信任与家族企业成长三篇

信任与家族企业成长 篇1

关键词：家族企业,信任,企业成长

一、家族企业的定义及在经济发展中的重要作用

家族企业是人类商品生产中最早出现的企业组织形式, 规模差异大, 数量繁多。对于家族企业的定义有很多种, 其中比较有代表性的是钱德勒的定义:“企业创始人及其最亲密的合伙人和家庭一直掌握有大部分股权, 他们与经理人员保持亲密的私人关系, 并且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。”我国有的学者将家族企业定义为:“是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有, 而且具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。”从这些定义中可见, 家族企业的一个显著特征即家族成员掌握着企业的大部分所有权和大部分的经营权。有的学者甚至将所有权是否掌握在家族成员之中作为家族企业和非家族企业的分水岭。

家族企业对各个国家的经济发展均举足轻重, 无论在发达国家还是发展中国家均占有十分重要的地位。克林.盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中指出:“即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有6 5%至8 0%之间, 世界500强中有40%由家族所有或经营”。家族企业作为非公有制经济的重要成分, 为我国经济发展注入了新的活力, 提供了大量的就业机会, 家族企业成为了我国经济组织的主要形式。

二、我国现阶段家族企业管理模式及企业成长

在现阶段, 我国的家族企业主要由一个家族的成员出资建立, 然后由家长自身或有血缘关系的亲属来参与企业的经营管理。有时也可能根据地缘关系, 家族比较信任的朋友也参与公司的管理。企业的重大决策主要由家长根据经验做出。由于企业的经营管理人员都是具有血缘或地缘关系的亲信, 根据中国传统的家族信任, 这样的组织结构在公司刚刚成立, 规模还比较小的情况下, 有高度的凝聚力, 决策反应迅速, 管理成本低廉, 又有共同的目标指向, 于是产生了很高的效率。较高的向心力有助于企业得到发展的第一桶金。这种由家族成员组成的管理人员团队及根据家族长的家长式决策现仍为我国大多数家族企业管理的主要形式, 实践证明, 这种管理模式在早期企业阶段起到了很好的作用。

家族企业现在处于高速成长期。

企业成长体现在三方面, 组织结构的扩展, 组织能力增强及资本规模的扩大。对于家族企业, 资本规模的扩大表明家族企业必须突破家族资本的封闭性, 不断吸收外部资本, 由此导致企业组织机构的扩展, 而组织结构的扩展表明企业的委托—代理链条不断拉长。于是, 企业成长对管理资源的需要增加, 此时, 由于家族内部成员中管理资源的封闭性, 管理资源供应就显不足, 因此, 吸纳外部职业经理人进入企业, 对现有人力资源进行整合。许多企业融资能力随着资本市场的完善而提高, 也有着先进的技术, 但在发展的道路上, 仍是步履艰难, 原因就是不能形成高质量的新的人力资源。人力资源成为制约企业发展的瓶颈问题。因此, 企业要想发展和快速成长, 对现在的人力资源进行整合, 吸收高质量的外部职业经理人进入公司管理层就显得尤为关键。

三、信任理论及企业对职业经理人信任缺乏的情况

信任在我们的社会和经济生活中有着十分重要的意义。有了相互的信任才有整个社会的诚信, 而诚信乃是为人之本, 是市场经济的基本准则。

信任是一种与社会结构和文化规范紧密相关的治理控制机制。能减少交易双方的不确定性, 降低交易和代理成本。关于信任机制的产生和分类, 祖克尔的研究具有代表性。他把信任可能产生的情况归为以下三种:一是基于过程模式, 这一模式的信任是基于对他人过去的行为的了解。二是基于特征模式, 这一模式下信任是基于他人是否与自己家族背景、观念等方面相似。第三是基于制度模式, 该模式信任基于类似专业资格、中介机构及各种法规保证。

很明显我国现在大多数的家族企业采用第二种信任模式, 即基于特征的模式。因为目前为止, 我国家族企业的经理人多为家族企业内部成员, 是有着血缘或地缘关系的家族成员。而对于外部人员进入企业内部担任经理人, 家族企业或许只是偶尔有这种想法, 具体到实践, 有诸多的顾虑。

不可否认, 随着企业发展, 规模的扩大, 家族企业的家族信任制约了企业的进一步发展。家族内部的资源有限, 而市场的激烈竞争要求企业打破自身的局限, 引进有着专业管理知识的职业经理人来带领企业开发新的市场, 甚至走多元化经营的路子。否则企业只是在自身金融和人力资本的封闭范围内操作, 企业能走多远也就不言自明了;另外一方面, 有的企业虽然引进了职业经理人, 但最后还是没有得到很好的发展, 有的甚至重新倒退回之前的管理模式, 这也可以用信任的缺乏来解释, 由于家族企业担心本身的经营管理权、剩余索取权, 甚至企业的所有权要与职业经理人分享, 担心企业的一些商业秘密被外部职业经理人所知悉, 企业对外部人严加防范也就不足为奇了。

四、解决信任缺失问题, 促进家族企业成长

解决信任缺失问题, 对于很多面临第二次创业的家族企业来说, 尤为重要。笔者就信任的建立机制、解决信任缺乏的对策提出几点粗浅的建议。

1、打破信任模式, 扩展信任空间

家族企业要想发展, 必须打破目前以家族信任为特征的信任模式, 打破“子承父业”的固定模式, 适应市场经济的发展, 逐步向基于过程和基于制度的信任模式过渡。即家族企业可以在基于对外部职业经理人的了解基础上, 给予其必要的信任, 放开手, 让职业经理人充分发挥自己的管理才干, 引领企业健康发展, 取得企业转型或多元化经营的成功, 摆脱家族固有人力资本的限制, 平稳完成家族企业的二次创业过程。

2、完善职业经理人市场, 减少信息不对称和道德风险

由于我国目前职业经理人市场还不完善, 因此, 家族企业无法充分了解经理人过去的业绩, 即存在信息不对称, 从而无法建立信任。另一方面, 职业经理人的工作业绩的不可观察性和不可验证性, 也促进职业经理人没有动力投入足够的精力于家族企业。如果职业经理人对工作尽最大努力时, 他可能承担了大部分的风险, 而只是获得很小的收益, 而他投机于其他收益时, 则可能只对企业损失承担小部分风险和责任。这些情况可能导致职业经理人工作积极性不高, 而转向于投机行为, 即所谓的道德风险。由于道德风险的存在, 家族企业更加无法信任外部职业经理人, 由此恶性循环。

由于信息不对称和信任不足, 家族企业授让经营管理权时, 对将导致的风险心存顾虑。解决这个问题, 最好的办法就是尽快完善职业经理人市场。

关于有效的职业经理人市场, 我国学者储小平的研究比较典型。他认为一个有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场, 是一个能查到个人信用记录的市场机构, 是一个能对经理人失信行为实施有效惩罚的市场机制, 是一个不仅依靠法律, 而且通过名誉机制就可以有效地规范的市场。在职业经理人市场上, 经理人的名誉是他长期良好经营记录的结果, 也是他经营能力的有力证明。名誉的关键在于信任, 信任也是家族企业授信的前提条件。只有在市场上有着良好名誉的经理人, 才能得到企业的信任, 才能在企业中真正发挥自己的才干, 成功担当起经理人的重任。

追求优良的名誉, 也是职业经理人自我实现的需要。家族企业如果了解这一管理学上的原理, 就可以给予职业经理人更充裕的信任, 从而企业得到长足发展, 而职业经理人得到了自我实现, 达到双赢局面。

3、做好企业隐私保障工作

要打消企业对泄露隐私的顾虑, 必须政府、企业和市场等方面的共同努力。

⑴政府应加大对产权的保护

对于产权的保护, 健全的法制起着至关重要的作用。政府应出台更多更有力度的规章来加大对企业产权的保护。唯有企业的产权得到充分保障, 企业才会更有动力雇用更多的外部经理人来管理企业, 也会给予他们更多的信任。

⑵企业应规范自己的行为

很多家族企业财务管理制度不健全, 财务人员素质相对偏低, 存在着财务报告不规范, 除了一些合理的避税外, 偷税漏税的现象还比较严重。由于担心把柄落在外部职业经理人的手中, 企业宁可选择家族中能力素质相对低的成员来管理企业, 从而造成企业管理水平上不去的恶果。

为了突破自身局限, 家族企业应严格按照规范, 加强财务人员素质培养, 提高财务管理水平, 加强内部控制制度的建设, 来杜绝这些不合法合规行为, 真正走上信息透明、健康发展之路, 扫清给予职业经理人信任的障碍。

另外, 政府方面要加强税收的征管工作, 严格按照税法征税, 改进税收征管中的不合理现象, 从而为家族企业的发展提供一个良性的环境。

⑶做好对经理人泄露商业秘密的惩戒

为了防止职业经理人在离职后泄露已掌握的企业商业秘密, 我们应加强对该行为的惩罚力度, 并且在最初签署劳动合同的时候, 并加上相关的防范条款。国际上一些做法值得我们借鉴:员工在离职时要签署相关文件, 如不得散布企业的某项机密或资料, 甚至在相关时间段内不得到竞争对手的行业或部门中任职。

通过以上途径, 切实建立企业和职业经理人之间的互动信任关系, 对我国家族企业的健康快速发展有重要的启示意义。解决信任缺失的问题, 促进企业管理水平的大幅提高, 我国家族企业仍不失为高效的组织形式。

参考文献

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信任与家族企业成长 篇2

家族企业是人类经济生活中最古老、最基本、至今仍占绝大多数的一种组织形式,其在全球经济组织个体总数中所占的比例大约是80%。财富500强中,家族企业也超过了三分之一。家族企业在发展中国家和发达国家的经济中一直发挥着重要的作用,为各国经济的发展作出了不容忽视的贡献。

改革开放以后,中国的家族企业发展十分迅速,已经成长为推动中国经济增长和结构调整的重要力量之一,但同时也暴露出一些问题,例如:受到家族观念的影响,不能有效聘用非家族的职业经理人,无法建立有效的治理结构,表现出低存活率特征。目前中国许多家族企业陷入了发展的瓶颈,其中治理模式问题已成为阻碍家族企业持续成长和发展的重要障碍。因此,研究中国家族企业的成长与治理模式演进的规律,探究治理模式路径选择的方向,正确认识家族文化、治理模式与家族企业成长和发展关系的内在机理,对于家族企业的持续发展具有重要的现实意义。

1 家族企业的内涵及家族文化特征

1.1 家族企业的内涵

关于“家族企业”的内涵,目前理论界尚无统一的界定,一些学者根据自己的研究对该内涵进行了界定。Bernard(1975)认为,家族企业指事实上由某一家族控制的企业。美国企业史学家钱德勒(Chandler,1987)倾向于将家族企业的内涵建立在所有权与控制权相结合的纬度[1]。德鲁克(Drucker,1974)认为,家族企业就是家族控制和管理的企业。我国学者李维安(2001)教授认为,东南亚各国家族企业所表现出来的企业与家合一、企业所有权与经营权主要由家族成员控制的特征决定了对这些国家家族企业治理模式形成和发展过程的研究应从三个维度(企业维度、家族维度和经营权维度)展开[2]。叶国灿认为,家族企业是指在企业存续运作期内,以婚姻和血缘关系为纽带,资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上或企业的领导权在家族内继承的企业[3]。

虽然学者对“家族企业”内涵的表述不同,但对其治理层面的核心特征的理解则是统一的:一是从企业资本所有权的角度来界定家族企业。家族对企业拥有全部或主要财产权(或股权),即企业资本所有权主要为家庭或家族所有;二是从家族成员参与程度来界定家族企业;三是以经营控制权为核心来界定家族企业。家族企业是由一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握企业的经营权,因此,家族所有与家族控制是家族企业治理层面两个最基本的特征。

1.2 家族文化特征

家族文化主要包括调整家族成员之间相互关系的伦理道德规范,家族成员的行为规范,家族成员的家族观念,以及对自身、社会与家族关系的认识(郭鹰,2007)。

家是一个国家最基本也是最主要的建制单元。家族文化是一个国家或民族传统文化的重要组成部分。杨国枢(1998)指出,在传统中国的农业社会里,社会结构及运作的基本单位是家族而不是个人。家族不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素。长久浸润在这样的社会文化环境中,便形成了传统中国人强烈的家族主义(Familism)。郑伯勋(2000)认为,文化渊源与家庭观念是中国人整个领导思维哲学的出发点。中国家族文化传统悠久、积淀深厚,对人们的心理与行为影响深远,是其他国家和民族难以比拟的。

(1)家长式权威作风。

在家族企业内部,创始人在其创业和企业成长中形成了个人权威,支配着所有的重大决策,控制了企业各种资源的配置,逐渐孕育了浓厚的家长式权威作风,权欲膨胀,习惯于集权管理,不愿将相关权力授给具有专业知识和技能的职业经理人;容易导致刚愎自用,独断专行,封闭自旧,缺乏创新;等级森严,世袭罔替。

(2)血缘和亲情规则。

中国的家族企业主要是由具有血缘关系或亲情关系的人群组建的企业形式,在其成长过程中逐渐形成了基于血缘、亲情关系之上的血缘文化、亲情文化,由家族成员与非家族成员构成的人缘文化。血缘文化、亲情文化构成家族文化的基石。这种文化往往造成家族成员的敬业、团结、勤俭节约、艰苦奋斗、凝聚力,亲情凝聚,低耗成本。

(3)关系导向任人唯亲。

家族文化由于自身的特性,往往注重亲情,特权思想严重,“情大于法”;注重关系,对家族以外的人信任度低;以家庭血缘、亲情关系为本位,利益关系直接,任人唯亲、裙带关系。

家族文化具有封闭性、权威性和关系性特征,体现出“家文化、家族主义、低信任度文化”。家族文化使人们更容易相信与自己有血缘关系的人,相信“家族”圈子内的人。所以,关系治理是中国家族企业治理的一个独特维度。关系治理主要处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系等问题。根植于中国传统文化的家族文化的生成和发展将伴随着整个家族企业生存与发展整个阶段,必然会对中国家族企业治理模式的演进产生重要影响。

2 家族企业成长阶段

2.1 企业生命周期理论

管理界普遍认为,企业像任何有机体一样,存在生命周期。企业生命周期是指企业从出生开始,到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。Haire(1959)开启了企业生命周期研究的先河。1972年,格林纳(Greiner)提出了企业成长与发展的五阶段模型。他认为,一个企业的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点,每一阶段最后都面临某种危机和管理问题,都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。盖尔希克在《家族企业的繁衍》中提出家族企业发展的三维模型,模式以企业生命周期为中心,从所有权、家庭成员对企业的控制两方面分析家族企业随时间的变迁(Kelin Gemick,1998)。国内学者结合转型期企业的特点,也对企业生命周期模型进行了深入探讨。陈佳贵等(1998)按照企业规模把企业成长过程分为求生存、高速发展、成熟、衰退和蜕变五个阶段。

2.2 中国家族企业成长阶段

中国家族企业始于20世纪80年代,改革开放给他们快速发展提供了良好的机会。他们中的绝大多数是本土起家,从个体户、家庭作坊、小本生意起家,逐渐形成了一支庞大的以血缘、亲情关系为纽带的家族企业队伍。随着企业规模的不断扩大,家族企业原有的单一的股权结构被打破,资本构成出现多元化,外来非家族人员(如员工、管理人员、科技人员等)逐步流入到家族企业,企业成员的构成发生了变化,文化的差异性逐渐显现,家族利益与企业利益的博弈关系开始凸现,家族企业的所有权与经营控制权逐渐分离。根据近年来中国家族企业成长和发展的实践,借鉴国内外学者关于企业生命周期理论的研究成果,本文将中国家族企业的成长概括为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

3 中国家族企业成长与治理模式的演进路径

3.1 企业成长与治理模式的博弈

企业治理模式是企业治理系统特征的外生表现。按照控制权或股权结构进行划分,John·Coffee(2000)将企业治理模式分为股权分散模式和股权集中模式两种类型[4]。家族企业治理模式是家族企业中重要剩余控制权的配置模式。家族企业治理模式优化过程,在很大程度上可以理解为一个企业重要的剩余控制权和剩余索取权逐渐在家族范围以外重新优化配置的过程。王宣喻、储小平(2002)借鉴李维安对东南亚家族企业的研究模式,分别从控制权纬度、管理岗位纬度和企业形态纬度三个纬度展开,建立出一个以控制权演变为核心纬度的三维度图,并指出,控制权逐步从企业主及其家族成员手中向非家族的中层经理人员转移,是家族企业内部治理结构优化的关键[5]。

企业与环境始终处于动态调适之中。企业与环境动态调适的过程就是企业与环境的博弈过程。在这个博弈过程中,企业并非只能被动地适应环境,而是可以根据其内外部环境特性及动态变化的一般规律,通过管理的主动性和创新性来认识、利用和改善环境,以保持企业的可持续发展。因此,家族企业在成长过程中,可以根据其内部资产结构、人员组成、股权和外部环境条件等因素的变动,适时选择与企业成长阶段相适应的治理模式,优化内部治理结构,以确保企业治理的有效性。

3.2 企业成长阶段与治理模式演进路径

家族企业治理模式演进主要是基于家族文化影响的企业控制权的分配和转移问题。在家族企业成长的不同阶段,由于资产、股权、人员组成、控制权分配状态不同,家族利益和企业利益的复杂博弈关系也不同。在企业发展的某些阶段,两种利益可能是统一的、融合的,能够共同促进家族企业的发展,但在另外一些阶段,以“家族文化”为特征的家族利益却会与以“利润”为目标的企业利益产生严重冲突,从而使家族企业的成长过程呈现出不同的特征。本文主要分析家族企业创业期、成长期和成熟期三个阶段治理模式的演进路径。

(1)创业期的治理模式。

在此阶段,家族文化(尤其是创始人的价值观)对企业的发展影响巨大,逐渐形成了基于血缘、亲情关系的血缘文化、亲情文化,私人信任强势,社会信任弱势,任人唯亲,文化形式单一。企业成员大部分是家庭成员(或家族成员),这种家族文化往往具有勤俭节约、艰苦奋斗、亲情凝聚、低耗成本等特点。家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[6]。在此阶段,企业资产规模小,股权结构单一,权威治理方式使企业决策权高度集中,组织层次少,信息在企业内部传递直接迅速,企业领导人能根据市场环境的变化迅速作出明确而有效的决策,应变灵活,适应力强。

家族企业的治理模式表现为所有权和经营权两权合一,家族利益与企业利益基本一致。许多家族企业成为“夫妻店”,被称之为“家庭企业”。不存在经营者对企业进行“内部人控制”问题,因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。但是,在这一阶段充满着“管理的悖论”。主要体现在:股权结构不合理、对外来人才的排斥、过度集权导致决策机制不科学。储小平(2000)指出,家族规则有利于创业,不利于发展。家长式领导导致企业的控制权较为集中,缺乏有效的监督,再加上组织体系的不完善,企业决策风险较大,董事会、监事会流于形式。单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业的管理规范化程度一般较低。

(2)成长期的治理模式。

随着企业规模的不断扩大,非家族成员不断加盟到家族企业,企业成员结构发生了变化。企业成员的扩张主要是受家族文化的影响,是建立在血缘、亲情、关系缘的信用伦理的基础之上,沿着血缘、亲缘、关系缘等方面,由近及远、由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构,而且这种扩张也为家族企业成长期的融资提供了可靠的途径。正是由于这种特殊优势,使相当一部分家族企业发展迅速。

这个时期,家族企业单一的资本结构逐渐多元化,资本积累逐渐增多,组织规模进一步扩大,组织结构逐渐功能化、会计制度逐渐规范化、管理制度逐渐合理化、产品和服务逐渐标准化,组织变得更加多样化和复杂化。在此阶段,家族企业主要采用人治管理方式,仍然由创业者掌管大权,次要职位则由其家族成员担当。因为家族文化的作用,创业者可能顾忌企业的控制权旁落外族而拒绝企业产权开放。企业治理模式也同样表现为所有权、经营权合二为一,但管理权表现为部分分离,家族利益和企业利益的方向逐渐发生了偏离,企业的组织形式表现为夫妻加亲属。

(3)成熟期(泛家族企业阶段)的治理模式的转型。

随着家族企业规模的不断扩大,企业资本结构、股权结构、成员构成均呈现出多元化态势,以“家族文化”为特征的家族利益与以“利润”为目标的企业利益发生了严重的冲突,家长式领导作风和创始人自身的能力、精力等已不能适应企业快速发展的需要,家族企业内部管理资源日益严重缺乏。此阶段需要进行企业治理模式的转型才能突破家族企业成长和发展的瓶颈,而治理模式转型主要策略是:实行产权社会化、经营者职业化、企业文化契约化。

产权的社会化是指打破家族所有制的束缚,引进外部股东,实现从自然人产权制度向法人产权制度的转变。经营者职业化指当家族企业发展到成熟阶段,打破“任人唯亲”的用人原则,聘请具有专业化知识的职业经理人对企业进行管理,建立合理的人才选拔制度和激励机制。职业经理人的选拔受关系维度和信任维度的影响。其来源可分为两个途径:一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展,从熟人中聘请职业经理人;另一类则是通过外部经理人市场招募职业经理人。外部资源的引入,必然导致家族控制权向外转移,但这是家族企业实行规范化管理的必由之路。这一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治,从基于信任的“情感管理”过渡到基于制度的“契约管理”,股权从集中到分散,所有权从家族绝对控制到家族相对控制,经营权为非家族成员控制,管理权出现了外化与分离,科学的制度建设成为其重要特征。企业文化契约化指随着家族企业的发展,要规避“家族文化”这种低信任度、软约束文化带来的弊端,必须规范企业制度,实现“法治”,并最终建立契约型企业文化。家族企业究竟采用关系型治理还是采用规则型治理取决于其对两种治理模式的收益和成本的权衡[7]。许多学者(储小平、李怀祖,2003;苏琦、李新春,2004)认为,依靠信任与忠诚的关系型治理给家族企业带来了很大的成本,在很大程度上约束了家族企业的成长,所以家族企业应该向规则型治理转型。

需要说明的是,上述家族企业的发展阶段和治理模式的演变,主要是从家族企业的总体发展趋势上进行分析的,对单个个体家族企业来说,并不一定完全适合,有的家族企业可能长期处于某个阶段,很难发展到下一阶段,有的可能要经历两个或三个阶段。但从以上三个发展阶段可以概括出家族企业成长的规律性,即成员的外化、社会化的程度不断提高和产权的日益多元化,使得家族企业不得不实行现代企业管理制度。

4 结论

家族企业治理问题是现代公司治理理论在家族企业研究领城中的延伸。在家族企业成长与发展的过程中,家族利益与企业利益存在着复杂的博弈关系,市场的经济理性和组织社会化的现实理性以及受家族文化的影响,迫使家族企业优先考虑家族利益和经济利益。家族文化贯穿于家族企业的整个生命周期。家族企业在创业期,企业规模小,股权结构单一,家族文化意识严重,任人唯亲,文化形式单一,所有权与经营权合二为一,经营决策权高度集中,这种治理模式表现出了它的合理性和极大的优越性。但是,随着企业从成长期急速发展至成熟期后,家族文化显示出自身的局限性,企业治理模式的缺陷亦开始显现。在此阶段,家族企业只有建立开放式的企业文化,实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”、从“重信任”向“重契约”文化理念的转变,通过股权的多元化、部分控制权的转移、聘请非家族的职业经理人等一系列措施,才能建立有效的治理模式和现代企业管理制度,才能使治理模式与企业的成长阶段相匹配,才能打破阻碍家族企业发展的瓶颈,保障和促进家族企业的持续健康成长。

参考文献

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信任与家族企业成长 篇3

[关键词] 家族企业 信任 差序结构

一般认为家族企业用人机制的缺点主要表现为经营管理的家长制作风、内外有别的用人升迁机制等，当企业形成一定规模后，这些缺点将限制企业的进一步成长，导致家族企业进入了迅速膨胀，然后又迅速崩溃的成长怪圈，所以家族企业引进职业经理人和科层制管理方式，是家族企业发展的必由之路。但大多数家族企业引进职业经理人却未出现理论预期中的双赢，反而陷入了“不请职业经理人等死，请职业经理人找死”的“职业经理人”困境。走出这一困境的关键在于理清家族企业表层用人机制背后的深层运作逻辑。

一、家族企业的“职业经理人”困境

家族企业是由家族和企业这两个重叠而又相互冲突的系统共同形成的。企业主同时扮演着家族系统的杰出人士和企业系统的当家人这两个角色。正是这两个角色间的冲突，导致了企业主在家族企业用人模式上的困境。

在家族系统中，以血缘关系为核心，按照血亲、宗亲、乡亲的顺序，形成一个关系由亲到疏、由近及远的家族关系网，而且这一关系网是企业主后天无法选择的；在企业系统中，科层制所强调的能力第一原则不得不面对关系、忠诚原则的考验，企业主往往不得不根据他对家族关系网中的信任等级，把各种家族成员相应地安排到企业的不同层级上，信任等级越高，在企业中的权力和地位也越高。于是由自己人或者自家人组成企业的高层，企业的中层由亲朋好友组成，在企业的低层，由老乡和熟人组成。在家族系统和企业系统的两个关系网上，自家人与自己人、家族成员与朋友、熟人与乡亲、生人与外人等各种关系，相互交织，共同构成家族企业的人际关系模式。

究其实质家族企业的“职业经理人”困境来源于家族企业本身：家族企业固有的两个系统各有自己的成员身份准则、价值及组织结构，但同一主体却不得不同时履行两个系统的职责，斗争的结果往往是家族系统的关系、忠诚原则取代企业系统的能力第一原则，导致“家族主义”支配下的家族企业组织结构和管理体制是辐辏式的，企业主掌握着企业的一切大权，关键岗位的领导基本上来自一个家族，核心成员甚至一般员工都是其直系亲属或有亲缘关系、人情关系的亲戚、朋友，这些人形成了权力集中而又任人唯亲的家族主义组织系统。

家族企业双系统间的矛盾和冲突造成的“职业经理人”困境表现为家族企业的“信任”危机。随着家族企业的发展，企业主个人有限的管理半径和家族企业不断扩大的企业规模之间的矛盾越来越突出，由于家族内部人才资源的短缺和有限，必然要引入外姓和外地等“外人”进入家族企业。但亲疏有别的伦理习俗必然造成内外有别的现象，使外来的职业经理人有一种“外人”的感觉，家族外的优秀专业人士难以晋升决策层，让家族以外的能人感到没有前途，弱化了企业对外来人才的凝聚力，导致外部关系对家族企业的排斥，企业也容易产生短期行为。外来人才的出走又更加深企业主对“外人”的提防。于是家族企业的用人机制表现为一种恶性循环的困境，这一恶性循环不仅仅是企业主对职业经理人单向的不信任，而是企业主和职业经理人双向的不信任，前者怀疑后者的忠诚，后者也对自己的能力发挥有所保留，企业内部形成家族内部和外部相互排斥、难以信任的关系。展开家族企业信任机制的研究成为理清家族企业“职业经理人”困境的必然要求，

二、信任机制研究中的特殊主义传统

信任在制度经济学中是作为一种治理机制来定义的：任何合约都无法仅仅靠事前的条款来约束，因为正式的合约是不完备的，至少应具备两方面的条件：一是在出现不利的情况下，或一方采取机会主义行为时，由第三方(如法院)来强制或帮助实施合约；另一方面是通过激励机制的设计，使得合约在双方意愿下完成。交易中一方对另一方的信任就是对对方不利用自己的脆弱性而行使机会主义行为的信心。信任的出现降低了合约的交易成本，减少违约的可能性。可见在经济学中，各方的利益是基于理性计算的基础上的，这时的信任是一种算计的信任。

在社会学看来，信任对于企业来说不是一项独立的资源，而是一种制度环境或制度要素，这种制度要素既是蕴涵在社会的整体文化价值体系之中，又是由企业组织自身长期关系合约与策略选择所形成的。家族企业生命周期在受到所处社会的整体信任结构影响的同时，企业组织的交易、联系中组织成员之间的相互信任关系选择形成企业自身特定的信任结构的小环境。也就是说，家族企业的信任机制是家族企业这个子系统与社会这个大系统共同作用而形成的。

关于我国信任机制的研究起源于韦伯。韦伯采用其所擅长的理想类型研究方法，区分了信任的两种不同方式：特殊信任与普遍信任。前者建立在纯粹个人关系上面，是一种凭借家族纽带而得以形成和维持的信任，对于那些置身于这一家族关系之外的其他人说，则是普遍地不信任。后者则以信仰共同体为基础，不再以先天的关系作为信任的衡量标准。韦伯认为中国人只信赖与自己有私人关系的他人，而不信任外人，其信任行为是一种难以普遍化的特殊信任，这与基督教文明中人们普遍的信任构成鲜明的对比。

20世纪90年代日裔美籍学者福山对韦伯的观点进行了延伸和发挥，并进一步将人际信任扩展到关于社会信任的分析探讨之中。他从文化角度认为信任与企业模式、经济结构有直接关系，信任程度的高低直接影响了一个国家企业的规模和性质。信任程度与企业的成长壮大与否直接相关，进而影响该国在全球经济中的竞争力。福山认为，中国的传统家族主义文化重视家庭、亲戚及血亲关系，信任建立在以血缘关系维系的家族基础之上，将信任家族以外的外人看作是一种不可允许的错误，中国社会是一个缺乏普遍信任的低信任度的社会。

韦伯和福山等人对信任问题的研究，把文化和经济两个问题结合起来，认为文化因素是造就一个国家经济繁荣与否的原因之一，这种强调文化作用的观点是其理论中的合理之处。但是他们在分析家族企业的信任机制时忽略了信任机制内涵的可变性和流通性。

三、我国信任机制内涵的可变性和流通性

韦伯等人分析的缺点是过于强调中国信任机制的封闭和隔阂，把每个人的信任空间化分成不同的层次，亲疏必分，内外有别。这样它就无法解释中国人所信任的人群虽然以具有血缘关系的家族成员为主，但同时也包括有着亲密交往关系的、非家族的亲朋密友。忽视了中国人通过自己独特的“关系”运作，可以突破血缘之类先天性的限制，形成一种可伸缩的信任范围，从而中国人的特殊信任与普遍信任之间不再简单地相互对立、无法相容。

在分析中国人信任机制的层次时，韦伯等人强调层次之间的区别，但费孝通的差序格局理论则看到了中国人信任机制层次上的可变性和流通性。差序格局是指我们以自己为中心，把与自己相互交往的他人按亲疏远近分为几个同心圆圈，以不同的交往法则来对待属于不同圈层里的人，与自己越亲近的，在与中心越贴近的小圆圈内，对他们越好。同时中国人交往圈层的界限随情境的变化而具有极大伸缩性，可以任由行动者自己做解释及划分。差序格局在被运用时的有两个重要特点：一是“自家人”虽然以由血缘关系来划分，但是在人们日常生活具体运用时，“自家人”己经成为一个社会心理的概念，不一定再依附于原来社会认可的即定关系，任何做到“自家人”所预期做的事及所付出情感的人，都可以是“自家人”；二是“自家人”这个概念，也不依附于具体个人，可以依不同时间、不同场合将同一个人划分为“自己人”或“外人”。可见在费孝通的差序格局论中，中国人的内外边界是相当模糊的。因此，人际信任的程度主要取决于两人之间实质关系的好坏，而不是两人关系中先天的或形式上的归属。于是中国人不是现有社会结构下被动的傀儡，而成为社会结构中有创造力的活生生的人。

沿着费孝通的思路，现代中国社会学者提出信任与关系强度是正相关的，二者的关系受文化因素的影响，不同的文化传统，关系强度与信任的关系不同。信任程度高的社会，关系强度与信任的关系相对而言要弱些，信任程度低的社会，这种关系就比较强。中国现实的社会信任是在韦伯、福山所论述的信任机制“血亲关系本位”基础上，加入了“情感关系”因素，除了重视血缘关系外，朋友这种后致性社会关系已经上升到极其突出的位置。中国人的特殊信任机制是根据双方之间的人际关系来有选择性的相互信任，这种信任与根据有关人性的基本观念信仰所确定的对人的信任即普遍信任并非是相互排斥的。因此不能简单地把我国家族企业的“职业经理人”困境归咎为传统家族文化造就的特殊主义信任机制，这一困境是我国社会转型期信任危机的表现。

四、社会转型与家族企业信任机制

中国家族企业兴起受中国传统社会注重家庭、家族伦理的影响，但与中国转型时期独特的社会环境更具密切的联系。在一个多世纪的动乱和反复批判中，我国传统的伦理道德受到强烈冲击，存在于反复交往的社区成员之间的信任机制遭到很大破坏。同时经济体制的改革又导致计划经济体制规则渐渐失效，健全的市场经济规则还在逐步的建立之中。在这样的转型阶段，传统规则逐渐推出歷史舞台，而新规则还处于建设之中，必然会出现了严重的信任危机。由于旧的制度化信任瓦解，而新的制度化信任尚未完全建立，信任已经成为中国市场化过程中最为稀缺的资源。在社会成员之间的原有信任遭到破坏，而社会法制还不健全，建立在制度基础上的社会信任又未形成的情况下，家族企业主就只有将合作缩小到自己家族范围之内。以血缘构筑起来的天然信任关系成为家族企业填补制度化信任缺失的替代品。也就是说，在中国的特殊环境中，家族企业更可能是一种理性的企业组织形式，而不是福山等所认为的那样，是传统文化影响下的非理性选择。

家族企业在其生命周期的不同阶段对信任资源的需求也是不同的。在家族企业的创业阶段，恰恰是特殊主义信任支撑了所有者与管理者的合作。在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，家族治理模式符合管理最小代理成本原则，家族企业主选择所有者经营的家族治理结构具有一定的合理性。

不分清红皂白地一味谴责家族企业是落后信任机制的产物，并应为社会信任的缺失负责，认为只有立即转变为科层制企业才有出路的观点有失偏颇。如果这样，在得不到科层制的同时，反而会失去现有的家族企业。同时我们也要看到信任是企业的稀缺资源，企业内部的信任可以降低管理成本，促使内部资源配置的优化；企业与社会之间的互相信任则可以使二者之间的资源互换更加充分而高效。在信任缺失的情况下，家族企业注定不会得到顺利的发展。因此，必须下大力气加强信任建设，这样才能有利于家族企业的转型和发展。

中国将“外人”转化为“自己人”，然后再委以重任的信任机制是否是长久之计？答案是否定的。家族企业的进一步发展需要以法律为基础的普遍主义社会信任的支持。而社会信任建立的重要的条件之一就是信息及时而广泛的传播、私有产权和商业机密保护等相关法律的制订和实施、经理人市场的完善等。