团队过程五篇

团队过程 篇1

知识经济时代,知识正逐渐取代土地、劳动力与资本成为企业财富增长的一种重要生产要素[1]。在我国,传统意义上依靠技术模仿、劳动力成本降低和政策壁垒获得竞争的时代已经远去。只有不断找出具有创新性的产品和服务,才能满足不断变化的市场需求。研发团队作为企业中逐渐存在的创新微型单元,体现着企业整体的创新能力,在企业的价值创造过程中起着重要作用。而研发团队的主要活动为科学研究活动,其投入和产出为知识、组织能否成功将知识转移给组织内部成员,是影响组织绩效优劣的关键因素[2],因此成功的知识转移对于研发团队实现创新具有重要意义。

1 文献综述

国外学者对于知识转移的研究文献成果已经较多,多集中于对知识转移过程的理论论述。Nonaka&Takeuchi[3]最早提出组织层次知识创造模型,该模型的核心为“知识螺旋”,主要包括4种知识转换模型:社会化、外部化、组合化、内部化(如图1)。Hedlund[4]在Nonaka&Takeuchi的基础上提出一个由显性知识与隐性知识在个人、团队、组织及组织之间互动的知识转换流程模式(如图2)。模型增加了空间结构维度分析,具有较强的应用价值。Szulanski[5] 等人认为知识转移是在一定情境中,知识从发送方转移到接收方的传播过程,并以知识转移实施为分界点将知识转移分为开始、实施、调整、整合四个阶段(如图3)。Dixon在将分析层次建立在团队的基础上,提出了适用于不同情形的五种知识转移类型:序列转移、近转移、远转移、策略性转移、专家转移。

国内学者多从传播理论视角对知识转移过程进行论述,认为知识转移是包括知识发送方和知识接受方以及通过传播媒介连接起来的过程,这些研究中,王开明和万君康[6]的研究具有典型意义,他们借助传播学理论提出知识转移微观过程视角(如图4),为国内该领域的研究奠定了基础。

以上研究都将研究层次与研究对象建立在一个较为宏观的层面,对于微观个体层面之间缺乏深入的探讨。此外,之前研究关于外界环境对知识转移的影响讨论较少。事实上,组织知识转移是一个不断与外界进行交流与沟通的过程。外界环境在研发团队内部知识转移中起着重要作用。因此,本文以研发团队作为分析层次,并将研究对象深入到研发团队成员,结合组织学习理论与知识管理理论,研究研发团队内部知识转移过程机制。

2 研发团队内部知识转移过程分析

2.1 研发团队内部知识转移一般过程

研发团队是一个不断追求知识创新的组织,不能被简单看成知识型员工的集合,而应该被当成一个知识型员工与其他知识载体及其之间相互联系所构成的整体。研发团队广泛存在于企业各部门内部,是技术员工在研发主管的领导下形成的相仿于扁平化组织的一种结构形式。团队成员相互分工协作,在合作中交流并分享个人的工作知识,包括个人经验、个人工作技巧与个人工作心得这样一些难以通过书面形式学习到的一些隐性知识,而研发团队的知识创新正是在隐性知识不断累积的基础上发生的。

企业是由不同类型的团队组成的系统。从知识生态观点出发,企业拥有不同任务的知识种群,如营销、财务、管理、研发等,这些不同的知识群相互联系,相互制约,相互影响,构成企业的知识群落,即企业的知识环境[7]。研发团队不仅受到企业知识环境的影响,同时还与外部知识环境系统保持多种多样的联系,如产业、政策、经济及社会等因素。图5描绘出研发团队知识转移的一般过程。

注:图中字母A、B、C、D、……J代表研发团队中 的成员,E代表团队主管。

研发团队是一个知识输入与输出的转化系统,研发团队从外部知识环境与企业知识环境中获取技术知识,经过团队成员之间的知识交换与知识加工整理,形成团队个人知识和团队集体知识。同时由于工作需要与人员调动,研发团队与成员也在不断向团队外部转移和输出知识。团队中个体的异质性是客观存在的,每个人都具有自身独特的技术知识,而这些知识往往只能通过成员之间相互交流沟通才可以获得,这是团队成员之间技术转移的基础和前提,也是能够实现知识创新的重要原因。

团队成员因为密切的联系和频繁互动形成密集且复杂的人际关系网络,如图中的A、B、……J之间的连接线,这为团队成员之间进行知识转移与知识流动提供重要通路,同时这种人际关系网络为隐性知识的传播与交流提供了主要渠道。樊钱涛在对研发团队知识创新效率影响机制的研究中也证实了团队成员之间知识背景的相近性对知识创新效率有正向影响[8]。研发团队应该注重创建一个成员之间相互信任、关心、尊重的道德环境,促进团队内部成员的沟通与交流,使团队成员之间能够自愿地进行知识共享并减少团队内部机会主义行为的发生。

2.2 研发团队知识转移过程机制

对研发团队知识转移过程机制的研究可以结合知识转移所包括基础结构的研究。Albino,Garavelli&Schiuma[9]指出知识转移的基础结构包括成员、环境、内容和媒介四部分。成员指知识转移过程中的知识传送方与知识接收方,知识的传递与反馈通过双方的关系互动来完成。环境包括内部知识环境与外部知识环境两方面,内部知识环境包含但不局限于企业层面,如企业文化、组织形式、企业政策等,还包括成员之间的关系密切度及交流互动是否频繁等关系因素,外部知识环境则指企业所处的社会环境,如政治、政策、文化、制度等,外部知识环境影响着企业内部知识环境,并对研发团队的知识转移也产生一定的影响。内容则指所传递的执行工作必备的知识。媒介是指为实现知识转移所需要借助的物质,如网络、电话、传真、表格等。媒介的丰富性决定了知识转移的效率和效果。知识转移基础结构对知识转移过程的主要要素和条件进行了总结,基于知识转移基础结构视角,笔者构建了研发团队内部知识转移过程机理图(如图6)。

在图6中,知识传送方与知识接收方是知识转移的参与主体,整个知识转移过程是通过知识传送方与知识接收方的关系互动并借助一些知识转移媒介完成的。接受的知识在经过知识接收方加工整理后一部分输出到环境中,另一部分则反馈给知识传送方,并参与到下一轮的知识转移中。双方关系质量、知识传播路径以及知识转移过程中相关人员素质都是影响研发团队内部知识转移的重要因素,被转移知识特性与知识转移机制的匹配可能有助于研发团队内部知识转移绩效的提升[10]。同时,成功的知识转移受制于团队所处的内外部知识环境,良好的企业环境可以促进团队内部成员之间更快、更好地实现知识转移。

3 结论

本研究结合知识管理理论与组织学习理论,将研发团队作为分析对象,对研发团队内部知识转移的一般过程进行了揭示,在此基础上,提出了研发团队内部知识转移的过程机理模型,指出研发团队内部知识转移是在内外部环境作用的影响下,知识传送方将知识进行筛选、加工、整理,借助多种多样的知识传播媒介将知识转移到知识接收方,知识接收方在将知识进行整理,去除传递过程中的噪音,继而将其转移到环境中并同时反馈于知识发送方的过程。研究对影响团队知识转移过程的因素进行了简要分析,为企业研发团队内部的知识创新提供理论依据。

本研究所分析结论具有一定的局限性,是否适用于其他类型团队仍需要进一步验证,此外,文章可以结合多个案例进行研究,并将整个研发团队知识转移过程进行阶段细分,对不同阶段的影响因素进行更深入的分析,使文章更具有说服力。

参考文献

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团队过程 篇2

关键词：高校科研团队,信任,特征,功能,演进

随着各种知识领域之间的界限日益模糊, 现代科学越来越呈现出复杂性和渗透性的特征。单一科研人员由于专业知识面狭窄往往难以满足复杂科研工作的需要, 大部分科研项目的研究都需要有一个科研团队的支持和协作。在此背景下, 高校科研团队被视为是孕育高校科技创新成果, 提升科研人员创新能力, 增进科研协作精神的重要组织模式。

高校科研团是指以实现某一科研领域的前瞻性研究为目标, 由技能互补, 角色相依, 责任共担的科研人员组成的正式群体。由于高校科研团队具有成员高知性和异质性的特征, 高校科研团队的组建可以起到整合科研方向、促进学科交叉、催生跨学科科研成果等作用。然而目前我国高校科研团队的实践并不乐观, 许多高校科研团队面临组建不顺、运转不灵和成效不佳等问题, 甚至不少科研团队中途解散, 造成了科技资源的巨大浪费。

在探究如何增进团队绩效的过程中, 团队信任引起了实践者和研究者的关注。一些研究成果表明信任是团队有效存在的关键因素, “团队的成功来自信任”[1], 许多团队绩效不佳的根源就在于信任缺失。基于此, 对高校科研团队信任的特征、功能与演进展开研究, 对提升高校科研团队的稳定性和有效性, 增进高校科研团队创新绩效有着重要的指导意义。

1 高校科研团队信任的内涵

西方学者对信任的研究始于20世纪初, 齐美尔是最早系统研究信任问题的学者。后来有关信任的研究在心理学、经济学和社会学等领域都得到了长足的发展, 且不同领域对信任研究的侧重各有不同。在众多对信任的定义中, 具有较高权威性和引用率的是由罗宾斯 (1997) 提出的:信任就是对他人的一种肯定的预期, 认为他人不会通过语言、行动或决定而任意行事[2]。从罗宾斯对信任的定义引申, 本文将高校科研团队信任界定为:高校科研团队成员预期其他成员在没有任何监控的前提下, 仍会做出符合团队整体利益的行为, 并愿意承担其他成员的行为可能为团队带来伤害的风险。该定义将高校科研团队信任分解为三个层次:第一, 高校科研团队信任是团队成员对其他团队成员的一种肯定的预期;第二, 高校科研团队信任是团队成员有理性选择时不会做出的一种非理性行为 (团队成员放弃对其他成员的监控) 。第三, 高校科研团队产生信任的前提是:团队成员愿意且必须承担信任带来的风险。

2 高校科研团队信任的特征

要描绘高校科研团队信任概貌, 首先应从高校科研团队信任特征入手。与一般信任相比, 高校科研团队的信任团队主要表现出以下四个方面特征。

2.1 风险性

风险是高校科研团队信任形成的催化剂。高校科研团队信任的产生意味着团队成员愿意承担信任伴随的风险。如果高校科研团队所有成员的行动结果均完全确定并且团队成员的行为不会令团队遭受风险, 那么团队信任的有无或多寡就变得无足轻重。

2.2 经验性

从社会认知理论的视角, 高校科研团队信任往往取决于团队成员以往直接或间接的主观经验。对于一个新组建的高校科研团队而言, 团队成员更倾向于用自己已有的经验来对其他成员的能力、诚信、品行等方面进行认知, 进而得出其他团队成员是否可信的知觉。因此, 团队成员的信任经验对科研团队信任产生至关重要。

2.3 情境性

科研团队成员对与其他团队成员信任的产生有赖于特定的情境, 即:信任者A在特定情境C下对被信者B产生信任。成员间的信任并不是一成不变的, 它会因事件的差异而不同, 也就是说对同一个人在不同事件上的信任程度显著不同。例如一名科研团队成员可能对某个其他成员的专业科研能力表示信任, 但对其领导和管理能力表示怀疑。在科研团队内部, 很少有全方位的信任关系, 信任的产生具有情境性。

2.4 脆弱性

科研团队信任的脆弱性表现在团队信任的建立和维护十分艰难。一名团队成员多次表现出值得信赖的行为, 并不一定获得其他成员真正的信任, 但只要出现一次或少数几次令人不信任的行为, 已经建立的信任就会顷刻瓦解。

3 高校科研团队信任的功能

为了攻克跨学科的科研项目, 科研团队需要由来自多个不同学科领域的科研人员组成。专业的异质性有助于实现“优势互补”, 但也会导致高度的冲突, 因此团队信任就成为科研团队合作不可或缺的基石。信任对高校科研团队的功能主要体现在约束、黏合、激励、低耗四个方面。

3.1 约束功能

Jarvenpaa (1998) [3]认为信任取代了传统组织中的权威, 成为团队中协作和控制的重要机制。高校科研团队的运作印证了这一观点。对于高校科研团队来说, 扁平式的组织结构并不倡导上下监控与权力等级, 而信任恰好填补了其“管理与控制断层”的缺陷。信任的治理机制依赖于信任发生约束作用的声誉系统。负面的声誉将成为一种制裁机制, 惩罚不诚实行为。因此, 为了保持良好的声誉并免受责罚, 科研团队成员自觉遵守其他成员对自身的期望, 不辜负其他成员对自己的信任。基于此, 信任在某种程度上是控制的替代品, 成为一种重要的团队保障机制。

3.2 黏合功能

团队的成功开始于信任, 因为信任是团队的黏合剂, 将团队连接和加固在一起[4]。对高校科研团队而言, 其组建是为了实现一个共同的研究目标, 因此, 合作是团队运行的必然要求, 而信任是合作的前提。但高校科研团队具有成员异质性的特征, 在不同的学科背景下, 成员间的冲突在所难免。而信任可以提升团队内部信息共享程度, 增进团队成员间的相互理解, 减少成员之间由于信息不对称而造成的冲突, 进而加强彼此合作的意愿。

3.3 激励功能

信任的激励功能有助于催生高效能的科研团队。团队信任度越高的团队, 团队成员拥有越多的自主权。团队成员拥有自主权一方面有助于提高团队成员科研工作的积极性和创造力, 从而提高团队创新绩效;另一方面有助于提高个体成员对工作的满意度, 从而有助于提高个体成员对团队的忠诚度和归属感。

3.4 低耗功能

Luhmann (1979) 指出信任的一项基本功能是降低社会行为人的复杂性[5]。如果没有信任关系, 监测与控制的成本将会迅速上升。信任可以增加关系中的信心和安全性, 促进完全的、开放式的信息交互。交易是有成本的, 如果双方信任度较低, 则需要的成本较高;如果双方的信任度较高, 则需要的成本较低。在高校科研团队成员之间存在相互信任的前提下, 信息沟通更为坦诚和有效, 对监督和控制的依赖程度降低, 这些都直接降低了交易成本, 从而提高了团队合作的运作效率。

4 高校科研团队信任的演进过程

高校科研团队信任的形成并非一蹴而就, 而是一个动态过程。信任贯穿于科研团队整个生命过程之中, 并且在科研团队生命周期的不同阶段表征不同。从团队生命周期视角出发, 高校科研团队信任的一般要经历四个阶段的演进过程, 分别为“谋算型信任”、“威慑型信任”、“了解型信任”和“认同型信任”[6]。

4.1 团队组建期的“谋算型信任”

科研团队组建初期, 由于成员之间往往没有共事经历且缺乏情感基础, 信任主要建立在团队成员过去经验的假设之上, 因此称之为基于经验认知的“谋算型信任”, 主要表现为团队成员凭借过往的经验, 对其他团队成员和参加团队工作的风险收益进行估算, 从而建立基本信任。由于此时团队成员所能知觉到的风险较高, 并且缺乏收益的刺激, 所以此时的团队信任水平往往较低。

4.2 团队磨合期的“威慑型信任”

科研团队组建工作完成之后, 随即进入团队磨合阶段。处于磨合阶段的科研团队成员开始慢慢接受团队存在的实事, 但团队内部隐藏的各种问题也逐渐暴露出来, 例如成员与成员之间争执、成员与环境之间磨合等等, 这些问题无疑对科研团队已有的信任会产生负面效应。为此, 在磨合期团队需要建立诸如角色定位、管理规范等团队制度对前一阶段形成的团队信任进行加固。此时团队成员彼此守信更多是为了避免团队制度的惩罚, 因此这一阶段的团队信任被称为基于制度威胁的“威慑型信任”。

4.3 团队规范期的“了解型信任”

科研团队在经受了磨合期的考验后, 就进入了发展的规范期。随着团队成员相处时间的增加和情感上交流的增强, 成员之间开始形成亲密的关系;并且成员逐渐能够理解、接受甚至预知其他团队成员的行为, 进而对其他成员产生基于情感支撑的“了解型信任”。由于此时的科研团队信任产生于成员之间的深入了解与支持配合的基础之上, 因此表现出较高的信任水平。

4.4 团队执行期的“认同型信任”

经历了一段时间的规范发展之后, 科研团队步入高效执行阶段。此时科研团队的工作效率以及团队成员所表现出的自治、主动、一致的水平远远高于前面其他任何一个阶段。在这一阶段, 团队成员往往表现出高度的忠诚和责任感, 每位团队成员都不再是为了自己而工作, 而是为了追求共同的目标而为彼此工作, 因此成员之间的信任水平非常高。此时科研团队信任产生于团队成员对团队价值和

团队目标认同的基础之上, 故称之为“认同型信任”。这种“认同型信任”一但产生就会一直持续到科研团队任务的结束。

5 结束语

信任是高校科研团队协同合作的基石。本文分别对科研团队信任的内涵、特征、功能以及演进过程展开论述, 旨在全面、客观的描绘科研团队信任的表现形态。当然, 对高校科研团队信任的研究远不仅此。高校科研团队信任受哪些团队因素的影响, 高校科研团队信任应如何建立, 高校科研团队信任动态维护的措施有哪些等一系列问题都是后续研究值得关注的焦点。

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团队过程 篇3

摘要：在研发团队中，适度的过程冲突，对团队的有效性有促进的作用，然而，过多的过程冲突，会影响团队的有效性。针对这一现实问题，建立了以成员自身利益为博弈核心的过程冲突进化博弈模型，研究结果表明：当企业研发团队成员选择冲突的净收益大于选择合作的超额收益时，成员在长期进化学习的过程中，都会慢慢的采取冲突的策略；当企业研发团队成员选择冲突的净收益小于选择合作的超额收益时，在成员长期的进化学习过程中，也无法借助博弈方成员的学习能力，达到百分百彼此合作的最佳策略组合。但是可以参考模型给出的公式，对研发过程中成员的损益进行调节控制，从而把冲突维持在一个适度的水平，达到使成员内部保持合作的目的。

关键词：企业研发团队；过程冲突；进化博弈；稳定策略

中图分类号：F243.2文献标识码：A

DOI：10.3963/j.issn.16716477.2014.02.016

在科学技术高速发展的今天，企业科技研发的能力关系到企业的生存与发展[1]。企业研发团队作为企业创新的主要载体，已成为企业不可分割的一部分。但是，随着企业研发团队规模的不断增大，需要团队内成员间共同协调和配合的研发任务越来越多，研发任务也越来越复杂和困难，不可避免的团队内冲突也以各种各样的形式表现了出来，适度的过程冲突对团队的有效性有促进的作用，然而，过多的过程冲突会影响团队的有效性，不利于企业科技研发任务的顺利展开[2]。关于企业研发团队过程冲突问题的研究逐渐引起广大学者的重视[3]，国内外学者已经从过程冲突产生的原因和形成、冲突的类型及冲突管理方面进行了一些研究[45]。但是，研究的方法大都是采用实证或者是用传统的博弈理论进行研究的。而采用传统博弈理论，虽然可以针对所有研发团队的情况，但其不足之处在于理论本身的缺陷，该理论在理性基础方面采用的是一种完全理性的假设，该假设不仅要求行为个体始终以自身最大利益为目标，还要求他们在存在交互作用的博弈环境中具有完美的判断和预测能力，这种完全理性假设的现实性明显是有问题的，因为它不仅意味着博弈方绝对不会犯错误，决不会冲动和不理智，即使在复杂的多层次交互推理中也不会糊涂，它对行为主体能力的要求过高，在现实中不可能存在这样的理性个人或群体。因此，本文决定以进化博弈理论为基础，建立非对称企业研发团队成员的进化博弈模型，该模型不但考虑了传统企业团队成员工作中的利益得失，还注重了研发团队成员工作的特殊性和收益的不同，引入了超额收益的概念，使模型更合理。而且该理论的理性基础是有限理性，其允许博弈成员犯错和有非理性的行为，更符合我们的实际情况。综上可以看出，本文所采用的方法更适合对团队冲突的问题进行研究，得到的结果也会更准确。

一、文献综述

在企业研发团队中，注重企业研发团队的过程管理，对于确保团队工作的平稳运行具有重要意义。正如谢舜龙等[6]指出的，从企业长远发展的角度看，建立一个规范的研发过程管理体系，其重要意义远远大于某一两个研发成果。在研发过程受控的条件下，企业可以使资源通过过程方法得到最大限度的增值，并有效地实现研发成果[7]。团队过程冲突是团队成员互动的负效应，也是团队成员异质性的必然结果[3]，只有合理地控制和利用它，而不是彻底消除它。研发团队过程冲突是企业研发团队成员在共同完成研发目标的过程中，由于彼此间的差异、观点的不同，利益和资源安排的分歧，而产生的各种情绪。团队成员相互作用的结果有讨论、争论、冲突等行为。

关于团队过程冲突的研究，国内外已经取得了一些研究成果，Jehn[8]通过再次观察和访谈工作团队后，发现团队中除了任务冲突和关系冲突外，还存在第三种冲突：过程冲突。在此之后，过程冲突才逐渐进入了学者的研究视线，并展开了一些论述和研究。Dreu[9]认为，不适当的冲突对组织来说会影响到工作的满意度及组织的绩效，在高水平的冲突条件下，组织之间秩序混乱绩效不佳，成员间处在高压环境状态下，工作满意度将下滑，而组织目标将无法达成；在低水平的冲突水平下，绩效及工作满意度更不会良好，故只有在适当的冲突水平下，即冲突达到最佳状态时，绩效以及工作的满意度会到达最佳状态，见图1。

要有效地管理冲突，首先要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。一方面要设法消除和避免阻碍团队目标实现与功能失调的破坏性冲突（如关系冲突）；另一方面又要使团队营造一种批评与自我批评、不断创新进取的氛围，维持和保护有益的建设性冲突（如任务冲突和过程冲突），激发员工的创造性，即冲突具有二重性，其效果也有利有弊，应区别对待[10]。Thatcher等[11]指出，过多的过程冲突会造成成员责任的不确定以及对于工作能力的相互怀疑，特别是利益分配的不协调将导致团队的分化，导致团队过程冲突的加剧，从而对团队绩效产生消极的影响。张兰霞等[12]认为，适度的过程冲突能促进团队的发展，但是，随着过程冲突程度的日益增加，团队成员的行动、思想都会受到妨碍，从而危害团队成员的创造力。

综上所述，我们可以得出如下结论：其一，在企业研发团队中，保持适度的过程冲突有利于团队的发展，可以提高团队的有效性，过多的过程冲突不利于企业研发任务的顺利进行，会严重影响研发团队的绩效，因此，要对过程冲突进行控制，使其维持在适度的水平。其二，学者对团队过程冲突的研究大多数是研究冲突的影响或是提出冲突的解决策略（既消除冲突），而对于过程冲突进行有效地控制和管理，使其保持适度的水平，从而合理利用冲突的研究却并不多见。因此，本文分析与研究的主题是运用进化博弈的方法，对过程冲突双方的得益进行分析，有效的控制恶性过程冲突的发生（双方成员不进行合作），使团队的过程冲突维持在一个适度可控制的水平，使团队成员间总能保持合作的状态，从而使企业研发团队的过程管理达到最佳状态。

二、进化博弈的模型构建

（一）模型假设

假设1：企业研发团队成员1和成员2代表专业能力不同、对事物认识理解感知有差异的两类研发团队成员，且他们都是有限理性的。

假设2：企业技术创新团队成员1和成员2对是否展开合作创新的策略集都为{合作，冲突}。合作策略下，双方过程冲突都在适度的范围内，大家全力以赴，进行合作创新。冲突策略下，双方选择互不合作的方式，各自成员独立进行研发或在已经开始的合作过程中消极怠工，搭便车，此时过程冲突处于不可控的范围，即恶性过程冲突发生。

假设3：Ra 、Rb分别表示企业研发团队成员1和成员2在恶性过程冲突发生（既冲突）状态下独立研发所获得的收益，Ra ≠Rb，Ra 、Rb>0；ΔR为企业研发团队成员1与成员2因在创新过程中互相合作而在独立研发收益基础上获得的超额收益（如因合作创新提前完成创新研发任务而受到的企业团队领导的奖励），ΔR >0；α为超额收益在企业研发团队成员1、2间的分配系数，0≤α≤1；R为企业研发团队一方成员继续合作创新而另一方在合作过程中选择冲突策略而在原平均正常收益的基础上获得的额外收益（如学到对方的知识、技术后自己私下独立研发等），R>0；C为企业研发团队成员选择冲突策略所付出的成本（如当被合作方发现搭便车，合作方将问题反映给团队领导，导致其受到处罚）；π为合作方单独采取合作策略而受到的损失（如因为恶性冲突发生，对方不合作，使研发任务中途停止，从而使单独采取合作策略一方前面的努力作废）。

假设4：在企业研发团队成员1群体中，有比例为x的博弈方采取合作策略，则有比例为1- x的博弈方采取冲突的策略；在企业研发团队成员2群体中，有比例为y的博弈方采取合作策略，则有比例为1- y的博弈方采取冲突的策略，x、y[0，1]。

（二）进化博弈模型的建立

首先构建研发团队成员过程冲突博弈支付矩阵，见表1。

四、结论

本文基于进化博弈理论对企业研发团队成员在过程冲突情况下的策略选择进行了博弈分析，分析结果表明：

其一，当企业研发团队成员冲突策略的净收益大于选择合作的超额收益时，成员在长期进化学习的过程中都会慢慢地采取冲突的策略，从而使恶性过程冲突全面升级，团队的过程管理趋于失败。

其二，在企业研发团队成员的工作过程中，当企业研发团队成员冲突策略的净收益小于选择合作的超额收益时，由于团队成员都是有限理性的特点，当过程冲突发生时，企业研发团队成员也不一定会选择最佳的策略（即保持合作），即使是在长期的进化学习过程中，也无法

借助博弈方成员的学习能力，达到百分百彼此合作的最佳策略组合。但是，通过长期的进化学习，成员的策略选择最终会趋于一致，即要么彼此选择合作策略（过程冲突适度），要么彼此保持冲突策略。

其三，从图14可以看出，企业研发团队成员1和2的鞍点D离原点O越近，则经过团队成员长期的进化学习后，选择彼此合作策略的概率就越大。

根据本文上述所得出的分析结果，我们对于研发团队成员1，可以通过控制调节y和παΔR+π+C-R之间的比例大小关系来保持成员间合作策略的选择，对于研发团队成员2，可以通过调节x和π（1-α）ΔR+π+C-R之间的比例大小关系来保持成员间合作策略的选择，通过对研发过程中团队成员的损益进行调节控制，把冲突维持在一个适度的水平。所以，过程冲突是无法避免的，但是我们可以对它进行有效的控制，使其保持在一个适度可控的状态，适度地加大合作策略奖励和冲突策略的惩罚，减少采取单独合作策略成员的损失等措施（这点经常被企业的管理者所疏忽），来提高团队成员在长期进化学习的过程中采取合作策略的概率，通过合理的控制措施，把过程冲突维持在可控的范围内，从而使企业的研发工作顺利高效地展开，达到提高企业竞争力和增加企业收益的目的，最终使企业保持旺盛的生命力。

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[12]张兰霞，刘杰.基于虚拟企业生命周期的冲突管理[J].中国软科学，2009（8）：336339.

（责任编辑王婷婷）

Abstract：In the R& D team，moderate process conflicts have played a promoting role in the effectiveness of the team.However，too many process conflicts will affect the effectiveness of the team.To solve this problem，a game core process conflict of evolutionary model was established for the members own interests.The results of the study show that： when the R& D team members choice conflict of net earnings are more than cooperative excess earnings，the members in the long term evolution of the learning process，will slowly take conflict strategy；When the R&D team members choice conflict of net income are less than cooperative excess earnings，the members cannot achieve the best strategy combination in cooperation with each other in the long term of evolution in learning process even with the game party member's study ability.However，we can refer to the given formula of the model，adjust the members' income，so as to keep the conflicts at a moderate level to keep the interior cooperation.

Key words：R&D team；process conflict；evolution game；stable strategy

[9]De Dreu，C K W.Conflict management and performance[M].London SAGE：In C.K.W De Dreu & E. Varde Vliert （eds） Using Conflict in Organizations， 1997：11.

[10]Amason A C，Sapienza H J.The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive an Affective Conflict[J].Journal of Management，1997（23）：495516.

[11]Thatcher S M B，Jehn K A，Zanutto E.Crack in Diversity Research ：The Effect of Diversity Faultlines on Conflict and Performance[J].Group Decision and Negotiation，2005（3）：217241.

[12]张兰霞，刘杰.基于虚拟企业生命周期的冲突管理[J].中国软科学，2009（8）：336339.

（责任编辑王婷婷）

Abstract：In the R& D team，moderate process conflicts have played a promoting role in the effectiveness of the team.However，too many process conflicts will affect the effectiveness of the team.To solve this problem，a game core process conflict of evolutionary model was established for the members own interests.The results of the study show that： when the R& D team members choice conflict of net earnings are more than cooperative excess earnings，the members in the long term evolution of the learning process，will slowly take conflict strategy；When the R&D team members choice conflict of net income are less than cooperative excess earnings，the members cannot achieve the best strategy combination in cooperation with each other in the long term of evolution in learning process even with the game party member's study ability.However，we can refer to the given formula of the model，adjust the members' income，so as to keep the conflicts at a moderate level to keep the interior cooperation.

Key words：R&D team；process conflict；evolution game；stable strategy

[9]De Dreu，C K W.Conflict management and performance[M].London SAGE：In C.K.W De Dreu & E. Varde Vliert （eds） Using Conflict in Organizations， 1997：11.

[10]Amason A C，Sapienza H J.The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive an Affective Conflict[J].Journal of Management，1997（23）：495516.

[11]Thatcher S M B，Jehn K A，Zanutto E.Crack in Diversity Research ：The Effect of Diversity Faultlines on Conflict and Performance[J].Group Decision and Negotiation，2005（3）：217241.

[12]张兰霞，刘杰.基于虚拟企业生命周期的冲突管理[J].中国软科学，2009（8）：336339.

（责任编辑王婷婷）

Abstract：In the R& D team，moderate process conflicts have played a promoting role in the effectiveness of the team.However，too many process conflicts will affect the effectiveness of the team.To solve this problem，a game core process conflict of evolutionary model was established for the members own interests.The results of the study show that： when the R& D team members choice conflict of net earnings are more than cooperative excess earnings，the members in the long term evolution of the learning process，will slowly take conflict strategy；When the R&D team members choice conflict of net income are less than cooperative excess earnings，the members cannot achieve the best strategy combination in cooperation with each other in the long term of evolution in learning process even with the game party member's study ability.However，we can refer to the given formula of the model，adjust the members' income，so as to keep the conflicts at a moderate level to keep the interior cooperation.

团队过程 篇4

塑造良好的企业文化与文化管理是建设高效营销团队的土壤和环境――所谓 子，心神归依；明确清晰的方向目标和员工可感知的，上下同欲、上下同求的战略发展规划与实施步骤是建设高效营销团队的聚焦点――所谓定战略，“劲往一处使”；挑选招募到认同企业价值观的各种人才是建设高效营销团队的基础保障――所谓建班子，“一个好汉三个帮，三个好汉可称雄一方”；以教育培训的方式练把式，管理机制的建立和不断优化是建立高效营销团队的重心――所谓带队伍，这些都是大家耳熟能祥的团队建设之道。但要建设打造出真正高效、优质的营销团队，还必须在这些“团队建设之道”前加上重要的双缸发动机，其中一个缸是用优势、“长板”理念来指导我们建设高效的营销团队，另一个缸是推行、强化营销过程的精益量化管理，在营销过程管理中打造高效营销团队。在这个双缸发动机的驱动下，团队建设才可能在“道”上顺利行驶、快速行驶、高效行驶。

双缸之一缸：彰现优势，突出特长――“长板”理念建设高效团队

高效的组织机构配置、优势突出和技能互补的成员是营销团队成功的保障。如同足球队由前锋、后卫、门将等人员组成一样，高效的营销团队需要由具有不同技能和性格相异的人组成，并根据组织需要及成员特点分别安排到合适的岗位，通过整个团队成员的协作努力才能保证整个营销系统的高效运作。如果每个成员都是围成团队这个木桶的木板，木桶管理理论曾经告诉我们说木桶装水的多少取决于最短的那块木板，这只是对木桶理论的一个方面的理解，是传统的思路。从另外的角度不难理解，围桶者把各种木板围在一起合成一个桶时，就要控制自己选用的每一块木板在某一个领域的长度是足够的，是个有优势的长板。如此，此桶装水必然能多，这是其一；其二，也是最关键的，如果要持续不断地装更多水的话，就必须不断的加高每块木板的长度，因为每个人都有自己最擅长的“板块”，在领导与团队管理者眼中要善于发现并视每个员工为这样的一块长板，正如俗话所说“没有无用的员工，只有无用的领导”揭示的合适的人是否用到了合适岗位之道理一样。管理者要尽可能地提供机会或帮助让每块木板的优势――――即长度得到彰显和拉长，而不是去想法弥补木桶的短板，这样最后形成的木桶就足够高，所装水也就足够之多。这里有个暗含的前提，就是木桶既然已经是在装水的木桶，其板与板之间的合缝程度应该是严密的，是不漏水或漏水不严重的，所以就忽略而不去讨论其合缝程度问题了。

在团队训练中，团队领导者往往是基于“补短”的思想在打造团队。“补短”的思想实际上是一种不现实的完美理想主义。大部分企业与大部分管理者把绝大多数时间和资金都花在了弥补员工的技能欠缺上，他们把员工做得不好的地方当成“机会点”，当成为“短板”，认为好的地方不必再加强，只要保持优势就足够了，而缺陷是可以改进的地方，

其实，这样做的结果往往是效果不明显，费力不讨好，让我们看到的是“短板”没有补起来，团队始终没有独特的优势和核心竞争力。对大多数人来说，一是不会有机会都成为CEO；二是人的精力、时间都是有限的，人的长处也是有限的，一个人不可能一辈子能样样精通、样样参透。职场全能者的另一面往往是万金油，哪里都可以抹点，可哪里都解决不了问题，没有一样专业与精通；三是人们如果根据自身优势发展其职业，就能最大限度地提高劳动生产率，提高员工的满意度，降低员工离职率。所以每个人最好的办法就是培养其优势专业，做最合适的事，形成核心竞争力，团队领导的责任就是组合好不同长项与优势的人。

事实上，团队建设中，如果团队领导忙于“补缺”而忽视“扬长”每个人的优势，会导致每个团体成员最后都发挥不出自己的才干，辛辛苦苦学了些自己本不擅长的技能，却无法把工作做得更出色。正如训练兔子爬树和乌龟跑步一样。对大多数人来说，学习非自己所长的东西都是对牛弹琴的。因为“短板”就是人的不足之处和没有兴趣和热情的地方，失去了兴趣和热情后他能学进去吗？能补起来吗？效率不会高。如果把“补短”的团队建设方法改为“扬长”的团队训练法，无疑是四两拨千斤，事半功倍的强化优势，无疑是在好坯料上点石成金，终究会形成自己企业独有个性的虎狼之师。因为我们不需要每个手指一样长，一样长的手指便形成不了拳头，就没有了杀伤力。所谓一个人不是完美的，一个团队可以完美的道理一样。在国外已经有了优势理论研究与成果了，比如闻名世界的美国盖洛普公司的管理大师唐纳德・克利夫顿的优势理论及其《首先，打破一切常规》、《现在，发现你的优势》著作。

从另外一个角度来看，团队成员中每个单个个体都具有不同的“长板”、“优势板”，有着帮助团队领导迅速高效的达成组织目标。因为达成目标的途径不止一种，但要在组织资源有限的前提下以最小的资源消耗获得最理想的效果，则需要领导者经过系统的思考与策划。同样，完成组织任务的方法很多，最有效、性价比最合理的一般来讲也只有一种，领导者只有充分利用团队的每一份有限资源，找到最有效的方法，利用最合适的那块“长板”、“优势板”去有计划的分步实施执行，才能最大限度地、最快捷地达成团队目标，为团队创造效益。

团队过程 篇5

一、项目团队师徒制模式内涵界定

(一) 项目团队师徒制概念:

“项目团队师徒制”是指在课程实施过程中, 参考职业岗位的团队形式, 将班级学生划分为多个项目团队, 轮流承担团队师傅, 教师以师傅带徒弟的形式对各项目团队师傅进行技能指导, 项目团队师傅再以师傅带徒弟的形式对项目成员进行技能指导, 在每一项目团队中学生分别扮演不用的角色, 模拟实际工作中的分工协作, 共同完成工作性的学习项目, 使学生的专业技能得到有效形成、职业素养得到有效养成的高职教学模式。

(二) 项目团队师徒制模式特点:

以学生为主体, 学习项目来自于职业岗位, 项目团队模拟实际工作岗位的团队, 学生在模拟的工作场景中完成学习项目, 学习过程与实际工作过程对接, 具有很强的职业性、针对性。

通过教师带项目团队师傅、项目团队师傅再带项目团队成员这种分层师傅带徒弟的形式, “以点带面”全面提高学生的技能水平, 培养学生的职业素养, 实现学生能力与专业岗位职业能力无缝对接。

(三) 项目团队师徒制是工作过程系统化课程的教学模式:

工作过程系统化课程从实际职业岗位中提取典型工作任务构建学习领域, 学习内容是完成“工作任务”, 学生在特定的情景中经历完整的“工作过程”。而来源于企业一线的工作很多都以团队形式完成, 在项目团队师徒制教学模式中, 学生组建项目团队分工协作完成的学习任务, 在一定程度上能实现学习过程与工作过程的高度一致。

工作过程系统化课程强调学生的全面发展和可持续发展, 要求学生在学习过程中既要学习专业技能、分析和解决问题的方法, 还要形成良好的职业素养, 包括良好的沟通、团队协作、严谨等。靠传统的课堂教学很难形成这些能力和素质。项目团队师徒制教学模式中, 学生以项目团队的形式, 分工协作地完成学习任务, 潜移默化地形成综合职业能力。

工作过程系统化课程要求以学生为主体, 教师起次要的指导作用, 课堂教学从“师生互动”转向更多的“生生互动”。在项目团队师徒制教学模式中, 相对于每位师傅, 学生的人数少, 便于深入、透彻的交流, 使得以学生为主体的课堂教学成为可能, 同时, 职业素养也得到提高。

二、项目团队师徒制模式实施步骤

(一) 组建项目团队, 确定项目团队师傅。

学生按3~6人/组的方式自由组建项目团队, 教师根据学习项目对应的实际工作岗位职责, 向学生说明团队内分工要求, 每组就每一学习任务推选一名项目团队师傅, 项目团队师傅可由项目团队成员轮流担任, 这样能保证项目团队的每位成员都有机会成为项目团队师傅。同时, 每个学习任务由本学习任务的项目团队师傅确定本次任务的分工, 每次都尽量不同, 这样使得学生的职业能力得到全方位的训练。

(二) 分析学习任务, 示范相关技能。

教师召集各项目团队师傅, 组建临时项目团队, 教师担任临时项目团队的师傅。临时项目团队在教师的指导下, 共同查阅资料、讨论分析本学习任务的目标、内容、要求、成果等, 制订计划, 分角色完成学习任务, 对成果进行评估总结。在此过程中, 教师将完成学习任务所需的相关技能做示范演示。与此同时, 非项目团队的学生观摩这一过程。

(三) 角色分配, 制订计划。

项目团队师傅回到各自的项目团队中, 组织本团队成员进行讨论、分析, 根据学习任务的内容, 参考实际的职业岗位, 进行角色分配, 角色分配完成后, 各司其职共同完成任务详细计划的制订。这样就能帮助学生提前进入实际工作情景, 培养学生的团队合作、沟通能力。

(四) 实施计划, 完成任务。

根据已制定的计划, 项目团队成员按角色分配完成共同任务。这一过程中, 项目团队成员在师傅的指导下要分工合作, 发现问题要及时组内讨论、微调, 如果还是解决不了, 则请教教师或其他项目团队。随着学习任务层次的提高, 教师指导的成分宜逐渐减少。这样, 学生在专业能力得到强化的同时, 不仅团队合作能力得到了增强, 而且培养了其责任感。

(五) 评估反馈, 总结交流。

当项目团队完成学习任务后, 首先团队内不同角色成员进行互评, 因为团队内成员一起参与任务的分析, 更熟悉本团队的共同任务, 可以更好地从不同角度评估项目团队内学生的任务完成的程度, 并可更好地提出改进意见。接着, 通过团队间的互评, 各项目团队可以取长补短。最后通过教师点评, 各项目团队能更明确本团队任务的完成情况及须改进的地方。这样通过多个学习任务的反复评估反馈, 全面提高学生的综合素质。

三、结语

“项目团队师徒制”模式在一定程度上能实现学习过程与工作过程的高度一致, 使得以学生为主体的课堂教学成为可能, 使学生潜移默化地形成综合职业能力, 最终促进人才培养质量的提高, 较适合工作过程系统化课程。

参考文献

[1]赵志群.浅论职业教育理论实践一体化课程的发展[J].教育与职业, 2008 (35) :7.