IT项目十篇

IT项目 篇1

一个项目实施的成功与否, 和项目经理各方面的能力是息息相关的。项目经理是项目实施的灵魂, 是组织项目正常实施的领导者, 项目经理的管理才能、业务水平是保证整个项目团队蓬勃前行的动力。

2 项目经理应具备的条件

2.1 项目经理的基本素质

一个成功的项目经理应具备领导者的才能、沟通者的技巧、推动者的激情。

(1) 项目经理应该具有良好的道德品质, 应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解, 只有这样, 才能更好地组织各专业人员完成项目建设所必需的工作。

(2) 项目经理要有一定的财务知识, 这不仅是定期向总部汇报的需要, 而且应随时找出潜在的利润及潜在的风险, 同时要想方设法将风险转变成利润, 这也是项目经理所必备的风险意识。

(3项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心, 并在实际工作中做到言行一致。

(4) 工程建设合同的签订尽量避免感情因素, 而执行合同的是活生生的人, 项目经理要及时地与项目干系人进行沟通、交流, 协调好各方的关系, 共同努力把项目建设好。

2.2 项目经理的工作方式

项目经理作为一个工程项目建设的负责人, 对整个项目的实施负有重大的责任。所以在工作方式方面应做好以下几点。

(1) 要制定一个具体的质量计划, 在项目实施过程中加大应用, 并随时对该计划中不合理的地方予以修正, 在这里, 项目经理还要指导和确认员工遵守项目的质量原则。

(2) 要组织项目人员了解合同的条款, 明确自己的工作范围, 分清哪些是承包商干的, 哪些是业主干的。

(3) 加强风险管理, 从合同中找出潜在的风险, 然后对其进行评估, 按所涉金额及概率的大小, 加以研究处理, 尽可能地将风险转变成利润。这样就可形成本项目的商务计划。

(4) 为保证项目的顺利进行, 必须建立和维护项目安全制度, 确保采用所有的安全标准。要重视对工人的安全教育和培训。

(5) 保持良好的客户关系, 一个成功的承包公司不但需要更大的市场, 更需要重复的生意。建成一个项目, 结交一批朋友, 是很多承包公司对项目经理的要求。让合作过的客户或客户代表了解你, 让他们知道你的工作能力和作风, 在以后的项目中, 可以省去很多招投标的工作, 并能控制和掌握利润。保持客户关系的另一方面是对客户关心的问题要有交待。及时而圆满地解决这些问题。

(6) 对项目变更要有完整的记录, 一个项目, 从立项到施工, 直至最后投入运行需较长的过程。在此期间, 由于变更而引起的工作范围的变动时有发生, 同时, 承包商也可根据自己的经验, 向业主提出一些合理化建议, 由此而产生的工作量增加和投资的节省, 应予及时的记录, 并请业主签字认可, 以便最后结算时争取主动。

(7) 项目经理要领导和组织编制项目规程手册, 尤其对重要的部门如设计、采购、施工、财务等部门的工作程序以文字的形式予以确定, 以免由于人员的变动而造成工作连接不起来。

(8) 项目经理要重视和组织好“项目开工会”和“项目协调会议”。项目经理由于所处的位置, 对项目实施有一个全盘的计划和目标, 而各专业人员, 从本部门工作出发, 也有各自的计划和目标, 项目经理要充分利用“项目开工会”, 使大家思想统一、目标统一。在项目实施过程中, 按照事先确定或针对突发的情况, 组织项目的协调会议, 及时地解决各部门各专业存在的问题, 从而保证该项目按照既定的目标建设。

担任项目经理是对一个人全面素质的挑战, 每个月的业绩考核, 对他们的工作是一种监控, 也是一种重压。

2.3 项目实施中的个人体会

回顾以前做得项目, 特别是在合同款项较大的项目, 项目实施的每个环节都应该环环相扣, 不能因为一些小的不必要的拖延而影响了整个工程的进度。在这方面, 项目经理的宏观测控是非常重要的。

我一直认同这个观点:“项目经理是干出来的, 不是学出来的;是带出来的, 不是教出来的。在从事项目施工过程中, 作为项目经理总结了一些实践经验, 与大家分享。

2.3.1 真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端, 一种过分强调项目经理的技术能力, 认为项目经理应该是团队中技术最强的人, 项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理, 项目经理必须说“Yes”或“No”, 否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力, 认为项目经理首要任务是给他的组员解决生活问题, 协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验, 对所实施的项目有一个清醒地认识, 同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对实施的项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案, 在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题, 但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通, 比如对于项目的网络构架, 项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何, 项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术, 只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力, 能够调节整个项目团队的气氛, 在遇到挫折时“升温”, 在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力, 为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时, 能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同, 它具有较强的专业性, 一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的, 项目经理应该是技术和管理的结合。

2.3.2 重视对项目组的管理, 奖罚分明

在项目的实施中, 必须建立一套切实可行的项目管理制度, 特别是多方组成的项目团队, 更是如此。只有这样, 才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度, 必须因企业、因项目而异。一般而言, 应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度, 做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况:一是无项目管理制度, 仅凭个人经验实施项目管理;二是教条主意, 纯粹照本宣科。

2.3.3 项目实施计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象:一是项目计划的制定不够严谨, 随意性大, 可操作性差, 因而实施中无法遵循, 没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划, 甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式, 其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查 (与制定的工作计划对比) 和控制不足, 不能维护项目计划的严肃性。

人们常说计划不如变化, 许多计划在实施的过程中会遇到很多想不到的情况, 使工作计划不能按期执行, 但这不是说我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够作一些预想和猜测的事, 避免安于项目现状, 在项目发生变化时能够及时做出调整。计划总在变化, 关键是计划能不能紧跟变化以最快的速度做出调整。

在项目的实施过程中, 经常会将整个项目分成若干个小的项目, 项目经理应有效的利用好时间, 做到各个项目之间的有效、合理衔接, 保持整体计划的合理性和连贯性。

2.3.4 要做好客户的培训工作

培训是项目实施的一个重要环节。为了减少信息系统项目实施后维护的工程量, 我们在给使用者培训时, 应该分层次、分阶段的进行培训, 不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终, 并且应做好适合用户水平的操作手册, 要不厌其烦的培训。不要因为客户的接受能力太差而中断培训的工作, 因为我们做完项目就要离开, 这样才符合项目的规律, 不能由于培训不到位, 客户自己无法操作, 我们要作出许多无谓的牺牲。

3 结束语

不管做什么样的项目, 作为项目经理一定要有这样的观念, 事在人为, 只要自己有信心, (下转33页) (上接135页) 有克服困难的决心, 就能把项目干好, 但是前面说了好多好多了, 一定要用知识来武装自己的头脑, 要从多方面来发展自己, 不要做拼命三郎, 也不要做侃侃而谈的书生, 要做一个务实的充满智慧的项目经理。

摘要：随着我国项目管理制度的迅速普及, 项目经理作为一种新型人才在项目实施过程中承担着很重要的作用, 从项目的启动、实施到项目的交验, 项目经理付出了很大的心血。如何做好项目经理带领项目团队协调各方关系保障项目顺利实施是项目经理每天要考虑的问题。本文结合作者本人担任信息系统项目经理的经历, 浅谈一下IT项目经理。

关键词：项目经理,素质,工作方式,角色,制度,计划

参考文献

[1]工程项目管理实用手册[M].北京:中国建筑工业出版社, 2007.

[2]机电工程项目经理实用手册[M].天津:天津大学出版社, 2009.

IT项目 篇2

1.1 公司行业背景

PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。

公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。

1.2 公司组织结构介绍

高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。

市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。

财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。

技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。

1.3 项目管理岗位介绍

岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。

项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。

工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。

2、绩效管理和考核

2.1 关于中小企业绩效的观点趋势

对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:

要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。

要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。

2.2 绩效考核

当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。

简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。

述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。

述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。

这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。

2.3 绩效管理

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。

PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。

3、考核控制内容

部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。

3.1 总体工作表现考评

首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3～4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。

3.2 工作表现及态度评估

在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

3.3 开放式评估

第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。

这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。

摘要：在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。

关键词：IT,管理控制,项目管理,绩效考核

参考文献

工程项目与IT项目的成本管理 篇3

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本控制在不同的项目管理中有着不同的体现。对于一般的工程项目管理和近年兴起的IT项目管理，其成本管理角度、难点及内容可以说完全不同。笔者下面就以工程项目管理和软件开发项目管理为例子，谈谈成本管理的不同表现。

在工程项目管理过程中，成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。虽然工程项目的投入涉及非常多的物质条件以及人力，但其中的很多因素都是便于量化和计算，而KT程项目管理有很长时间的项目经验积累可以参考，所以成本控制可以从下面工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

1)首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

2)材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

3)机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1)对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2)对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3)对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5)对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2、围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入。施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

2.1节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节约。

2.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1)项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2)项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交

阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3)目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4)动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

3、降低项目成本的方法有多种。概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.3采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10％左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65％-75％，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3)机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

3.4加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

3.5加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

软件开发项目的投入主要是人力资源，很难量化，而且IT项目管理出现的时间较短，没有丰富的项目管理经验可借鉴，其管理的过程较之工程项目更加不可预测，其成本控制也更难，且与工程项目有着完全不同的切入点。

4、项目成本管理的过程和存在的主要问题

4.1软件开发项目成本管理的过程包括：

1)资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。

2)成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。

3)成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。

4)成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

4.2软件开发成本管理过程中的主要问题：

1)项目成本预算和估算的准确度差。

由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。

此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低，预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

2)缺乏对软件成本事先估计的有效控制。

在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。

3)缺乏成本绩效的分析和跟踪。

传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

5、鉴于软件开发项目的特殊性，其项目成本管理的切入点也完全不同

目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排z与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述，PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。

要解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。软件项目的成本管理可以从成本管理系统的设计角度寻求解决。

5.1系统总体设计

虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件。鉴于软件开发过程中的特殊性，应该以进度、人员、成本、变更为中心，综合设计软件成本管理的具体实施方案，并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。

5.2系统功能设计

1)成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，精确的软件成本估算是进行有效的软件管理的一个必不可少的组成部分。常用的软件估算方法有：算法模型法、专家判定法、类比估算法等，这些方法各有优缺点。

2)预算变更管理可以记录每一次资源和成本的变化，保持完整的有注释的历史记录。

3)成本基准计划是成本控制的标准。即使最好的项目经理采用最优的成本估算方法，也不可能使预算和实际成本完全一致。因此，项目成本估算应该预留总成本的5％－10％作为不可预见的成本，用于应急项目成本，在成本估算和预算之上。成本控制的基准是项目管理人员根据项目的具体情况确定允许的偏差范围。在一个项目的进行中，成本基准计划并非一成不变的，而是随着用户的需求变化，项目的变更请求基准计划可能会得到不断的校正。

4)进度计划分为控制计划和执行计划，允许用户实时查询进度计划以及实际进度状态。成本估算通常与工作量联系起来考虑，成本的跟踪控制过程也是进度计划的执行与调整的过程。

5)成本控制是根据成本基准计划来控制项目预算的变化，成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算和取得的教训。成本绩效分析和跟踪将预算和实际进行数值对比，将预算成本、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配。系统解决实际成本和工作量匹配的方案。如果实际成本和实际进度不匹配则重新调整计划，采取必要的措施防止项目成本失去控制。

6)过程数据库存放项目的成本管理过程的历史数据，它由已完成项目的数据构成。这些数据可用于成本估算，成本计划，绩效分析等方面。它除了为进行新的项目成本计划提供依据，也可以为进行中的项目提供实时的过程数据。在项目初始基准计划制定时期，以过去类似项目的历史过程度量数据为经验，制定基准计划，执行计划。将本次项目开发执行过程的过程度量数据存入数据库，作为下一次开发计划制定的经验数据。这样，计划的制定越来越接近实际。

IT项目 篇4

通过对苏州市数字环保项目第一次引进IT监理的背景、必要性,以及项目全过程中IT监理的`分阶段作用方面进行相应的阐述,说明了环境信息项目非常需要IT监理.IT监理能更好、更快地扶持业主达到项目的预定目标.

作 者：沈艺 SHEN Yi  作者单位：苏州市环境监测中心站,江苏,苏州,215004 刊 名：污染防治技术 英文刊名：POLLUTION CONTROL TECHNOLOGY 年，卷(期)：2009 22(6) 分类号：X328 关键词：数字环保   环境信息项目   IT监理  

★ 监理项目年终工作总结

★ 项目监理年终总结

★ 高速公路工程安全监理会议纪要

★ 高速公路工程监理实习报告

★ 环境监理年终个人总结

★ 项目监理个人年终工作总结

★ 项目监理求职简历

★ 项目监理的辞职报告

★ 可行性项目研究范文

IT项目 篇5

在信息网络技术发展速度不断加快的背景下, IT项目规模也在不断增大, 相应的在经营过程中遇到的风险也就会越来越多。为保证项目的有效经营, 必须要结合IT项目特点, 分析经营过程中存在的问题, 然后选择合适的措施进行管理。而ERP为企业资源计划, 即以资讯技术为基础, 以系统化管理思想为依据, 为企业决策层以及员工提供决策运行手段的管理手段, 现在已经成为现代企业管理理论之一[1]。

1 IT项目管理现状

项目管理主要是采取一定的措施对项目资金、时间以及人员等资源进行合理分配与控制, 而IT项目管理则是结合IT项目特点, 从企业发展的角度进行全面分析, 利用项目管理科学理论方法与技术来进行科学化管理。就IT项目管理效果来看, 其成功率比较低, 虽然随着市场经济体制的改革效果得到了一定提升, 但是在总体上还是存在明显的不足。IT项目管理成功率低主要与项目特点有关, 在行业竞争不断激烈的情况下, 行业的利润呈现急速下降的状态, 逐渐有更多企业意识到加强项目管理的重要性, 更多IT企业开始研究管理途径与措施, 希望能够降低项目运行过程中的风险。

2 IT项目管理特点

2.1 实施目的明确

与其他行业开发项目相比, IT项目具有更强的功能独特性以及目的明确性, 一般情况下IT用户对项目的开发有着明确的要求, 并且是根据自身需求来对实现功能。但是即便是相同的目的, 对于不同IT项目组织来说, 采取的管理方式与解决方法并不完全相同, 因此对于IT项目管理来说, 并不存在完全适用于所有用户需求的解决方案, 在管理上具有鲜明的独立性与目的性[2]。

2.2 管理过程风险高

IT项目用户需求具有明显的模糊性, 这样在进行项目管理时, 需要不断对项目管理方案进行调整与修改。另外, 为尽最大可能实现项目经营的目的, 组织团队都会提前对整个项目进行详细的分析与设计, 制定详细的管理方案, 但是在项目管理过程中经常会受到外界因素的影响, 以及即便是签订合同后用户也不断变化的要求, 对项目管理进度、资金等方面的管理工作造成影响, 导致新的矛盾出现, 整个管理过程所要承受的风险比较大。

2.3 人力资源重要性大

在IT项目管理工作中人才配置是主要环节, 人力资源所起到的作用更大, IT项目的分析、设计以及实施等环节都必须由专业人员来完成, 而需要硬件平台的支持只是占据到整个IT项目的一小部分。并且人力资源成本也是项目花费的重要方向, 是影响项目管理稳定性的重要因素。

3 IT项目管理理论在ERP项目实施中应用分析

3.1 项目实施前需求分析

很多企业在实施ERP项目时, 将其定位为标准化企业管理模式, 在未经过需求分析的情况系下直接套用, 最终会导致出现很多漏洞。针对此, 企业应意识到ERP为一种先进的企业管理模式, 具有根强的通用性, 但是其又具有一定的特殊性, 受国情、规章制度、方针政策以及企业文化、企业特点与企业环境等因素影响比较大, 为保证管理模式的执行度, 应结合国情以及企业情况提前做好调查与分析, 提高ERP系统的应用效率[3]。

3.2 合理选择ERP软件系统

1) 从企业行业特点出发。不同的系统侧重点不同, 其所适用的行业也不同, 因此想要将IT项目管理理论应用在ERP项目实施中, 必须要严格依照IT行业特点来合理选择软件系统。如果选择用生产行业生产与销售计划进行管理, 或者是选择用制作行业成本核算系统来进行核算, 系统所能够起到的作用十分有限, 在根本上影响了项目管理的效果。

2) 提高系统安全机制。IT项目的开展, 与其他行业项目相比, 所运行的背景具有明显的特殊性, 基于计算机网络背景, 如果选择的管理系统安全机制比较低, 在很大程度上就会威胁到项目进行的安全性, 对于IT企业来说十分重要。因此, 在选择系统时, 需要利用操作系统、数据库原有用户认证与访问控制机制等来加强安全控制的力度、广度以及细度等, 在最大程度上满足项目管理各项程序的需求[4]。

3) 提高软件所用开发工具先进性与成熟性。在开展IT项目管理时, 选择的ERP系统应具有良好的界面友好、模块化、智能化以及开放性功能, 以及数据结构与代码结构要合理, 这样更有利于系统功能的扩充、改进以及升级。

3.3 加强项目实施前基础工作

从IT企业经营现状来看, 生产、经营以及管理数据存在一定程度的不规范现象, 项目实施过程中经常会受到外界影响而造成计划变动, 基本处于不可控状态。再加上外部市场法规的不健全, 行政管理不到位, 影响ERP项目实施的效率。因此, 实施ERP项目时, 应对IT项目的实施基础进行分析, 转变传统管理理念, 积极引进新型管理理念与经验, 对项目中存在的不合理程序进行调整优化。并且要结合项目实际需求来对传统管理体制进行取舍, 形成合理的管理体系, 并以此为基于对企业内工作行为进行协调管理, 改变数据不统一、不准确以及不完整等问题, 建立统一规范的数据标准, 保证信息收集、输入、处理、输出以及使用整个流程负荷ERP逻辑要求。

3.4 贯彻领导决策于项目实施全过程

对于IT项目管理理论在ERP项目实施中的应用, 企业领导的支持与参与在很大程度上决定了管理实施工作的成败。因为, IT企业ERP的应用往往伴随着巨大的投资, 领导决策影响着管理工作投入的人力、物力以及财力力度, 并关系着各项资源合理利用的有效性, 是促进项目实施顺利进行的关键。其次, 企业ERP项目实施为一项系统性工程, 将全企业所有部门与员工联系在一起, 需要进行统一的分配与协调, 如果没有政策上的支持, 各部门参与度降低, 整个管理工作的实施只能由计算机中心人员来完成, 直接影响着工作的效果与效率。最后, ERP并不是单纯的计算机系统, 而是需要通过就计算机来实现人-机结合的管理体系, 结合企业实际情况来充分发挥出系统所具有的功能, 而这些所有工作的开展都需要决策层的意识贯彻其中, 作为管理工作开展的保障。

3.5 加强项目实施的科学组织管理

ERP项目实施的效果如何, 除了要依靠系统技术外, 更重要的是要做好实施全过程的科学组织管理, 即便是同一个品牌软件被应用到不同企业中, 也会因为系统应用条件以及实施力度而产生不同的结果。将IT项目管理理论应用到ERP项目实施中, 需要将两者之间的特点联系起来, 确定组织管理要点, 采取有效措施争取提高ERP系统应用效果。

4 结语

IT项目管理具有一定的特殊性, 在对其进行管理时应结合其所具有的特点, 采取相应的措施。将IT项目管理理论应用到ERP实施项目中, 需要从企业经营现状出发, 以IT项目管理理论为引导, 总结以往管理失败经验, 寻找有规律并具有重要作用的管理要点, 争取不断提高项目实施成功率。

参考文献

[1]王芹.ERP项目实施的风险管理[D].北京:北京邮电大学, 2012.

[2]张延龙.中小企业ERP项目管理实践[D].上海:上海交通大学, 2013.

[3]朱凯中.企业ERP建设中的系统优化管理[D].大连:大连海事大学, 2013.

IT项目 篇6

一、IT服务的风险分析

1、成熟度风险

在IT服务管理项目中, 成熟度代表了单独构成要素的能力状况, 其指标能否在运维体系的资源支持下, 有效率、有效果地完成预期成本任务。对于个体的成熟性, 并不能构成并运行整个ITSM系统, 如果要素个体表现出不成熟, 那么系统就会出现不协调、不匹配。在成熟要素基础上, 才能确保系统的一致性。

2、一致性风险

一致性主要针对ITSM系统内部而言, 而该系统与其他系统协调工作, 服务于ITSM系统的服务目标, 以此保持“方向”的一致性。此处所指一致性, 主要指系统的要素与系统目标取向相同。但应该认识到, 即使在方向一致的情况下, 也可能出现协同问题, 造成相互之间的不匹配支持。

3、协同性风险

所谓协同性, 代表IT服务管理系统内部, 与IT服务组织等资源形成合作关系, 实现步调一致的合作, 体现了资源依赖的动态过程。依赖关系是否能够平滑运行、连接是否同步等, 都将对IT服务管理项目的运行产生影响。

4、匹配性风险

所谓匹配性, 代表不同工作要素之间的合理资源搭配。也就是说, 构成要素的能力度、成熟度等基本类似, 没有系统要素的能力过高或者能力过低等现象, 表现了兼容特性。如果出现要素不匹配现象, 将直接造成系统失效。

二、加强IT服务管理项目风险管理的有效对策

在实行IT服务管理项目之前, 服务组织的运维体系针对某一特定的业务功能, 如存储管理、主机管理、网络管理等。IT服务管理项目的实施, 改变了这一情况, 实现了IT运维的流程化、规范化、模块化。在IT服务管理项目的实施环境中, 企业IT运维实际是跨专业行为, 可以实现IT资源与信息的管理与共享。也就是说, 通过IT服务管理, 可为企业管理带来实质性转变, 有效防控各种风险。

1、改善内外环境

实施IT服务管理系统, 给IT服务组织的内部结构带来变化。管理结构的流程化、扁平化, 给决策者及执行者带来快速沟通的机会。减少了IT服务组织的控制层次, 明确各方责任, 提高控制效率。另外, 通过应用IT服务管理, 对内部控制观念与方式均带来影响, 增强了内部控制灵活性, 合理改善内外环境。

2、发挥风险评价作用

在IT服务管理系统中, 为IT服务组织的风险问题形成全新观念, 包括发现风险、分析风险、评估风险等一系列过程, 确保IT服务组织可以更加及时、更加精准地判断系统运行过程中可能出现的风险, 并进行处理。将IT服务管理与IT运维活动相结合, 可有效防范风险, 提高纠错效率, 确保IT系统正常运行。但是应该认识到, IT服务管理项目的应用在给企业带来便捷的同时, 也可能引发全新风险, 其开放性、共享性、分散性等, 都改善了传统的服务组织形式, 增强风险防范的方法与手段。例如, 鉴于计算机系统的复杂性, 对运维人员的IT能力提出较高要求;改写并删除电子数据、处理数据等过程, 难以直接观测, 加大数据安全风险, 必须采取必要的管理制度与控制手段。在企业实行IT服务管理项目过程中, 应注重风险的评估, 确保企业内部数据安全。

3、有效的控制活动

通过应用IT服务管理系统, 提升了IT服务的内部控制手段与控制效率, 在内部控制体系中, 增设了预防、监督、纠错等功能。这样, 内控系统除了通过审批、监察、核查等方式开展工作, 还可通过合理设计信息技术, 实现经济、高效的控制目标。但是由于IT服务管理项目风险的内部各个环节密切相关, 前一项活动的运行状况将对后续活动产生直接影响, 关乎IT服务质量等大问题, 因此IT服务管理系统的控制活动也具备一定复杂性和难度。

4、强化信息沟通与交流

在IT服务管理环境中, 满足业务流程的一体化, 实现信息需求与应用的共享, 同时支持内部控制的顺序化、并行化。另外, 由于信息系统的开放性较强, 给管理者及内部员工带来更多沟通的机会, 更利于实现内部有效交流, 确保员工了解企业的内部控制体系以及各自责任。作为管理者, 也可及时了解内控制度的落实状况。但也应认识到, 如果IT服务管理系统不成熟, 或者后期管理手段滞后, 也可能造成系统环境受到内外干扰, 需加强注意。

摘要：我国自2000以来应用IT服务管理概念。随着金融业、保险业等大型企业IT系统的应用, IT服务管理理念日益清晰, 其地位与日俱增, 对确保企业健康、长远发展, 具有重要作用。本文结合当前IT服务管理现状。

关键词：IT服务管理,风险管理,研究

参考文献

[1]周新茹:《企业实施IT服务管理策略的初探》, 上海财经大学:工商管理, 2007年。

重量级IT项目敏捷管理方法研究 篇7

1 IT复杂产品系统及其模块化

复杂产品系统(Complex Product Systems, CoPS)指高成本的、技术密集型的、用户定制、单件或小批量生产的生产资料、系统、网络、控制单位、软件包、建筑物和服务[3]。

IT产品规模日益庞大,其复杂性也日益增加。一方面,软件规模的扩展意味着功能扩展,整个软件的复杂度以更大的非线性增长。另一方面,软件本身的技术复杂性引发了更多的管理复杂性。Ren和Yeo认为[4],IT项目是典型的基于人工的,实质上更富个人主义色彩,因而难以预测、控制和自动化。虽然有效的管理系统和管理过程是必要的,但多数软件工程对规范系统背后的不确定性、不规范性估计不足。因此,工具与系统难以与项目绩效关键因素充分有效地结合,这些因素包括个体动机与决策、领导质量的变化、杂乱(messy)的工作环境等。在沟通与团队建设、关系与接口、培训、领导力等方面的不足与失效,拖累了太多的软件项目。因此,以ERP系统为代表的大型IT项目属于复杂产品系统范畴[5]。

对于复杂产品系统的开发,一般应首先采取模块化方法进行分解,才能有效实现产品目标。Simon等提出了系统的层级特性和可分解特性以便于降低系统的复杂性,并研究了软件结构化设计程度与软件复杂性、多变性和改进之间的相互关系,系统地提出了复杂产品系统的特性和划分准则[6][7]。IT产品的模块划分是在对整个产品系统框架以及功能需求分析的基础上,将整个IT产品系统的研发任务按照应用技术类别划分为相对独立的模块/子系统进行的,在各模块开发完成后,交给集成商整合为一个完整的复杂产品系统。在这个意义上说,模块化是实施复杂产品系统的前提条件或必要条件。

2 IT产品的动态形成过程

从IT项目复杂性可以看出,IT项目最终交付的软件产品,是多种知识、资源动态结合而成的知识产品。不少学者[8]认为,敏捷产品是知识产品,产品的价值主要产生于它所包含的知识,而非产品的有形部分,同时认为过程也是一种知识产品。Wang[9]认为,ERP实施的关键是组织中系统和过程的相互适应,ERP系统知识必定产生于实施过程,并反映于产品之中。

ERP系统作为一种典型的IT复杂产品系统,反映了重量级IT项目复杂性的两个方面:一是最终知识产品的高度复杂性,是业务知识、管理模型和软件技术的综合体;二是知识产品生产过程的复杂性,即据以对用户需求的预测,以人为载体的多种知识、资源的相互作用、相互影响、相互结合,由于人的因素,过程管理具有较大的不确定性、不可预见性。实践中,IT复杂产品系统的第二个复杂性,即动态生产过程的复杂性要远远高于第一个复杂性,而项目成败也多决定于此,项目风险的控制也主要存在于此。

3 基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架

基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架,力图达到的目标是:依据“敏捷灵活”与“过程规范”相平衡的原则,解决长周期性、高集成性、功能全面性等重量级项目特性下敏捷方法的有效性。框架的核心思想是:①建立复杂产品架构及系统动力学模型,实现复杂产品基于动态关系的分解与优化,导出最优知识产品单元划分;②构造基于多智能主体的柔性团队,设定团队内部协同的元规则,设定团队功能绩效指标,实现外科手术式团队构建和能力评价;③基于能力的柔性团队与知识产品单元匹配,根据团队特性分配开发任务;④基于适度规范的过程管理,微观上是柔性团队的自组织迭代,宏观上是过程管理的规范框架,实现重量级IT项目的动态、柔性、规范。框架内容如图1所示。

3.1 IT复杂知识产品的模块化分解

传统软件架构理论一般基于产品功能的静态划分[6],主要从信息流角度考虑模块单元的内聚与耦合关系,更多来自于项目初期基于需求的预测和设计;而敏捷方法更关注过程中需求创新,趋于对最终目标的逼近,是一种迭代更替渐进式方式。因此,此种方式下,关于知识产品的模型表述,势必与传统软件架构描述方法有所不同。复杂IT项目的模块化除了考虑最终知识产品的功能特征外,还要考虑开发过程的协同与控制问题。为此可以建立IT产品基于最小完备单元图的随机Petri网模型[10],采用消解规则进行系统分析,静态分析和动态分析相结合,有效地反映产品结构中任务执行或信息传递的主要特征,反映知识产品单元之间顺序、并行、交叉等多种复杂的网状动态结构关系。

随机Petri网模型中,用变迁表示单元本身,而变迁之间的关系则代表单元之间的关系。根据每个变迁(单元)的内在特征,可形式化定义为一个七元组:

P=(As, PI,PO, C1,C2,E,Ms),

即{活动,输入产品,输出产品,前置条件,后置条件,环境,度量指标}。

其中,As(Activities)指开发过程中的具体活动,构成了功能模型。活动在人或程序的操作下,将输入产品转换成输出产品。时间、优先级、风险等是活动的关键属性。产品PI (Input products)是指活动被输入或引用的相应程序、文档和数据。PO(Output products)指活动输出的成果,也是相应的程序、文档和数据。PI,PO是原子的,或者是包括其他产品的复合产品,构成了产品模型。C1,C2分别为活动的前置条件和后置条件,由活动间和活动产品间的约束关系组成。E是开发活动中涉及的环境及资源,包括场地、人员、工具、机器、技术等,是开发活动的基础。度量指标Ms则是量化的活动目标,可以用时间、生产率、健壮性、自适应和改善能力等来衡量。

3.2 柔性多项目团队

柔性团队是典型的“外科手术式团队”,其内部具有高度的柔性和灵活性,团队成员之间有深入的沟通和密切的协作;对外则呈现高度的开发效率和运行规范,能够进行显性的能力评价和绩效考核。柔性团队的概念模型可以表示为:

T=F(Ma,Mr, ST,C,Ms);

T指柔性团队(也称自组织团队,Self Organizing Teams, or Well-structured Teams),是具有高度适应能力,自组织与他组织相结合的项目开发团队。Ma指多智能主体(Multi-agents),即团队成员,具备能动性、协作性的知识主体,其中包括用户方的参与。Mr是指元规则(Meta Rules),团队成员相互协作沟通的基本规则集。根据复杂适应理论,该团队系统由一群行动者组成,他们按照一套规则与其他人交流,通过探索实现目标,这其中“元规则”特别重要。它是团队协作的基本依据,其他规则是这些元规则的不同函数。ST是共享的隐性知识(Shared Tacit Knowledge),团队长期协作过程中所共享的默会知识集,与“元规则”共同构成柔性团队的运作基础。C是指情境(Contextual),是柔性团队完成具体任务时所面临的资源、关系、环境、他人协作等状况。Ms是指基于能力的柔性团队度量(Measures),度量的目的一是与模块化的结果——知识产品单元的匹配,为产品单元寻找最佳的开发团队;二是对团队的绩效进行考评,并动态更新团队能力表征,指导团队的成长演化。

3.3 统一产品定义和标准

复杂IT产品系统的开发强调相关模块的兼容性。为了使模块的开发团队一开始就考虑复杂产品各个模块的所有因素,统一的产品定义与技术标准是系统集成研究的关键,是支持各模块开发团队工作的必要条件,使各模块开发的专业人员有共同的语言,使用“同一种语言”进行交流。从而使各团队能相互协作和共享信息,通过彼此及时、有效地通信和交流,尽早地发现问题并予以解决,以达到各项工作协调一致。

3.4 重载过程适度规范集

敏捷软件过程主张结合企业业务,开发自己的软件过程,这就是“Just Enough”策略。该策略指出,在进行软件过程改进时,应着重领会CMM等过程模型的精神实质和基本原理,建立适合自己的过程框架而不是拘泥于CMM等形式。在实施CMM时,必须考虑过程的多样性,从实际出发做好文档和过程管理,把过程管理与企业的业务目标紧密结合起来,同时探索可满足CMM KPAs的最小关键活动集合。

3.5 基于知识转移的敏捷过程

“基于知识转移的敏捷过程”是基于敏捷过程的重量级IT项目管理框架的核心。其中“知识转移”强调敏捷开发过程中,多智能主体与知识产品之间多种形式、多种类别的知识转移活动,并且最终的产出是这种转移活动集成的成果。在动态结合过程中,知识相互关系的处理,多主体的互动与影响等,都会导致最终成果的不同。

IT项目开发中的知识转移是一个复杂过程,与知识主体的属性、关系、知识本身的属性等密切相关。IT开发过程涉及不同团队的各种知识和技术,专家知识分布于团队之中而不是某一个人,他们必须进行工作联合和知识集成去完成统一的任务。这些知识在软件开发过程中不断在智能主体间、智能主体与产品间传递。敏捷开发过程由于强调人的主动性、适应性,强调团队的自组织特性,对知识转移的高效管理就显得尤为重要。

4 小 结

现有敏捷软件开发方法,由于过多地强调通过项目组自组织来改进团队行为,难以适应重量级项目的要求。本文通过平衡“过程定义”和“灵活性”,既考虑过程对活动的指导,又要保证活动与敏捷价值观的原则一致,提出基于敏捷思想的重量级IT项目的管理框架,实现拓宽知识转移的应用深度,拓展敏捷项目管理的应用广度。

该框架反映了重量级IT项目开发的敏捷思想,但更多技术细节尚需解决,如复杂项目的模块化分解方法、柔性团队的构建及行为规则、产品与标准的定义、适度规范集及协同机制等,均需要进一步研究给出具体的模型、方法和机制。这是本文后续研究的主要内容。

摘要：重量级IT项目具有高度复杂性和不确定性,以过程为基础的项目管理需要借敏捷方法加以改进。本文以阐明IT项目的复杂产品系统特性为起点,从复杂产品系统的模块化及分解入手,讨论了IT产品的动态形成过程,提出了一个重量级IT项目敏捷管理方法框架。在该方法中,探讨了复杂产品分解的随机Petri网概念模型、柔性团队行为模型、重载方法适度规范集以及基于知识转移的敏捷开发过程。

关键词：IT项目管理,敏捷思想,管理框架,柔性团队

参考文献

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[2]Daniel Turk,Robert France,Bernhard Rumpe.Assumptions Under-lying Agile Software-Development Processes[J].Journal of Database Management,2005,16(4):62-87.

[3]Hobday M,Brady T.Rational vs.Soft Management in Complex Soft-ware:Lessons from Flight Simulation[J].International Journal of Innovation Management,1998,2(1):1-43.

[4]Ren Ying-Tao and Yeo Khim-Teck.Research Challenges on Com-plex Product Systems(CoPS)Innovation[J].Journal of the Chinese Institute of Industrial Engineers,2006,23(6):519-529.

[5]Alan MacCormack,John Rusnak,et al.Exploring the Structure of Complex Software Designs:An Empirical Study of Open Source and Proprietary Code[J].Management Science,2006,50(7):1015-1030.

[6]Simon.The Architecture of Complexity[C].Proceedings of the A-merican Philosophical Society,1962,106(6):467-482.

[7]MHobday.Product Complexity,Innovation and Industrial Organiza-tion[J].Research Policy,1998,26(6):689-710.

[8]杜红,李从东,李晓宇.面向ERP实施的知识转移体系研究[J].管理工程学报,2005,19(2):110-113.

[9]Eric TG Wang,Cathy Chia-Lin Lin,James J Jiang,Gary Klein.Improving Enterprise Resource Planning(ERP)Fit to Organizational Process through Knowledge Transfer[J].International Journal of In-formation Management,2007,27(3):200?212.

IT项目 篇8

中小型的IT项目如OA、CRM等,其成功率也不足55%,客户满意率不到30%,成了“食之无味,弃之可惜”的鸡肋工程。

造成这种IT项目成了“鸡肋工程”甚至变成“烂尾工程”的一个重要原因,就是对项目的最后一个关——“验收”时的疏忽大意,没有把好关,致使前功尽弃,败走麦城。对此,作为企业信息官的CIO,负有重要责任。

众所周知,IT项目的实施,一般包括6个阶段,即项目的选型、培训、业务流程重组、基础数据整理、会议室试点、系统切换等。在系统切换后,参与项目实施的人员和CIO常都会松下一口气,以为大功告成,高枕无忧。但此时的CIO往往没有料到,紧接着的还有一项关键性的工作,就是项目的验收。

所谓验收就是对整个软件开发、建设项目的结果的综合评价,是软件系统交付使用前对项目进行评估、认定和总结的过程,包括费用、质量、服务等多个方面,以及对整个系统的运行情况、业务流程重组的有效性、生产运作的效率等方面的一个评估,也是对IT项目范围的再确认。IT项目验收主要是通过对项目全面测试性检验,找出项目中可能存在的问题和不足,并进行最后的修正、完善,以使项目保质保量最终交付到用户单位每个使用人员手中。

可以说,验收是IT项目最后关键的环节,它是对项目的实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用,也关系到IT项目能否平滑顺利步入运营期、为企业创造效益,软件开发服务商能否实现收益标志之一。因此,CIO必须高度重视,万莫轻视。

比如ERP项目,由于其软件的复杂性、规模性,CIO们可能更多地关注它多变的需求定义、选型、个性化解决方案,却轻视了项目的验收工作,而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行后等才能明辨优劣、成效。但是,由于供需双方受种种原因的影响急需“结账”,从而使项目验收从时间、内容、范围、数量、人员等投入均显不足,而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化,常使验收常流于形式,最终使实施结果不佳。

把握项目验收的重点内容

可以说,验收事关项目能否善始善终,悠关全局的成败。那么,CIO如何做好项目验收?从哪里重点把握?结合理论与实际操作,一般而言,IT项目验收主要应包括验收准备、数据移植、系统测试、系统评估4个主要过程。

1、着手验收阶段的准备工作

当单位始要进入验收时,CIO应着手进行相应验收的准备工作——向软件开发商收取软件开发过程中各阶段性文档,包括需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、源程序代码、可供安装使用的系统安装程序、系统管理员手册、用户使用手册、测试计划、测试报告、用户报告、数据移植计划及报告、系统上线计划及报告、用户意见书、验收申请等;然后对这些各类约定的技术文档和合同中的相关内容进行自查,要彻底了解系统目前完成的情况如何,是否已完成了与开发商达成的各项书面约定以及口头约定,没有完成的,如果是书面约定,准备采取什么策略去进一步完成等。

当然,此时CIO做一个详细的验收计划是非常必要的,可以用来作为验收阶段的工作指导,并组织管理层领导、业务管理人员和信息技术专家成立项目验收委员会,负责对IT项目进行正式验收。

2、数据移植

如今不少企业都上了OA、CRM等系统,或淘汰老系统,在进行新系统(如ERP或PLM)建设并最终上线时,一般需要将旧系统的原始数据移植到新系统或调用企业原有的OA、CRM等系统内的数据时,则常需数据移植,此时CIO正好可籍此机会检验新系统的优劣、匹配性如何。

这些应完成以下主要工作内容:

1)制订数据移植:除了要定义数据收集的格式、范围、进度外,还要考虑系统接口的影响,并建立数据移植完整性和准确性测试方法以及意外事件处理程序;2)数据收集:项目实施常涉及到数据收集,应由数据收集小组根据数据收集格式,准确对数据进行收集,以确保数据提供人员了解和掌握对数据收集的各项规定和要求;4)数据导入并核查结果:项目组成员将数据导入系统,并在导入后按照事先制定的数据移植完整性和准确性的测试方法,对系统中的数据做进一步的核查,确保导入数据的质量;5)数据移植后要进行适当时间的试运行,检测、确认数据移植的真实性、准确性和完整性。

3、系统测试

系统测试是项目验收的关键环节,也是CIO最需花心思把关之处。以ERP软件为例,系统测试具体包括以下5大测试内容:安装测试、功能测试、界面测试、性能测试、文档测试等。而其中,功能测试是重点,必须高度重视。下面结合ERP,重点阐述如何有效进行功能测试,其功能测试的用例设计,主要应注意以下几点:

1)测试项目的输入域要全面。要有合法数据的输入,也要有非法数据的输入,CIO可以此检验系统的抗干扰性如何;2)要适时利用边界值进行测试。如“订单预排”中一般要求预排的数量大于0,那么测试数据可以分别为0,-1,1,100000(一个非常大的正数),查看单据流转和控制情况,系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确;3)CIO可不按照常规的顺序执行功能操作,查看系统计算的准确性,如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确;4)验证实体关系,实体间的关系有三种:一对一,一对多,多对多。如一个MPS对应多个MRP,一个MRP对应多个车间任务,CIO对此检验,看能否对应;5)执行正常操作,观察输出结果的异常性。如CIO删除某条记录对排序的影响,或执行审批后,单据的状态是否改变,报表的打印输出效果如何;6)划分等价类,提高测试效率。要划分等价类,选择有代表意义的少数用例进行测试,提高测试效率,等等。

4、其它系统测试

除上述的系统测试外,CIO还有必要对系统的其他特性和需求加以测试,这些系统测试也很重要,主要有以下几种:

1)负载压力测试,主要包括并发性能测试、疲劳强度测试、大数据量测试和速度测试,一般采用自动化技术分别在客户端、服务器端和网络上进行测试;2)恢复测试,通过模拟硬件故障或故意造成软件出错,检测系统对数据的破坏程度和可恢复的程度;3)安全性测试,通过非法登陆、漏洞扫描、模拟攻击等方式检测系统的认证机制、加密机制、防病毒功能等安全防护策略的健壮性;4)兼容性测试,通过硬件兼容性测试、软件兼容性测试和数据兼容性测试来考察软件的跨平台、可移植的特性;5)性能测试,性能测试主要是测试软件的运行速度和对资源的消耗。

5、评估整个系统运行效益

作为信息部门的一把手,聪明的CIO应在项目合同上写明系统试运行2-3月后再来验收、付款的规定,以争取主动。CIO的做法主要是录入1-3月的企业相关经营数据进行核查,目的是利用此段时间来判断系统上线运行后能给企业带来哪些积极变化和成效——看它有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、业务流程、组织结构、规章制度、全员素质、企业竞争力、企业形象、科学决策和信息的集成与处理等方面发生一些明显的改进、提高和创新;企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制;通过财务模块分析,企业在客户关系管理、市场预测分析、加强财务管理、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和实行电子商务等方面有无产生相应的经济效益等。如果在这些方面,用户感觉良好,表明系统运行成功,那CIO就可放心正式验收、签单付款了。

项目验收的几大注意事项

CIO把握、核检了项目验收4个主要过程,并不表示万事大吉,尚需对以下几大事项高度重视,加以解决,以保证项目和验收全面顺利完成。

1、建立有效的解决冲突机制。用户、开发商在实施、验收IT项目过程中难免会发生冲突,造成IT建设偏离轨道。关键是事先是否有明确的项目目标和项目要求,是否建立起有效的冲突解决机制。CIO主要是要明确今后双方责权利关系,可对将来可能发生重大事件或不可抗拒事件所引发可能的实施超期、费用超支、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测,并有效约定,从而使信息化项目从一开始就按预定的规道行驶,避免再发意外。因此CIO要快速查找以前问题所在,既然上次合约没有明确细节,也就意味着可以增加验收内容,明确细节和进度,从合同中挑出对方的问题,与对方补签合约,保证项目有效进行。建立解决冲突机制,是为使验收更好地执行。

2、依据行业标准制定验收规则。验收在目前或许是一个比较模糊的概念,业内一直都没有一个统一的标准,随意性大。而这种“验收的随意性”对于用户单位来说将是一个致命性的错误,产生此类问题的根源就在于CIO常不知道或根本就没有制定合理的验收标准,从而导致IT项目在验收过程中,主次颠倒,忽视了对关键业务流程的验收。因此,只有明确了相关系统项目的验收标准,才会做到有备而来,从而达到验收的目的。CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准,时刻维护验收的严谨性、权威性和准确性,必要时可请第三方咨询顾问机构来帮忙把脉把关。

3、把握验收的时间火候。一般而言,要根据软件模块的多少、系统涉及部门人员、投入费用的多少,CIO要在验收时间上进行更多考量、把控,别急于收尾验收。大型的ERP项目通常是边实施边验收,一步一步地向前推进,以便一边发现问题一边解决问题,但中小型的ERP项目最好是成功切换后,录入了一个月以上的数据,运行一个月时间,再来验收。毕竟一个月才是一个小的系统周期,如果小的周期都没有跑顺,就更别说一年这样的大周期了。如ERP系统能做到平稳运行两个月以上,能够准确导出各类月度报表的时候,系统应用和各项业务操作基本正常、顺畅,通常而言,可认为系统已达到的效果或者是达到了先前预定的目标,系统项目上线成功了,验收可算通过了。

信息化项目验收看似简单容易,实际上是一项非常复杂重大、事关全局的工作,必须引起企业“一把手”、CIO和项目组成员的高度重视,积极管理、应对,千万不能虎头蛇尾、敷衍了事,最后马失前蹄、败走麦城。

IT项目管理——目录 篇9

导言．IT项目的生命期

第一章．IT项目的启动阶段

1.1 可行性研究报告框架

1.2 项目章程

1.3 项目整体风险水平定性分析表

1.4 多项目风险情况一览表

1.5 质量保证说明书

1.6 采购程序及准购权限表

1.7 会议议程安排表

1.8 会议预算表

1.9 会议申请审批表

1.10会议通知表

1.11会议签到表

1.12会议资料明细表

1.13会议记录表

1.14会议内容管理表

1.15会议代表通讯录

1.16会议纪要表

1.17会议决议表

1.18会议决议落实通知单

1.19会议决议跟踪表

1.20实际会议费用清单

第二章．IT项目的计划阶段

2.1IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍

2.2IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程

2.3IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍

2.4IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算

2.5IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍

2.6项目范围说明书

2.7软件需求调查表

2.8需求分析说明书

2.9系统设计任务书

2.10 工期类比估算表

2.11 项目活动计划表

2.12 项目进度计划表

2.13 里程碑计划及其跟踪表

2.14 所需资源清单及费用估算

2.15 成本类比估算表

2.16 按模块估计的成本估算表

2.17 基于费用科目的成本估算表

2.18 项目用款计划表

2.19IT项目质量指标框架模板

2.20IT项目质量保证计划模板

2.21 关键质量活动一览表

2.22 项目人员需求申请表

2.23 面试记录表

2.24 项目成员审核表

2.25 项目组工作说明书

2.26 项目成员岗位工作说明书

2.27 岗位说明书一览表

2.28IT项目团队知识地图

2.29 项目成员责任分配矩阵

2.30 项目成员培训需求调查表

2.31 项目培训计划表

2.32 项目文档分类表

2.33 项目干系人的沟通需求分析表

2.34 项目信息接收责任明细表

2.35 项目成员联络表

2.36 单个风险损失值评估表

2.37 项目所有识别风险一览表

2.38 单个风险应对计划表

2.39 风险应对计划一览表

2.40 硬件产品请购单

2.41 软件产品请购单

2.42 项目采购计划明细表

2.43 采购招标书模板

2.44 采购投标书模板

2.45 供应商财务状况调查表

2.46 供应商评估表

2.47 采购中标通知书

2.48 采购落标通知书

第三章．IT项目的执行控制阶段

3.1 项目管理跟踪报告模板

3.2 项目变更控制表

3.3 项目变更动力、阻力分析表

3.4 项目范围变更一览表

3.5 项目变更状态跟踪一览表

3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表

3.7 工作周报

3.8 项目工作包进展报告表

3.9 项目月度进展报告表

3.10 项目月进度控制一览表

3.11 项目进度偏差控制表

3.12 某月/季项目进度汇报表

3.13 项目工作包进展抽查表

3.14 系统模块安装实施控制表

3.15 多项目进展状况一览表

3.16 项目费用申请表

3.17 项目支出明细单

3.18 基于最低预算的成本控制表

3.19 成本偏差控制表

3.20 单项目挣值分析表

3.21 多项目挣值分析比较表

3.22 信息系统缺陷的质量目标表

3.23 项目单元测试方案

3.24 系统测试用例表

3.25 系统测试问题报告单

3.26 系统缺陷状态跟踪表

3.27 软件Bug详细记录表

3.28 项目重大缺陷一览表

3.29 项目成员工作周报

3.30 临时成员加入项目组申请表

3.31 项目成员绩效考核表

3.32360度考核表

3.33 培训申请审批表

3.34 前十个风险监控一览表

3.35 一/二次风险监控一览表

3.36 基于挣值分析的风险监控表

3.37 采购设备订单状态报告

3.38 采购设备费用状态报告

3.39 设备验收单

3.40 设备检验状态一览表

3.41 取消订单损失报告

3.42 退货清单

3.43 公司采购合同执行情况一览表

3.44 采购合同验收报告

3.45 采购设备分配表

第四章．IT项目的收尾阶段

4.1用户部门新需求申报单

4.2IT项目产品质量评审表

4.3软件验收单

4.4设备验收单

4.5IT项目内部验收报告模板

4.6最终项目文件列表

4.7IT项目验收单

4.8项目成员述职报告模板

4.9项目成员经验教训报告模板

4.10 项目结束人员安排表

4.11 设备回收交付表

4.12 项目团队内部经验总结模板

4.13 最终项目内部总结报告模板

IT项目 篇10

一、多项目管理实施的难点分析

(一) IT企业开展多项目管理的必要性

笔者所从事的IT企业多项目管理的基本方向主要还是走集成产品研发的模式, 通过对行业内部相关问题的探索, 根据行业特点及内部结构建立比较系统和完善的项目管理体系。但是企业的发展必然会带动相关项目的发展, 为保证各项目能够得到有效的调整和领导, 适当的增加管理层是必须的, 这在某种程度上就违背了起初的精干组织结构。此外, 由于计算机信息系统的集成包括着业务流程的重构和管理的调整, 所以简单的信息技术是无法实现这些零件的整合的, 这些因素均不同程度上要求企业根据实际情况进行适当的调整。

(二) 多项目管理实施的难点

多项目管理实施的难点主要来源于企业内外部两方面的因素, 但主要集中表现在技术的管理创新和开发技术的变化上。与其他类型企业比较起来, IT企业自身的资源和项目的特殊性为多项目管理的实施带来了较为明显的影响。具体表现在以下几方面。

1、项目管理组织机构结构的适应性。

笔者所在企业主要是以事业部制为主的, 它包括软件集成、软件和自动化三个科室。各个科室均采用项目矩阵管理的模式, 各部门相互独立, 互不干扰。但是随着先进技术和经验的不断引进, 很多工程项目都要求能够提供SIS、MIS和DCS等一条龙服务。这些均要求企业内部能够整合各部门之间的资源, 能够为客户提供一系列的服务或产品, 并根据实际情况配置一个职业经理, 由职业经理对各项目进行小组分类, 组织员工对资源进行整合。比如, SIS和MIS是软件事业部成立的两个项目组, 而系统集成部则成立了综合布线组。各项目经理能够根据部门内部的项目情况与部门经理进行协商, 实现资源共享。

2、多项目管理中的协调问题。

多项目管理过程中企业注重的是整体项目是否成功, 而不是个别项目的成功与否。但往往不尽如人意的是, 各项目经理均会选择对本项目有益的资源进行协调, 并会尽最大努力取得领导的支持, 从而为本部门谋取一定的更多的资源。但如果各项目间协商不好就会出现全面进度停滞或资源利用率低下情况的发生。

各企业内部资源是有限的, 但是作为一个职业经理人, 他的工作就是想方设法让自己所管辖的项目受到领导的重视, 从而为本部门获得更多的资源。但这种行为某种程度上还是会引起其他项目资源的短缺, 损害其他项目的利益, 从而打击其他项目经理的积极性。

3、人本意识控制力度。

IT业的发展使得IT界需要越来越多的人才, 特别是具有高素质, 高技能的软件开发和产业结构调整的精英。但现实确实, 大多数企业现在面临着人才短缺的情况, 关键岗位人才的流失直接影响着企业的生存与发展。将其归结到多项目管理中, 员工岗位流动性大表示其日常工作运转的不确定性, 特别是专业性较强的员工, 稍有不当就会给工作的开展带来一定的影响。企业内部高层领导若不能为员工选择合适的岗位, 频繁的调换人才岗位, 就很可能导致人才的缺失。

4、灵活运用多项目资源的配置方法。

随着技术的不断发展, IT企业越来越多的重视多项目的整合, 但是不容忽视的是单一项目中的管理技术方面的问题都还尚未解决。尤其是多项目中, 各项目组为了争取有限资源起冲突的问题, 还有部分过度分配的问题, 这些均不用程度上为项目的开展增加了难度。除此之外, 企业内部各项资源的调动或则各项硬件设施的损耗均称为管理活动中的关键所在。

二、多项目管理实施的对策

(一) 项目筛选及优先级排序

所谓项目筛选, 主要就是根据所有项目的情况, 联系公司的实际需求和成本, 结合实际对项目进行筛选, 但切记盲目的贪多, 因为项目过多最终会导致资源的浪费, 产生一定的隐性成本, 比如人才成本和管理费用, 如若费用处理不好就会影响到企业的发展。

在对各项目事项多项目管理前还需注意对组织内部战略计划进行调整, 在调整过程中需遵循紧急项目和择优项目优先的原则。但需注意的是优先级项目的客户一般会出现要求提前交货的现象或者公司为节约开支而降低成本情况的发生。这就要求项目经理需对各资源寻求最优标准, 从而让企业利益最大化。

(二) 建立信息共享机制

其主要目的在于方便各项目组经理之间的沟通交流, 确保信息的真实性和完整性, 这种机制在面临同一个客户时其优势就显现出来了。因为公司涉及到三个部门, 各部门均分配了属于自己的项目经理, 各部门各自为政。较为典型的事件是, 客户向SIS小组反应了问题, SIS小组将问题向DCS反馈, 但DCS项目经理并未引起高度重视, 仍然按原方法执行, 导致产品验收不通过, 给客户留下了不好印象。为保证类似事件不再发生, 可倡导企业内部相关项目经理开展座谈会, 促进各项目经理之间的沟通交流, 将近阶段在公司内部出现的问题进行分析, 总结其中的经验和教训, 从而共同推进企业的发展。虽然工作的开展会一定程度上耽误项目经理的时间, 但较之资源的合理利用还是值得的, 通过讨论不仅能够分享彼此的经验, 更能够取长补短, 共同进步, 为企业后期各项目的开展奠定良好的基础。

(三) 资源的优化配置

所谓多项目资源配置管理就是将企业内部的资源进行优化利用, 最大限度的满足市场需求, 从而实现企业利润最大化。对于多项目的资源配置, 主要还是从以下方面进行开展, 通过分析企业内部的资源计划, 协调各部门的资源, 实现资源的优化配置。

1、对资源具有可支配性。

很多项目经理在项目开展过程中都会针对项目, 从时间或资源方面进行一次分类, 但大多数企业在对项目进行评估时都会从自身条件出发, 面对时间固定的项目, 企业就需要对资源进行合理利用。而对于资源受限的项目则需要重点对时间做好把握。具体的措施就是在项目计划中进行时间缓冲的插入, 以确保项目能够顺利完成。

2、扩大资源, 业务外包。

人员是项目经理开展各项工作的前提, 同时, 资金和软硬件设施也是必不可少的资源。但IT企业大多都不是付全额款项, 所以容易导致出现资金短缺现象的发生, 对于这一问题的解决方案大多采取的是在人力资源方面进行控制, 但无法真实的解决资源紧张问题。企业可以直接通过业务外包对技术和销售功能进行衍生, 并对个资源进行整合, 将类似于员工培训等内容实施虚拟化管理, 从而节省开支, 扩大资源的来源。

3、制定资源计划。

IT企业内部员工的脑力劳动是无法估计的, 同时, 因为牵涉到资源的合理利用问题, 使得企业多项目管理计划更难实施。实践告诉我们, 在进行项目实施过程中首先应该考虑的是客户的需求, 其次是他人的工作内容, 最后才是自己, 坚持以客户为中心的思想。当客户的各方面工作安排好之后才是和团队中的项目经理对资源进行讨论, 将最终项目确定的时间和方案确定下来。特别需要注意的是在这个过程中要对时间做好正确的估计, 避免出现延迟误工现象的发生, 影响到公司的信誉。

除此之外, 在进行多项目管理工作中, 为保证资源能够保持不超载情况的发生, 还需要用有效的时差对项目内部的资源进行合理的错开, 降低高峰期对资源的使用。但时差的减少必然会导致企业内部项目存在风险, 这种情况下一般会采取优先使用资源的方式来解决。这种方式虽然保证了成本, 但是却一定程度上影响到了项目的开展和实施。所以这就要求根据实际情况对资源和时间进行合理调配。

4、建立良好的绩效考核机制。

良好的绩效评估系统促使项目人员改变自己的行为, 帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理, 根据考核对象的不同, 评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中, 主要集中在时间和成本绩效管理, 评价方式常用的是调查法, 组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势, 以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中, 比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核, 担心考核的标准是否公平合理, 自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长;另一方面是内心又渴望组织的考核, 认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报, 考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时, 还要承担对团队成员的考核工作。

三、总结

随着IT界的发展, 更多的企业逐渐走出国门, 走向世界, 这就要求企业逐渐实现多项目管理, 针对本企业的实际情况, 采取各种措施, 制定行之有效的解决方案, 以便于顺应社会发展需要, 能够更好的立足于社会, 为社会创造更多的价值。

参考文献

[1]詹霞.企业项目管理及其组织结构选择.内蒙古电大学刊, 2011年 (1)

[2]白思俊.现代项目管理 (上) .机械工业出版社, 2010年

[3]蒋景楠, 余斌.多项目管理探究.技术经济与管理研究.2012 (2)

[4]Gray, Larson.EW. (美) .项目管理教程.第2版人民邮电出版社, 2011年