企业绩效考核问题对策十篇

企业绩效考核问题对策 篇1

关键词：国有企业,绩效考核,问题,对策

当代经济学家普遍认为, 土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本源泉, 唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本, 人力资源是决定的经济增长的第一资源, 人是企业的主体, 人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段, 在评价与激励职工, 增强企业活力和竞争力, 促进企业发展和提高企业市场地位等, 发挥着至关重要的作用, 是企业人力资源管理的核心。当前多数国有企业绩效考核实行中存在困难, 绩效考核与发展战略相脱节, 绩效考核时间僵化, 各级管理者和职工的参与度不够, 考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标, 考核指标脱离岗位职责、工作任务, 绩效评价不现实, 未形成有效的反馈机制等等, 使国有企业绩效考核体系形同虚设, 职工产生逆反心理, 达不到考核的预期目标, 甚至还导致不少人才流失。本文从目前国有企业绩效考核存在主要问题进行分析, 探讨适合于国有企业的绩效考核有效的方法和途径。

一、国有企业与绩效考核基本定义

国有企业是指国家或者国家授权的部门所有或直接、间接控股的经济实体, 包括全民所有制企业、国有独资公司、国家控股的有限责任公司和股份有限公司等多种组织形式。绩效是职工在一定时期内以个人知识、技能等投入, 通过某种方式、方法实现某种结果的过程。绩效管理是管理者用来确保职工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和过程。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效结果应用六个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统。

绩效考核是指考评主体对照绩效标准和工作目标、采用科学的考评方法, 评定职工的工作任务完成情况, 职工的工作职责履行程度和职工的发展情况, 并且将评定结果反馈职工的过程, 是对职工工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行科学考察、分析、评估与传递的过程。

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录, 并在事实基础上, 按照一定的目的进行评价, 达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价, 对职工现任职务状况的工作绩效, 以及担任更高一级职务的潜力, 进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价, 是组织绩效管理循环中的一个重要环节, 不管企业针对职工采取什么样的绩效评价方法, 绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用, 推动职工为企业创造更大的价值。

二、国有企业绩效考核存在的主要误区

国有企业实施绩效考核制度已经多年, 真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少, 绩效考核实施过程存在不少问题:首先, 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与职工薪酬联系作为唯一目的, 其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终主要目的是用来帮助职工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。其次, 职工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心, 职工存在较多的抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是要降低他们的收入, 就是搞下岗政策。第三, 可量化指标所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”, 但是不少国有企业绩效考核避重就轻, 往往过分强调德、勤, 对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。第四, 考核主观性太强。有些国有企业把考核简单为:“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级, 才能让职工心服口服, 大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准, 考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分, 难免受个人喜好因素影响。第五, 考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 可能需要较短的考核周期, 对于周边绩效的指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核。第六, 考核关系不够合理, 目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核, 这种方式有利于保证考核的客观、公正, 但是也有一些不利的方面, 如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标, 仅通过考核小组进行考核是片面的。第七, 对考核结果不重视, 考核结束后, 没有进行有效的反馈, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的人力物力, 结果不了了之。

三、国有企业绩效考核问题的主要原因

国有企业绩效考核问题的原因是多方面的:首先, 领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核, 不把绩效考核作为一项重要的工作来完成, 只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用, 认为绩效考核就是简单的工作评价, 不会为企业带来效益和利润, 而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系, 照顾私人感情, 或者出于其他的原因, 不愿意考评下属人员, 不愿意执行绩效考核政策。第二, 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上, 而不是着眼于未来, 使企业通过绩效考核, 将组织战略转化为实际的定量目标与定性目标, 强化学习型组织的建设, 全面地提高职工素质, 使企业生生不息。第三, 现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法, 考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异 (比如年龄、性别等个人方面的差异) , 也会影响到考核者对他们的评价, 甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效, 缺乏客观、公正。第四, 考核过程缺乏公开。我国大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响, 缺少与一般职工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨, 沟通不顺畅, 缺乏具体的、经常性的反馈, 因而职工根本不知道考核过程及主管对他的考核评语是什么, 更不晓得如何改进工作。第五, 考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低, 考核指标没有独立性、针对性及可操性。国有企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题, 而且战略、流程等问题都没有理清, 绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。第八, 考核结果难以有效地与薪酬挂钩。薪酬不是考核的最终目的, 但也应有一定的联系, 目前不少国有企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。

四、解决问题的对策

如何走出国有企业在绩效考核的困境, 使绩效考核真正有效, 需要从以下几方面着手。

4.1 树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和职工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核, 也可以使职工自己了解在哪些方面已有提高, 在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会, 有机会揭露工作中的那些低效率行为, 同时还可以帮助职工强化正确行为, 绩效考核还是奖励的合理依据。当前, 国有企业一些旧的观念和传统做法还未破除, 要想建立一种新的制度尤其不易, 在这样的人力资源环境中, 除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度, 否则无论出台哪种方案, 最终都会无法有效运作。

4.2 建立科学考核制度

科学的绩效考核制度:首先, 需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构, 对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析, 编制详细的岗位说明书, 确定薪资结构等, 对职工的岗位进行有效的分析, 这是有效考核的前提。其次, 确立企业的工作目标, 将职工的目标与企业的目标统一起来, 任何一个职位的工作人员, 尤其是经营管理者, 所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献, 将“职工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三, 借鉴新的科学考核方法, 如平衡计分卡B S C、作业成本法A B C、整合绩效管理I P M等方法的借鉴。第四, 考核周期系统化, 平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核, 不能忽视平时绩效考核对企业职工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果, 年度总评除了给予职工合理的绩效评价之外, 更为重要的是针对职工的工作成果与工作能力, 建议其应接受的训练及发展目标, 以有效地提高其工作能力与发展潜能。

4.3 提高职工对绩效考核支持度

职工对待绩效考核的态度决定着绩效考核制度的成功与否, 也影响到组织管理人员对待绩效考核制度有效性的认识与评价。绩效考核不同于我国有企业业界传统意义上的人事考核, 它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则, 而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此, 国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会, 持续地宣传这项制度, 通过不停地宣传提高职工认同度。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度虽然只是一套书面制度, 但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能, 如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等, 这些都需要培训。因此, 必须切实抓好这方面的培训。通过培训, 使人本管理成为大家的共识, 从而想方设法地发掘国有企业中蕴含的丰富的人力资源, 达到考核的预期目的。

4.5 及时反馈提高职工绩效

企业对职工的绩效考核是人力资源管理的一种手段, 考核目的不应终止于考核结果, 它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因, 提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况, 更能通过经常性的面谈, 探讨绩效考核中的绩效问题原因所在, 从而帮助职工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划, 达到改进职工绩效, 共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时, 肯定职工成绩、提高职工满足感, 能使职工更努力地工作。

4.6 绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势, 通过考核、反馈、职位说明书等相关方式, 在短时间内消除国有企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使国有企业的管理者更加清楚了解职工的知识、技能及不足, 对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划, 帮助职工发挥潜能, 改进现有工作绩效。遵循公平性原则, 以绩效考核的结果决定薪酬调整, 以绩效薪酬 (浮动薪酬、奖金和年薪) 作为浮动薪酬, 配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法, 力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

五、对未来发展的展望

从近几年国有企业绩效考核制度应用与发展历程看, 国有企业将会更加重视绩效考核, 主要趋势表现可能如下:第一, 更加关注团队绩效与个体绩效有机结合, 在激烈的竞争环境中, 现代企业对团队合作贡献要求越来越高;第二, 让职工有效参与绩效考核指标设定。现代考核从指标的确立到过程的互动切磋、结果的共同评议, 考核者与被考核者始终是平等互利的, 被考核者参与了考核的全过程, 在考核过程中, 能力得到提升, 个体受到尊重, 对考核制度认同度就会提高;第三, 设立更加灵活的考核周期, 主要针对不同企业特别是一些科技型企业需要将考核周期灵活化, 有利于正确评价职工;第四, 绩效考核更趋个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业, 绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业, 在绩效考核不能千篇一律。第五, 考核目的更多为了提升职工的能力和企业的绩效;第六, 更加注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合。企业绩效管理是一个动态的系统工程, 必须充分考虑来自企业系统内外的各种可控制的子系统的动态变化, 设计企业的绩效管理体系。

总之, 国有企业在实施绩效考核时, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好, 从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进国有企业不断发展。

参考文献

[1] 林筠, 胡利利, 王锐.绩效管理.西安交通大学出版社.2006

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企业绩效考核问题对策 篇2

绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效, 以及担任更高一级职务的潜力, 进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价, 是组织绩效管理循环中的一个重要环节, 最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用, 推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度, 广泛征求被考核者的意见, 避免在分配制度改革中走弯路, 减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主, 被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献, 成为唯一可以界定的凭据, 其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩, 是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系, 衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否, 衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则, 就是被考核者与管理者站在同一起跑线上, 努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的问题

很多企业已经建立绩效考核制度, 但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括:工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明, 在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在:

(一) 绩效考核目的不明确

绩效考核的目的直接影响到考核的实施, 目的不同必然带来实施方法上的差异。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的, 其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的。

(二) 考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强, 考评结果只在评审部门待审。被考核者不知道自己业绩的好坏, 考核不仅起不到应有的作用, 还使被考核者产生了抵触情绪, 绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等, 但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级, 大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准, 考核者往往是根据自己的印象, 主观判断进行评分, 难免受到个人喜好因素的影响。

(三) 被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前, 企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视, 被考核者也不会理解和配合, 认为考核只会影响到收入, 或是搞下岗政策。所以在实施考核前, 要宣传到位, 使被考核者了解考核的真正用意, 明确考核目的, 让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四) 可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”, 但是不少企业往往过分强调德、勤, 而对可量化的“绩与效”简略带过。还有的仅从经营指标去衡量, 过于单一化, 很多指标没有囊括进去。在周边绩效中, 所采用的评价指标多为评价性的描述, 而不是行为性的描述, 评价时多依赖考核者的主观感觉, 缺乏客观性。如果是行为性的描述, 则可以进行客观的评价。

(五) 考核周期的设置不合理

一般地企业每年进行一次考核, 这与考核的目的有关系。考核的目的主要是为了分年终奖金, 那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上, 从所要考核的绩效指标来看, 不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标, 一般需要较短的考核周期, 例如一个月。这样做的好处是:一方面, 在较短的时间内, 考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象, 如果都等到年底再进行考核, 恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面, 对工作的产出及时进行评价和反馈, 有利于及时地改进工作, 避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标, 则适合于在相对较长的时期内进行考核, 例如半年或一年, 因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性, 需较长时间才能得出结论。

(六) 绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说, 绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。从总体上看, 绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符, 对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励, 而对绩效差的被考核者惩罚力度不够, 这样必然导致被考核者工作积极性不高, 从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

(一) 建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标, 因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准, 即:一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案易于执行;五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准, 考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考, 避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致, 制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲, 不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况, 尽量做到量化考核;而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息, 建立高度客观的工作标准, 侧重工作效率、完成结果等方面的考核。

(二) 使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响, 就必须做到如下几点:1.要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性, 杜绝双方存在隶属关系。2.要防止晕轮效应。在评定时, 评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定, 然后再进行下一级的评定。3.控制或消除评定中的宽松和严厉倾向, 可以控制评定结果的分布状况, 比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”, 这样迫使评定者评定标准较一致;也可以降低评定量表的含糊性。4.摆脱对比效应, 采用诸如关键事件法之类的技术, 全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

(三) 提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看, 被考核者在考核中处于被动或弱势状态, 大多数人都不乐意被考核。因此, 如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办法存在一定的问题, 过多地强调人与人之间的比较, 而由于优秀指标有限, 因此考核难以调动多数人的积极性, 反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比, 肯定成绩, 找出差距, 从而不断提高, 这样对每个被评价者都有激励作用。

(四) 提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容, 也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准, 然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行考核。在设计考核表之前, 要对所有的被考核者有一定的了解。只有这样, 管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力, 工作量及工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响, 在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢, 不会走过场。

(五) 及时进行绩效反馈

考核目的不应终止于考核结果, 它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上, 挖掘更深层次的原因, 提出综合改进意见。这样不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况, 更能探究绩效考核中问题的原因所在, 从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划, 共同确定下一绩效管理周期绩效目标。

(六) 建立绩效考核与薪酬有效联系机制

企业管理者应当充分发挥企业自身的优势, 通过考核、反馈、职位说明书等相关方式, 在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足, 对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划, 帮助被考核者发挥潜能, 改进现有工作绩效。

客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题, 并做出合理的解释与规划, 是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到, 绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 不存在绝对完善的考核模式, 企业可以采取循序渐进的方式, 不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好, 从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用, 促进企业不断发展。

参考文献

[1]曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究[D].重庆大学, 2002年 (3) .

[2]韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理, 2006 (1) .

[3]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].科技纵横, 2005 (4) .

[4]吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济, 2004 (8) .

国有企业绩效考核问题及对策分析 篇3

关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11015502

1绩效管理

多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。

从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

2国有企业绩效管理现状及存在问题

通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。

基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：

2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度 

对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

2.2考核内容不全面，标准不明确 

国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.3缺乏绩效反馈制度 

企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

2.4绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

3国外企业绩效管理的现行趋势

3.1注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

3.2注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。

4关于我国国有企业绩效管理改进的建议

4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义

绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

4.2选择适合企业自身的考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4.3确定考核内容

确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

参考文献

［1］爱德华•拉齐尔（美）.人事管理经济学 ［M］.北京：三联出版社，2000.

［2］蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）.

［3］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［4］陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济，2005，（10）.

［5］杜稳灵.国有企业人事管理绩效考核存在问题和对策［J］.技术经济与管理研究，2003，（1）.

企业绩效考核存在的问题和对策 篇4

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

企业绩效考核问题对策 篇5

在我国, 绝大多数企业已经建立绩效考核制度, 很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是, 真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少, 特别是电力企业, 在这方面更是相对薄弱很多。据有关调查结果显示, 电力企业一般有以下特点:

(1) 员工工作相对轻松, 收入普遍比较稳定; (2) 市场和创新意识比较弱; (3) 岗位说明书和规章制度不太健全; (4) 常规管理工作和技术服务工作偏多; (5) 专业门类比较多; (6) 部门条块分割, 界限不清, 相互扯皮现象较多; (7) 对计划和总结工作不够重视; (8) 目标责任分解不明确。

电力企业上述状况的存在, 导致了企业绩效考核难执行, 难以发挥其应有作用的结果。

1.1 绩效考核定义及其作用

1.1.1 绩效的含义

主要包括两方面的含义:一方面指员工根据岗位职责和目标取得的工作成果;另一方面指影响员工工作结果的过程、态度、素质和能力等。绩效呈社会公德显著的特征, 即多因性、多维性和动态性。多因性是指绩效的优劣并不取决于单一的因素, 而是由多种共同因素决定的。多维性是指员工的工作绩效是从多方面表现出来的。动态性是说员工个人的工作绩效在不同时期可能会有一定的差异。

1.1.2 绩效考核定义

是一种正式的员工评估制度, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果, 它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

1.1.3 绩效考核的作用

从以上的阐述中我们可以看出, 绩效考核的主要目的是为人力资源管理提供依据。通过及时的考核和历史数据积累, 为企业人力资源管理、决策提供全方位的信息和依据。它的作用体现在多个方面:

(1) 员工任用的根据。企业对人才使用的标准是德才兼备原则, 绩效考核所获得的信息为准确判断员工是否能够胜任所在职位提供了确定的依据。

(2) 人员调配和职务升降的依据。通过全面的绩效考核可以准确地判定员工的能力、素质是否符合其岗位、职位的要求, 或者可以觉察到某位员工能力和素质的变化, 以达到调整其岗位或职位的某种需要, 从而及时地改变, 以保证企业的正常运行。

(3) 人员培训的依据。员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节, 而要了解员工的优势和劣势, 就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时培训的效果如何也需要通过绩效考核来判定。

(4) 员工报酬的依据。这个报酬主要是指工资以外的奖励。在某段工作结束后, 根据完成情况给予奖励是激发员工积极性和满足员工需要的必要手段。如果要运用合理, 做到公平、公正, 就必须以绩效考核的结果作为依据。

(5) 激励的手段。在绩效考核的过程中, 员工可以看到自己的成绩, 坚定信心, 同时也可以看到自己的缺点和不足, 从而能够明确努力的方向, 以便在未来的工作中做得更好。

1.2 目前国有电力企业绩效考核中存在的问题

1.2.1 领导对考核工作不够重视

由于计划经济的惯性, 企业经营者往往认为计划和管理是领导干部的事, 员工只要努力工作就可以了。因而经营者不赞成详尽的人事考核, 即使建立了人事考核制度, 经营者也会因固于集权式领导而不肯授权, 不愿将考核结果作多方面的应用。

1.2.2 考核者缺乏考核技术与正确的态度

对于新型的人力资源考核工作, 国有电力企业中的考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度, 从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。

1.2.3 员工对绩效管理工作参与不积极

由于企业的绩效管理工作推动力不够, 员工没有参与绩效指标或目标的制定, 绩效考核工作结束后也没有给予员工以反馈和应用, 所以使员工没有参与感, 导致员工对绩效管理工作参与不积极。

1.2.4 考核内容不全面

国有电力企业人事考核的内容不够全面, 存在着明显的以偏概全的倾向, 仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容, 以岗位责任制和任期责任制为基本依据, 注重实绩, 而忽略了其他方面的考核。

1.2.5 考核标准不明确

国有电力企业人事考核缺乏客观的衡量尺度, 定量判断少, 定性判断多, 往往受考核者价值观的影响, 随意性大, 尤其易受领导者意志的左右, 很难保证考核的公正性。结果, 评先进变成了评“人缘”, 有的企业干脆轮流当“先进”。

1.2.6 考核缺乏反馈制度

企业中的被考核者无从申辩说明或进行补充, 也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果, 员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的, 哪些行为是不符合组织目标的, 更不用说如何改变自己的工作。

2 原因分析

2.1 对考核定位的模糊与偏差

考核的定位, 是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题, 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上, 对考核目的的定位过于狭窄。例如, 许多企业的考核目的主要是为了年底分奖金。

2.2 考核内容不规范, 考核标准不明确

大多数企业由于没有制定绩效考核制度, 考核内容不规范, 考核通常由企业内部下属单位自行组织, 结果内容形式多样, 考核表五花八门, 与企业总体目标关联不大, 从而对整个企业的管理绩效推动不大。有些企业虽然确定了绩效考核指标, 但缺乏量化的、明确的工作绩效评价标准, 许多企业的指标设计一直处于定性不定量的状态, 主观因素太多而客观标准太少, 根本无法形成科学的考核体系。

2.3 绩效指标的确定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况, 即任务绩效, 另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素, 即周边绩效。能够从这样两方面去考虑是很好的, 但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性, 许多企业是考虑得不很周到的。

2.4 缺少沟通

国有电力行业普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通, 缺乏沟通, 沟通不畅, 走过场, 搞形式主义, 做表面文章。许多单位在考核过程中轰轰烈烈, 考核完就把资料锁进抽屉, 不了了之。由于缺乏信息反馈, 企业管理者无法将企业战略目标和行为要求传达给员工, 员工也不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向, 考核工作无法达到改进管理绩效的目的。

3 针对性措施

3.1 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距, 而是实事求是地发现员工工作的长处、短处, 以扬长避短, 分析其特长。企业只有把绩效考核的目的向员工讲清楚, 使员工了解企业开展绩效考核的意义, 才能避免员工在考核过程中由于对绩效考核的误解而造成过分敏感、反感甚至抵抗情绪的发生。

3.2 明确绩效考核的目标

明确合理的目标是实现有效管理的基本前提。现代企业绩效考核目标包括:引导和激励员工的行为趋向于组织;约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现;为人力资源管理实践提供决策的信息和数据。

3.3 进行工作分析, 制定出切实可行的考核标准

为了保证一套科学有效的考核标准, 进行有效的工作分析, 确认每个人的绩效考核指标, 就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此, 企业应通过工作职位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位, 不同的职责要求, 不同的工作职位说明书, 考核指标也理所当然有所不同。

3.4 选择有效的绩效考核指标和方法

选择和确定什么样的绩效指标和方法是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。一般来说, 员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是直接对其工作结果的评价, 国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是以结果的形式表现出来的, 一般为工作过程中的一些表现, 通常被称为是周边绩效。

3.5 建立健全绩效反馈机制

绩效信息反馈是绩效考核能否取得成功的关键一步, 恰恰又是许多企业最薄弱的环节。许多企业重考核, 轻反馈, 这是许多企业绩效考核很难取得实效的重要原因之一。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。

参考文献

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].2版.北京:机械工业出版社, 2006.

企业绩效考核问题对策 篇6

民营小企业的绩效考核的主要问题

绩效考核是指企业组织以既定标准为依据, 对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况, 进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动, 是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中, 根据职务要求, 对员工的实际贡献进行评价的活动, 强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看, 它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

绩效考核是绩效管理的重要环节, 同时也是整个人力资源管理体系中的核心内容之一。绩效考核可以使管理者了解和掌握组织成员的工作情况, 有助于对企业人力资源进行有效的控制和使用, 这包括:确定员工的薪资报酬, 决定员工的升降调配, 对员工进行培训开发, 为招聘和择员提供反馈信息, 加强企业与员工共同愿景的建立。绩效考核可以为组织制定人力资源政策提供依据, 可以较为全面的掌握员工的工作状况。企业绩效考核的特点主要有:

第一, 绩效考核不是一个孤立的事件, 它与企业的发展战略、组织结构、人力资源管理、经营管理等息息相关。第二, 绩效考核与指向性, 其出发点和目的地就是企业的整体绩效, 是为了使企业更好的生存和发展。第三, 绩效考核的层次性和针对性, 不同的岗位、不同的部门和不同的产业绩效考核评价标准、方法和内容是不同的。第四, 绩效考核具有时限性, 绩效考核可以根据月度、季度和年度的常规进行考核, 也可以不定期进行。

以A公司为例, 主要存在的问题有:

(一) 企业管理者对绩效考核不够重视

民营企业多是家族企业, 管理者大部分由家庭亲戚担任, 起点低, 底子薄, 管理层次的文化程度不高, 管理者人员的整体素质偏低, 直接导致企业高层对绩效管理概念认识不清, 没有认识到绩效考核的重要性, 对绩效考核不够重视, 认为绩效考核可有可无。有的管理者只是字面上的理解, 认为绩效考核即惩罚制度, 弄不好会得罪员工, 破坏公司和谐氛围。于是绩效考核就是简单的考勤记录, 绩效考核也就成了一句空话。对于员工来说, 因为公司家族成员的比重较大, 导致员工的心态不平, 即使自己做的再优秀, 也很难进入公司的管理层, 也就失去了工作的热情, 对工作不积极、不主动。企业对员工的岗位职责的认定不够清晰, 绩效考核没有办法客观的考核员工, 对于员工的奖惩没有客观依据, 使得员工心里不能真正的服从。还有就是公司的账务混乱, 管理者也许相信只有亲戚才是财务岗位的最适当的人选, 但并不是每个管理者的亲戚都是一名优秀合格的会计工作者。企业家们唯亲唯任, “亲”保障了信任, 却失去了质量。

(二) 绩效考核定位模糊

A公司没有对绩效考核进行明确的定位, 只是鉴定和评估, 缺少明确的目的, 仅仅是流于形式的评价, 评价结果出炉后不能有效的利用。采用的方法只不过是员工比较评价方法、行为对照表法、关键事件法等评价方法。这些方法的侧重点不同, 无法完整的反映出评估的目的。公司也只是指定考核人员对该公司的全体员工进行考勤, 表现做记录, 但是没有写明具体的评估内容及本次考核的目的。而且对员工能力、技能很少关注, 没有明确的绩效目标与计划, 员工在实施企业目标的时候没有具体的方向。绩效考核没有准确的定位, 绩效考核就没有基本的考核依据, 绩效计划是绩效管理系统的前提和基础, 若不能准确定位, 将导致绩效管理的无法进行, 进而影响整个公司的运转。

(三) 绩效考核指标设置不全面

A公司加工部门发放工资采取的是计件制, 由此导致了员工“重数量, 轻质量”的思想。服装加工允许存在3%的不合格率, 由于该公司的自身检查要求低, 一个批次生产的服装超出3%。原因是中小企业, 生产管理过于宽松, 公司工作的员工都是熟人介绍, 不好批评, 免得伤了和气, 对于在合格与不合格边缘的衣服都记做合格成品, 使其入库。即使达到本公司标准的服装, 但是也有未达到对方的要求, 导致衣服因为质量问题被退回事件发生过4次。被退回服装要重新加工后再次发送给购货企业, 第二次的加工服装增加生产成本, 没有任何盈利可言, 同时也无形中增加了固定资产的损耗。但是, 由于加工技术的制约, 完全杜绝不合格服装的产生是不可能的。A公司对于加工部门的考核, 仅仅是以3%的不合格率进行考核, 超出部分由加工部门全体员工承担相应的损失, 责任界定不清, 员工怨言颇多。而且员工对绩效考核存在片面性的理解, 认为绩效考核就是惩罚员工, 监视员工, 没有任何积极向上的作用。

A公司业务人员的主要任务就是外出联系业务, 发展新的客户, 工资发放标准为:“少底薪+高提成”, 以低于同行的平均底薪为底薪标准。由于该公司以业务量给予提成, 常常是能力强的吃撑着, 能力弱的吃不着。新手只能是好几个月拿着底薪过日子, 有的员工坚持不到3个月就辞职了, 使得公司业务部门人员流动性大, 业务部门人员紧张。在公司内部产生恐慌, 对企业的稳定有消极影响。

(四) 绩效考核结果没有及时反馈

企业在绩效考核后, 不能及时查看相关的绩效考核结果, 使员工不能及时得到绩效考核的信息, 时间久了, 员工就会对这种流于形式的考核产生反感, 对下次的绩效考核, 就会提供虚假信息, 扰乱考核结果。

小企业绩效考核存在问题的解决方法

(一) 提高管理者认识, 更新绩效考核观念

在使管理者充分认识绩效考核之前, 首先对管理者的认识进行提高, 使管理者认识到绩效考核的重要性, 充分体会员工的工作心态等因素与工作成果之间密不可分的关系。做好绩效考核的宣传工作, 不仅仅使管理者对绩效考核有彻底的认知, 而且使员工对管理者绩效考核有了全面认识。所以使管理者对绩效考核有充分的理解是很有必要的, 也就是说, 要想落实绩效考核必须要先解决管理层的认知问题, 要努力将管理层的认识统一到绩效管理的层次。

企业家们应更新观念, 端正自己的态度, 不要将眼光局限于自己的亲戚或亲信, 更不要独揽大权, 以自己的主观意识去决策企业的发展方向。要从传统的人力资源管理向现代人力资源管理转变, 在社会中广纳贤才, 注入新鲜“血液”, 尤其是对管理层的绩效考核, 要以专业的知识理念并结合市场的实际需求, 来实现绩效考核的高效率和最优化。

(二) 设计合理的考核指标

在岗位说明书的基础上, 设计合理的考核指标, 并对于考核标准做出详尽而确切的解释。只有考核标准“复杂”了, 评价的操作才能“简单”。发展阶段的中小企业的管理人员一般有沉重的工作负担, 简洁明了的考核一方面利于他们的操作, 不至于影响他们的主要工作;另一方面, 明确的评价标准使员工对自己的绩效情况有准确的认知, 从而提高考核的说服力。

制定周期考核可以及时对员工给予肯定和提醒, 利于员工及时改进和提高业绩, 避免单纯的年终考核带来的近因效应。到了年终考评时, 根据月度考核结果进行综合评价, 也较有公正性和说服力。同时, 要将考核周期制度化, 使考核融入到整个企业管理过程中, 促进企业绩效的提高。

关心员工的发展和成长, 帮助员工制定职业生涯规划, 是中小企业建立员工激励机制的重要内容, 在了解员工个人愿望的前提下, 中小企业应帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以使员工得到锻炼, 又可以提高员工对企业的归属感, 充分挖掘员工自身潜能, 提升企业整体利益。

(三) 对各部门存在问题的改进建议

1.生产部门

绩效考核不能仅有惩罚, 更多的是体现在奖励方面, 绩效考核的最终目标是调动员工的积极性, 使沉闷的工作氛围活跃起来。合格率高出公司规定的部门, 本月工资的计件标准提升, 让员工看到绩效考核带来的最切实际的奖励。通过每次的绩效考核, 可以通过绩效结果促进绩效改进, 提高员工的绩效;另一方面, 绩效结果运用到其他资源管理领域, 为对员工的奖惩、晋升、降级、调职、解雇等提供公平的依据。

绩效考核可以根据月度, 季度和年度的常规进行考核, 也可以不定期进行考核。根据该公司的实际情况, 合同订单下发到各个车间后, 对每个车间员工的完工在产品进行抽样检查, 最后得出考核结果, 对于优秀者, 给予鼓励, 这样可以增加员工的工作自信心和热情度。对于在工作中表现不足的员工, 帮其找出差距, 明确努力方向, 在以后的工作中克服缺点, 改进工作绩效。

2.业务部门

对于业务部门“能力强的吃撑着, 能力弱的吃不着”的现象, 公司可采取不同业务人员不同对待的方式, 新上岗的业务人员前3个月采取“中底薪+中提成”的工资发放制度, 后3个月就与其他业务人员同等对待, 用3个月的时间对新员工的业务能力进行一个考察。能力强的员工会在以后的工作中有所进步, 为企业带来经济效益;对于公司在岗时间长的员工, 可以在提成上给予优惠。

业务部门员工工作一定年限后, 可以竞争销售主管职位, 绩效上岗, 公平竞争, 多劳多得, 一切都是靠实力工作, 不任人唯亲, 按公司章程办事。尤其是绩效考核这块, 公平, 公正是每个员工希望看到的。如果公司条件允许, 可以让业务人员进修业务知识, 如何更好的沟通, 提高工作效益。

(四) 进行持续的绩效沟通

绩效考核的过程是企业目标和职责的双向沟通, 雇员在一定的时期内绩效目标和实现这一目标的过程和方式, 在绩效考核的过程中, 考核双方要及时进行沟通, 了解到自己的优缺点, 在以后的工作中加强或者改进。

考核结果必须得到及时的反馈并根据考核结果对被考核对象进行针对性的指导工作, 这样绩效考核才能与绩效管理成为一个整体, 实现绩效管理的目标。在一整个绩效周期内, 管理者与员工之间必然进行绩效沟通, 对于管理者和员工来说, 绩效沟通的最终目的无非是提高员工的工作绩效, 使得工作能力得到发展, 但是, 同样对于管理者与员工来说, 他们通过绩效沟通所要得到的信息却是不同的。对于管理者来说, 他们需要的是与下属员工工作有关的各种信息, 这可以帮助管理者更好的协调下属工作。这样, 当员工在工作时出现的某些情况时, 管理者可以及时掌握情况, 并对此做出合理的应对, 以避免不必要的麻烦。对于员工来说, 通过与管理者的绩效考核沟通, 知道自己在未来工作中的改进方向, 可以促使员工对工作的热情, 并且更好的改进自己, 使自己在每次的考核中都有所进步。

企业绩效考核问题再认识 篇7

一、绩效考核不是绩效管理的全部内容

绩效管理是指为实现组织的战略及目标, 通过对绩效实现过程中各要素进行有效管理, 激励员工业绩持续改进, 提高组织整体绩效的一种管理活动。绩效管理是一个完整的管理过程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈, 它注重过程的管理, 注重事先的信息沟通和绩效提高, 对员工具有牵引性作用。而绩效考核只是绩效管理的一个环节, 是对绩效管理前期工作的总结和评价, 远非绩效管理的全部, 并且绩效考核偏重的是事后的评价。

然而, 目前我们多数企业对绩效管理的认识还仅仅停留在绩效考核的层面上, 片面地把绩效考核等同于绩效管理, 或者说是更多地关注了绩效考核工作, 希望通过绩效考核来评价员工、管理员工, 而没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理, 忽视了整个绩效管理过程的有效实施是绩效结果改善的重要保证, 从而导致在实际工作中重考核、轻管理, 重结果、轻过程, 重事后评价、轻事前引导, 这也是许多企业绩效目标不明确、绩效管理过程无法控制、员工绩效无改善、绩效考核工作难以发挥应有作用的主要原因。

二、科学合理的指标设计比考核更重要

衡量绩效考核工作的成功与否, 除了考核方法的科学、考核过程的公正合理之外, 考核指标的设计也是主要因素。从某种程度上说, 指标设计比考核更重要。那么, 如何才能设计出科学合理的绩效考核指标呢?

笔者认为, 在设计绩效指标时, 必须遵循SMART原则:一是具体的 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;二是可衡量的 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;三是可实现的 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;四是现实的 (Relevant) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;五是有时限的 (Time-based) , 注重完成绩效指标的特定期限。

三、良好的沟通反馈是提升绩效考核效果的重要渠道

沟通化解隔阂, 沟通促进提高。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程, 考核者与被考核者持续不断的双向沟通, 有利于排除管理过程中的障碍, 减少考核过程中的阻力, 保证考核客观公正进行, 是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障, 也是企业科学绩效管理的灵魂所在。积极、有效的沟通可以使考核者及时了解考核效果, 发现制度的缺陷和不足, 适时改进和完善绩效考核政策;使员工看到自身存在的问题, 以积极的态度看待缺点, 发扬成绩, 克服不足, 以更饱满的精神投入新的工作。

一个有效的沟通应该是考核者与被考核者一次触及心灵的面对面交流。如此重要的沟通面谈, 应该做好充分的准备。一要确定最恰当的时间, 须是双方都有空闲、使面谈不受干扰和限制的时间, 但时间也不宜过长;二要事先通知员工, 并告知员工面谈的主要内容;三要选择面谈的最佳场所, 必须是封闭式的、安静的场所, 不受外界打扰;四要做好相关材料和分析的准备, 保证沟通的效率。在沟通面谈过程中, 要注意做到几点:一是营造融洽的沟通氛围, 消除双方的紧张情绪, 使谈话轻松自如;二是调动员工参与沟通的积极性, 考核者要少说多听, 多倾听被考核者的意见;三是多赞扬肯定员工的成绩, 尽量少批评;四是把重点放在解决问题上, 不要只是说服员工接受考核结果;五是充分交流的基础上确定绩效改进目标和计划。

四、及时有效的激励是持续改善员工绩效的必要手段

在许多企业, 绩效考核工作虽然都做了, 但是, 在薪酬分配、人员任用等问题上却没有与绩效考核结果相挂钩, 或者挂钩的力度很小, 无法通过绩效考核调动员工的积极性。加之, 有些绩效考核标准不尽科学或在操作中存在漏洞, 得出的考核结果很难令员工满意, 绩效考核在一些时候已经失去意义, 成为鸡肋, 难以通过绩效考核使员工正确认识自己的优缺点, 及时对自身的发展方向进行修正, 从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

绩效考核不是为了扣分, 而是通过考核发现员工工作中存在的问题, 并帮助、指导其改进, 以提升员工的业绩和能力。绩效考核更不是为了扣工资, 在绩效考核中, 对于绩效差的员工要给予必要的处罚, 但更重要的是通过考核发现工作做得好的员工, 给做得好的员工更多升职、加薪的机会, 激励其以更加积极的状态投入工作, 也给其他员工树立榜样, 在组织内部形成比、学、赶、超的良好氛围。因此, 激励才是体现绩效考核结果的主要手段。只有在考核导向正确、考核指标设计科学合理前提下, 与激励机制相挂钩的绩效考核才是有效的考核, 才不会流于形式, 才能起到持续改善员工绩效、提升企业整体绩效的作用。在对员工激励时, 要牢牢把握两个关键:一是及时, 对于员工做出的成绩要及时肯定和奖励, 如果等“黄花菜都凉了”再去表扬和奖励, 时过境迁, 已不会起多大作用了;二是有效, 就是要把握员工的需求是什么, 在所有的需求中, 哪个需求最强烈, 对他激励作用最大, 然后根据其业绩的大小有针对性地满足他的需求, 那样才能取得最佳的激励效果。

五、全员参与是做好绩效考核工作的前提和保障

在许多企业员工甚至是高层管理者中有一种认识, 认为绩效考核是人力资源部门的事, 其他部门和员工与它无关。这种认识是错误的, 或者说是片面的。

诚然, 人力资源部门对于绩效考核的实施负有无可替代的责任, 但不是所有的事情都由人力资源部门来做, 也不应该来做。绩效考核是考核企业全体员工的绩效, 提升企业的整体绩效, 仅靠人力资源部门是不够的, 需要全员的参与。上至企业高层, 下至普通员工, 都是绩效考核的参与者。没有高层的支持和推动, 绩效考核不可能成功;没有部门的执行和推进, 绩效考核无法实施;没有员工的理解和配合, 绩效考核无法取得预期的效果。人力资源部门在这个过程中, 负责设计绩效考核制度和办法, 提供政策咨询, 组织指导实施, 扮演的是顾问、咨询师和信息收集者的角色, 是教练而非球员, 是导演而非演员。

六、考核过程的公正合理是保证绩效结果真实性的重要保证

我们经常看到或听说, 有些企业考核指标设计很合理, 考核办法制定很完善, 但考核得出的结果有时却不尽如人意, 要么与实际偏差较大, 要么结果趋中现象严重, 没有拉开差距, 绩效考核结果的真实性受到质疑, 考核的激励作用大打折扣。究其原因, 笔者认为主要有四方面原因:一是考核者对绩效考核业务不熟, 操作中存在失误;二是存在徇私舞弊现象, 外界因素对考核施加影响;三是碍于情面, 考核者不愿得罪人;四是晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、个人偏见等心理因素干扰。针对这些情况, 企业人力资源部门要加强对各级考核者的培训, 传授绩效考核的技能;强化绩效考核的过程跟踪, 排除影响考核结果的人为因素;加强与被考核者的沟通, 畅通申诉通道, 纠正考核偏差, 减小负面影响。

公共部门绩效考核问题及对策 篇8

【关键词】绩效考核；问题研究；解决对策

绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。

但目前我国我国共公部门绩效考核却存在重重问题与困难，这使得这一制度不能很好的发挥其应有的作用。因此笔者将在本文中对绩效考核制度的问题及对策进行着重的讨论与分析。

1.什么是绩效考核？

1.1绩效考核的定义

从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而绩效考核则是人事管理系统的重要组成部分，即由考核者对被考核者的日常职务进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员的能力。

1.2绩效考核的作用

首先，绩效考核能够激励员工改进效绩。绩效考核能够提供反馈和建设性的批评，管理者可以以此为依据激励员工维持并改进工作绩效。良好的工作绩效所提供的激励将大大提高组织的生产力与竞争力。

其次，能够加强管理层与员工的沟通、反馈。绩效考核可以强化管理者的预期，在指导员工该做什么之后，管理直接下来的工作就是通过反馈机制，使绩效与所制定发的绩效标准相连接，考核以及反馈的过程将使员工对组织的管理情况有一个更好的把握。

再次，绩效考核可以促进组织成员的发展。绩效考核能够在一定程度上挖掘员工的潜能，从而将其调职更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，让员工取得原先并没有预料到的成就。同时，绩效考核还能够增强员工的自我管理能力。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求。这使得员工的责任心得到增加，明确自己怎么做才能更符合组织的要求。

最后，有利于管理者制定和改进人事决策。绩效考核是管理者进行省钱、任免、调任、解聘等人事决策的标准。绩效考核的结果可以作为判断员工能否适应当前工作的标准。依据这一标准则可以有效的进行人事决策。从而实现人力资源调配的合理化。

2.当前绩效考核所存在的问题

第一，公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的 方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商 品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外，由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位，因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。

第二，绩效考核缺乏专门的立法规定，而相关法律规定不够明确。立法保障是公共部门实施绩效考核的关键。但是我国并没有专门的立法规定以及相关的考核制度和考核机构。都虽然也存在《公务员法》等一些法律法规涉及公务员绩效考核工作，但其规定不够明确。这就导致在绩效考核过程中存在着随意性大，规范化程度不高等问题，严重影响了绩效考核的效果。

第三，公共部门对绩效管理的漠视。绩效管理是对公共项目决策、实施以及效果与影响的分析，评估一项公共项目实施的好坏，自然也就涉及对公共项目决策者和管理人员的能力高低的鉴别，并伴随着不同程度的批评和改 革。由于我国公共部门的绩效管理没有相应的制度和法律作保障，缺乏系统的理论指导，因而实践中存在着很大盲目性。特别是一些公共管理部门由于利益主体意识，总试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，而不愿接受来自外部的批评指正。所以，公共部门的决策者和管理人员会因评估对其产生的威胁而抵制评估。

从另一个角度来看，绩效管理是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，由于评估工作及其价值尚未引起足够的重视和认同，国家也没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的公共项目中，致使评估的资金投入不足。

第四，考核过程不够规范，其中考核主观色彩较浓是十分重要的原因。我国的行政管理大多实行行政首长负责制，手掌权力集中，重大事情往往个人说了算。因此在实际考核过程中，领导的评价对于员工的绩效考核有着极其重要的作用。一方面，领导的评价很少受到下级人员的限制与监督；而另一方面，群众极易受到上级的影响。由此导致考核结果往往带有浓厚的主观色彩。上级负责人很可能会为维护本部门及员工的利益，而置考核的公正，客观的原则于不顾，甚至被气的考核的标准。

最后，我国公共部门长期存在论资排辈等各种各样的陋习。受这些陋习的影响，绩效考核所提供的反馈信息往往被管理者所忽视，表现优秀的员工难以获得晋升的机会，这样公共部门的绩效考核在一定成度上失去了意义。

3.解决问题的对策

第一，加强公共部门的立法保障。要想从根本上规范国家公共部门人力资源管理活动，就必须有相关的法律法规作为基础，借助法律的力量推动公共部门绩效考核的有效推行。还有在我国构建一套完善稳健的公共部门绩效考核制度，同时注重借鉴西方发达国家在这方面的良好做法与政策，并根据我国的实际情况具体应用于我国，从而推动我国绩效考核制度的发展与进步。

第二，要不断完善我国公共部门的绩效评估体系。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的，即将其概括为4E标准：经济（economic）/成本标准、效率（efficiency）/生产力标准、效益（effectiveness）/质量标准和公平（equity）标准。我们 要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进 经验，要结合我国国情，探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大，政府绩效评估的指标设计也应有所不同，要根据不同地区、不同层级、不同部门设 计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进 组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面人手，建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。

第三，要充分利用现代信息技术手段，加强公共部门之间的沟通。电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具，为政府绩效管理提供了可资利用的载体。一方面，电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。电子政务打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，使执行层与高层决策层可以直接沟通。同时，它又为公民广泛、深入、普遍的行政参与开辟了道路。另一方面，电子政务为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。“网上政府”有助于改善政府的决策，尽量减少相应的成本；政务公开，增强了公共部门 管理的透明度，促使政府和公众之间的相互了解和及时沟 通反馈，减少公共部门决策的盲目性、主观性，提高公众对其决策的理解度和支持率。

4.结语

总之，目前我国公共部门的绩效考核仍然存在着各种各样的问题，改革路途任重而道远。因此为我们更应当抓紧当前，努力实现绩效考核的现代的，规范化和制度化。这样，绩效考核才能在我国发挥再大的作用，才能真正成为评价员工工作成绩的一项重要标准。

参考文献：

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[5]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016，14：65-67.

绩效考核实践中存在的问题及对策 篇9

1、 抵制考核

绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于企事业单位来说，有时也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式“走过场”而已。

针对上述问题，我们可以提出一定的对策。对于被评价者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关的。我们传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为“优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。国外有许多组织在绩效考核中采用一种叫做”360度评定法“，此法在绩效评定时通过被评价者周围的各类人--诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等来收集评价信息，最后这些”全方位“的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是唯一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法效果之所以不错，就在于它不考虑人与人之间的比较，而只关注每个人的自我改进与发展。这是值得我们借鉴和学习的。

对于企事业单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

2、评价标准的不清晰

在绩效考核中经常会遇到的一个问题是评价标准不清晰，有时采用的方法看起来是非常准确的，但由于评价标准的模糊性，使得评定结果很不可信，

有人用量表评定法对员工的绩效进行评定。尽管量表评定法是一种比较客观的方法，但评定标准很模糊，比如就工作质量来说，什么样的工作质量可以称作是”好的“、什么样的工作质量可以称作”一般“，不同的人会有很不一样的看法。即便是同一个评定人，不同的时间里评定的标准也会发生变化。这个问题经常出现在量表评定法中，但也会出现在关键事件法、描述法中。

3、评定者产生的问题

在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们将讨论几种常见的评定者问题。

(1)晕轮效应

晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。有人提出一种防止晕轮效应的措施，那就是在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第二评价维度的评定。这种做法的一个潜在假设是，每次只评价一个维度迫使评定者去考虑特定的内容而不是对被评价者的总体印象。

(2)宽松和严厉倾向

绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。评定中的宽松和严厉倾向可以通过两种方法加以控制或消除：一是控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致;一是降低评定量表本身的含糊性，使评定遵循特定的明确要求。

(3)趋中倾向

趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

(4)近期效应

评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。要摆脱这一效应，可以采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

(5)对比效应

企业绩效考核面临的困难与对策 篇10

一、企业绩效考核概述

概念。绩效考核是企业人力资源管理的核心部分, 是保证企业内部机制合理运转, 实现战略性目标的重要举措。利用绩效考核制度的特定标准及指标, 对员工某一时段的工作表现进行有效评估, 评估方向一般都是从员工的工作能力、工作行为、工作态度及对企业的贡献业绩等多方面进行评价, 而后再利用评估结果对员工目前及未来的工作行为进行严格约束, 并给予其正确性引导。

目的。绩效考核目的主要是为了加深对本公司全体员工的认识, 客观公正的评价企业员工的工作行为与业绩, 加强企业各部门之间的有效沟通与配合, 从而确保绩效考核工作井然有序的实施开来, 在提高企业整体业绩的同时提升员工自身综合素质, 使员工与企业共同发展, 实现双赢。

原则。企业要合理开展绩效考核制度, 需要遵循四个原则。第一, 客观性原则, 也就是说在考核中要以事实为依据对员工的工作行为与业绩进行全面客观的评价, 严格杜绝将个人感情色彩带入绩效考核工作中。第二, 公正性原则, 绩效考核实施中必须确保各项指标设定及考核公平公正, 在绩效考核过程中尽量利用量化考核指标对员工进行全方位考核, 若无法利用量化指标的部分, 应根据实际情况采用与之相符的考核方法对其进行评价分析。第三, 关联性原则, 在实施绩效考核时, 首先要保证考核者与被考核者之间存在一定的工作关联, 比如上下级、服务对象及同行等, 与被考核者的业务工作无任何关联的员工不得作为绩效考核工作中的考核者。第四, 认同性原则, 企业的战略性目标的实现有赖于企业员工, 将考核结果及时反馈给被考核者, 与此同时要得到被考核者对考核结果的认可, 只有这样被考核者才能正确客观的认识自身工作行为的优点与不足, 从而更好的开展业务, 若被考核者对绩效考核的结论有所质疑, 那么可以根据相关规定进行申诉。

二、企业实施绩效考核中面临的困难

(一) 绩效考核体系认识不够充分。

绩效考核主要是由企业人力资源部门为主要实施方, 其他部门与其配合共同完成对员工工作的绩效考核, 基于人力资源部门在绩效考核中的这一重要地位, 诸多员工都将绩效考核工作看成是人力资源部门的专利, 对绩效考核整体体系及开展的目的并没有一个正确客观的认识, 并且部分绩效考核的考核者并没有真正贯彻落实绩效考核工作内容, 只是按照绩效考核指标开展工作, 对员工工作行为并没有进行具体化指导。另外, 部分领导人越权直接对员工进行评价或者直接干预考核制度, 在绩效考核中滥用私人权利, 严重影响了绩效考核制度的合理开展。据调查了解所知, 诸多企业领导人只是对员工进行考核评价, 但是对自身的工作状况却没有一个客观准确的评价, 在工作中具有较大的随意性。

(二) 企业员工参与程度不够。

企业由多个部门构成, 在绩效考核实施中要实现企业内部各个部门之间的相互配合具有一定的难度。部分员工觉得绩效考核都是领导和人力资源部的事, 跟他们之间没有太大的关系, 这种观点是错误的, 绩效考核与员工关系十分密切, 直接关系着员工的实际利益及发展, 因此在绩效考核实施中要求企业全员参与尤为必要, 然而就目前绩效考核在企业的实施力度来看, 很多员工并没有明确自身考核目标。在绩效考核中体现出较大的随意性。就相关领导而言, 在实施过程中没有与员工进行有效沟通, 要么一味的按照绩效考核指标开展工作, 缺乏人情味;要么凭印象判断, 主观随意性大。

(三) 绩效考核指标设计不够科学。

绩效考核指标设计过程中应与企业不同部门及工种职能相结合, 从而准确找到绩效考核的关键点, 但是诸多企业在考核指标及评价指标的设计中并没有就考虑过多因素, 虽然制定了能力指标、态度指标等因素, 然在实际工作表中并没有对指标做出明确解释, 不具备量化标准, 很难准确反映员工之间的差异, 无法真正实现绩效考核的激励及鞭策意义。

(四) 考核周期与考核方法不够完善。

企业考核周期一般为月考核、季度考核与年考核三个阶段, 月考核对于员工及组织者而言太过于频繁, 会造成诸多不必要的人力资源浪费, 由于考核频率直接与考核的合理性息息相关, 因此在制定考核周期时应按照企业实际情况进行考核周期的设置, 比如对于企业中的业务部门可以对其进行月度考核, 那么对其内部的综合部门就可以利用年度考核的方式。

(五) 缺乏完善的绩效考核管理制度。

一般中小企业或者刚起步的企业会缺乏完善严格的绩效考核管理制度, 因为该类企业整个系统还不够健全, 正所谓无规矩不成方圆, 企业内部若没有严格的绩效考核管理制度, 必然不会引起相关负责人与员工的重视, 那么绩效考核工作及其管理就很难施展开来, 目前有部分企业不仅任人唯亲, 还在绩效考核制度中大打亲情、友情牌, 严重影响了绩效考核制度标准。

三、企业合理开展绩效考核的有效措施

(一) 使企业上下全体员工正确认识绩效考核。

正确认识绩效考核是开展绩效考核工作的先决条件, 绩效考核可以说属于一把手工程, 首先相关领导人应全面了解绩效考核整体流程及其目的, 将这种积极性思维传达给全体员工, 将绩效考核理念根植于员工心中, 使其从根本上认识绩效考核的内容与含义。考核目的是为了及时发现员工工作中的不足, 从而加以引导, 提高其工作积极性。领导者应正确对待考核结果, 不得有歧视或者偏向等状况, 理应及时帮助员工进行改正, 从而提高员工的业务能力, 为企业创造更大化经济利益, 促进员工与企业的同步发展。

(二) 运用合理绩效考核方法, 提高员工参与度。

诸多企业在绩效考核中运用的是关键业绩指标 (KPI) , 该方法主要是用来衡量员工工作绩效表现的, 同时它还能够对企业战略性目标进行分解, 及时诊断企业生产经营中存在的问题并加以解决, 大大提高企业整体绩效水平。基于KPI这一优点, 企业可以以该方法为大方向的实施点, 而后在根据各部门及职务特点进行量化指标设置。然而方法再好, 若没有员工配合是无法实现操作的, 因此应全面提高员工参与度, 充分发挥绩效考核的价值。

(三) 完善绩效考核指标设计。

诸多企业在绩效考核实施中已经制定了能力指标及态度指标, 但相对而言还不够完善, 主要原因是企业尚未对其指标内容进行精细化划分, 具有一定的模糊性。建立绩效考核指标应充分说明每项考核指标的作用及内容, 在全面了解的基础上进行全方位开展, 才能达到绩效考核的目的。首先在制定绩效考核指标时不能照搬其他企业模式, 要根据企业部门特点及员工等因素进行合理化制定策略, 保证绩效考核实施的时效性。其次相关负责人在绩效考核开展中应及时与员工做好有效沟通, 全面了解员工真实想法, 从而抓住绩效考核实施之根本。

(四) 选择科学合理的绩效考核周期。

考核周期不易过短, 也不易过长, 过短会加重组织者的工作负担, 过长则无法确保绩效考核的真实性, 因此选择科学合理的绩效考核周期尤为关键, 在制定考核周期之前, 要重复跟考虑企业的发展程度, 根据实际情况制定与之相符的周期。制定绩效考核周期需要从两方面进行把握, 一是根据员工工作任务的完成周期来确定考核周期, 二是根据员工工作职务及性质来确定考核周期, 三是根据各部门所承担的工作业务性质来确定考核周期, 合理把握这三个方面才能制定出科学合理的绩效考核周期。

(五) 健全绩效考核管理制度。

要充分发挥绩效考核的作用, 就要健全绩效考核管理制度, 在工作实施中对于和企业实际情况相矛盾的因素, 要及时予以剔除, 优化企业内部组织。绩效考核中需要对企业每个员工进行评价考核, 这是一项很大的工程, 不仅需要建立完善的绩效考核管理系统, 还要明确每个管理人员的责任, 确保绩效考核制度的公平公正。

参考文献

[1]李博涵.现代企业员工绩效考评存在问题及对策研究[J].城市建设理论管理研究, 2011, 8 (25) .

[2]王菊英.企业员工实施绩效考核存在问题及对策[J].人力资源管理, 2012, 3 (31) .