产业关键成功因素十篇

产业关键成功因素 篇1

一、并购战略符合公司的发展战略

在任何并购行动之前, 企业应当首先明确发展战略。随着科技的进步、新服务的出现、新产品的更替, 企业原有竞争力优势会逐渐下降。并购是将一项新的业务带入目前的业务中去, 因此不容忽视的是, 新业务是否能与旧业务完全的整合。企业必然要确保新收购的业务与企业的发展战略完全统一, 才能够通过并购达成战略目的。

1984年才创立的思科公司, 通过一系列的并购获取产品、技术、人才, 进入相关市场, 且市值曾一度超过微软, 成为全球市值最高的公司。思科的发展战略是打造全球最大网络设备制造商, 围绕这个发展战略, 其并购战略也一直致力于发展网络业务。通过在市场上寻找自已所不具备的产品及技术, 将其收购进来, 再销售给自己的客户。大规模的并购极大地丰富了思科的产品线, 使思科在短短的时间内获得极大的成功。

中国平安, 自1988年成立, 初期只单一经营财产保险业务。短短二十年的时间, 中国平安即发展成为集保险、银行、投资等金融服务为一体的多元化金融服务集团。中国平安从一家地方保险公司成长为综合性金融集团, 如果仅仅依赖自我发展的话, 这需要一个很长时间的发展过程。然而, 采用并购战略可以加快进程, 使企业尽快进入新的领域和细分市场。1998年, 中国平安总经理马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合金融服务集团”的战略目标。其后一系列相关的并购促使其实现了该发展战略。反观某些企业, 忽略战略并购的重要性, 仅仅因为手中有了闲余资金就盲目地进行收购, 或者“因为价格太便宜”而收购, 这样一种急功近利的抄底心态不仅难以获得并购收益, 相反更容易导致失败。

二、收购企业能为目标企业做贡献

企业在并购活动中通常只关注目标企业是否能为本企业做出贡献, 但是忽略了自身是否能为目标企业做出贡献。在并购及整合中, 收购方应首先考虑自己能为目标企业带来什么, 只有当收购企业和被收购企业可以相互做出贡献, 实现互惠时, 并购才更容易成功, 合并后的企业才能够提高效率和效益。这种相互的贡献可以是资金、技术、资源、管理、市场等各个方面的。2009年, 中国平安收购深发展后, 实现了资源的共享。平安银行的营业网点扩张至全国, 平安的银行网络对保险客户的覆盖率翻了5倍, 大大提高了中国平安对其保险客户的服务水平, 反过来, 平安保险客户又成为平安银行强大的信用卡资源, 信用卡用户数相对于并购深发展前飙涨了500%。并购战略所实现的交叉销售使中国平安的经济效益跃上新的台阶。再如复星集团, 在收购了目标企业后, 也能够为其在资金、管理机制、市场拓展、产品创新等方面提供支持和服务。复星集团在收购南钢联后, 将先进的管理机制注入被并购企业, 并不断地注入资金, 5年间总投资额为120亿元, 极大地提升了南钢联的管理水平、产品质量、市场份额, 从而成功地使钢铁业务成为复星集团新的利润增长点。

三、目标企业的筛选和确定是并购战略的核心

并购战略从目标企业的筛选而展开, 目标企业选择错误不仅达不到预期目的, 反而浪费并购企业大量的人力、物力、财力, 甚至给并购企业带来致命的损失。首先, 筛选时应考虑目标企业是否同自身的发展战略相一致。例如, 花旗集团并购广东发展银行后, 其原本因网点不足, 人民币资金来源不足而无法大规模开展的个人零售金融业务, 得到了极大的发展。其次, 对于目标企业的选择应重点考虑并购双方企业文化的相融性。尤其是在跨国并购中, 并购双方企业文化的相融性直接影响并购的成功率, 而且文化的相融性也影响到并购后整合的成本。最后, 着重分析目标企业在生产经营中存在的重大问题, 对其盈利能力、持续发展能力、偿债能力等进行评价, 分析其价值是高估了还是被低估了。

四、并购时机的选择

在并购活动中, 选择恰当的并购时机尤为重要, 并购时机的选择不仅是抓住业务拓展机遇的关键因素, 也往往决定着并购估值。并购时机的选择包括两个要素:市场要素和行业与企业要素。在决定并购时机时, 必须考虑经济和市场的形势, 此外还有一些政治或政策性的因素, 例如关于经济安全的考虑、反垄断的考虑, 行业的鼓励和限制等, 这些政策无疑会对企业形成一定的影响, 或者是障碍或者是助益。同时收购企业也要考虑行业的发展周期, 企业的发展阶段等等, 这些都是决定并购时机的外在因素。复星集团收购南钢股份正是因为抓住了国有股减持的最佳时机以及钢铁业的低谷期, 才得以较低的价格收购优质资源。另外, 从目标企业讲, 当目标企业发生一些变化时, 也是收购的最佳时机。比如, 目标企业出现了财务困难, 但是其他资源还是很有价值的;目标企业因进行战略调整剥离非核心业务时;目标企业股权结构发生了有利并购的变化等等。

五、理性认识并购定价

在企业并购中, 目标企业定价是关键的一步。并购定价并非完全等同于目标企业的资产评估价值。并购定价以评估价值为依据, 经过双方充分的谈判, 最终确定收购价格。企业并购是否成功并不能以单纯的收购价格的高低来衡量。目标企业的价值确定主要受三个因素的影响:收益能力、市场供求、成本价值。收益能力是指并购企业从目标企业未来的收益能力和获利能力去分析、决定并购定价。市场供求是指收购企业将目标企业看成是一种可买卖的商品, 由市场需求来决定其价值。成本价值是指目标企业资产的评估价值。在并购实践中, 中国的一些企业往往在目标企业估值中迷失方向, 如贪大求成而盲目乐观地估计目标企业的未来盈利能力等等。企业在并购活动中应始终坚持谋求战略价值的并购动机, 避免陷入过分依赖目标企业的资产价值来确定并购定价的误区。例如:中国平安收购富通集团的案例反映出平安被单纯的低估值所诱惑, 加之急于进行海外扩张, 忽略了富通集团所面临的风险以及未来的获利能力。相反, 在思科系统的并购活动中, 我们则可以看出思科对于目标企业未来获利能力的准确把握:思科系统以8900万美元的高价收购年营销额只有1000万美元的Crescendo公司, 在当时让人难以理解, 但在其收购后的四年时间里, 该公司为思科创造了5亿多美元的营业额。

六、整合是并购成功的关键因素

成功的整合不仅取决于整合方案的合理设计, 还取决于整合过程中的管理与协调是否到位。整合内容包括从企业文化到组织经营管理的方方面面。文化整合是工作中的重点, 并购双方的文化冲突不仅影响到企业内部, 还会影响到企业同供应商、客户等外部关系。成功的文化整合可以促进企业在战略、业务、管理等方面的整合成功。进行整合首先要制定详细的计划, 还要对整合中各阶段的效果加以评估, 从而督促整合管理部门有效利用资源, 严格按照时间计划进行, 集中精力解决双方整合中出现的问题。其次, 成功的并购整合是高效且快速的。快速整合可以反映出收购企业强烈的信心和决心, 其效果远远超过谨慎的整合战略。快速整合会传递这样的信息:新组织将是一个积极进取、善于变革的企业。研究思科公司成功的并购活动, 我们可以发现, 其并购后的整合是最为高效和有序的。思科不仅能在第一时间派出整合团队, 而且建立了完善的整合管理体系, 复制到每一个被并购企业中, 从而对整合过程进行全方位的规划、组织、控制与协调。

摘要：纵观全球经济的发展, 并购是一个永恒的热门话题, 世界500强企业中的跨国投资有相当多的是通过并购实现的。但是统计结果表明, 并购成功率仅为30%-40%。目前, 中国并购市场呈爆炸性地增长。中国企业能否顺利融入国际经济, 这将在很大程度上取决于他们能否成功实施并购活动。本文通过对企业并购成功案例的研究, 分析促使企业并购活动成功的因素, 对中国企业并购活动提供有益的启示。

关键词：并购,成功因素,战略

参考文献

[1]麦东燕花旗银行入股广东发展银行案例研究[J].消费导刊, 2008, (18)

[2]布尔古德.复星巧避规则收购南钢——中国首例要约收购案例分析[J].中国投资, 2004, (06)

[3]艾特·博圣思科成长探秘:兼并与收购指南上海交通大学出版社2003

产业关键成功因素 篇2

电子政务在许多发达国家都已进入相对成熟的发展期。相比之下, 中国在这方面的进展和研究相对滞后。中国电子政务经过20多年的建设, 积累了大量经验, 不断有问题涌现。我们清楚地看到, 随着政府对电子政务建设投资的日益增多, 却并没有产生相应的效益和效果, 甚至因此还带来了新的问题。多年来, 人们对于电子政务项目建设的探讨非常激烈, 但相比之下对于应用过程的研究就相对欠缺。事实上, 只有成功应用才能真正体现出电子政务建设的实际意义, 才能真正实现电子政务的目标。应用作为电子政务建设的最后一个环节, 直接决定了电子政务的成败和进程。

本研究是由政府部门视角, 对电子政务应用过程中的各项影响因素进行细致的分析、归纳、整理, 运用关键成功因素分析法, 在详细的文献检索、案例分析和翔实的实地访谈和问卷调查的基础上, 通过科学的统计和计量分析方法最终探讨一个“电子政务应用关键成功因素模型”, 希望能以此指导我国各级政府部门积极成功地推广电子政务的广泛应用, 并提供切实可行的实践指导意见和建议。

本研究首先以ERP实施关键成功因素为基础, 加上政府部门特有的形态和适用的其它因素调整, 从而形成本研究假设并以此展开相关研究的。

本研究的因变量“电子政务应用成功”的衡量指标体系是在DeLone和MeLena信息系统成功模型的基础上即美国学者DeLone和McLean于1992年提出的六维度信息系统成功模型:系统质量 (system quality) 、信息质量 (information quality) 、系统使用 (system use) 、用户满意度 (user satisfaction) 、个人影响 (individualimpact) 和组织影响 (organizational impact) [3], 同时考虑到由于中国政治体系的特殊性, 对于电子政务的应用更多是关注效果而非效益[2], 而确定了评价体系用6个维度进行衡量:系统质量、信息质量、个人影响、组织影响、用户满意和系统使用等, 并相对于一般的信息系统又有其特有的组成描述。然后通过对访谈过程中16位实践专家们的观点归类整理, 对这6个维度分别确定一定的权重。以此提出了电子政务应用关键成功因素模型, 见图1:

在研究企业关键成功因素理论当中, 因不同的企业基本特征会影响到关键成功因素的重要性认知[8,1,5], 因此当“内部终端使用者”即每个政府部门的基本特征不同时, 将会影响到其对于电子政务应用关键成功因素的重要性认知。而不同的政府部门对于各个关键成功因素的重要性认知程度会因为其不同的基本特征而有所不同。政府部门基本特征的描述可以从情境因素包括单位信息、单位成员信息等6个基本特征和个人因素5个个人特征信息等两大方面[13], 还可以进一步细化为11项信息:

(1) 情境因素包括:单位层级、管理模式、单位性质和所在处室、岗位、应用角色;

(2) 个人因素包括:应用年限、性别、年龄、专业背景、学历。

这两大因素直接影响到对关键成功因素重要程度的认识, 从而影响到各个关键成功因素发挥作用时的实际表现。

2 研究方法

作者在2009年2月和3月做了预调研。通过对一些专家的访谈以确保问卷的有效性, 并根据专家回馈意见做了修改, 从2009年4月到5月发放问卷做调研。

对于一些适用的项目, 本研究采用了“判断抽样 (Judgment sampling) ”的主观抽样方法[11], 而每个项目的受访者则是采用随机选择, 即是研究者根据自己的知识结构和研究目的而主观断定样本的过程。在省、市、区等各级政府当中, 选取有一定典型应用单位, 有针对性地定向发送问卷给单位信息化部门员工, 以及各个业务处室的用户。在广州市, 选取了5个省级政府部门、15个市级部门、15个区级部门。并进一步选取了珠海市、云浮市、东莞市、江门市等市级单位约25个, 合共约40个政府部门。问卷发放采用两种方式:以邮件或实时通讯方式 (QQ和M S N) 发放的电子, 和纸质问卷。总共向不同层级的政府部门发放问卷约800份, 总共回收403份 (回收率约50%) 。其中包括电子版319份, 纸质版84份, 分别占总回收样本的64%和17%。问卷回收后, 对所有样本进行判断并编号, 对问卷进行有效性甄选, 剔除了非政府单位的样本 (63份) 、有明显缺漏项或缺漏项太多 (8份) 、连续很多项选择项相同或者跟同一单位其它样本选择项完全项目 (39份) 的样本;而样本偶尔有一项缺漏, 明显是疏忽漏选, 采用平均值补充或者根据前后同一单位的相同情形予以补充, 共15份, 仍然计入有效问卷。最后有效问卷293份, 回收率为73%。

问卷一共包括6个部分, 共60个问题, 经过测试需要15-20分钟的时间来完成。其中正文的第一部分记录样本的基本特征, 包括受访者的情境因素如单位元层级、管理模式、所在处室、岗位和应用角色, 以及个人因素包括性别、年龄、学历、专业、相关工作年限等基本特征情况。第二、三部分是问卷的主体, 包括对“电子政务应用成功”的测量共6个问题[6]和对关键成功因素的测量。其中关键成功因素的测量又分为4个部分共计43个问题:外部环境因素的测量[16]、内部组织管理的测量[4,7]、信息化工作部门的业务理解、组织协调和支持服务能力的测量[9]和供货商产品技术水准的测量[14]。在量表问项回答设计上, 采用李克特 (Likert) 五点衡量标尺予以评分, 从“没有影响、不太影响、有点影响、影响较大、非常影响”依序给予1分到5分的评比。

作者对全部4个研究构面14个研究维度的43个问题项目, 采用因子分析法中的“主成分分析法”提取6个主因子, 并进行“四次最大正交”旋转, 构造出清晰的“电子政务应用关键成功因素5因子结构模型”。结果见表1。

3 结语

汇通过主因子分析所得出的五个因子, 揭示出电子政务应用的关键成功因素。

主因子1:内部组织管理因素, 包括终端使用者使用意图:一把手重视 (如政府是否授权专责单位, 负责推导电子政务计划、政府是否提供充裕资金保证电子政务计划的实施、单位“一把手”的重视, 提供充足资金和资源、单位“一把手”亲力亲为亲自使用等方面) 、终端使用者的使用意图 (如业务处室领导亲力亲为亲自使用、业务/办事人员积极使用、部门内部成员对电子政务的支持程度、部门内部成员之间工作的协调配和程度等方面) 、以及CIO资源协调能力 (如信息化部门领导行政管理和协调资源能力强等方面) 、信息化部门项目经理能力 (如信息化部门项目经理行政业务和需求分析能力强等方面) ;

主因子2:供货商的产品技术水平, 包括供货商技术水平、供货商项目经理能力 (如供货商的项目经理有丰富的项目经验、供货商的项目经理有丰富的项目经验等方面) 、产品的业务符合度 (如软件灵活性高, 方便调整流程和拓展新功能等方面) 、政务信息资源整合 (如系统的安全保障性高、可实现多个业务子系统的信息资源整合、系统性能好, 稳定运行速度快等方面) ;

主因子3:外部技术环境因素, 包括应用技术环境 (如电子商务的发展和应用水平、企业对电子政务公共服务的接受意愿、公民对电子政务公共服务的接受意愿等方面) ;

主因子4:信息化工作部门的业务理解、组织协调和支持服务能力, 包括信息化部门支持服务能力 (如信息化部门工程师提供随叫随到的支持服务、信息化部门工程师技术熟练, 现场解决问题能力强等方面) ;

主因子5:外部政策环境因素, 包括政策法规与制度保障体系 (如完善的政策法规或规范的系统使用制度、行政制度中的垂直业务系统和属地政府管理平台之间“条块分割”等方面) 。

4 建议

内部组织管理因素与电子政务应用成功显著相关。这就要求我们政府首先必须“意识”先行, 尤其是领导包括部门领导和各个业务处室的领导要重视[14]。政府要授权专责部门推进电子政务应用, 提供充足的资金和资源并亲历亲为, 同时各级使用者真正做到积极应用, 而具体负责的信息化部门CIO具备良好的行政管理和资源协调能力, 项目经理的行政业务和需求分析能力强。

外部的供货商 (其产品和技术水准) 同样与电子政务应用成功的相关。从提供产品和应用的角度来看首先必须符合业务本身, 软件灵活性高且方便调整流程和拓展新功能, 并能实现多个业务子系统的信息资源整合, 性能良好并安全保障性高。从开发应用角度来看, 供货商必须具备较高技术水平, 尤其是项目经理必须具备丰富的项目管理经验和沟通协调能力。

外部技术环境因素, 从整个过程来看, 电子政务是“技术推动”和“社会应用程度”共同推进的, 整个社会的电子商务的发展和应用水平的整体氛围将直接影响到领导的“意识”。而企业和公民对电子政务公共服务的接受意愿势必直接触动领导对电子政务应用的紧迫性。

信息化部门能力与应用成功相关, 它直接影响到应用成功和其他因素的作用较高。信息化部门承担了电子政务建设和应用的中间纽带, 是外界供货商“生产”和内部业务处室“运用”的桥梁。在电子政务建设应用过程中, 通过提供随叫随到的支持服务和熟练的技术和现场服务能力, 方能确保应用的正常进行。

而外部政策环境因素是作为非直接影响因素而是通过其他关键因素对电子政务应用成功产生重要影响。

值得一提的是, 在最后的回归模型当中, 我们发现有两个情境因素是重要的。其一是单位层级, 即单位所处层级不同, 其对电子政务成功的影响也是不同的, 特别是市级单位, 对电子政务应用成功的可能性更大。因为大部分系统是基于市级单位开发的, 其对终端使用者的沟通和服务会更好些。对此我们将做更进一步的分析。

另一个重要的个人因素是一把手, 即终端用户如果是是单位里的一把手, 那他对于电子政务应用成功的可能会高很多。高层领导参与是信息化系统应用成功的关键因素, 而本次对电子政务系统应用的研究亦然。

由此可见, 在基于中国广东省的研究当中, 政府层级如市级单位, 和单位一把手对于电子政务应用成功是很重要的。在情境因素当中, 单位层级和应用角色显示为最重要的。个人特征变量尤其是单位一把手对于电子政务成功是至关重要的。相对于其他使用人会更加“苛刻”地对待应用成功的评价, 表现在其对于应用成功的评分是所有应用角色当中最低的。因此, 一把手的支持将是我们一个重要的研究领域。

而另一个情境变量政府层级或类型, 同样是显著的。在本次研究中, 我们发现市级单位的终端用户给予电子政务应用的评价普遍较好。同样, 未来对于这一变量的进一步探讨时非常重要的。

本次研究起源于一篇博士论文, 由于时间和资源有限, 未来还要做进一步研究完善。

参考文献

[1]Bergeron and Raymond.1992.The Advantages of Electronic Data Interchange.Database, Fall, pp.19-31.

[2]DeLone W.H., McLean E.R.2003.The DeLone and McLean Model of Information Sueeess:A Ten-Year Update.Journal of Management lnformation Systems, pp.9-30.

[3]DeLone, W.H., and McLean, E.R.1992.Information System Success:The Quest for the Dependent Variables.Information Systems Research[J] (3:l) , pp.60-95.

[4]Raymond L1985.Organizational Characteristics and MIS Success in the Context of Small Business.MIS Quarterly, pp.37-52.

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[6]Slevin D., Pinto J.1957.Balanceing strategy and tactics in project implementation, 33-4. (1957) .

[7]仲秋雁, 闵庆飞, 吴力文.2004.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学, 2004年第2期.

[8]李怀祖.2007.管理研究方法论 (第2版) .西安:西安交通大学出版社, pp.143-149.

[9]郭琪.2008.政府信息资源共享的障碍因素分析与对策研究[J].特区经济, 2008.

产业关键成功因素 篇3

【关键词】水务行业；产业价值链；扩张；关键成功因素

1.水务产业价值链及其扩张概述

水务行业是生产和提供水务产品及服务主体的集合，由供水系统和污水处理系统组成的水务系统向用户提供自来水供应和污水处理服务。

水务产业价值链有广义和狭义之分。所谓的水务产业价值链扩张也就是指广义的水务产业价值链。狭义的水务产业价值链局限于生产和提供水务产品及服务主体的集合。根据水的流转路径水务产业价值链可以分为：原水生产和供应、自来水生产和供应、自来水销售、污水收集和处理、再生水生产和销售。

而从广义上来看，水务产业价值链的参与主体有水务工程承包商、设备提供商、水务设施运营商。近年来，中国水务市场出现了一批专业水务投资公司，这些水务投资商在前台激烈争夺水务市场，后台则网罗了一批工程技术公司、设备制造商和运营管理公司为其投资项目提供建设和管理服务。待到时机成熟后，大型专业水务投资公司将会把触角向相关子行业延伸，以资本运作为手段，控股为之服务的相关设备制造、工程技术及运营公司，最终形成一批以水务投资为核心，集设备制造、工程设计、工程管理、运营服务于一体的大型综合性的水务集团群。

2.水务企业基于产业价值链扩张的优势分析

进入“十二五”时期，国家高度关注水利事业改革，加强了水务行业扶持力度，水务企业迎来了大发展的黄金机遇。如何保持高效快速且稳定的扩张，使企业保持长久的竞争优势就成为了一个所有水务企业都亟待解决的问题，基于产业价值链扩张的方式无疑很好的解决了这个既要快速发展又要保持企业安全经营的问题。

2.1有力于水务企业降低经营成本

随着社会经济的发展以及水务行业市场化的推进，水务产业的专业化生产越来越强，分工也越来越细，产业价值链也越来越长。产业价值链的延伸是一种资源，它体现了产业集聚的规模效应。在当前条件下，任何一个水务企业都不可能在产业价值链的所有环节上都是最优的，只能是在某一个或几个环节上具有优势。产业关联度越高，产业价值链的联系越紧密，资源的配置效率也就越高。水务企业基于产业价值链扩张不仅可以将不同环节的优势企业相联系，实现产业价值链上各个环节的最优配置，进而实现产业价值链整体最优，而且通过诸如实施标准化生产、对内部管理费用进行严格控制等，实现产业价值链的资源整合，有效降低产品在产业价值增值各个环节上的成本，获得总成本领先优势。

2.2有利于水务企业打造“区位品牌”

“区位品牌”即产业区位是品牌的象征，单个水务产业区位企业要建立自己的品牌非常困难，不仅需要庞大的资金投入，而且对企业的运营管理能力也有极高的要求。然而企业通过对产业价值链的整合，利用集群效应，形成“区位品牌”，每个企业都能够从中获益。这种区位品牌是由生产区位的企业共同产生的，一旦形成，就可以为区内的所有成员企业所共享。此外，由于自身行业特点，水务行业目前仍有一定的公用事业性质，政府对水务的把控仍然很大，区位品牌的行成将大大有利于水务企业与政府之间的博弈。

2.3推动水务企业技术进步

目前，国外水务巨头纷纷涉足我国水务产业，凭借着其在水处理方面的先进技术，保持着长久的竞争优势。事实证明，只有进行持续的技术创新，向产业链的中高端环节延伸，才能提高水务产业的竞争力。因此，处于水务产业价值链中的企业应该进行链式创新，从而使整个水务产业价值链处于良性循环的状态，获取竞争优势。水务产业价值链上的企业通过产业的关联效应相互配合、相互推动，从而建立起一种远远大于单个企业点优势的竞争优势——链优势和群优势。这样，产业价值链中的企业不但能使创新符合需求而且能实现快速创新、持续创新，并且与产业链上下游环节协同，快速地将技术创新转换为产品，快速推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使得整条水务产业价值链及其各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。

3.影响水务企业基于产业价值链扩张的关键成功因素

由于受到市场环境、行业类型、企业地位、规模及扩张的方式等因素的影响，得出的水务企业基于产业价值链扩张的关键成功因素是不相同的，本文通过对国外企业扩张和企业基于产业价值链扩张的关键成功因素理论的结果进行分析，结合水务行业的自然垄断性、公益性、资产专用性、资产沉淀性等多种特性，整理并加以提炼，得出影响水务企业基于产业价值链扩张的关键成功因素，总结为以下五个方面。

3.1融资能力

主要体现在自身的资本实力、融资能力、战略指导下的投融资计划、战略投资判断力。

资本是拉动水务行业发展的火车头和产业纽带，投资是开拓市场的决定性砝码，也是串起技术、工程、产业、运营产业链的有效手段。通过合资、收购、参控股方式掌握现有水务存量资产，进而增加增量，实现行业整合，企业才能做大做强。融资能力是水务行业竞争的重要能力，获取低成本的资金是企业获胜的重要保证。股权融资，是水务企业最佳的选择。

3.2运营管理能力

主要体现在丰富的运营管理经验、完整的工艺和管理流程、成本和费用控制、业界的品牌形象和区域内社会形象。

运营管理能力在竞争中的作用日趋重要，水务行业已经逐渐从投资推动向运营管理转变。从水务行业的发展来看，单一的项目投资已发展成为投资、设计、工程、运营各环节的竞争，对整体产业链的控制能力和协同效率成为产业链的核心竞争力。以运营服务为核心的科研实力和综合服务能力将成为企业获胜的关键因素和赢利的核心环节。

3.3政府资源

主要体现在与地方政府的关系、协商谈判能力、把握政策能力和对行业政策的参与程度。

水务行业是受到政府高度管制的行业，政府既要监督水务企业向社会提供安全、符合水质要求的水，也要通过管制水价来防止水务企业获取暴利。良好的政府资源有利于企业更准确地把握行业改革的方向、更好地和政府沟通，从而选择更适合的运作模式；因而水务企业经营发展过程中必须兼顾政府、企业、公众的利益。

3.4并购整合能力

主要体现在成熟的并购资源选择和决策程序，并购谈判能力，文化融合能力等方面。

水务行业具有自然垄断的特点，资产专用性强，这决定了并购是水务行业竞争的一个重要方式。资源整合对并购项目的成败具有决定性作用，因此在水务市场，并购整合能力影响着项目成功的重要因素。

3.5技术研发能力

主要体现在核心技术、设备，及设施的设计施工等全方位的整合能力。

随着经济和社会的发展，人们对环境的要求提高，对水质的要求也在提高。越来越多的高新技术被应用在水处理中，如生物工程、微透析技术等。技术实力和科研水平已经成为水务市场竞争的一个重要因素。

4.结论

针对水务企业基于产业价值链扩张过程中的关键成功因素，水务企业可以对其自身进行很好的定位与自查，这将有助于企业提高其基于产业价值链扩张的成功率。

【参考文献】

[1]国联证券.水务行业2010年中期策略报告[R].2010，6，22.

[2]李娜.我国水务企业竞争战略问题研究[D].北京：北京工商大学，2009.

[3]孙东坡，李天.从水务改革到水务产业链的商业模式创新[J].2009.

产业关键成功因素 篇4

精细化学品产业的战略群组为例

精细化工率(精细化学品产值占化学品总产值的比例)是衡量一个国家和地区化学工业技术水平的重要指标,美国、西欧和日本等化学工业发达国家其精细化工也最为发达,代表了当今世界精细化工的发展水平。目前欧洲、美国、日本的精细化工率已达到60～70％,我国约40％(不包括台湾地区),而我国台湾地区的精细化工率却只有29％左右,实属偏低,表示我国台湾地区的化学工业技术水平仍有很大的提升空间。化学工业乃是我国台湾地区的第二大制造业,年产值约820亿美元,仅次于电子产业,年产值约占整个台湾地区制造业的百分之二十八左右,但是最近几年化工产业的投资逐年减少,贸易逆差逐年扩大。该产业之所以发展缓慢,面临外商激烈的竞争,乃是由于大多数公司没有掌握住产业的关键成功因素(key success factors),且竞争战略也未能与本身的核心能力(core competencies)及产业关键成功因素相结合所致。

本文是以我国台湾地区上市与上柜化工类股的精细化学品公司为研究对象,结合市场基础观点(market-based view)与资源基础观点(resource-based view)的理论,探讨精细化学品产业中不同的战略群组(strategic groups)之关键成功因素与核心能力以及与经营绩效之间的关系。经由相关文献的探讨与产业专家访谈后发展出二十四个衡量关键成功因素的变数与二十八个衡量核心能力的变数之量表,透过问卷的方式对研究对象公司的高管人员进行调查,并利用因素分析(factor analysis)、变异数分析(analysis0f vafiance)、Pearson积差相关分析(Pearson analysis ofcorrelation)等多变量统计分析法(multivariate statistical analysis)对问卷调查的结果进行统计分析后,得到我国台湾地区上市与上柜化工类股中的31家公司之所属竞争战略群组的定位与经营绩效的排名,并归纳出独特技术能力、市场导向经营、低成本运营能力与多元化经营四个战略群组所须掌握的关键成功因素与核心能力及其权重,可作为精细化学品产业各公司在进行产业分析拟定未来战略方向时的参考。

产业关键成功因素 篇5

协同办公系统是在办公自动化(O A)系统以公文处理为核心的基础上增加了工作中协同的理念发展而来的。业界没有对协同O A系统给出一个明确的定义，但这并不影响它的广泛应用。协同O A系统具有很高的灵活性，既可以作为大型E R P系统的一个模块，也可以自成体系融合其他应用功能形成一个小型E R P。作为一个企业所有员工在日常工作中使用频度最高的一个应用系统，协同O A系统产品及实施的成熟度都是很高的，甚至有的企业已经多次实施了该系统，但很少有企业标榜自己的协同O A系统应用非常成功，更多地看到的是不尽人意甚至是完全失败的案例。这里结合京能集团协同O A系统的应用实践对影响该系统应用成败的关键因素，从项目调研、招标、实施等几个阶段对协同O A系统的市场分类、技术趋势分析、功能模块要求、合同条款设置、实施团队管理等项目管理的全过程进行分析，探讨决定协同O A系统应用成败的关键因素，以期给出协同O A选型实施方向，提升项目管控能力。

1 项目调研阶段

“广泛撒网，重点捞鱼”，项目调研阶段的重点是准确把握协同办公系统的产品选型以及对项目实施能力的考察。

1.1 广泛的市场调研

从互联网、信息化杂志的评论，行业人士的推荐和自行考察，可以看到协同OA系统经过20多年的发展已经比较成熟，可选择的厂商多达数百家，协同软件市场销售额在2007年超过了16亿元人民币，这是一个具有发展前途而又充分竞争的市场。产品分类如下：

(1)基于LotusNotes的公文流转系统。LotusNotes具有强大的工作流设计能力，其完善的文档数据库和权限管理系统为公文流转的顺利实现提供了强有力的保障。2000年以前，LotusNotes在OA市场占有绝对统治地位，随着B/S架构、JAVA的兴起以及协同的理念，LotusNotes灵活性较差，外在表现形式单一，开发成本高等缺点导致其市场地位日渐萎缩。

(2)基于Windows.Net框架的公文流转系统。Windows.Net框架具有很强的灵活性和扩展性，开发难度和成本低，能够方便地使用各类中间件，但其专业性不强，在开发公文流转系统时需要进行复杂的重定义工作，同时在规模大的应用过程中稳定性一般。

(3)基于JAVA的公文流转系统。JAVA具有很强的数据处理功能和稳定性，在大规模数据处理和安全性方面占有优势，适合工作流性质软件的开发，有比较强的灵活性，符合技术发展趋势，是目前的协同OA市场的主导产品。

1.2 准确把握关键技术需求

协同办公系统最核心的功能依然是公文处理，其关键技术包括痕迹保留、身份验证技术、数字签名与传输加密技术、工作流定义技术、审批应用技术、电子签章和痕迹跟踪技术、公文交换中心等。

(1)身份验证技术。由于公文处理工作具有保密性、严肃性的特点，因而公文流转系统必须使用与之相适应的身份验证技术，并基于此形成完备的用户权限体系。目前的公文流转系统多采用直接的用户名和密码的身份控制机制，少量系统也使用智能卡的身份验证体系。

(2)数字签名与传输加密技术。公文流转过程中严格的保密性是系统的基本要求，所以一个成熟的公文流转系统必须使用数字签名技术，并在此基础上对数据传输进行加密，数字签名技术也是识别用户身份，确定公文责任的主要技术。

(3)公文流定义技术。公文流转的一个重要特征就是流程复杂，难以用标准的程序化语言解释，因而公文流转系统必须有与之相适应的工作流程定义系统，使操作人员能够自主地设定公文流转流程。有无灵活的工作流定义体系成为了影响公文流转系统成功与否的关键要素。

(4)审批应用技术。在公文处理过程中，发生着大量的审批修改行为，而且大部分操作者是领导人员，所以在公文流转系统中的审批技术是否适合领导的办公习惯就显得尤为重要。目前常用的审批技术是手写识别或利用手写板对公文进行全文批注，再以矢量图形的形式保存，接下来由具体的文书人员对审批后的公文进行处理。

(5)电子签章技术。传统的公文是否有效与其是否具有公章直接相关，电子签章技术的发展趋势呈现以数字化的虚拟签章使公文在系统中生效，一旦需要出现纸介质公文时，在输出后对公文的合法性进行数字与人工的混合验证，并加盖传统的公章。

(6)痕迹保留技术。公文在处理的过程往往经过多个部门的多个工作人员，可能存在大量的修改行为，为了保证公文的原始信息，确定公文责任，需要对各种修改行为进行痕迹保留，目前的公文流转系统大多实现了这一功能。

(7)公文交换中心技术。在集团总部部署公文交换中心，解决厂商多套协同OA部署后公文上传下达的需要。提供数据接口标准，为不同厂商的OA能够在统一的平台上实现公文交换提供较好的解决方案。

1.3 产品应用实施考察

集团公司在考察协同OA产品和实施商时要考虑到在整个集团的推广应用，产品的可持续性、同行业的成功案例、大型项目实施能力的要求都会很高，会与厂商、实施商形成一个战略合作的关系，而不仅仅是简单地选择一个产品。

(1)产品的可持续发展能力。根据产品的市场占有率、产品的发展战略是否符合行业发展趋势、公司股东构成和组织架构、研发和市场的能力、销售收入等财务指标，以及销售、技术团队的稳定性，公司的企业文化等各方面的综合考察，确认该公司产品的持续发展能力。

(2)协同OA产品案例考察。协同OA系统项目的实际成功案例的考察是必不可少的，要尽可能摆脱产品供应商对案例客户可能的影响，既要听取总体汇报，也要了解实际使用人员的感受，真实了解产品存在的弱点和项目实施中的经验教训。

(3)项目实施能力的考察。“三分产品，七分实施”，可见选对了产品还不能保证项目的成功，规范的实施方法论、项目过程管控能力和高效的实施团队是项目成功的重要关键因素。尤其要把握常驻项目经理人选的选择，同时对项目实施团队要加强管理。

2 项目招标阶段

在京能集团的协同OA选型过程中，了解和考察了20多家协同OA产品，结合产品的技术选型和案例应用考察后，选择了6家产品进入初评范围，第一轮招标评出3家进入第二轮最终评选，经过2轮招标确定最终的产品及实施商。

2.1 项目招标组织

协同OA系统虽然金额不高，但项目的实施却比较复杂，涉及到集团上下所有办公人员。因此，我们采用了两级机构(项目小组、领导小组)进行了两轮招标。

(1)成立了协同OA项目小组，由办公室等协同OA系统的重点使用部门和信息部门共同组成。第一轮招标会邀请了集团所有相关部门参加，演示了各家的解决方案，项目小组认真听取了大家的意见，最终确定了入围最终招标的3家厂商。

(2)最终招标专家由集团信息化领导小组成员及2名外聘专家组成，信息化领导小组的组长是集团总经理，一把手亲自参与了协同OA的招标过程并决定了中标厂商。

这样，招标过程虽然比较繁琐，但是给了集团各部门参与的机会，减少了实施应用过程中的阻力。一把手的亲自参与表达了对这个项目的重视程度，集团上下对这个项目都会非常重视，对项目的实施非常有利。

2.2 招标技术要求

招标技术要求如表1所示。

2.3 合同签署

“合同签订前睁大双眼，签订合同后睁一只眼闭一只眼”是很多项目在实施过程中面临的一种无奈选择，签了合同，甲方的项目牵头部门就和实施方就是一条绳上的蚂蚱，项目出问题，谁都逃不了责任。如何保证甲方对项目的管控力度，明晰责任，关键是做好合同条款的把握。

(1)承诺保证条款。承诺保证条款的内容可以涉及双方在合同签订之前，已经进行的软件系统功能的初步演示，招标文件中提出的项目需求，实施方对软件系统运行稳定性的评价与保证，对该软件系统的成功实施的承诺。总之，是对实施方具有能够独立完成本合同项目实施能力的保证。

(2)约定合同目的。信息化项目实施是比较复杂的工作，用合同来约定全部行为准则是不可能的，合同目的的约定，可以弥补难以规范行为所形成的漏洞，合同目的也可以成为项目验收的重要依据和标准。合同目的一般包括使甲方获得协同OA软件平台、达到实际应用的技术操作能力和以此建立相应的管理规章制度等三方面的内容。

(3)约定的项目验收标准。功能性验收包括：双方确认的业务需求、模块功能、数据共享、数据安全与保密、二次开发、系统接口等。

阶段性验收包括：包括对实施文档的验收、软件系统安装调试的验收、培训的验收、系统及数据切换的验收、试运行的验收、项目最终验收等。

(4)实施行为规范。虽然在实施合同中约定每一个具体的实施行为准则是不现实的，但是如果在实施合同中不约定实施行为规范，也是不能有效控制项目风险的。从双方履行义务的角度上看，实施方(乙方)的基本义务就是进行管理诊断、系统安装与设置(包括二次开发)、培训、技术支持和维护、提供文档资料等五大类;而客户企业(甲方)的基本义务就是支付项目实施的各项费用、在项目实施过程中提供协助、辅助、配合性的工作、进行项目的验收、接受培训、按技术规范进行系统操作等五大类。那么，我们就可以在实施合同中对上述这十大类行为进行规范性约定。

(5)付款方式。付款期的划分标志日一般取自合同生效日、需求分析报告或实施计划等文档的签收日、系统上线日、试用期结束日、验收成功日、免费维护期结束日等等，协同OA系统项目金额不大，建议采用361方式，即首付30%，验收成功后付60%，一年质保后付10%。谈判中尽可能让付款方式对甲方有利，要不怕麻烦，随着款项的逐步付出，主动权也逐步由甲方转移到乙方。

3 项目实施阶段

要保障协同办公(OA)软件的成功实施和应用离不开实施方丰富的实施经验、严谨高效的项目管理、积极努力的态度;更离不开甲方对项目的主导，双方良好的配合以及甲方强有力的推行手段。

3.1 甲方的项目主导地位

甲方始终要树立“以我为主”的思想，积极主导项目的实施和应用，实施方再有能力经验也是协助配合的角色，签完合同后认为剩下的事交给实施方就行了的思想是极其错误的。

3.2 项目实施团队的管理

稳定的常驻项目经理，实施团队强大的客户沟通能力和丰富的实施经验将意味着项目极大的成功可能性，招标前要选好实施团队，进场实施后要注意充分发挥其积极性以及必要的监督。

3.3 项目的有效沟通

每周例会制度，保证信息的畅通及时，形成会议纪要，传达到甲乙双方的相关领导、部门，争取实施方公司能够给予更多的资源，甲方各级人员能够动态了解项目的实施动态，做好协同OA上线的前期宣传，减少实施阻力。

甲方项目负责人要熟悉业务，能够积极协调各方的需求，在动态实施中能够及时明确业务管理流程，以加快实施进度。

3.4 实施关键节点控制

确定好实施时间进度后，要严格把控，尤其是部分关键节点，要配合分段验收确定项目实施的可控性。主要节点有：需求分析报告确认、实施计划确认、系统上线验收、双轨试用期、正式上线验收等。

3.5 培训

培训有2个方面。一是系统管理员的培训;二是普通用户的培训。系统管理员的培训非常重要，因为系统管理员对系统各个模块的熟悉程度、对软件所使用工具的熟练程度将对系统实施效果产生很大影响。另外，培训最好采用讲解培训与解决运行中出现的问题交替进行的方式。这样，有助于用户更快地熟悉系统。

4 项目过程的细节处理

“细节决定成败”，在项目实施过程中的很多细节处理能够增加协同OA系统的易用性和亲和力，要先让大家习惯上系统再到离不开系统。

(1)给领导提供的应用功能，要尽可能地简洁、直观和易用。

(2)考虑为领导配备手写板，以完成公文手写批示等处理。

(3)给每位领导安排一名公文秘书，在日常工作中协助领导处理系统相关事宜，根据每个领导的实际情况，具体工作可能是培训，也可能是协办、代办。

(4)出台相关规章制度，要求一些公告、文件、政务必须从协同OA系统上进行流转，同时尽可能切断原有的、传统的纸质信息流转方式。

(5)抓住收文拟办、公文文号分发的关键节点的检查督促，确保系统的运转使用。

(6)充分利用督察督办系统促进各个部门、人员的使用。

(7)先集中精力保证公文收发的正常运行，再逐步加强全面应用。

(8)充分发挥消息提醒，包括桌面提醒、手机短信通知等。

(9)系统维护人员现场值守，及时响应、解决问题，可以将运行维护外包。

5 结语

产业关键成功因素 篇6

徽商即徽州商人, 一般指原徽州府籍 (今歙县、休宁县、婺源县、祁门县、黟县、绩溪县) 的商人结成的商人集团之总称, 也称新安商人。徽商经营源远流长, 早在东晋就有新安商人活动的记载, 以后代有发展, 明成化、弘治年间形成商帮集团, 清乾隆、嘉庆时期徽商经营达到极盛, 从清道光、咸丰时期至清末民初徽商渐趋衰落。徽商作为一支实力雄厚的商帮, 其商业资本之巨、从贾人数之多、活动区域之广、经营行业之多、经营能力之强, 在商界首屈一指。

徽商的辉煌随着封建社会的衰落已经成为历史, 粤商借助改革开放, 迅速完成了原始资本的积累, 一时间“广东崛起”、“大潮涌珠江”充斥媒体报道, “珠江水”、“广东粮”横扫大江南北, 引领中国经济发展的新潮流。但如今, 太阳神陨落、李经纬抱恨健力宝、小霸王错失段永平、白云山制药风光不再, 相比之下, 浙江作为中国民营经济异军突起的重要力量, 在很多方面有后来居上、超越广东之势。未来粤商如何进一步提升自己, 力争商业领域的“常青树”, 是一个值得深入探讨的问题。剖析徽商的关键成功因素, 对于当下粤商有重要启示。

二、关键成功因素分析:商帮研究的新视角

关键成功因素 (Critical Success Factor, 简称CSF) 的研究始于20世纪60年代。Daniel (1961) 研究企业的信息系统时, 指出企业的信息系统必须经过分辨和选择, 集中于产业的关键成功因素[1]。据此Rockart (1979) 第一次明确地提出了关键成功因素的定义, 即“对任何企业来说, 关键成功因素是有限数量的几个领域, 假如这些因素被满足, 就可以确保组织具有强大的竞争力”, 否则“企业这段时期的成就则会不如预期”[2]86。Turban和Aronson (1998) 则认为在达成组织目标前, 针对组织、产业及环境等必须考虑的因素都是关键成功因素[3]。

权福生 (1998) 指出在考察关键成功因素时应注意关键成功因素并非固定不变, 会因产业别、产品别、市场环境之差异呈动态改变, 会随产业生命周期之循环而变化, 同时关键成功因素也应考虑到未来发展的趋势, 否则贸然投资会给公司带来很大的灾难[4]。

综合以上学者看法, 关键成功因素实际上就是企业在营运过程中, 为取得良好绩效和竞争优势所应把握的资源、条件和竞争能力等, 会随时间、产业与环境的改变而不同。

Rockart (1979) 指出, 可从以下四个来源找出关键成功因素:产业的特殊结构、竞争策略、产业情况及地理位置加上环境因素和暂时的因素。[2]88Leidecker和Bruno (1984) [5]、吴思华 (1998) [6]也有相关论述。如今, 关键成功因素分析方法已拓展到信息系统以外的领域层次, 如行业层次、组织层次、项目层次和个人层次等, 发展为管理学的一种研究方法, 在战略管理、组织设计等方面广泛运用。

三、徽商的关键成功因素剖析

纵观徽商的发展历程, 其关键成功因素除了商人共有的拼搏奋斗和进取精神之外, 主要还体现在以下几个方面:

1.诚信为本

从Rockart (1979) 所提示的从产业的竞争策略角度来思考徽商关键成功因素的来源, 将诚信作为经商从贾的道德规范, 是徽商成功的一大关键因素。所谓“经营信为本, 买卖理当先”、“买卖公平天经地义, 童叟无欺诚信为本”, 便是他们在实践中经验的总结[7]25。

徽商的诚信观念主要体现在:一是注重质量, 杜绝伪劣。质量就是信誉, 质量就是效益。明代汪道昆在《太函集》中记载了徽商汪处士出门做生意, 事先与子弟约法三章, 其中最重要的一条便是“毋以苦杂良”, 即在经营中, 不得在商品中掺杂使假[7]112。创办于同治二年 (1863年) 的屯溪“同仁堂”药店, 也是徽商中重视商品质量的典型。二是以德治商, 以义为利。所谓做人要“忠厚积善”, 经商须“诚信交人”, “以德治商”在徽商中已成共识。在义利关系上, 坚持“财自道生, 利缘义取”, 此为徽商为人处事之本和经营决策之术。三是树立品牌意识, 维护商业信誉。徽商通过信用建立起良好的商业信誉之后, 十分珍惜并极力维护这种无形资产, 视之比金钱更宝贵, 从而涌现出一批“老字号”, 如张小泉、王致和等。

2.善用社会资本

所谓社会资本一词最早出现在社会学研究中, 它强调随时间演变而形成的人与人之间频繁且交错的关系网络。社会资本实际上就是一种来自个人、组织、社会与社会关系之资源, 对企业的经营和发展有着重要影响。徽商在其经营中, 正是充分利用政府、宗族、文士这些社会资源的力量, 正确处理好生产要素中人与资本的关系从而获取成功。这可以从其产业的特殊结构、产业情况的相关分析中得出。

首先, 徽商善于利用政治资本, 处理好与政府之间的关系。从当时的产业环境来看, 徽商所经营的“盐、茶、木、质铺”四大宗行业中, 盐业居于首位。徽商中最富者就是两淮盐商。而盐业从汉代以来都是国家经营的行业, 自唐宋以迄明清, 国家财政收入几乎都是“半出盐赋”。行盐之法主要是官督商办, 商与官之间交往密切。但在中国封建社会, 权力主宰一切, 商人仅为四民之末。因此, 徽商为了在商界站稳脚跟, 并求得进一步发展, 争取政治势力的支持, 就十分必要。徽商善于利用“儒”这个中介, 通过联姻、报效朝廷、跻身仕林等方式, 实现与封建势力的结合, 从而不仅可以避免恶势力的任意“鱼肉”, 保障自身的生命财产安全, 同时也可以克服给商业发展带来的各种障碍, 大大改善自己的经营环境。所谓“朝中有人好为商”, 权势结合的好处, 最典型的例子就是“红顶商人”胡雪岩结交左宗棠, 从而成为中国头号官商, 从此平步青云。

其次, 徽商善用宗族力量。这主要表现在四个方面:其一, 利用宗族势力筹集原始资本和人力资源。其二, 联合宗族势力, 建立徽商会馆, 通过“四方诸族”来同其它商帮进行商业竞争, 这种基于宗族血缘关系的策略联盟形式最为可靠和稳定, 而且交易成本较低;其三, 徽商以宗族关系为基础联络封建政权, 追求政治资本的最大化利用;其四, 徽商凭借宗族势力采取一致行动, 实行区域性和行业性的商业垄断。可见, 徽州宗族势力在培养徽商的对外竞争力方面是一大优势。同时徽商致富之后也会不惜钱财, 反过来“元宗”“大族”强化宗族势力, 以永保其强大的经商后盾。

再次, 徽商善于利用文士的力量扩大自己的影响力。他们借助自身的文化底蕴, 结交一些文人墨士, 进行思想交流, 也给予物质资助。如明代歙县商人黄明芳与当时江浙的名士沈石田、王太宰、唐子畏、文征明、祝允明等人“纳交无间”。由于封建社会, 儒贾相通, 文人大多数与当地官府有一定联系, 同时在地方上有一定的声望, 与之结交, 可以扩大自己的影响, 避免在当地经营所遇到的阻力。并且, 这些文人一旦飞黄腾达, 自然会对徽商涌泉相报。

3.高素质的人才队伍

在商业经营中, 除了商品、市场、资金等因素之外, 人力资本不可或缺, 对企业的经营发展有着极大的影响。徽州文化造就的人力资本在徽商的崛起和发展中起了重要作用。

宋代以后, 徽州乃程朱阙里, 号称东南邹鲁。史载“十户之村, 不废诵读”, 即表明了当时徽州教育普及的程度。正是由于教育普及程度高, 从而培养了从事经商活动所必须具备的文化基础。“多才善贾”, 自古皆然。首先, 儒学是徽商与官府之间的共同语言, 是一座隐性的沟通桥梁, 借此可得到官府的特别宠遇, 而这是当时其他商帮所望尘莫及的。其次, 商人的文化素质和思想素质较高, 才能熟悉和了解本朝和历代的盐法等政策法规, 依法行盐, 才能有效分析市场行情, 预测供求关系的变化, 从而不失时机地做出判断, 在商潮中扬帆前进。徽商之所以能够垄断两淮盐业, 与其中不乏“谙于盐法, 利弊周知”[7]72的人才分不开。

正是认识到文化知识和人才的重要性, 徽商一方面努力提升自己的素质和文化水平, 同时严格选人, 注重以德才为本, 知人善任。徽商用人, 也大多采取放手使用、各尽其材的原则, 对伙计“推心置腹、体恤无不周”, 善于通过宗族制度和儒家思想营造内部核心价值观、增强凝聚力, 徽商在构建企业文化方面可谓卓有成效。此外, 徽商积极投资教育事业, 培养人才, 许多人由科举进入仕途, 成为徽商在朝廷中的代言人, 从而形成一个良性循环。

四、徽商的关键成功因素对当代粤商的启示

1.重视商业道德, 打造企业商誉

现代市场经济除了法制规范之外, 其伦理基础和自律因素则是以诚信为本的商业理念。徽商诚实守信、以义制利的商业道德奠定了其几百年的辉煌, 对于我们今天规范市场经济行为, 无疑有重要的借鉴价值和现实意义。市场经济说到底是信用经济, 粤商作为市场经济的主体之一, 必须把诚信作为企业管理、经营和发展最根本的理念, 坚持以义为上、以信为利、以质取胜、自觉摒弃和抵制各种失德失信的行为, 改变既往“只会生孩子, 不会起名字”的弊病, 致力于自身品牌和商誉的打造, 只有这样, 才能最终屹立于不败之地。

2.重视社会资本的运作

被世界同行奉为圭皋的犹太商法如是说:“政治影响商业, 政治家的活动也影响商业, 一个能干的政治家、商人往往能从中得到很多好处。”[8]无论是在封建社会还是改革开放的今天, 政策在很大程度上左右着企业的航向, 企业家对政策的把握和运用, 跟纯市场因素的竞争同样重要。徽商正是深谙此道, 充分利用好社会资本的力量, 正确处理了生产要素中人和资本的关系, 从而获得巨大成功。相比之下, 我们发现首先, 淡泊政治是粤商的一大特点。他们认定政治太空、太虚、不可捉摸, 对政治没有太大的兴趣。在广东曾流传这样一个笑话:某学生在校学习不很用功, 成绩不太好!其母就吓唬说:“再不好好学习, 以后就去当干部。”可见当官在广东人的心目中地位并不高。同时粤商很少得到政府部门的强力支持。在现代社会, 就商人而言, 过分关心、迷恋政治, 会导致对市场的木讷和迟钝, 但是依靠改革开放之风成长壮大起来的粤商, 对企业所处的政治环境、改革开放的大局、宏观经济大势不闻不问, 抱着“事不关己高高挂起”的态度, 势必影响其战略眼光及长远发展。

其次, 粤商大多单打独斗, 靠个人奋斗或自身努力, 很少合作。粤商中几乎很难找到积极主动的战略联盟并购或合作案例, 也很难找到大兵团作战式的对外扩张经验。这种情形导致两种结果:一是受实力和思路限制, 很难有大的发展行动;二是容易出现在同一城市或区域过度竞争和资源过度消耗的局面。各个商家自顾自, 甚至自相残杀, 最后两败俱伤。这种性格导致粤商的个体生命力十分强大, 但缺少合作, 缺乏支撑和保护, 最终都难以做大做强以及成长后劲不足。

另外, 务实是粤商的一大特色, 也是一大优势, 但也会出现务实过头, 重视战术性短期利益, 从而忽视了战略性长期运作。以赚钱为第一甚至唯一的目标, 会影响到粤商的胸怀及其企业的使命和目标, 从而影响其对资源整合的态度。

3.重视人力资本, 构建企业文化

对比徽商的人力资本投资和利用, 改革粤商造就的粤商富豪大多只有初高中文化知识水平, 甚至有的仅有小学水平, 这与当初“英雄末问出处”、“杀出一条血路”之特殊国情有关, 与广东人“重富不重贵”的传统有关。但是随着社会的发展由“财富时代”过渡到“财智时代”, 即一个财富与智慧共舞的时代, 光有资本是远远不够的。虽然粤商善于借钱发挥、借才发挥, 并创造了“羊统领着狮虎群”的奇迹, 但是如今面临新的挑战或新的游戏规则, 粤商一方面需要提升自身的文化知识水平, 同时要改变传统的用才观念。欧人先生指出, 粤商用人观是一种典型的实用主义, 缺乏长远的战略眼光。其基本假定是:人才市场上各类人才供应充足, 企业可以轻易找到急需的适用人才[9]。因而抱持一种“用人、而不为人所用”的老板意识, 缺乏“合作”的观念;在人力资源管理中注重“可控性”, 对预期风险较大的人力资源投资, 倾向于回避。徽商宽以待人、选贤举能、注重人力资本的投资, 对粤商都有重要的借鉴。

同时徽商“好儒”, 强调以理学和儒家思想来规范自身的行为以及经商过程中的操守, 既促进了内部凝聚力的提升, 也打造了极好的口碑。当代粤商必须重视自身文化的构建, 惟有扎根于公司员工心中的企业文化, 才能最终将上下员工凝聚在一起, 有效降低员工流失率, 提高工作积极性和满意度。

摘要：徽商作为中国历史上一支重要的商帮, 在商界“称雄”三百多年, 创造了巨大财富并对后世产生了深远影响。而冲在改革开放最前沿的粤商, 现在却渐渐式微, 被浙商赶超。“以铜为镜, 可以正衣冠;以史为镜, 可以知兴替”, 探讨徽商成功的关键因素, 对当下粤商的发展有着重要的启示意义。

关键词：徽商,粤商,关键成功因素

参考文献

[1]Daniel D.R.Management Information Crisis[J].Har-vard Business Review, 1991, September-October.

[2]Rockart J.F.Chief Executives Define Their Own Data Needs[J].Harvard Business Review, 1979, March-A-pril:81-93.

[3]Turban.E, Aronson.J.E.Decision Support Systems andIntelligent Systems[M].Prentice Hall Inc.fifth edi-tion, 1998.

[4]权福生.台湾电脑网路产业关键成功因素与核心竞争力研究[D].彰化:大叶大学事业经营所硕士论文, 1998:10-20.

[5]Leidecker.J.K, Bruno.A.V.Identifying and Using Critical Success Factors[J].Long Range Planning, Spring, 1984, 7 (4) :25-32.

[6]吴思华.产业政策与企业策略[R].台北:中华经济企业研究所, 1998:5-10.

[7]周晓光, 李琳琦.徽商与经营文化[M].上海:世界图书出版公司, 1998:25.

[8]章剑鸣.刍议浙商文化的内涵特征[J].商业时代, 2007, 3 (56) :110.

产业关键成功因素 篇7

众所周知, 自进入21 世纪后, ERP系统作为先进管理思想与先进信息技术的集成者, 已成为21 世纪企业信息化的新宠儿。当今世界500 强企业中有80%以上的企业正在使用ERP软件产品进行日常工作流程的管理, 并且将其作为管理决策工具。现代企业管理者一致认为ERP系统是提高企业竞争优势和企业生产效率的关键工具, 而且已被国内外很多企业广泛采用。但是ERP项目实施是一项规模庞大、时间跨度长、牵涉面极广并且成本昂贵的系统工程。因此在ERP项目实施过程中, ERP系统实施进展并没有像想象中的那么顺利, 也遇到了很多问题和困难[1]。如今ERP系统实施成功率低已是一个不争的事实。据有关数据显示, 在我国已实施ERP系统的企业中, 实施成功的仅占10%-20%, 局部应用成功的为30%-40%, 约有50%的企业是实施失败的[2]。因此如何提高企业ERP项目实施的成功率, 已成为当前迫切需要解决的重要课题。

目前已有大量的学者研究ERP项目实施关键成功因素, 并发表大量研究成果。但是不同的学者在研究ERP系统实施关键成功因素时得到的结论存在显著的差异, 这不仅影响学术界对该问题的深入讨论, 而且使企业在实施ERP时产生困惑。例如:高层领导者支持与参与在大部分研究中是显著的因素 (如文献[3-7]等) , 但在另外几篇研究中是不显著的 (如文献[8-10]) , 此外, 有效的项目管理、业务流程重组、专业团队建设与组成、技术支持等因素在不同研究中也存在矛盾的结论。

现有研究成果之间结论的不一致性导致用户的疑虑并降低了对企业的实际指导意义。因此有必要对现有实证研究成果进行进一步的综合统计分析, 得出系统性结论。

本文综合已有的关于ERP系统实施成功因素研究的成果, 应用元分析方法, 就ERP系统实施关键成功因素与ERP实施成功之间的关系进行定量的综合分析, 以期得出系统性综合型结论, 并且能够为企业ERP项目实施提供有益的指导。

1 文献综述

1.1 ERP成功的研究ERP成功, 是一个不确定并且带有主观意愿的概念, 对于如何定义ERP系统实施成功, 目前还没有被广为接受的衡量指标[11]。有人认为系统一旦上线就算成功;有人认为能够提高企业效益就算成功;也有人认为能达到预期的目标就算成功。如李燕峰[12]就认为如果一个ERP系统在项目实施过程中达到了既定的实施目标并且持续了比较长的一段时间, 则他认为这个系统实施是成功的。

Shang & Seddon[13]从商业利益角度出发, 提出一个全面的ERP利益框架并且用五个指标衡量ERP系统是否成功, 主要有:运作利益角度、管理利益角度、战略利益角度、IT基础设施利益角度和组织利益。

Tan和Pan[14]从战略角度引导人们考虑ERP系统成功, 他们认为一个ERP项目只有实现了基础结构成功、知识成功和信息结构成功三个层次的要求, 才认为这个系统是成功的。

1.2 关键成功因素的研究关键成功因素 (Critical Success Factors, CSFs) 的概念最初由麻省理工学院的John Rockart (1979) 引入信息系统研究领域, 是指为了提高组织绩效, 必须持续并且特别关注的少数几个领域和管理活动。主要是用于分析高层管理者的信息需求。闵庆飞[15]认为, CSFs应该具备以下两个特点:第一, 关键成功因素 (CSFs) 是少数或者几个最最具有影响力的因素, 并不是全部因素;第二, 由于条件限制或者其他因素无法顾及全部的影响因素, 那么就应该将有限的资源充分放在几个关键成功因素上。

综合现有ERP系统研究文献发现, ERP实施成功因素的研究是重点之一。无论是在中国还是在西方国家都涌现出许多学者对ERP系统实施关键成功因素的研究, 也得出许多卓越的研究成果。如Levi Shaul & Doron Tauber[16]搜集了1999 年-2009 年10 年341 篇关于ERP实施关键成功因素的所有实证研究的文献并且总结出了94 个ERP实施关键成功因素。

1.3 对ERP系统实施关键成功因素模型的研究在ERP系统实施关键成功因素模型研究中对Holland模型的引用是最多的, Holland的研究成果可以说是这一领域的开山鼻祖。Holland[17] (1999) 以Slevin & Pinto提出的一般项目管理关键成功因素为基础, 并加入一些符合ERP项目特点的其它补充因素, 形成了Holland的ERP系统实施关键成功因素模型, 他把ERP实施关键成功因素分成战略层和战术层两个方面。

Li Fang和Sylvia Patrecia[18] (2005) 在总结C.P.Holland提出的关键成功因素时并结合自身的研究成果, 修正了C.P.Holland提出的关键成功因素, 增加了一个文化层因素, 并提出了相应的关键成功因素模型—Li Fang和Sylvia-Patreeia的关键成功因素模型, 包括战略层、战术层和文化层三类。

Ehie ct al (2005) [19]则强调绩效指标, 较小的实施范围, 企业和ERP厂商的合作, 公开和诚实的沟通和知识管理是关键成功因素。

S.M.Jafari, M.R.Osman, R.M.YusuffandS.H.Tang (2006) [20]在对本国企业实施ERP关键成功因素的重要性排序研究中, 进行了10 个关键因素的排序, 由高至低分别是高级管理层的承诺, 明确的目标, 数据的准确性, 供应商支持, 教育与培训, 交流沟通, 用户参与程度, 业务流程重组, 灵活的软硬件和有效率的项目管理。

Zhenyu Huang (2010) [21]在分析1998-2007 年欧美关于关键成功因素524 篇文献发现, 10 年间最重要的10 个关键成功因素是高层管理人员承诺, 团队及组成, 教育和培训, 项目管理, 定义范围和目标, 业务流程重组, 变革管理, 员工的参与, 公开和诚实的沟通, 并选择正确的供应商及软件。其中员工的参与, 公开和诚实的沟通一直在ERP系统实施中起着至关重要的作用。

2 研究方法及分析过程

本文选择元分析 (Meta-Analysis) 方法探讨ERP系统实施关键成功因素。该方法是一种科学的数据再分析法, 能够对具备特定条件的、同一研究主题的诸多研究结果进行再统计分析, 以较小的成本获取大量不同研究背景的样本数据, 从而综合评价研究结果, 剖析研究之间的差异特征, 继以探讨在这些研究中每次单独研究显现不出的、而对于解决新问题具备更高价值的结论[22]。本文采用元分析专用软件CMA (Comprehensive Meta Analysis) 对数据进行分析。

2.1文献查找与纳入标准为了确保元分析所需数据的代表性和完整性, 本文以“ERP和成功因素”、“ERP和关键成功因素”、“企业资源计划和成功因素”、“企业资源计划和关键成功因素”、“ERP Success factors”、“ERPCritical Success Factors”、“ERP CSFs”等为关键词或者题目, 在中国期刊网络出版总库、中国重要会议论文全文数据库、中国硕博士学位论文文数据库、WEB OF SCIENCE、Science Direct、EBSCO、Pro Quest、Blackwell等常用数据库进行搜索, 并且结合Google学术搜索、交叉引用文献等进行人工查阅。

文献入选的标准: (1) 题目或者摘要中必须包括上述词语之一或者是虽然题目中没有上述关键词但是有明确处理ERP成功因素的文献; (2) 论文必须是实证研究, 非实证研究排除; (3) 文献中有ERP成功因素的R族效应值 (包括相关系数、路径系数、T值、F值等) 。本研究共收集到2000年-2013年之间共468篇文献, 其中可用于Meta分析的文献有31篇有效文献, 在3536个样本中得到187个效应值。

2.2 编码表建立本研究制作了编码表对纳入的31篇实证研究文献进行整理。编码表主要包括以下内容: (1) 文章标识:包括文献题目、文献作者、发表年限、期刊名称; (2) 研究设计内容:包括样本的国籍、样本的行业背景、样本系统使用者; (3) 所需要的统计量:包括效应值类型及大小、信度及样本量等。为减少编码错误, 由两位研究人员对其所纳入文献进行编码, 而对于有争议的地方, 通过讨论已达成一致。

2.3 效应值计算一般来说, 元分析可以利用两种效应值:D族效应值和R族效应值[23]。由于关于影响ERP系统实施成功的关键成功因素的研究大多数都是研究变量之间的相关关系, 因此本研究选择的是R族效应值的元分析。

为计算ERP实施关键成功因素与ERP实施成功间的相关效应值, 首先需要将各个文献报告的效用量统一转化为增强相关系数。其次将增强相关系数转化为Fisher′s Z值。然后, 再将Fisher′s Z值进行加权平均转化为Fisher′s Z加权平均值r。最后, 再将Fisher′s Z加权平均值r转回修正的相关系数均值。具体转换步骤和公式如下[24]:

第一步, 将ERP实施关键成功因素与ERP实施成功之间的相关系数转换成增强相关系数。由于本文选择的是R族效应值, 需要将R族效应值进行转换, R族效应值主要包括四类统计量:

第一类, 两个变量之间的Pearson相关系数R。需要使用两个变量的信度与两个变量之间的相关系数修正研究中的相关系数, 得到增强相关系数。即:增强相关系数RAB等于两个变量之间的相关系数R乘以A的信度和B的信度。如果研究中的其中一个变量没有必要的信度报告。就可以用所有研究该变量的总体平均信度代替[23]。

第二类, 结构方程的路径系数。路径系数的估计由于已经考虑了各潜在变量的测量误差, 因而没有必要再经过信度进行调整, 即认为路径系数就是增强相关系数[25]。

第三类, 回归系数β。多元回归的回归系数其实并不可以转化成相关系数, 但是如果对这些研究结果直接舍去, 恐会造成元分析结论的偏差性, 所以可以采用Pigott的处理方法, 如果文献的研究结果认为回归系数可以代表两个变量之间的显著性相关关系, 则可以在达到P=0.05的显著水平下对最小相关系数进行直接赋值[23]。

第四类, T、F值。当报告只报告了T、F值时需要先将它们转化成相关系数, 再用来构造效用值[26]。转换公式如表1 (其中, df为自由度) 。

第二步, 将各个研究的增强相关系数转化为Fisher′s Z (积差相关) 系数, 转换公式如下:

其中ri为每一个研究的增强相关系数。

第三步, 把Fisher′s Z系数Zi进行加权平均, 得到Fisher′s Z加权值, 转换公式如下:

其中ni为第i个研究中该效应值的样本量大小, Wi为权重, 根据推导公式Wi=ni-3 为某个效应值的独立样本量大小, 也可以说是某个效应值的文献数。

最后, 再将Fisher′s Z加权平均值转回修正的相关系数均值, 转换公式如下:

就是合并统计量后得到的最终修正效应值。

2.4 异质性检验异质性检验又称效应值的齐性检验, 主要是检查使用不同研究方法、选择不同的对象以及收集不同的资料的不同研究之间是否存在差异, 从而判断是否有调节变量的存在。常用的检验研究之间异质性的方法很多, 如Cochrane Q检验, 计算I2值等[22]。本文采用Q检验进行异质性检验。

2.5效应模型的选择效应值之间的异质性检验结果决定着选择什么样的效应模型, 对于效应值同质性较好的的研究宜采用固定效应模型分析;对于存在有较明显异质性的研究, 应使用随机效应模型进行分析。但是无论存不存在异质性, 现在都趋向于采用随机效应模型, 由于随机效应模型计算的可信区间与固定效应模型相比比较宽泛, 结果更为保守一些。为了保证论文的结果的严谨性, 此本文采用随机效应模型作为研究结果[22]。

3 研究结果及其分析

3.1数据描述性统计根据编码表数据, 统计分析得出可用于元分析的ERP实施关键成功因素有25个, 其中研究次数较少 (研究数量小于3个) 的排除, 不能进入下一步分析。这样本文总结出12个关键因素影响ERP系统成功, 分别是: (1) 高层领导支持与参与; (2) 用户的教育和培训; (3) 有效的项目管理; (4) 业务流程重组; (5) 专业团队建设与组成; (6) 咨询公司的支持; (7) 诚实有效的沟通; (8) 技术支持; (9) ) 供应商支持; (10) 变革管理; (11) 用户参与; (12) ERP系统选型。

论文对这12个变量关系进行详细的描述性统计, 如表2。在这12对变量之间关系中, 研究最少的是ERP系统选型对ERP系统实施成功的影响关系, 仅为3次。研究最多的是高层领导者支持与参与, 高达21次。从相关系数的范围来看, 每一对变量的相关系数变动幅度都比较大, 并且大部分是显著的。通过描述性统计发现, 这12个因素是论文研究的重点。

3.2关键成功因素元分析结果本文利用元分析专用软件CMA (Comprehensive Meta Analysis) 对数据进行处理, 分析每个关键因素对ERP系统实施的显著性影响程度。并且对于每一对相关关系, 论文推断出了在95%置信区间内的相关系数范围, 考虑了标准误和变异。具体处理结果如表3所示。在这12个关键成功因素中除了ERP系统选型外都与ERP系统实施成功显著性相关, 其相关系数都在0.35以上 (P<0.001) , 且失安全系数都远远大于临界值 (效应值×5+10) , 说明结果比较可靠。本文采用失安全系数表明研究结果的可靠性, 失安全系数是指需要多少篇与此相反的文献才能将原有结果推翻。表中Z-Value是对合并效应值的显著性检验, Q是对样本间异质性的检验。

注:根据研究惯例, 只有当报告两个变量间效应值个数达到3 个时才纳入元分析;95%CI表示95%水平下的置信区间;Z-Value是对合并效应值得显著性检验;Q统计量是对样本间异质性的检验.

3.3 ERP系统实施关键成功因素模型建立通过大规模文献回顾, 可以发现ERP系统实施成功是一个多维度的复杂构念, 这个已有大量的研究证明。他们从多个角度对分析可能影响ERP系统实施成功的因素, 并且不同学者之间研究结果不同。鉴于此, 本文利用元分析方法统计出影响ERP系统实施成功的关键因素分别是:高层领导者支持与参与 (r=0.471, P<0.001) ;用户的教育和培训 (r=0.462, P<0.001) ;有效的项目管理 (r=0.44, P<0.001) ;业务流程重组 (r=0.399, P<0.001) ;专业团队建设与组成 (r=0.413, P<0.001) ;咨询公司的支持 (r=0.394, P<0.001) ;诚实有效的沟通 (r=0.424, P<0.001) ;技术支持 (r=0.429, P<0.001) ;供应商支持 (r=0.396, P<0.001) ;变革管理 (r=0.418, P<0.001) ;用户参与 (r=0.554, P<0.001) 。通过管理与控制这些关键成功因素, 从而提高ERP系统实施成功率。为了更清楚的显示成功因素, 跟据元分析结果建立本文的ERP系统实施关键成功因素模型, 如图1 所示。

4 结论

本文在以前有关ERP系统实施成功因素相关的实证研究基础上, 通过对筛选出来的31 篇文献的187 个效应值进行数据分析。通过元分析得出, 高层领导支持与参与、用户的教育和培训、有效的项目管理、业务流程重组、专业团队建设与组成、咨询公司的支持、诚实有效的沟通、技术支持、供应商支持、变革管理和用户参与这11 个因素都对ERP系统实施成功具有显著性的影响。而ERP系统选型对ERP系统实施影响不显著。

虽然本研究尽可能的收集所有相关研究, 以减少研究偏差。但是仍然可能存在符合要求的实证研究。这种偏差可能是由于纳入研究的只有是中文文献和英文文献, 没有其他语种发表的相关研究。

本文在研究的过程中, 发现了诸多研究之间对于ERP系统实施关键成功因素存在异质性, 但是没有进一步的解释产生一异质性的原因, 这也是未来进一步研究的重点。

摘要：对于ERP系统实施问题, 不同研究给出的关键成功因素存在差异, 有些结论相互矛盾。本文综合国内外相关实证研究成果, 应用元分析方法, 建立ERP系统实施关键成功因素模型, 对各关键因素的作用进行系统的显著性检验。共筛选出2000-2013年间31篇相关实证研究文献, 合计样本3536个, 数据分析点187个。利用元分析专用软件CMA对数据进行分析, 得到11个影响ERP系统实施的成功因素:高层领导者支持与参与、用户的教育和培训、有效的项目管理、业务流程重组、专业团队建设与组成、咨询公司的支持、诚实有效的沟通、技术支持、供应商支持、变革管理、用户参与。

产业关键成功因素 篇8

在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。

6个关键成功因素

基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：

领导和管理

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

与企业战略相结合

ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

项目管理

称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。

组织文化与新系统保持一致

ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

技术

行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。

外部支持

来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。

中国企业对关键因素的认识

IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。

被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。

在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。

而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。

决定成功的关键因素 篇9

曹操，论实力远远比不上袁绍，论魄力却远远在袁绍之上。最终曹操以少胜多、以弱胜强，主要靠的就是在关键时刻敢于出剑的魄力。

马云，能够取得那么大的成功，也绝非仅仅靠的是个人的知识能力，更重要的是靠着敢想敢干的非凡的魄力。

知识不够，可以学。能力不够，可以锻炼。但一个人魄力的大小，很大程度上是来自于他小时候的成长经历。

目前娃娃的魄力教育，一直是教育的短板，没有引起足够的重视。有些家长普遍对孩子过度关爱，放养程度不够，也与丧偶式婚姻有关。

焦虑的妈妈，在很多事情上过多的帮助孩子选择，使孩子不能成为自己，家长用爱的方式抹杀了孩子的天性。这样的孩子从小就缺少了做事的魄力，魄力的缺少在孩子长大以后是很难弥补的。

魄力在孩子十二三岁左右基本定型。古今中外很多伟大人物，也都是十二三岁就显露出了非凡的魄力。日常生活中，我们也常会观察到某个孩子的行为后，感慨道：这个孩子以后会成大事。为什么会有这样的欣赏的感慨?因为我们不会仅仅以为他还是个孩子，而就小视了他做事的魄力，因为这种魄力，是他长大以后能否迈向成功的重要前提(因素)。

做大事要有做大事的魄力，我们平常人做不了大事，但我们可以做小事。做小事也需要有做小事的魄力。小魄力也是小成功非常关键的因素。

凡事犹犹豫豫，都会做不好。完美主义，就是等什么条件都具备了，面前的机会也就没有了。再等下一个机会出现，仍然会犹犹豫豫因为没有魄力，机会还会溜走。

产业关键成功因素 篇10

关键词：ERP,人力资源,系统,建设,关键,因素

一、背景

ERP是英文Enterprise Resources Planning的简称, 即企业资源计划。它是一套建立在企业内部网络上的统一技术平台, 通过标准化的数据和业务操作流程, 全面、及时、准确和集成地体现日常经营业务中的“资源流”、“资金流”和“信息流”, 为企业经营管理提供决策支持服务的管理信息系统。其功能覆盖企业的财务会计、规划计划、生产销售、物资采购、人力资源管理等各个方面。ERP体现了当今世界上最先进的企业现代化管理理念, 在提升管理水平, 增加核心竞争力, 综合利用企业现有资源取得更大的经济效益等方面优势突出, 对于大型、综合型集团企业产生的管理效益显著, 已经成为企业重要的管理手段, 成为企业信息化水平的标志。

要把中国石油建设成为一流的现代化企业, 打造成为具有国际竞争力的综合性国际能源公司, 迫切需要建立一套覆盖集团公司各业务领域和产业链各环节, 集调度、监管和运行维护等于一体的应用软件系统, 充分发挥数字化、网络化、智能化的优势, 推进跨部门、跨单位、跨专业的信息共享和工作协同, 实现快捷、准确的业务处理, 提高生产经营管理效率和决策水平, 全面优化资源配置, 促进集团公司整体协调发展。这就是建设E R P系统所要实现的目标。

二、E R P人力资源管理系统建设的作用

人力资源是企业的第一资源, 是企业的核心竞争力。随着中国石油的成长和发展, 国内市场的扩大和国际市场份额的增加, 对人力资源管理工作提出了新的要求, 迫切需要建立一支与之相适应的人才队伍和人力资源管理信息系统。ERP人力资源管理系统的实施, 就是要通过系统的建设, 对人力资源管理业务流程进行梳理和优化, 利用全面、系统、准确、实时的数据支撑及其分析功能, 实现人力资源优化配置, 发挥人力资源第一生产力的作用。

ERP人力资源管理系统主要关注两个领域:员工日常事务管理和员工职业生命周期管理。员工日常事务管理包括组织管理、人事管理、薪资管理、时间管理等子模块, 主要应用于组织结构的设置、人力资源的调配、人事事件的处理和信息记录、工作时间和休假缺勤的编排管理、工资奖金的核算和社保公积金的处理等业务。员工职业生命周期管理包括招聘管理、绩效考核、员工培训、员工发展等子模块, 主要应用于各类人才资源的选录引进、岗位工作业务需求和个人能力资历的评估分析、各类专业性业务培训的制定实施、员工的职业生涯设计和培养发展等业务。在这些基础应用的支撑下, E R P人力资源管理系统就能综合的利用各种数据信息, 对各项关键指标进行分析和监控, 为企业人力资源战略规划和决策提供可靠的依据, 确保员工的“选、用、育、留”和企业的经营管理活动良好有序开展。

三、系统建设成功实施的关键因素

中国石油专业门类多, 覆盖地域广, 员工数量大, 管理幅度宽, 系统的建设和应用涉及到企业人力资源诸多环节, 关系到每一个员工的切身利益。这些因素都决定了正在建设的E R P人力资源管理系统将是一项长期性、复杂性的系统工程。把握好系统建设的关键因素, 有助于系统的成功实施。

1. 转变观念, 增强执行力。

中国石油要建设一套数据结构统一、业务流程规范、管理模式高效的“E R P人力资源管理系统”, 在系统建设的初期, 人力资源职能部门和业务人员都需要主动学习、充分理解系统先进的管理理念和方法, 转变传统思维方式和工作习惯, 强化大局观念和整体意识, 提高执行力度, 坚持先按标准推广使用系统基本功能, 减少差异化, 保证系统基本架构建设按计划进行, 为下一步的应用提高打下基础。

2. 业务主导, 确保系统建设有序开展。

ERP人力资源管理系统是一个系统的、复杂的业务信息工程。人力资源职能部门和业务人员都需要作为系统建设的责任主体, 在业务需求确认、业务流程梳理、数据信息核实、系统上线应用等方面发挥主导作用;同时, 要加强和项目组咨询顾问、兄弟单位业务专家、信息技术人员密切协作, 参照咨询顾问丰富的推广策略、借鉴先期试点单位的成功经验, 利用先进的信息技术手段, 共同协商解决系统建设中出现的各种问题, 充分调动各方面的积极性、主动性和创造性, 确保系统建设良好有序开展。

3. 严把数据质量关, 搭建可靠的数据支撑体系。

数据的质量是系统运行的生命, 决定着系统的可信度和有效性。在系统实施过程中, 必须按照统一的标准和规范, 明确信息收集方法、确定信息收集类型、执行审核检查程序, 确保采集数据完全符合系统建设标准, 并真实反映实际业务工作情况。对于动态信息, 要通过具体的业务处理来维护, 必须确保数据信息真实、及时、完整。以便通过全面、系统、准确、实时的数据支撑及其分析功能, 为人力资源管理和决策提供可靠的依据。

4. 加强培训和知识转移, 培养本单位的运维队伍。

系统建设过程复杂, 运行维护的任务也很繁重, 必须采取多渠道、分层次、有重点的培训方式, 建立有效的考核制度和激励机制, 激发业务人员对系统的使用热情, 提高系统的应用水平, 增强解决关键技术问题的能力, 让知识从咨询顾问手中转移到自己的业务人员手中。培养出一支既熟悉人事业务、懂应用维护, 又掌握系统建设和技术支持的复合型人才, 为系统的运行维护提供强有力的支持, 为系统下一步的功能提升做好人才和智力储备。

5. 以用促建, 及时反馈, 不断提高系统适用性。