约定为:广本开发是广州本田从事自主创新的平台, 主要任务是开发一个新车型, 包括整车企划、造型设计和工程试制试验等, 主要技术开发任务集中在车身方面;总经理由外方人员担任、副总经理由中方人员担任;共有12名外籍员工、100多名中方员工, 其中, 外籍员工多为技术人员, 分别从事技术开发各个环节的重要岗位;合资后最初的技术主要来源于外方, 外方不仅提供新车型技术开发标准、相关生产技术、底盘技术等, 还承诺部分开放外方技术信息数据库, 供整车开发获取所需相关数据, 而且约定派员就技术开发流程对中方人员进行培训;取得的知识产权由合资研发企业所有。

引人思考的几个问题

分析三家企业三种创新方式的差异及其形成过程, 可以得出几个引人思考的问题。

1. 企业自主创新的自主权在哪里

分析长安汽车和东风汽车自主创新方式的差异表明, 选择创新方式既是企业的主动行为也是被动行为。所谓主动行为是指选择过程确实是由企业决策的, 是企业实施自主创新的主观意愿;而被动行为则是指选择的结果是由企业结构和研发能力、人才储备等多方面因素共同作用形成的, 短期内企业无法改变。

当前的国际国内形势已使我国多数企业认识到没有品牌和技术是无法长期生存的, 只有加强技术创新才能获得新发展。但是仅有主观创新意愿并不能实现自主创新, 企业的创新资源储备是决定企业能否实施自主创新的关键, 也是自主权之所在。如长安汽车的自主创新是基于多年在微车领域的研发积累和通过合资企业进行人才培养, 这是一个长期过程, 不能一蹴而就;而东风汽车由于在合资初期忽视了自主品牌和车型研发平台的建设, 使得其自主创新受到多方面制约。在东风汽车调研时了解到, 其混合动力轿车开发初期, 由于没有自主的车型研发平台, 只能在征得外方同意后, 才能以合资品牌的研发平台为基础进行混合动力轿车开发;在开发后期, 由于外方控制了原有汽油车的主要专利, 东风汽车无法自主决定该混合动力轿车的商品化等, 只能与外方协商确定, 使得自主创新行为无法转化为生产力和市场竞争力, 创新效果大打折扣。

2. 对合资企业的实际控制权是新产品供给权

对多家合资企业中方高管的调研均反映, 对合资企业的实际控制权并不是中外资在股权中所占的比例, 而是谁主导合资企业的新产品供给。汽车行业长期的合资经历表明, 一方面, 虽然合资企业消耗了大量资源, 但获得的报酬多数为合资外方以技术附加费等形式拿走;另一方面, “十五”以前, 合资企业的产品更新缓慢, 有些车型竟然近20年不换型, 这在全球都绝无仅有。分析其中的原因不难看出, 不仅是因为我国汽车工业没有自主品牌, 消费者选择的余地小, 而且更是因为合资外方垄断了新产品的供给, 即使是对原有车型的改进也得由外方批准。这种状况导致合资中方控股但无法控制合资企业的发展方向。“十五”以来, 由于奇瑞、吉利等一批自主创新品牌的涌现, 我国汽车新产品的推出速度大大加快, 新产品更新速度成为决定企业生存的焦点, 也成为合资企业实际控制权的载体。据长安汽车反映, 正是凭借较强的新产品开发能力, 长安汽车才成功争取到与江铃集团合资组建江西江铃控股有限公司的机会, 实现了产品链的延伸。

3. 合资外方自主创新的动力

对国内一些提出进行自主创新的合资企业的分析表明, 多数合资企业的自主创新是由合资中方提出并积极推动的, 合资外方一般较为低调, 未见有明显的技术支持;尤其是一些大的国有企业集团, 其自主创新主要是在集团层面进行的, 其下属合资企业并未实质性参与。那么促使合资外方进行技术创新的动力在哪里?受访的企业均认为来自于市场竞争压力。

在轿车领域, 国内市场竞争从本世纪初开始逐步加剧, 主要是因为自主知识产权整车产品的大量上市, 国内企业的技术开发能力显著增强。这使得合资外方感受到了巨大的市场压力, 开始加速对我国市场的新车型更新速度。但从合资企业自身来看, 合资外方的母公司并没有将其作为技术创新的基地, 更多的是作为整车本地化和制造基地。这就产生了一种背离的现象, 即跨国公司大范围开展与国内企业联合开发的合作与合资外方对合资企业创新较为低调的背离。该现象对合资企业自身进行自主创新较为不利。

4. 对合资企业技术创新的贡献分析

合资企业的自主创新应是合资中、外双方共同参与的技术创新活动。以广州本田为例, 其创新过程表现为以下三个方面的特征:

(1) 技术源由合资外方的母公司提供。这是合资企业快速实现技术创新的关键。但是, 由于底层开发数据、相关技术标准和知识产权为技术供给方所有, 后续技术创新又以此为基础, 导致创新成果实际上仍为外方所控制, 合资企业创新的自主性较弱。

(2) 技术创新对整车开发的贡献较小。由于广本开发的技术开发主要围绕车身设计方面, 在整车开发中所占比例较少, 可以说, 其技术创新仅停留在局部上, 创新的影响力较小。

(3) 创新成果的收益分配比例不得而知。调研中, 广州本田和广本开发都未透露最终收益的分配比例, 也未给出外方提供大量技术信息是否使其获得更高收益分配比例的明确回答。因此, 有理由相信, 外方提供的技术信息是有偿的。

从以上分析看出, 广本开发在创新中居于从属地位, 受合资外方母公司的技术控制较多, 其技术创新行为和分享创新收益的自主性较弱。虽然其技术创新行为对汽车行业自主创新能力的提升贡献不大, 但却表明了一种趋势, 即国内合资企业自主创新的主动性在增强, 合资外方已开始参与合资企业的自主创新。

启示与建议

党的十七大报告指出, 现阶段我国的自主创新能力还不强;应引导和支持创新要素向企业集聚。当前, 引进国外先进技术和管理理念仍然是提升国内企业自主创新能力的重要途径, 合资企业作为国内企业获取创新资源、培育创新人才的重要载体, 其自主创新行为应得到我国政府的高度重视。

1.应加强对合资企业中方控股集团创新资源储备的支持

东风汽车自主创新面临的困难表明, 没有自主开发平台, 没有自主品牌, 没有较强的创新资源储备, 即使企业想自主创新也受制于人。现阶段, 国内多数竞争行业的大企业集团都已与外资企业联合成立了合资企业, 有些行业的企业也象东风汽车一样面临着没平台、没品牌、创新资源储备不足的客观情况。我国政府应高度重视这一现象, 有针对性地在各重点行业选择已合资的企业集团, 重点加强对企业创新资源储备的支持, 尽快培育中方控股集团的创新能力。这是有效学习合资企业技术和管理经验的基础。整个过程分为两个层次:一是应尽快建立自主创新产品开发平台, 提升企业技术创新的自主性。二是应尽快支持自主创新成果商品化, 形成有自主知识产权的自主品牌。

2.应重视合资企业创新能力的培养

长期以来, 合资企业一直作为外资进入我国市场的制造基地。但随着自主创新战略的深入及跨国公司在华经营独资化趋势的显现, 合资企业将有可能从制造基地转向外资与国内企业合作研发的技术开发基地。实现这一转变将有利于我国自主创新战略的深入实施, 因此, 现阶段, 应加强对提升合资企业创新能力的支持。

首先, 应建立重点行业、重点合资企业信息数据库。针对我国各行业协会发展不一, 政府对企业技术信息收集渠道有限, 无法动态了解企业技术进展情况的现状, 为有针对性地加强对合资企业自主创新的支持, 建议我国政府尽快建立重点行业、重点合资企业技术结构及关键技术信息数据库, 逐步建立对各行业合资企业技术创新情况跟踪评价机制, 有针对性地对合资企业创新能力提升给予政策扶持。

其次, 应加强对合资企业技术创新项目的管理, 逐步增强企业对技术创新行为的“自主”能力。一方面, 在确定支持前, 在企业申报材料中, 我国政府应增加对技术创新流程、主要参与方工作情况、最终成果 (包括知识产权) 归属情况等的描述;另一方面, 应从逐渐夯实自主创新基础出发, 在政府支持技术开发项目的合同条款中, 增加研发成果转让的相关条款, 加强对成果流动的管理, 避免不利于自主创新战略实施的自主创新成果流失事件发生。

合资汽车企业 篇2

中国老科技工作者协会副会长宋树友,农业部农机推广(监理)总站副站长涂志强,中国农机流通协会副会长吴军旗;湖北省农机局局长刘长华,农机推广(监理)站长任耀武,农机鉴定站站长文昌俊;襄阳市委副书记、市长别必雄,市委副书记虞国旗,常务副市长王兆民,政协副主席陈洪基;东风汽车公司总经理朱福寿、副总经理欧阳洁,东风资产管理公司总经理卢锋,井关农机株式会社社长木村典之等相关领导出席会议并见证合资经营合同签字。

据介绍,东风与井关于2011年合资成立了东风井关农业机械(湖北)有限公司,本次合作是在此基础上扩大战略合作,东风由原有的子公司出资上升为东风集团战略层面,日本井关将其在中国的农机事业全部纳入与东风的合作框架内,将经营了10年的井关农机(常州)有限公司整合在一起共同发展。整合后的新东风井关,东风与井关各持股50%,将投资15亿元,导入插秧机、收割机、拖拉机等全系列产品,导入全程机械化理念。以此为基础,形成农业专用车辆、农业机械、专业农机具3大核心业务,提供农业全程机械化解决方案。未来将作为东风集团新的事业增长点,打造年销售收入达150亿元、跻身中国农机行业前5强的大型农机骨干企业集团。

欧阳洁在致辞中指出,农机是机械工业最具活力的行业之一,随着我国工业化和城镇化进程加快,土地流转模式的创新,适度规模的土地集约化经营,未来农机市场将会有更多的发展机遇。东风具有先进的汽车制造工艺基础和优质的零部件制造资源、强大的营销网络资源,东风可以实现产业延伸转型升级;井关农机有全行业专利审查率排名第一的农机专利技术、有全系列的农机产品和丰富的农机专业经验。东风与井关的合作将实现强强联合、资源互补、合作共赢,双方是在原有合作的基础上,进一步提升合作层次、整合现有资源、加大事业投入的一次全面的集团战略合作,双方将在汽车产业的基础上构建一个全新的事业平台。

木村典之表示将充分利用东风汽车公司的品牌知名度和强大的零部件采购网络,以及井关农机在生产、采购、质量、技术等方面的丰富经验,提升产品的质量和研发制造能力,加大投入,共同为中国农业现代化事业作出贡献。

别必雄说,东风井关农机项目落户襄阳,是襄阳农业装备制造迈向国际化的重要标志,必将促进现代农业和农机化水平的大幅提升,带动相关产业迅速成长。襄阳市形成了以汽车工业为龙头,以农产品加工、装备制造、新能源、新材料、医药化工、电子信息为支柱产业的工业体系。襄阳市将为东风井关农机装备制造业发展营造良好的创业环境,将农机装备制造产业打造成襄阳制造产业的又一个新的亮点和增长点。

合资汽车企业 篇3

（一）对董事会和主要经营者进行组织控制

跨国汽车公司对合资企业的组织控制，通常是通过设置合资企业的组织体制，在合资企业关键职位上安排代理人和规定常规例会的方式来实现的。合资企业一般没有股东大会和监事会，股东只有跨国公司和中方企业，投资各方的母公司实际上在合资企业的治理中居主导地位，双方实力的强弱和国际经验的多少是派出董事能否实现对合资企业有效控制的基础。合资公司一般由中方出任董事长，外方出任总经理和财务副总经理。董事会具有对总经理的任命权，但由于总经理人选一般由外方事先推荐或确定，实际上董事会的中方代表对总经理并无实际选择权，只有认可权；董事长在公司内不担任任何行政职务，总经理负责公司的全面工作，并具有任命其他副总经理和部门经理的权力。由于合资企业高级经营管理人员与母公司保持着一定的利益关系，委托代理关系模糊，容易导致高级管理人员行为扭曲。合资企业的实际控制权事实上掌握在出任总经理的外方。此外，合资企业董事会的决策功能也往往通过章程做出有利于外方的规定。常见的方式之一是，利用中方急于合资的心态，在合同中约定，在一些涉及实际控制权相对重大事项的表决中，规定了董事会决议得以通过的百分比，甚至要求必须全体董事一致通过。由此，为外方掌控实际控制权或至少获得同等控制权创造了条件。

合资企业对跨国汽车公司相关资源具有很强的依赖关系，由于外方的关键技术资源稀缺且便于垄断，难以替代，使跨国汽车公司更容易利用技术垄断优势谋取对合资企业的实际控制权。

（二）对合资企业进行技术控制

技术资源及其派生的品牌、管理等无形资产构成了跨国汽车公司的核心竞争力，跨国汽车公司控制关键技术的方式主要有以下几种：一是合资公司只能向跨国汽车公司购买关键技术。跨国汽车公司直接向合资公司出售成熟的产品和技术，使中方人员难以了解技术开发的实质，更不可能积累技术开发的数据。二是合资企业的技术部门由跨国公司按照自己的体系进行分工，对中方实施严格的技术封锁政策。一个车型的开发需要花费数亿美元乃至十几亿美元的资金，从1990年开始，全球汽车平台大幅削减，从某种意义上讲，开发比生产更需要规模经济，从而注定跨国汽车公司不会轻易扩大研发规模。根据调查表明，我国汽车合资企业在技术开发上的投入远远低于行业平均水平，且一般不设立研发中心，即使设立，也只是从事适应性的改进和设计工作。跨国汽车公司将涉及核心的基础研发等牢牢控制在自己手中，对世界市场的运作严格按照自己的战略意图来进行。三是采用各种手段最大限度控制技术外溢。包括技术转移黑箱化，使合资企业只能作为转移技术的使用者，而无法了解技术开发的过程和细节，难以进行二次开发；知识产权保护措施的运用，即通过相关法律对知识产权进行保护，严控技术外泻；加快知识更新和转移的速度，使中方难以跟踪模仿，提高模仿成本。四是复制供应链结构，对零部件的采用与推行由外方严格控制。合资企业的零部件配套采用原始供应原则，大多数引进车型保持了原有配套关系的延续性，形成自己的产业势力范围，外商独资生产零部件的现象越来越普遍。2005年，签约投资的国际零部件供应商多达90家，协议投资额约40亿美元，仅独资企业份额就占68%以上。外资企业产品已经成为配套的首选，使我国零部件企业难以找到主流配套的产品空间，市场空间受到限制。由于国别多、公司多、车型多，给中国汽车零部件配套商在零部件标准化、通用化、专业化、规模化等带来极大的困难。跨国汽车公司因此避免了或最大限度降低了中方合作伙伴通过“干中学”成为竞争对手的可能。

汽车技术具有高度的系统性、渐进性和延续性，一旦合资，合资企业的技术来源途径只能是跨国汽车公司。中外双方在核心技术方面信息不对称使合资企业，或者更准确的说是中方成为了被动的“价格接收者”。跨国汽车公司从技术供应和配套采购等多方面对合资企业进行挤压，有效地防止技术等无形资产的迅速扩散，在合资合作过程中攫取了高额利润，使合资公司出现空壳化倾向。

（三）对中方合作伙伴实施相互制约

我国产业政策规定同一家外商只可以在国内建立两家（含两家）以下生产同类整车产品的合资企业。产品系列全面的跨国汽车公司分别以不同类整车产品在国内建立多家合资公司，或以技术转让方式与多个中方企业合作，以实现对合作伙伴和企业的控制。如戴姆勒克莱斯勒分别成立了扬州亚星奔驰客车、北京奔驰轿车、福建东南奔驰商用车合资公司，同时其集团内三菱汽车分别以技术合作的方式除与北京吉普推出帕杰罗——速跑和奥兰德以外，还与湖南长风集团的猎豹（帕杰罗V31/33）、东南汽车（菱帅、得力卡、富力卡）、哈飞（赛马）、东风柳汽（风行）、华菱重卡（Fuso）进行技术合作。此外，三菱汽车还在国内建立了沈阳航天三菱和哈尔滨东安两家发动机制造企业。企业数量的增加意味着每一个合资合作企业的市场范围缩小了，从而削弱了单个企业的谈判能力，有利于跨国汽车公司对合资合作企业的控制。这一战略还可以使跨国汽车公司可以根据自身发展需要，以产品转移或重新组合的方式顺利地从一个合资公司向另一个合资公司实现战略转移。另一方面，由于技术合作比合资受产业政策约束小，对于短期套利的跨国汽车公司而言，其灵活性更大，部分跨国汽车公司把同一平台的不同车型转让给两家以上的企业，在全国范围内选择出价最高的公司与合作伙伴，让中方伙伴同业竞争，而自己却双倍高额收取技术转让费、工艺设计费和服务费等。在零部件合资上，跨国公司也以同样的方式进行，或以公司不同产品分别与多个中国伙伴合资；或以同样产品划分不同销售区域合资；或将自身系列产品拆分；或将配套市场拆分，只输出产品，不输出技术，牢牢将主动权掌握在自己手中。

（四）通过多种手段实现利润转移

跨国汽车公司在合资合作中除了享受合资公司正常的收益权以外，还通过利润转移的方式攫取高额利润：

一是双重收取高额技术转让费。收取技术转让费，是跨国汽车公司向合资企业提供车型生产权的前提。如某合资企业花费巨额技术转让费由跨国汽车公司提供一款车型，在合资企业还未消化掉这笔巨大的转让成本时，跨国汽车公司又推出了这款车的改进型。通常其改进型的开发成本远远低于一个全新车型的开发，中方不得不在谈判中再次妥协，再次投入巨额的技术转让费以及生产准备过程中工艺工程的规划设计费。在合资企业，外方控制着零部件配套权，在国产化过程中，外方要求申请配套的中方零部件企业必须把产品送到外方母公司零部件厂检验。为了获得检验合格证，中国零部件企业不得不向外方支付技术转让费获取生产权。据初步调查结果，通常一般零部件的技术转让费要占到最后销售收入的10%左右。一个车型有数万个零部件，外方收取的技术转让费难以估量。跨国汽车公司既要收取高额的车型技术转让费，又要收取高额的零部件技术转让费，构成实质上的双重收费。

二是指定合资公司购买国外原材料和零部件。跨国汽车公司凭借技术控制权，掌握了合资公司原材料和零部件的采购权。在建厂初期，进口散件进行CKD或SKD组装，并以原始供应原则为由，大量采购国外原材料和零部件；或带入相关企业在中国独资建厂，高价采购。而对国内企业或以产品标准不符合要求，或以旷日持久的产品认证为由迟迟不纳入采购范围，为转移合资企业利润创造条件。

三是指定合资企业购买国外设备或转让生产线。我国汽车合资企业相当一部分生产线是由跨国汽车公司转让的二手设备或指定采购的设备组成。

四是收取高额技术服务费。跨国汽车公司在合资合作过程中，除了协议或合约约定的项目以外，其他外国专家服务费等技术服务内容均要收取高额费用。同时对于进入合资企业配套的中方零部件企业产品，小到一个螺丝钉，大到系统组件的国产化，都必须通过跨国汽车公司的认证，收取试验费、认证费等相关服务费用。

（五）从产业链与价值链上对中国汽车产业的全面控制

由于中国汽车产业仅在整车制造方面对跨国汽车公司有限制，因而在其它相关产业链上，外方从原材料、零部件到整车，进一步通过原始供应原则，将其供应链结构全面带入中国，或控股合资，或独资。从价值链上，从研发、生产、销售、售后服务、汽车金融等全面进入，如成立中国投资公司，全面掌控中国各个合资公司资源的调配；成立金融公司为产业链延伸做好准备，谋求从产业链到价值链的全方位控制。

由于中方对建立合资企业缺乏战略和长远考虑，仅注重于引进外资、产品和管理，忽视引进后的消化吸收和自主创新等配套措施与政策的研究。加上一些企业决策者为追求任内“政绩”，具有明显的短期行为倾向，忽略了中方母体作为一个独立存在的经济法人主体在合资合作中的利益主旨与长远战略，在合资项目谈判与合资企业经营运作中也往往忽略或放弃了对合资企业的有效控制。导致在合资中舍本逐末，对当期生产经营利润的重视远远重于对自身实力的培养。使双方的谈判能力差距在合资合作过程中不断拉大，中方所拥有的优势比起外方内在优势来说，重要性日益弱化下降，中方对合资公司的贡献作用持续降低，话语权越来越弱，最终外方必将在产业政策中的松动中寻找突破口，从而走上合资－控股－独资的道路。

二、结论与启示

由此我们可以得出以下结论：

一是在汽车合资企业中资产产权与实际控制权并不一致。获得合资公司的实际控制权是跨国汽车公司实现全球战略的重要手段。合资企业对合资双方相关资源依赖性的强弱决定了合资双方的实际控制权，合资双方所具有的优势重要性在合资过程中发生的变化会进一步改变合资双方在合资公司中的地位。跨国汽车公司的技术资源优势由于其内在性和不可替代性，在谋求合资企业控制权的过程中起着决定性的作用。

二是跨国汽车公司对合资企业的控制沿着技术控制——组织控制——产业链（价值链）控制的路径依次展开：在市场开发阶段，并不强求股权比例，而是通过技术控制和组织控制来实现对合资企业的控制，并在相关合约中设计条款为日后进一步获取实际控制权创造条件；在市场成熟阶段，通过建立多个合资公司、技术转移黑箱化等手段，削弱中方合作伙伴的谈判能力，使中方合作伙伴从互补合作型转变为依附型；随着中国加入WTO，产业发展环境的变化，跨国汽车公司又迅速带入原有配套体系，复制供应链，通过群体进入标准化自己的经营环境，以实现对中国汽车产业产业链到价值链的全方位控制。

三是由于我国汽车产业政策的限制，跨国汽车公司还无法谋求控股和独资，还无法从法律意义上实现资本控制，独占收益权。因此，跨国汽车公司利用多种手段对合资公司进行利润转移，侵占中方利益，使合资公司空壳化，并为最终实现对合资公司控股，乃至独资创造条件。

四是随着我国投资环境的进一步改善、市场竞争的激烈和跨国汽车公司对我国市场的熟悉，中外双方对合资企业实际控制权的争夺也将会进一步深化。目前，跨国汽车公司在华战略布局已经基本形成，整车和零部件合资企业的增长数量将与日趋缓，而原有零部件合资企业解体的数量会有所增加，零部件独资或控股合资将成为日后我国汽车产业利用外资的主要形式。一旦汽车产业政策放开，跨国汽车公司独资或合资整车企业解体将会迅速上升。

通过以上分析与结论，获得以下启示：

一是在我国汽车产业利用外资的过程中，是以市场准入资源来换取跨国公司的独占性合约资源和非合约性资源，这也是我国制定“以技术换市场”战略的初衷。但具体到企业层面，由于我国企业提供的资源多为权益资金和当地知识，具有更易被合作伙伴通过学习机制加以吸收的特点，其重要性和控制力度相对较弱。而作为母公司之一的跨国汽车公司依靠其对技术、品牌、文化等内生的合约和非合约资源的垄断，有效地控制着合资企业。

从历史发展的经验来看，积累了能够成为核心竞争力的技术要素和秘诀的厂家就会取得建立互补和合作关系的主动权。不具备有特色的技术和研究成果的厂家，尽管可以靠保护得以生存，但其结果只能沦为单纯的委托装配厂或部件组装厂。单纯依靠股权比例来对合资公司进行控制是不现实的。

由于技术优势在合资双方行使权力过程中具有决定性的作用，为了不使合作伙伴由潜在竞争者变为实际的竞争者，中国汽车产业越靠近世界先进技术，从跨国汽车公司得到的现成技术就越少。拥有先进技术的跨国汽车公司担心丧失技术优势或竞争能力，采取多种手段控制技术外溢，这将使我国汽车产业“以市场换技术”战略落空。

二是从战略上考虑，跨国汽车公司并不愿意转让先进技术。但从其他行业的先例来看，凡是国内有与之竞争的企业，跨国公司转让的先进技术和价格，都较之只有单一跨国公司时更为有利。因此，应通过各种措施和途径，在国内形成一批可与跨国汽车公司竞争的大型企业集团。

三是在组建合资企业时，中方企业既不应将所有同类产品以及整个产业价值链毫无保留放入合资公司，也不应放弃已有的技术、品牌等无形资产，更不应该放弃继续从事自有知识产权独立开发的权力和努力。跨国汽车公司只是将部分成熟产品的生产和相关技术进入合资公司，将合资公司定位于生产，而中国企业往往将同类产品（尤其是轿车）全部用于合资；将同类产品研发、生产、销售整个价值链都进入合资公司，将产业发展的希望全部放在自己控制力有限的合资企业，势必带来极大的双重风险。研发和生产是价值链上两种性质完全不同的活动，研发需要集成多种技术设计出新产品的能力（以研发活动为主），生产需要在给定产品设计条件下的制造能力（以生产活动为主）。生产并不能导致产品开发能力的自动形成，而获得产品开发能力只能通过产品开发的实践。中国汽车企业将产品的开发、生产等整个价值链都放入生产跨国汽车公司成熟产品的合资公司，实际上是放弃了产品的开发。

四是中方不应放弃股权的控制。股权比例虽然并不等于实际控制权的分配，但一定程度上，还是对中国汽车产业发展自主的汽车工业起到了保护作用。世界各国产业的发展证明，在产业还不具备足够竞争力的成长初期，实施有效地保护是必要的、也是必须的。目前股权控制的意义与其说是为了保护现有的合资企业中中方的权益，不如说是为正在起步的中方自主开发、自主发展的企业赢取培育发展的空间和时间。虽然这种保护是暂时的，但对于刚刚起步自主创新的国内汽车企业弥足珍贵。

参考文献：

[1] 陈静仪去年40亿美元砸向零部件中国汽车报 2006.2.13.C5

[2] 陈清泰、刘世锦、冯飞迎接中国汽车社会北京：中国发展出版社 2004

[3] 课题组发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择中国软科学 2004.4

[4] 杨忠跨国公司控制合资企业的股权控制方式研究南京大学学报 2001(5)

[5] 成志明中外合资企业控制模型解析江海学报 2000(6)

合资汽车企业 篇4

发布时间：2005年08月13日 10:01

来源：《求是》期号：2005.1作者：本刊政治编辑部调研组

神龙公司成立于１９９２年５月，是中国东风汽车公司与法国ＰＳＡ标致雪铁龙公司合资兴建的大型轿车企业，目前拥有东风雪铁龙、东风标致两个品牌，旗下包括富康、爱丽舍、毕加索、赛纳和东风标致３０７五个子品牌，十几个品种。作为国内较早成立的轿车合资企业，该公司在东风公司党委的领导和全体员工的共同努力下，与时俱进，开拓创新，不仅在学习借鉴国外先进的管理和技术，加速企业发展上不断取得新成绩，而且在加强合资企业党的建设上取得了阶段性成果，初步探索出了一条适合神龙公司特点的“服务中心，讲求实效，注重特色，推进创新”的党建工作新路子，实现了抓企业党建与促改革发展的有机统一。

一、融合服务，协调促进，构建适应合资企业特点的党建工作新机制神龙公司成立不久，就在上级党委的领导下，按照“三公开”（党组织公开、身分公开、活动公开）原则，建立健全了党组织。目前，公司有８个基层党委，６４个党支部，１３０个党小组，１４００多名党员，６００多名入党积极分子。为进一步加强党建工作，促进企业健康快速发展，实现公司党建和企业发展的良性互动，公司党委结合合资企业特点，提出了把党建工作融入企业中心工作，在合资企业充分发挥“中国优势”的工作思路。所谓“中国优势”，就是坚持党的领导，发挥党员的先锋模范作用，发挥党的思想政治工作优势、党的群众路线优势和党员作为具有坚定信念和严密组织的先进人力资源的优势。在建设合资企业的过程中，神龙公司始终坚持把引进国外先进的管理和技术同发挥“中国优势”相结合，坚持党的领导，发挥党员的先锋模范作用，通过党员模范带头，群众积极参与，有力地加快了合资企业的发展。

为确保党建工作持续有效地开展，神龙公司党委建立健全了党建工作的长效机制：

建立健全党委参与企业重大问题决策的机制。合资企业由于产权关系和决策体制上的特点，党组织参与企业重大问题决策的方式有别于国有企业直接参与的方式，更多地表现为间接式、建议式的参与。公司通过建立健全党

委参与企业重大问题决策的机制，在企业生产经营和改革发展中体现党组织的政治核心作用：一是形成了党委会、执委会成员“双向进入、交叉任职”的体制和机制，通过党组织派往经营班子的党员干部，在重大问题决策中表达党组织的意见。二是建立了公司党委委员与中方执委会成员共同参加的党政联席会议制度。每周一晚上，公司召开党政联席会，通报生产经营情况，讨论公司重大问题。中方执委会成员提交公司执委会讨论决策的重大事项，事先都要通过党政联席会讨论研究，形成统一意见。三是党委书记定期与法方行政领导进行沟通，就公司重大问题进行协商，达成共识。四是加强调查研究，就重大问题及时向经营决策层提出意见和建议。

建立健全合资企业思想政治工作机制。一是全面推行“一岗双责”的思想政治工作责任制。各级中方行政领导按照“一岗双责”的要求，既要努力完成生产经营任务，创造一流业绩，又要做好本单位思想政治工作，带好队伍。“一岗双责”不仅有效地解决了合资企业思想政治工作任务重、人员少的矛盾，而且有力地促进了思想政治工作与经营工作的有机融合。二是在重大改革中建立健全“同步策划，超前推进”的思想政治工作机制，即在公司酝酿、策划重大改革方案时，同步策划宣传思想政治工作方案；在推进重大改革方案之前，超前推进宣传思想政治工作方案，把宣传发动、转变观念的工作做在前面。此外，还建立健全了思想动态调研机制、兼职宣传调研员制度、内部网络、信息平台等，形成了职工思想政治工作的信息网络和工作网络。

建立健全合资企业监督约束和双维权机制。首先是健全各级党委会、党委民主生活会制度，健全民主决策的制度和程序，以保证党员领导干部和企业重大事项处于党组织的有效监督之下。其次是进一步强化纪检监察职能，从源头上预防和治理腐败行为，以确保公司的健康发展。其三是建立健全工会会员代表大会、集体劳动合同和平等协商制度，以保障企业民主管理、民主监督和维护职工的合法权益。所有这些举措，既有效地保证了党和国家方针政策的贯彻执行，又维护了职工的合法权益，促进了企业的发展。

二、创新方式，构筑平台，开创合资企业思想政治工作新局面

在当代合资企业，员工的思想意识更加具有独立性、选择性和差异性，只有创新方式，不断加强思想政治工作的针对性、亲和力和说服力，才能解决不同层次员工的不同思想问题。神龙公司在开展思想政治工作中，结合合资企业实际，大胆创新，把体现思想政治工作的思想性和开展思想政治工作方式的艺术性有机结合起来，有效地增强了思想政治工作的说服力和感染力，取得了良好的效果。如通过创办“成长”生日主题聚会活动，从亲情入手，坚持正面引导，弘扬和培育健康向上的企业精神和员工的美好情操。通过组织当月过生日的员工一起过生日，引入品牌文化和公司先进文化知识的传播，让员工感受到公司的关怀，加深员工对公司产品优势和对母公司艰苦创业道路的了解，从而增强荣誉感和责任感，坚定与公司共同发展的信念。又如，举办职工趣味运动会。这项活动坚持“节约从简、轻松愉快、参与面广、体现团队精神和融入企业文化与品牌文化宣传”的原则，在运动会会场布置、入场口号（每个部门亮出最能代表部门精神的一句话）、运动道具（接力赛五个跑道分别使用公司五种车型的木质模型等）上有新突破，形式的创新赋予运动会新的内涵，起到了鼓舞士气、促进健身、传播企业文化等多重作用。再如，在公司举办的“祖国颂”歌咏比赛上，加入了千人宣誓和全员在车身上签名等项目，让全体员工喊出共同的誓言，表达为企业奉献、共创企业辉煌的雄心。３０００多名员工直接参与了歌咏比赛，整个活动组织严密，现场气氛热烈，很好地起到了振奋员工精神，传播企业工作理念，抒发建设豪情的作用。

构筑平台，是指通过虚拟工作平台，集中优势资源，把思想政治工作做精、做细、做实。一是根据公司党委构建“大宣传”格局思路组建的公司内宣平台。主要成员包括总经理办公室（党办）、公关分部、党委工作部和覆盖全公司的信息员网络、党群工作网络。其主要职责是及时把握员工的思想动态，有针对性地做好宣传解释和凝聚动员工作。内宣平台定期组织调研，召集工作会议，向公司党委提交基层信息和建议，在公司党委的领导下每季度起草一份宣传提纲，每半年根据公司形势变化和员工关注的热点出一期形势教育材料。二是公司内部的沟通平台。立足于更好地促进公司内部的沟通，公司先后搭建了共话神龙、“成长”生日主题聚会和总经理接待日等平台。共话神龙活动主要是邀请公司领导和员工一起就事关公司和员工发展的话题面对面地交流，通过共话，达成共识，促进共建。这项活动先后就公司三项制度改革、青年成长成才、辅业改革等主题展开了讨论，员工参与热情很高。三是精神文明建设和企业文化传播平台。公司始终坚持“出优质轿车，育„四有‟新人”，高度重视员工的思想道德教育，在公司内大力倡导明礼诚信，爱

岗敬业，引导员工在企业做好员工，在家庭做好成员，在社会做好公民。公司先后在湖北枣阳、安徽淮北等地设立了爱心助学基金，在将军县湖北红安开展了对口扶贫……公司用浓浓爱心担起社会责任的举动得到了全体员工的高度认同。法方员工也踊跃参加服务灾区的捐款捐物活动，主动与贫困地区中小学生结成帮扶对子，开展爱心接力活动。

三、量化标准，创新载体，保持党员的先进性

神龙公司从合资企业的实际出发，通过量化标准，创新载体，有效保持党员的先进性。量化标准首先体现在公司结合企业实际，在党建工作中，以创新精神贯彻落实“三个代表”重要思想上。合资企业党组织的作用归根到底要通过党员的先锋模范作用来实现。公司坚持把开展保持党员先进性教育活动作为党建工作的重点，提出共产党员模范实践“三个代表”，要做到“三先”（党的路线方针政策率先学习，先进的科学技术率先掌握，生产经营任务率先完成）；党员的先锋模范作用要用“三最”（在周围的人群中，思想觉悟必须是最高的，业务能力必须是最强的，工作业绩必须是最优的）衡量。“三先三最”的标准对党员自身来说是一个明确的奋斗目标；对广大群众来说，是评价党员发挥模范带头作用的量化标准。为了将这项活动落到实处，公司将“三先三最”的要求和党员入党誓词一起制成红色胸卡，要求党员将胸卡和工作证佩戴在一起，亮明党员身分，这既增强了党员的荣誉感和责任感，考验、培养了党员，又在群众中树立了共产党人的形象，在工作中更好地发挥党员的模范带头作用。公司一位法方领导曾在不知道员工政治面貌的情况下报出自己认为工作最优秀的中方员工，结果他们全是共产党员。一位法方部长在期满离任时对他的继任者介绍所在单位的党组织时说：“他们是我工作的坚实后盾。”

量化标准还体现在公司对党员民主评议的改进上。公司改变了以往主要由支部写评语的方式，将党员的综合表现拆分成工作业绩、业务水平、工作作风等十个子项，每个子项有一个满分值，在评价栏分为Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四档，分别对应从高到低的分值折算比例系数，制成评分表格。每个党员的民主评议都由党员互评和群众评议两部分组成，评议结果可以直接换算成分值。客观量化的民主评议让党员有了压力和工作的主动性，党员身分意识明显增强，而且分项汇总的评议表与党员本人见面，为党员改进工作指明了方向。

创新载体是指公司从２０００年开始，先后在全体党员中开展了“先锋工程”和“堡垒工程”活动。在开展“先锋工程”活动中，公司根据党员民主评议结果，按照“党员示范岗”、“优秀党员示范岗”、“模范党员示范岗”，实行党员公开挂牌上岗，引导党员立足本岗创优。公司通过总结经验，选树典型，鼓励创新，形成了品牌效应。公司先后树立了一批典型，如不顾个人安危，为公司收回巨额欠款５．５亿元现金的清欠功臣、东风公司模范党员赵国晖；几十年如一日，立足基层，刻苦钻研，技艺精湛的当代知识工人典型代表、全国五一劳动奖章获得者、公司模范党员黄华，等等。各级基层党组织也积极发挥创造性，开展了富有特色的活动。襄樊工厂通用技术分部党支部开展了“转变服务意识，提高服务质量，让用户更满意”的“满意工程”活动，将工作绩效的评价权交给用户，用户的综合满意度显著提高；冲压党支部为攻克生产中的难关，在党员中大力开展“脊梁工程”和“先锋攻关立项”活动。襄樊工厂发动机分厂党支部开展了“我是共产党员，请向我看齐”的活动，支部把党员的照片张贴在各个车间的“我是共产党员，请向我看齐”活动展板上，主动接受群众的监督，使党员员工化压力为动力，立足岗位发挥先锋模范作用的自觉性进一步增强。

国有民营合资企业的企业文化建设 篇5

关键词：企业文化,员工,积极性

企业文化, 即公司文化。是公司领导层从公司的实际状况出发, 制定出的一套由员工执行的准则。该准则涉及员工的态度、信念、价值观和行为规范。随着美国和日本比较管理学的热潮兴起, 在上世纪七十至八十年代左右, 企业文化应运而生。企业文化被广义定义为:企业在经营的过程中创造的能体现自身特色的物质及精神财富总和。而企业文化的狭义定义是:环绕企业的价值观为核心内涵形成的企业意识形态。

一、加强企业文化建设的必要性和重要性

1、加强企业文化建设促进国有民营合资企业发展

在国有民营合企的经济发展进程中, 文化会影响国有民营合企的战略。一类文化, 就会产生一类战略。实践经验:许多优秀国有民营合企的成功背后, 都是一些难以模仿、且独具特色的企业文化因子在其中发挥着举足轻重的作用。企业文化为国有民营合企提供了有形和无形、经济和社会两个维度的效益, 并且在方法和精神层面上有效地推动了国有民营合企的经济增长进度。

企业文化和国有民营合企战略成为国有民营合企系统中相互联系且各居子系统的两方面。企业文化在国有民营合企战略中起到了基础作用, 国有民营合企战略表征和集中体现了企业文化。作为国有民营合企来说:只有战略, 没有企业文化建设, 就像无源之水, 无本之木;缺少了优秀的企业文化支持, 多好的国有民营合企战略也难以成为现实。

2、加强企业文化建设是知识经济发展的需要

当今是一个知识经济时代, 人的创新能力取决于他探究、掌握和驾驭知识的程度, 而国有民营合企的创新取决于人在创新能力上的强弱, 所以在经济活动中, 人的地位和价值越来越重要了。以人为本这种管理理念就凸显了人的重要意义, 尤其是在员工凝聚力相对较弱, 人员流动性很大的现代国有民营合企中, 更加要注重文化建设。

3、加强企业文化建设, 提高国有民营合资企业管理水平

企业文化的建设同国有民营合企管理之间有着难以分割的联系, 两者既是相辅相成的, 又是共进共退的。有效的管理使得国有民营合企发展出的价值理念逐步转化成全体职工在价值取向方面的共识, 转化成所有职工在行为方面的准则, 从而催生特有的企业文化。在这种国有民营合企中, 职工的积极性、自觉性、创造性能够得到充分发挥, 他们爱厂敬业, 献言献策, 为管理者下一步决策尽心提供全方位的信息, 以促进国有民营合企的发展。良性循环如此下去, 国有民营合企和个人将获得双赢。

二、国有民营合资企业文化建设中存在的问题

1、建设方法和思路不当

在实施建设安全文化时, 有的完完全全以领导者的思想、信念和价值观为主导, 欠缺对于国有民营合企的客观现实及员工责任、义务、权力和利益的清晰认识和把握, 缺乏同国有民营合企、员工、文化深入的有机融合, 通常成了大股东的意志张扬。这容易致使普通员工对安全文化缺乏认同感, 他们被看成是打工的, 没有主人翁的地位及意识, 在文化建设时觉得事不关已, 置身事外。虽然口号喊得很漂亮, 但最终会虎头蛇尾, 只流于形式。

2、员工心理调适和认知程度没有得到充分重视

压力是指员工在工作的环境中因为受到刺激因素影响产生的一种身心反应, 每当员工感受到自身价值观和国有民营合企安全文化的价值导向有不一致, 就会产生压力, 而且冲突的程度越高, 导致不适应的感觉就越强烈, 压力就会更大。工作表现直接受到情绪影响, 如果员工经常处在焦虑、压抑, 这样的精神状态下, 势必影响工作的效率和效果。另外, 若是宣传和培训的程度没做到位, 未能让基层的员工正确领会安全文化的内在涵义、作用和意义, 员工对这种形而上学的安全文化就容易形成质疑和一定的抵触情绪。

3、安全文化建设持续性不够

安全的文化系统建设与优化是需要投入很多的人力、财力和物力, 并要长期的坚持, 不能太急于求成。作为安全文化核心, 人的观念意识有着固有发展规律, 其形成和变革同时需要时间积累与沉淀。鉴于国有民营合企技术的进步和人员的变化以及硬件的更新, 在加上环境的改变, 或者对安全文化的重视程度低、督促检查力度不够, 或者国有民营合企的非生产经营的相关部门对于安全生产的一些工作责任的相互推脱和漠视, 或是员工的认知存在偏差, 把安全文化系列活动看成形式上的一种需要。这些因素在很大程度上消极影响了建设安全文化力度和深度, 使其难以长期且有效地实施和推进。

三、进一步加强企业文化建设的几点思考

1、提炼富有特色的企业文化

企业文化的建设, 要将社会主义中核心的价值体系作为导向, 以及企业的精神作为灵魂, 总结并提炼出不但能全面反映在国有民营合企发展的历程中形成的精彩传统文化, 而且能彰显富有时代特色, 饱含创新理念的企业发展价值观和愿景的先进国有民营合企文化体系, 它对指引和领导国有民营合企发展、保持员工意志统一以及明确自身方向具有非常重要的意义。

2、推进企业文化建设

领导干部在企业文化中起着倡导、推进和实践的作用, 因而需要站在提升国有民营合企综合的竞争力以及可持续的发展能力高度来把握建设企业文化的重要性, 将提升国有民营合企的文化实力纳入到国有民营合企发展及日常的管理工作重要议程中去, 把建设先进企业文化当作统一员工的思想、推进国有民营合企深化改革和加快发展的关键工作来抓, 让它成为每个职工的坚定信念和长期行为准则。

3、让企业文化落地生根

通过编写和修订统一的一套《企业文化学习手册》、制作同企业文化密切联系的专题片和强化企业文化培训的系统性, 使员工由认知认同到自觉地执行。围绕在员工中不断深入地开展职业操守和行为养成为主要内容的教育活动, 强化先进人物的评选力度。丰富多样地开展贴合企业文化的实际活动, 从而用健康且富有底蕴的文化生活来陶冶员工的情操, 加强国有民营合企的向心力与凝聚力。

4、推进国有民营合资企业的文化创建

文化建设需要依托有形载体, 去粗取精, 薪火相传, 陶冶情操。当今, 员工的文化需求是不断增长且日益个性化的, 将文化建设的载体丰富起来, 同时拓宽参与者的渠道, 显得相当重要。一定的意识形态是构建文化系统的基础。国有民营合企始终要将思想政治方面的工作摆在首位。以定期地组织报告、系统地开展培训、积极地召开座谈会等形式, 向员工开展国有民营合企道德教育, 让员工进一步充分认识到国有民营合企道德对于建设现代国有民营合企制度, 加强国有民营合企的核心竞争力都有着至关重要的作用。考察提升干部员工思想政治素养, 努力科学地构筑一个推进国有民营合企和谐发展统一的思想基础。

四、总结

对企业文化积极先进的建设与管理, 可以推动国有民营合企的生存和发展, 使国有民营合企得以长盛不衰。放任企业文化消极落后会极大地阻滞国有民营合企的发展。企业文化在国内的发展, 必须要立足于文化背景, 将其同国有民营合企生产管理的实践经验以及现代化进程结合起来, 也要借鉴学习国外先进企业的相关文化研究结论和理论要点, 建设富有我国特色社会主义特色的企业文化, 实现中国国有民营合资企业科学的可持续的发展目标。

参考文献

[1]姜云莉, 高宝益.浅析企业文化构建[J].科技信息.2009 (6)

[2]王开宇.企业文化建设的现实意义和作用[J].观察与思考, 2012 (5)

合资企业中的非股权控制 篇6

非股权控制的表现形式

1. 技术控制

技术资源作为外国投资者所掌握的垄断优势, 对合资企业的建立和运行具有十分重要的作用, 技术控制的手段一般有以下三种:

(1) 隐瞒关键技术。这样可以独占收益权, 因为技术是独一无二的, 而且市场上也没有相关的参照价格, 由于技术受制于人, 合资公司的命运可想而知。例如, 1995年山推与日本小松制作所合资建立了小松山推工程机械有限公司, 并很快成为中国最大的挖掘机制造厂, 但在2002年7月, 山推股份被迫向小松制作所的独资公司——小松 (中国) 投资有限公司转让了20%的股权, 因为小松威胁说, 有可能另觅其他合作伙伴, 重新布点, 受制于人的山推只能忍痛割爱。

(2) 控制关键原材料或部件。规定合资企业只能向跨国公司或其在华的独资子公司购买关键技术或核心零部件, 这就意味着中国作为全球供应链中的重要一环, 实际上主要从事的是劳动密集型的装配工作, 这样便在价值链分配上处于绝对劣势。例如美国摩托罗拉公司, 其产品的核心部分 (集成电路板) 和主要部件来自母公司和其他海外生产基地, 占全部利润的95%, 中方只负责完成最后的装配, 只有全部利润的5%。

(3) 不断开发新技术。这样可以使外资通过天价转让给中方的技术优势自动失效, 从而继续保持自身的垄断地位, 受让者则蒙受巨大损失。从一个国家或企业的可持续发展来看, 起决定性作用的是耗巨资且风险巨大的基础研究。但在华外资企业采用“研发链分工”战略, 即基础性和原创性研究放在跨国公司的母国进行, 而其在华的研发机构主要是满足市场开发与占有的需要。目的是使跨国公司自己处于产业链的上游, 通过详细具体的研发分工实现对核心技术的垄断和控制, 使中国国内企业处于产业链下游的被动位置。而且, 在华外企的R&D机构大多实行控股化、独资化的运作模式, 从根本上减少或杜绝了跨国公司先进技术的溢出效应。

2.品牌控制

目前品牌已从单纯的产品标识演化为与核心竞争力相联系的产品内涵。合资过程中品牌的沉浮, 取决于强势企业的战略目的。 (1) 高端品牌的溢价不菲, 它通常会得到强势企业的继续青睐。1999年收购了沃尔沃轿车的福特公司, 一举填补了高档轿车的空白, 不仅提升了福特在行业内的地位, 也为之带来了不菲的收益。 (2) 对于那些与自身品牌构成竞争关系的国内品牌, 外资企业则不会手软, 会通过充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源, 嫁接自己的品牌;之后就会雪藏被并购品牌, 利用国际品牌的溢价能力, 进行品牌错位, 实现从高端市场到低端市场的全线垄断, 在这一系列的运作后, 原有的品牌就会逐步丧失其生命力。

3.区域和渠道控制

(1) 划分销售领域。为了打破和防止中方合资者对国内市场的垄断, 加速在中国市场的扩张, 跨国公司还会根据需要在全国成立多个合资公司并据此划分销售领域。成立多个合资公司, 意味着每个合资公司的市场份额缩小, 从而削弱单个合资企业的对国内市场的垄断程度。划分每个合资企业的销售区域, 可以通过合资公司的活动范围限定于一个特定的区域, 从而有利于跨国公司的总体有效地控制。

(2) 控制国际营销渠道。由于我国还是劳动密集型产业居多, 成本低廉, 在国际上还是有相当的竞争力, 但在当今品牌制胜、渠道为王的年代, 每个国家文化法律风俗习惯都不尽相同, 要成功打进国外市场, 需要借助当地企业的渠道力量, 正是这种对渠道的垄断性, 使合资企业的国际营销从一开始就被外方所控制, 甚至会以此为条件向中方提出更多更高的要求, 从而获取更多的控制权。

综上所述, 在传统的企业理论看来, 资本产权与管理技能优势是控制权的主要来源, 但合资企业的运营实践表明, 技术资源优势和市场优势也是控制权的重要来源, 而且技术、品牌、渠道等资源优势, 更是一种可以将资本、管理和市场等资源权利架空的权力来源。

非股权控制的影响

1. 非股权控制的正面影响

有利于公司治理结构和市场结构的改善。当外资控制合资企业后, 基于自身利益, 它们必然会充分利用其控制权, 将更好的治理制度植入进来, 推进合资企业制度创新, 改善其运营效率;同时, 允许跨国公司收购国有企业的部分股权, 将从股权结构上改变国有股“一股独大”的局面, 促进公司经营机制的转变。

2. 非股权控制的负面影响

非股权控制所带来的市场垄断、品牌丧失、创新减弱等负面影响, 已经严重违背了我们引进利用外资的初衷, 甚至危及到我国经济的安全。

(1) 国家的经济控制力受到挑战。在现代市场经济条件下, 由于技术, 品牌, 渠道等方面的独特垄断性优势, 使得外资获得了企业的实际控制权, 成为企业真正的掌控者, 那么国家对这些企业的影响力就十分有限, 国家通过企业来调控经济的力度就会明显减弱, 国家的创新战略也很难落实到企业。

(2) 严重弱化我国企业的自主创新能力。外方控制在一定意义上就是对“自主”的否定, 几乎所有的合资企业中的外方都对自主创新采取种种限制。即便是有个别企业进行技术创新, 其创新成果也毫无例外地属于外方。这样, 在我国企业自主创新能力被严重弱化的同时, 还会造成技术创新成果的流失。

(3) 加剧企业的离心倾向。如果大多数企业控制权不在我们手中, 由这种控制权丧失带来的将是企业国家意识淡化, 加剧企业的离心倾向, 甚至成为跨国公司在中国的代言人。

(4) 对企业的长远发展和产业结构优化带来影响。外方控制中国企业具有多种意图, 有的是出于商业目的, 有的是出于战略需求, 这给被控制的中国企业带来多种不确定性。

非股权控制的应对之策

要改变上述的不利局面及负面影响, 中国企业必须建立健全隐性知识有效转移和共享机制, 加强人力资本协同, 减少关系资本、品牌资本和组织资本的大量流失和减损。

1.选择恰当的合作伙伴, 建立冲突缓冲机制

在合资过程中, 通过品牌优势的转移可以极大地提高被合资企业的经济效益, 但若品牌的承载者在技术水平与质量保证体系等方面不能保证品牌质量, 即支撑能力不够, 则品牌扩张效应就会成为负效应;如果双方产品的关联度太小, 产生协同的可能性就很小, 因为品牌背后的文化技术优势很难发挥和转移。同时, 合资双方在企业文化、知识积累、组织结构的异质性和不相容性以及独占性心理都可能导致冲突。因此, 我国企业在选择外方合作伙伴时, 应对双方差异做出评估, 并权衡双方的学习潜力及其障碍, 正确处理双方的相互关系, 并建立起相应的冲突缓冲机制。

2. 提高企业的学习能力, 构建隐形知识的共享平台

知识可根据其复杂性与内隐程度分为显性知识和隐形知识。显性知识是可以文件化、编码化、标准化的知识, 能从知识库中直接提取而进行独立的学习。隐形知识是指掌握在人头脑中或蕴含在组织之中的复杂且难以清晰表述的不易模仿的知识, 以及须人际互动才能产生共识的知识。要实现知识共享, 首先要将隐形知识转化为显性知识。可将复杂的难以情绪化的技术知识, 采取细致划分的方法如建立知识数据库等, 将技术逐一分解, 或采用数据挖掘、知识发现、人工智能、专家系统等技术来挖掘和获取隐形知识, 最终实现其显性化, 以达到企业掌握该技术的目的。

3. 提高关系信任和依赖性, 加深知识转移力度

正式契约的形式固然重要, 但还不足以确保有效的知识转移。良好的伙伴关系可以提高知识转移的绩效, 企业管理者可以通过建立个人间的工作伙伴关系, 提高企业间的信任水平。信任是战略联盟伙伴关系的重要基础, 亦是信息分享的核心要素。组织间的高度信任可以引领合作成员进行知识的交换与机密信息的分享, 也能驱使交易双方共同承担风险;而双方的伙伴关系正是建立在彼此互补的需要之上的, 双方相互依赖程度越高, 双方的长期关系导向也越高。

4. 建立有效的沟通机制, 提高沟通能力

有效的沟通将提高企业间的知识转移效率, 在跨国联盟知识转移过程中, 伙伴间沟通效率与效果就显得至关重要。员工语言能力的缺失限制了我国企业从合资者那里获得实际的技能知识, 但我们的合作者在语言学习方面要比我们积极很多, 这使他们可以从合作者那里学到想要的知识。隐形知识存在于员工的头脑中, 难以精准表述, 良好的人际沟通是提高隐形知识持有者与他人共享知识的积极性的基础。在操作层面上, 知识转移是一个信息交流和沟通的过程, 建立正式的沟通机制, 加强沟通频率, 采取有效的沟通方式, 可以促进伙伴间知识和信息的有效交流, 及时解决双方合作中的问题, 提升合作水平。

5. 积累学习效果, 促进产业升级

中外合资企业财务及管理体系框架 篇7

财务管理是企业管理的核心和关键, 和企业的可持续发展息息相关。企业要想在经济社会的激烈竞争中有一席之地, 完善财务管理体系必不可少。关于建立企业内部的财务管理体系, 对于中外合资企业的发展意义重大。笔者结合本公司几年的实践谈谈对中外合资企业的财务管理体系建设的体会。

目前不少中外合资企业都存在着不同程度的资金管理不严、应到帐款迟缓、存货控制不力、资金浪费现象比较严重, 从而使得许多企业资不抵债、财产损失、亏损大于所有者权益。这一现象足够说明中外合资企业财务管理现状应该引起有关政府相关部门的重视。

一、中外合资企业财务管理问题

(一) 战略发展问题

与其他企业不同, 中外合资企业在成立之初会确定一个合作经营的期限, 由于对企业未来持续经营时问的把握不一致, 可能导致中外合资双方在企业发展战略问题上存在不同的看法和意见。

另一方面, 合资企业的设立动机, 往往是合资双方各取所需。除了获取经营利润外, 对于外方而言, 合资经营能够比较有效的避免政治风险和投资风险, 同时尽快的熟悉本地市场环境, 以较低的成本获取资源等等;而中方更注重引进国外的先进技术和管理方式, 提高自身的经营管理水平和技术水平。这就使得合资双方在经营目的上存在较大的不一致。

实际上, 合资双方不仅是合作关系, 还存在一定的竞争, 加上双方在对合资企业的战略规划和自身动机方面的不一致甚至矛盾, 对企业的重大经营决策特别是财务决策产生了十分明显的影响, 正是由于种种原因存在, 导致中外合资企业财务管理也存在相应的问题。

(二) 产权关系问题

合资企业双方在设立企业的时候, 就双方的出资比例和出资形式做出了约定。双方出资形式, 以及投入的资本自身的产权性质的差异, 使得合资企业的产权关系明显复杂化。再加上外方经理人员和财务人员对我国的财务会计准则和财务制度等规章缺乏充分清晰的了解和准确的认识, 从而给企业的财务管理活动和会计核算工作造成了一定的困难。不仅降低了财务管理的效率, 而且增加了财务活动中出现重大错误的风险。

(三) 控制权问题

对于合资企业的控制程度直接关系到合资双方的利益问题, 因此合资企业的控制权一直是双方争夺的重点问题。由于合资企业设立形式的特殊, 企业没有股东大会这样的决策机构, 不设监事会等监督机构, 董事会成员主要来自合资双方的任命, 几乎没有独立的外部董事。合资双方对于合资企业控制权的实现, 主要有三个方面, 一是股权控制, 即根据双方投入资本折算的股权比例分配控制权;二是组织控制, 即通过对企业高层经理人员的任命影响控制权的棚对配置;三是运作控制, 即运用非股权资源 (如技术、管理经验、渠道等) 对企业的控制权分配实施更为隐蔽的影响。由此导致了财务管理方面的问题也就不难理解了。

面对不同与一般国有企业和民营企业在财务管理活动中遇到的问题, 中外合资企业的财务管理人员必须结合企业自身特点, 做有针对性的应对措施, 提高财务管理的效率, 在实现企业发展目标的同时注意维护中方的经济利益。双方财务人员在涉及财务管理问题时应加强相互沟通和协商, 在涉及财务活动的重大问题上双方的投资人应取得相同的意见, 实现双方

利益的均衡。在进行利润分配时, 不应该单纯考虑自身的利益。

二、中外合资企业财务及管理体系构建

(一) 财务经理既对总经理负责, 也须在中方上级集团公司财务管理控制部门的监督指导下, 有计划地开展财务管理工作

企业财务管理体制是按照责、权、利相结合的原则来制定, 它还需要维护企业的稳定, 适应企业的发展, 企业财务还需实现集权与分权相结合。目前很多企业都存在一些问题, 包括中外合资企业, 像财务监控失控, 这就是由于没能将集权和分权相结合处理得当而造成。完善企业财务管理机制, 需将集权与分权相结合作为一项基本原则来执行, 并把这一原则具体贯彻到财务管理中。财务部须按董事会决定的经营方针制定年度的财务计划 (如生产销售、资金使用、固定资产购建等等) , 向上级集团公司汇报, 听取指示、接受其监督。提高企业的财务管理质量要从企业的资金管理入手, 对资金实行集中管理。

例如, 公司每次参加工程投标活动, 都按上级集团 (包括中外股份) 指示, 先由工程设计部编写材料、人工等成本预算, 交财务部拟订售价, 报总经理批准才能参与投标报价;所有开支, 各部门都要订出计划预算, 经财务部统筹报总经理审批, 按核定的开支计划申请用款, 财务部按公司自定财务开支审批制度付款—用款5万美元或数额较大的款项, 必须由正副财务经理和正副总经理共同签批才能开支。对于执行合资合同的外方取款的具体实施, 要双方协商支付计划。

(二) 严格执行财务制度, 制度面前人人平等, 财务管理主要体现在财务制度的建立和落实上

要组织有效的经济活动, 理顺财务结构。因为企业的组织结构并不是绝对不变的, 而是发展变化的。企业要根据自身情况制定相应的财务组织结构并完善组织结构的设置。设置企业财务机构时, 应将财务与会计机构分别设置, 并分别合理配置相关人员。两个机构相互协作, 相互配合, 虽分工明确但又紧密协作。财务部门负责企业的财务管理, 会计部门则负责日常会计核算, 在财务管理活动中理清双方的产权关系, 对经济活动形成统一的认识和把握尺度。财务人员应当首先明确出资双方所持有股权的产权性质, 在此基础上加强对我国的企业会计准则制度的学习和理解, 形成共同的认识。同时制定明确的财务流程, 规定财务工作纪律, 确定会计核算的方式方法, 统一使用规范的会计凭证。此外, 还要加强对财务人员的培训工作, 提高财务人员的整体素质和能力水平, 提高财务活动的效率, 将可以有效防止中外合资企业某方单独进行财务活动。

(三) 外国先进的管理模式, 必须符合我国国情和企业实际, 才能行之有效

中外合资企业的财务管理, 中外之间必然存在差异, 但争取企业经济效益的目标是共同的, 必须符合我国的法规、制度也是双方的共识。改革开放以来, 大部分企业都在加大企业改革的力度, 原来的单一的、以个人能力为中心的管理体制已不能适应现代化企业发展的要求, 因此, 加强企业内部管理是包括中外合资企业在内的企业深化发展的必然选择。在此前提下, 双方要进行优势互补, 取长补短, 不存成见的磨合、协调, 制定兼顾双方的具体制度, 如费用开支审批、材料物资采购、固定资产购建、员工福利等等制度。制度一经制定, 双方人员包括专家都要切实执行, 才能起到财务管理的应有作用。

(四) 中方应充分利用财务控制权, 扩大对于企业的影响力, 增强中方对于合资企业的控制力度

由于中外双方在股权比例问题上争夺激烈, 合资企业中的股权比例大多是50%对50%, 中方并不占据优势, 因此通过财务活动来实现对企业的控制成为中方的一个重要手段。

中方应当在重大经营决策活动中积极发挥财务部门的作用, 充分表达并实现己方的意愿。同时在具体财务活动中, 包括投资和融资决策等方面, 施加自己的影响力和控制力。

三、结束语

改革开放以来, 创办中外合资企业作为一种有效的吸引外资的途径, 中外合资企业是我国社会主义市场经济建设和发展战略的一个重要组成部分。为我国的现代化经济建设做出了重要贡献。在经济发展环境日趋复杂的情况下, 随着合资企业数量的不断增多, 规模的不断扩大, 以及形式的多样化发展, 中外合资企业财务管理的重要性也显得日益突出。

在对于财务与管理的体系构建上要注意双方交流, 谋求共识, 在相互平衡中共同促进, 努力提高, 以期维持企业整体健康良好的发展, 实现双方的利益和目的, 达成共赢的局面。

参考文献

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[2]卢昀.大力推行全面预算管理, 增强企业市场竞争能力[J].经营管理者, 2009.10

[3]费连才.我国现代物流服务业中财务管理存在的问题及对策建议[J].交通财会, 2009.4

[4]林开银.论我国企业集团内部审计存在问题及对策.集美大学学报2003.3

中国汽车业还需要合资吗? 篇8

关于合资的必要性在PSA集团和长安汽车合资之时就被一些政府官员提及。2010年11月9日，在深圳观澜高尔夫球会，中国汽车技术研究中心组织专家对这个项目进行审查时就有人提出了这个问题。现在随着斯巴鲁、捷豹、路虎、萨博这些小众品牌相继出现国产需求，是否有必要继续合资似乎真的成了一个问题。

但实际上，这不应该成为一个问题。世界主要汽车企业都已经在中国合资设厂，剩下一些边缘的小众品牌也想来分一杯羹。发改委大可不必紧张，如果能够按照中国政府的要求合资建厂，放它们进来又如何？

中国大部分汽车市场已经被外资品牌占据，这些小品牌每年的销量加起来也不超过10万辆，对整个市场的影响微乎其微，国产后降价对消费者反而有利。从引进技术的角度来看，既然之前的合资项目都没有很好地实现这个目标，也就不要对新合资项目有过多奢望。至于说对类似庞大集团这类没有造车经验企业借机进入整车制造加剧竞争和产能过剩的担忧也属多余，事实证明，行政手段对于产能调控和产业组织结构调整的作用不大，只有市场竞争才是最有效的办法。想当年比亚迪与汽车产业根本就不沾边，但如今它已经成为一家不容小觑的自主品牌企业，更是电动汽车领域的代表。

实际上，政府高层对于外资的态度已经非常明确，就是要继续加强与国外的合资合作，加强引进技术消化吸收再创新，但前提是提高对外开放的层次和水平。在这种政策导向下，争论是否应该继续合资已经没有必要，如果企业需要，又能满足国家关于合资的要求，政府就应该批准。问题的关键在于如何提高合资水平，这恰恰是中国汽车业最不能承受之重。

从1984年第一家汽车合资企业诞生至今20多年里，合资的实质就是外国汽车企业和中国汽车企业一起瓜分中国汽车市场，合资只是外资企业的一张入场券而已。在这个过程中，中国汽车企业得到了一些非核心技术，也培养了一批人才，但相对于出让的巨大市场来说总体上得不偿失。

当全社会质疑市场并未换来技术之时，主管部门才开始严格要求合资企业必须要设立研发中心。实际上，在第一家合资企业北京吉普成立之时，合资合同中就有类似要求，但并未执行下去。当外资品牌已经占据中国2/3的汽车市场之时，主管部门才开始限制合资公司新建产能，并且把是否发展合资自主品牌作为扩产条件。现在，为了避免新能源汽车重蹈传统汽车覆辙，又在《节能与新能源汽车产业发展规划》提出必须由中方控股新能源汽车核心零部件合资企业。

这些措施都可以看作是主管部门提高合资水平的努力，但效果有限。要求新能源汽车核心零部件企业由中方控股的措施依旧没有摆脱计划经济思维，实际也不可行（已经删除）。合资企业研发中心只会做引进车型的适应性改进，仍然与核心技术无关。至于合资自主，相信不出几年，发改委的官员们就会发现它们为自主品牌培育了一个强有力的竞争对手而后悔。

中外合资经营企业合同 篇9

合同编号：

第一章总则

中国国根据中华人民共和国有

关法律、法规的规定、本着平等互利的原则，通过友好协商，同意在中华人民共和国省市，共同举办中外合资经营企业，特订立本合同。

第二章合营各方

第一条本合同的各方为

中国公司（以下简称甲方），在中国省市登记注册，其法定地址在：，电话：，传真：，法定代表人：姓名

职务国籍

（注：若有两个以上合营者，依次称丙、丁******方）

第三章成立合资经营公司

第二条甲、乙方根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》及有关法律、法规规定，同意在省市建立合资经营的有限责任公司（以下简称合营公司）。公司性质为有限责任公司。

第三条合营公司的名称为有限责任公司。

外文名称为。

合营公司的法定地址为：。

第四条合营公司的经营宗旨为：。

第五条合营公司的经营范围为：。

第六条合营公司的经营规模：年营业额万元人民币。

第七条合营公司为中国法人，其一切活动必须遵守中华人民共和国的法律、法规的规定。

第四章投资总额和注册资本

第八条合营公司的投资总额为：万元人民币。

第九条合营各方的出资总额为：万元人民币，以此作为合营公司的注册资本。其中甲方现金和土地使用权出资万元人民币，占注册资本的%。双方应在合营合同签订之日起日内缴清出资额。

第十条 合营各方缴付出资额后，合营公司应聘请在中国注册的会计师机构验资，出具验资报告后，由合营公司据以发给出资证明书。

第十一条 合营公司在合营期限内不得减少注册资本。因投资总额和生产经营规模等发生变化，确需减少的，经公司董事会同意，报审批机构批准后方可减少注册资本。

第十二条 合营各方任何一方如向第三方转让其全部或部分出资额，须经合营他方同意，报审批机构批准。

第五章合营各方利润分配和亏损分担比例

第十三条 合营公司的甲、乙双方以各自认缴的出资额对合营公司的债务承担责任，各方按其出资额在注册资本中的比例分享利润并分担风险和亏损。

第六章董事会

第十四条 合营公司设立董事会、合营公司的批准证书签发之日为合营公司董事会成立之日。第十五条 董事会为合营公司最高权力机构。

董事会决定合营公司的一切重大事宜，其主要职权如下：

1、制订公司发展计划，审批总经理提出的经营计划、营业报告、资金借款计划和

资金使用情况等重要报告；

2、决定公司储备基金、企业发展基金、职工福利及奖励基金的提取比例，批准财务报

表、收支预算与利润分配方案；

3、更改合营公司章程和通过合营公司重要规章制度；

4、决定合营公司注册资本增加和转让；

5、讨论决定合营公司中止、解散或与另一经济组织合并；

6、决定聘用或解聘总经理、副总经理；

7、决定设立分支机构；

8、负责合营公司解散时的清算工作；

9、其他应由董事会决定的重大事宜。

第十六条董事会由六名董事组成，其中甲方委派名，乙方委派名。合营公司董事长由甲方委派，两名副董事长分别由乙方和甲方各委派一名。董事长、副

董事长、董事任期四年，董事长克连选连任。

第十七条 董事长是合营公司的法定代表人，董事长因故不能履行其职责时，应临时授权副

董事长或其他董事为代表。董事长、副董事长如不称职或有违法行为应由董事会会议罢免。

董事如不称职或有违法行为，由委派方撤换。合营各方在委派和更换董事人选时，应由

委派方书面通知董事会。

第十八条董事会会议每年至少召开一次，经三分之一以上董事提议，可以召开董事会临时

会议。董事会会议原则上在合营公司法定地址所在地举行。

第十九条董事会会议由董事长召集并主持。

第二十条董事长应在董事会会议召开前15天发生召集董事会会议的书面通知，写明会议的内容、时间和地点，通知各董事。

第二十一条 董事因故不能出席董事会会议，可以书面委托代理人代表其出席和表决，如届

时未出席又未委托代理人出席，则视为对待表决事项的弃权。

第二十二条 出席董事会会议的法定人数为三分之二以上的董事。

第二十三条 董事会每次会议，须作详细的书面记录，并由全体出席董事签字，代理人出西

施，由代理人签字，记录文字使用中文。记录应归档保存。

第二十四条 以下重大问题，应由出席董事会会议的董事一致通过，方可作出决定：

1、合营公司章程方的修改；

2、合营公司的中止、解散；

3、合营公司注册资本的增加；

4、合营公司与其他经济组织的合并。

对其他事宜，由出席董事会会议的三分之二以上董事通过决定。

第七章经营管理机构

第二十五条合营公司设立经营管理机构，负责合营公司的日常经营管理工作，经营管理机

构设总经理一人、副总经理二人，总经理由董事会聘任，副总经理由总经理提名，董事会聘

任。总经理，副总经理的任期四年，经董事会聘请可以连任。总经理由甲方委派的人员担任，副总经理由乙方委派的人员担任。

第二十六条总经理的职责是执行董事会会议的各项决议，组织、领导合营公司的日常经营

管理工作，副总经理协助总经理工作。当总经理不在时，由董事会或总经理授权的副总经理代理行使总经理职责。合营公司根据需要设部门经理，分别负责各部门的工作，并对总经理负责。

第二十七条经董事会聘请，董事长、副董事长、董事可兼任合营公司总经理、副总经理及其他高级管理职务。

第二十八条总经理、副总经理不得兼任其他经济组织的总经理、副总经理，不得参与其他经济组织对本合营公司的商业竞争。

第二十九条总经理、副总经理和其他高级职员请求辞职时，应提前一个月向董事会提出书面报告，经批准方可离职。如发现有严重失职行为，经董事会会议决议可随时解聘，对合营公司造成损害的，依法予以赔偿。

第八章 税务、外汇、财务、审计

第三十条合营公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的外商投资企业财务款及制度规定办理。

第三十一条合营公司会计采用日历年制，自公历每年一月一日起至十二月三十一日止为一个款及。

第三十二条合营公司的一切凭证、账簿、报表用中文书写，必要时同时用英文书写。合营公司的财务会计记账册上应记载如下内容：

1、合营公司所有现金收入、支出数量；

2、合营公司所有的物资出售及购入情况；

3、合营公司的注册资本及负债情况；

4、合营公司注册资本缴纳时间、增加及转让情况等。

第三十三条合营公司采用人民币为记账本位币。人民币同其他货币的折算，按实际发生之日中国人民银行公布的外汇牌价中间计算。合营公司在中国人民银行或外汇管理部门同意的银行开立人民币及外币账户。

第三十四条合营公司采用国际通过的权责发生制和借贷记账法记账。

第三十五条合营公司的财务审计聘请在中国注册的会计师审查、稽核，并将结果报告董事会和总经理。

合营各方有权查阅合营公司的账目，所需费用由查阅方自行负担，查阅时合营公司应提供方便。

第三十六条每一会计的头三个月，由总经理组织财务部门编制上一的资产负债表、损益表和利润分配方案，提交董事会会议通过。

第三十七条合营公司按照《中华人民共和国外商投资企业和外国企业所得税法实施细则》的规定，由董事会决定其资产的折旧年限。

第三十八条合营公司的一切外汇事宜，按照中华人民共和国外汇管理的有关规定办理。

第九章利润分配

第三十九条合营公司从戛纳所得缴纳所得税后的利润中提取储备基金、企业发展基金和职工奖励及福利基金，提取比例由董事会依照国家有关规定视合营公司具体情况确定。第四十条合营公司依法缴纳所得税和提取各项基金后的利润，按照各方出资额在注册资本中的比例进行分配。

第四十一条合营公司每年分配利润一次，每个会计后三个月内公布利润分配方案及各方应分得的利润额。

第四十二条合营公司以前款及的亏损未弥补前不得分配利润。以前会计未分配的利润可并入本会计进行利润分配。

第十章职工

第四十三条合营公司职工的招聘、辞退、工资、劳动保护、生活福利和奖惩等事项按照中国的有关法律、法规和劳动管理部门的有关规定，经董事会研究制订方案，由合营公司和合营公司的公会组织，集体或个别订立劳动合同甲乙规定。

劳动而合同订立后，报当地劳动管理部门备案。

第四十四条合营公司有权对违反公司的规章制度和劳动纪律的职工给予警告、记过、降薪等处分，情节严重的可开除，对开除的职工应报当地劳动管理部门备案。合营公司处分、解雇职工，应事先通知工会，如有争议，可按照解决劳动争议程序处理。

第四十五条合营公司职工工资待遇参照中国有关规定，根据公司的具体情况，由董事会确定，并在劳动合同中具体规定。

随着生产的发展，职工业务能力和技术水平的提高，公司应适当提高职工工资。

第四十六条合营公司职工福利、奖金、劳动保护和劳动保险等事宜，公司将分别在各项制度中加以规定，确保职工在正常条件下从事生产和工作。

第四十七条合营公司所需要的职工，可由当地劳动部门推荐，或经劳动部门同意后由合营公司公开招聘，但一律考核后择优录用。

第十一章 工会

第四十八条合营公司职工有权根据《中华人民共和国工会法》和《中国工会章程》的规定，建立基层工会，开展工会活动。

第四十九条合营公司工会是职工利益的代表，有权代表职工同合营公司签订劳动合同，并监督合同的执行。

第五十条合营公司工会的基本任务是：依法维护职工的民主权利和物质利益；协助合营公司安排和合理使用福利、奖励基金；组织职工学习政治、科学、技术和业务知识，开展文艺、体育活动，教育职工遵守劳动纪律，努力完成公司的各项经济任务。

第五十一条合营公司董事会会议讨论合营公司的发展规划、生产经营活动等重大事项时，工会的代表有权列席会议，反映职工的意见和要求。

在董事会会议研究决定有关职工奖惩、工资制度、生活福利、劳动保护和保险等问题时，工会的代表有权列席会议，董事会应听取工会的意见，取得工会的合作。

第五十二条合营公司应积极支持本公司工会的工作。合营公司应按照《中华人民共和国工会法》的规定为工会组织提供必要的房屋设备。用于办公、会议、举办职工集体福利、文化、体育事业。合营公司每月按公司职工实际工资总额的2%拨缴工会经费，由本公司工会按照中华全国总工会制定的有关经费管理办法使用。

第十二章合营公司的期限、解散、清算

第五十三条合营公司的合营期限为20年，合营公司营业执照签发之日为合营公司成立日期。

如合营各方同意延长合营期限，应在合营期满前6个月向审批机构报送由合营各方授权代表签署的申请书，经批准可延长合营期限。

第五十四条合营企业有下列情况之一解散：

1、合营期限届满；

2、企业发生严重亏损，五里继续经营；

3、应自然灾害、战争等不可抗力遭受严重损失，无力继续经营；

4、合营企业未达到其经营目的，同时又无发展前途。

如上述情况发生，由董事会一致通过，提出由合营各方授权代表签署的解散申请书，报审批机构批准。

第五十五条合营企业解散的，应成立清算委员会，全权处理清算事宜。

第五十六条清算委员会的成员一般应在合营公司的董事中选任，董事不能担任或不适合担任清算委员会成员时，合营公司可聘任在中国注册的会计师、律师担任。审批机构认为必要时，可以派人进行监督。

清算费用和清算委员会成员的酬劳应从合营公司现存财产中优先支付。

第五十七条合营公司宣告解散时，董事会应提出清算的程序、原则、清算委员会人选，报企业主管部门审查并监督清算。

第五十八条清算委员会的任务是对合营公司的财产、债权、债务进行全面清查，编制资产负债表和财产目录，提供财产作价原则和计算依据，指定清算方案，提请董事会通过后执行。清算期间，清算委员会代表合营公司起诉和应诉。

第五十九条合营公司以其全部资产对其债务承担责任。按国家规定的偿债顺序清偿债务，清偿债务后的剩余资产按照各方出资额在合营公司注册资本中的比例进行分配。

第六十条合营公司的清算工作结束后，由清算委员会提出清算报告，提请董事会会议通过，报原审批机关批准，并向原登记管理机关办理注销登记手续，缴销营业执照。第六十一条合营公司解散后，其各种账册、文件、档案由中方保存。

第十三章 纳税与保险

第六十二条合营公司应按中华人民共和国有关税法缴纳各种税款。

第六十三条合营公司的各项保险均应向中国的保险公司投保。投保办法、投保险别、保险价值等均按中国人民保险公司的规定由合营公司董事会决定。

第十四章合同的修改、补充、变更与解除

第六十四条本合同及其附件的修改或补充，必须经甲、乙方协商一致、签署书面协议，并报经审批机构批准方能生效。

第六十五条出现本合同第五十四条规定的情形之一，经合营公司董事会特别决议，并报原审批机关批准，可以提前终止或解除本合同。

第十五章违约责任

第六十六条由于一方不履行合同、章程规定的义务，或严重违反合同、章程规定，造成合营公司无法经营或无法达到合同规定的经营目的，视作违约方片面终止合同，守约方除有权向违约的一方索赔外，并有权按合同规定报原审批机关批准终止合同。如甲、乙方同意继续经营，违约方仍应赔偿履约一方的经济损失。

第六十七条甲、乙任何一方如未按本合同规定缴清出资额时、自逾期的第一日算起，至缴清之日，每日支付给守约方元人民币的违约金。如逾期1个月仍未缴清，除累计缴付违约金外，守约方有权按照本合同规定终止合同，并要求违约方赔偿损失。

第六十八条由于一方的过失，造成本合同及其附件不能履行或不能完全履行时，由过失的一方承担违约责任；如属双方的过失，根据实际情况，由双方分别承担各自应负的违约责任。

第六十九条为保证本合同及其附件的履行，甲、乙方在合同生效后10天内相互提供履约的银行担保书。

第十六章不可抗力

第七十条在合营期间，由于地震、台风、水灾、战争或其他不能预见并且对其发生和后果不能防止和避免的不可抗力事故，致使直接影响合同的履行或者不能按约定的条件履行时，遇有上述不可抗力事故的一方，应立即将事故情况电报或以其他更快的方式通知对方，并应在十五天内提供不可抗力的详细情况及合同不能履行、部分不能履行，或者需要延期履行的理由的有效证明文件。此项证明文件应由不可抗力发生地区的公证机构出具。按照不可抗力对履行合同影响的程度。由双方协商决定是否解除合同、部分免除履行合同的责任，或者延期履行合同。

第十七章争议的解决

第七十一条凡因执行本合同所发生的或与本合同有关的一切争议，双方应首先通过友好协商解决，如果协商不能解决，应提请中国国际经济贸易仲裁委员会（在北京/深圳分会/上海分会）仲裁。仲裁的裁决是终局的，对双方都有约束力。

第七十二条本合同的订立、效力、解释、履行和争议的解决均受中华人民共和国法律的保护和管辖。

第十八章文字

第七十三条本合同用中文和文写成，两种文字具有同等效力。上述两种文本如解释有矛盾，以中文本为准。

第十九章合同生效及其他

第七十四条按照本合同规定的各项原则所订立的合营公司章程、工程协议、技术转让协议、销售协议等，均为本合同的附属文件。

第七十五条本合同及其附属文件，均须经审批机关批准，并自批准之日起生效。第七十六条合营公司对甲、乙双方或甲、乙双方互送通知的方法，如果采用电报、传真或电子邮件时，凡涉及各方权利、义务的，应随之发出书面信件通知。合同中所列的甲、乙双方的法定地址，即为甲、乙方的收件地址。

第七十七条本合同一式份，甲、乙方各份，报中华人民共和国商务部份，其余

第七十八条本合同于年月日，由甲、乙双方的授权代表在中华人民共和国省市区签订。

甲方：（盖章）乙方：（盖章）

合资汽车企业 篇10

1、国有发电企业与民营企业合资经营劳动关系现状

1.1按照签订劳动合同主体和统计口径, 分为以下四类:

1.1.1纳入国企员工。这部分员工是国企派出员工参与组建的, 与合资后公司签订了劳动合同, 执行本公司的薪酬制度, 从国企支付工资, 由国企出资方批准、核定工资指标。

1.1.2纳入民企员工。这部分员工是民企派出员工参与组建的, 与民企出资方公司签订劳动合同, 执行民企出资方的薪酬制度, 从民企出资方公司支付工资、员工福利、培训经费。

1.1.3自行招聘员工。这部分员工与公司签订劳动合同, 执行公司薪酬制度, 支付工资, 没有纳入国企指标, 国企出资方不认可其劳动实事关系。

1.1.4劳务派遣员工。

1.2存在问题

由于多种劳动关系并存, 带来一系列管理问题。这种现行劳动关系需要调整, 但调整过程中很难统一管理成型。

1.2.1员工队伍一直由四种身份员工构成, 没有形成“新能源合资公司”的员工队伍, 员工缺少归属感。

1.2.2公司员工执行不同的薪酬制度, 同工不同酬, 员工相互攀比待遇, 严重影响了员工积极性。

1.2.3多种劳动关系并存, 给公司的经营管理也带来一系列难以解决的问题, 主要表现在:

(1) 公司同时接受两个股东方的管理, 按照两个不同的管理体系进行运作, 有时无所适从。

(2) 超过一半的员工未与公司建立劳动关系, 但从公司支付福利费、培训费等费用, 违反国家有关规定。

(3) 绩效考核无法操作, 对员工的业绩缺乏奖惩机制。

由此可见, 目前这种新能源合资企业, 两股东方分别派出人员参与组建、经营公司, 劳动关系方面的矛盾在自主招聘和私企所表现尤为突出。这些员工在用工制度、薪酬待遇、人员结构、企业地位、政治地位等方面常常同国有企业的全民身份员工相比, 因差别较大心里极不平衡, 直接影响到劳动关系的和谐和员工队伍的稳定。

2、对构建和谐劳动关系与未来发展的建议

构建和谐劳动关系是一项长期而又复杂的系统工程, 新能源项目扎堆建设冲击, 企业的发展同员工利益之间的矛盾将会更加突出, 协调任务将会愈来愈艰巨。面对以上劳动关系的一些不和谐因素, 企业应高度重视并密切关注其发展态势, 加强研究, 寻找对策, 整合现有资源, 发挥整体优势, 力促企业劳动关系和谐稳定。

2.1造就员工队伍, 选择适用的劳动关系整合模式

双方企业劳动关系状态, 劳动关系内部影响力、彼此劳动关系上的差异都会对企业合资后劳动关系整合的模式选择产生影响, 所以, 选择适当的劳动关系整合模式对于劳动关系整合的成功有关至关重要的作用。根据双方企业劳动关系差异的大小, 可将企业并购后劳动关系整合模式分为三种类型:分离式、吸纳式和渗透式, 企业可根据自身情况灵活选择应用。

2.2履行劳动合同的合法性和完备性

企业要加强对劳动合同的执行, 变更、解除、终止、续订等各个环节的严格管理。企业要依法建立和完善企业规章制度, 杜绝无章可循。企业规章制度尤其是劳动管理规章制度不健全造成的直接后果就是企业在处理员工违纪行为, 解除劳动合同时没有合法合理的理由, 由此导致劳动争议。企业要依据劳动法律法规及规章政策及自己的实际需要制定人力资源管理规章制度, 比如考勤制度, 劳动安全制度、奖惩制度、劳动合同管理制度、合同工管理规定等。企业制定的劳动纪律和规章制度应明确具体, 同时要拿到主管劳动管理部门备案确认, 只有劳动管理部门备案确认的劳动纪律和规章制度, 才能作为企业执行的依据。

2.3实施人文关怀, 体面离职

企业和谐需要建立一个良好的人文环境。要准确把握落实科学发展观的根本出发点和落脚点, 以开展为员工办实事、做好事、解难事活动, 着力打造企业的人文文化, 营造一个和谐向上、同心同德共谋企业发展的良好氛围。企业人事工作者要抽出时间、寻找机会和员工们沟通, 企业人事工作者要抽出时间、寻找机会和合同工们沟通, 了解他们的心态, 关心他们工作和生活中的困难, 最好能成为他们的朋友, 实在要解聘合同工时要提前30天通知劳动者, 在办理解聘手续时要学会利用缓解冲突的技巧化解被解雇员工的对抗心态。实现真正的“体面离职”。

2.4深化民主管理, 实施及时有效的沟通策略

继续深化以职代会为主渠道的企业民主管理, 拓宽创建和谐劳动关系的绿色通道。一是不断深化职代会管理。坚持职代会制度, 如期组织召开职代会, 严格履行职代会审议通过相关议案的法定程序。坚持重大改革方案、重要规章制度和涉及员工切身利益的重大事项必经职代会审议的制度。规范企业行为, 加强集体合同、专项合同、工资协议及劳动合同的签订与履行。二是不断深化厂务公开管理。利用介质深入进行宣传教育, 用正确舆论引导员工, 增强企业的责任意识和员工的自我维权保护意识。一切以顺应员工群众日益强烈的参与企业改革发展的愿望和要求为出发点和落脚点, 不断强化事务公开, 着力在完善制度、创新形式, 扩展内容、突出重点, 强化责任、力求实效上下功夫, 把企业改革发展的难点、员工群众关注的热点和企业反腐倡廉的关键点作为公开重点, 并加大力度落实公开的责任制、责任考核制和责任追究制, 推动公开领域不断向企业经营决策的重大问题、企业管理的深层次问题拓展。

一个好的新能源企业形成一定规模、条件成熟时, 不仅考虑整体经营、统筹调剂。不合理的劳动关系不成能为新能源合资企业发展的瓶颈, 劳动合同是我们每一个人生活中都无从回避的内容, 作为一个劳动者或者用人单位, 法律是固定的, 实践却是千变万化的。

参考文献

(1) 余薇, 《最新劳动合同全攻略》, 中国法制出版社, 2007, 196