控股集团十篇

控股集团 篇1

一、美国银行业金融控股集团模式概述

美国银行业从分业经营体制转向混业经营模式选择了金融控股集团模式。金融控股公司是指通过子公司经营从传统银行产品到投资咨询、证券、保险等在内的任何金融业务。

二、全能银行经营模式的理论依据

全能化经营模式发挥了金融综合经营效益，促进了整个金融控股集团综合竞争力的提高，该模式具有很强的理论依据。

（一）银行业全能化经营的效率分析

银行全能化经营模式能够提高银行自身和客户的效率，并能改善社会福利。

1、银行的效率分析

全能化经营使得银行业业务扩大，并能向更多的客户提供更全面的服务，从而可以获得潜在的规模经济和范围经济，使其具有很好的成本优势和竞争优势。

(1）规模经济效应

全能化经营模式下，随着银行业务规模、人员数量、机构网点的扩大，单位运营成本下降、单位收益上升，当集团提供金融服务组合的成本低于多家专业机构提供同种类服务的成本之和时，即存在规模经济。

(2）范围经济效应

银行业范围经济, 是指多种金融服务由同一机构提供所产生的协同效应。显然，不同业务由一个机构提供的成本比多个机构提供的小，从而实现范围经济。

（二）客户的效率分析

全能化银行提供比专业型金融机构更多的金融产品，从而客户只需与一家银行打交道，能减少企业的筹资成本，且有利于与企业建立更为广泛和长期的关系。

1、社会福利的提高

金融业是宏观经济中很重要的部门，而全能化经营模式能使得银行及客户之间的效率得到提高，从而在很大程度上影响国民经济的发展，改善社会福利。

2、银行全能经营模式下的风险分散理论

美国金融危机爆发后，有人将其归罪于金融混业经营，其实降低、规避风险是全能化经营的重要成因之一。

全能化经营即是多角化经营，其使得银行能扩大投资回报的来源和降低来自单一经营的风险，使得投资发挥协同效应。同时按照现代资产组合理论，全能化能降低总经营风险，而且银行因与客户有着广泛而悠久的业务联系，对客户了解全面，故其参与证券业务的潜在风险也较低。

三、美国银行业金融控股集团模式的实现途径

美国银行业组建金融控股集团其实现方式都有着或多或少的差异，但其途径和方式却可以大致分为以下两种：

（一）“从零开始”的实现途径

采用“从零开始”实现途径的金融机构，为了实现全能化经营，需要建立独立的子公司销售非核心产品和服务。

1、“从零开始”实现途径的优缺点

采用该途径的金融机构，因完全靠自身力量做，开展新业务和服务所需技术需要长时间的培育和摸索，存在较高机会成本;但不会受到现有公司内部不同利益集团、不同文化背景和不同品牌价值的影响，所以内部阻力较小，凝聚力较强。

2、采用“从零开始”实现途径的金融机构

一些国际性大型商业银行，像英国的TSB、法国的Credit Agricole和德意志银行，以及汇丰银行就是采取该种方式。

（二）兼并收购的市场实现途径

兼并收购是近年来美国金融业跨行业、跨区域的特大型金融控股集团组建的主要方式。

1、兼并收购实现途径的优缺点

兼并收购各方往往是业务互补的，所以组建时，集团公司就已经拥有了开展新业务的技术支持，不需要再花时间去摸索。但是，在花费了巨额的成本后，却往往也寻找不到“完美”的合作伙伴，而合并后的集团内部管理权力划分，企业文化整合，人员分配等处理较第一种模式复杂得多。

2、采用兼并收购实现途径的金融机构

兼并收购这种实现途径很受金融机构青睐，许多大型全能化金融集团都是通过一系列跨行业、跨国界、跨科技的兼并收购活动逐渐形成的。1999年，德意志银行以110亿美元收购美银行家信托公司，从而形成了横跨大西洋两岸，业务范围遍及全球及各个金融领域的大型综合金融集团。

四、小结

本文从理论上分析了全能银行的竞争优势，以美国为例，深入分析了美国金融控股集团的实现途径，以此方式，希望能对中国银行业的发展有所启发。目前中国一些大集团早已开始探索金融多元化经营的道路，相信经过美国金融危机后，中国银行业会从中获取更多的经验和教训，实现更好的全能化经营模式。

摘要：全能银行可以同时经营传统的商业银行业务及非商业银行业务, 而且业务的范围没有地域的限制。在本文中, 我们对全能银行的理论基础进行了深入研究, 并以美国金融控股为例, 对全能银行的特点及实现形式进行探讨。

关键词：全能银行,金融控股集团,规模经济,范围经济

参考文献

[1]、徐诺金.从美国金融模式的演变看我国的金融改革[J].《金融研究》, 2001, (10) .

[2]、贾瑛瑛.国际化全能银行的经验启示[J].《中国金融》, 2006, (24) .

控股集团 篇2

陕汽控股集团成立于1968年, 是我国西北地区重要的制造型企业和新能源商用车生产企业, 是重型军用越野车生产基地和首批汽车出口基地企业, 拥有延安、德龙等自主品牌。陕汽重卡目前已出口到欧洲、非洲、亚洲及中东等60多个国家和地区。近年来, 陕汽控股集团积极实施服务型制造战略, 以客户价值为引领, 整合产业资源, 大力开发新能源汽车, 初步实现了企业增长方式的转型, 企业获得了较快发展。

尹援平在开幕致辞中指出, 陕汽控股集团之所以能够在激烈的市场竞争中取得优异的成绩, 一个非常重要的原因是以“德文化”引领和推动企业发展。“德文化”是以“德赢天下”为核心的价值理念体系。在此基础上, 他们建立了以品牌建设为目标的“德文化”传播体系, 构建了具有自己特色的品牌价值管理系统, 为企业赢得市场、赢得竞争优势提供了有力支撑。他们还建立了以文化落地为重点的运行体系, 使“德文化”理念深入人心, 融入到生产经营全过程, 发挥了企业文化的管理效能。

尹援平强调, 在新形势下开展企业文化建设, 一是要注重企业核心价值理念体系建设, 充分发挥核心价值观的导向作用, 统一和凝聚员工的自觉行动, 促进企业转型升级;二是要重视企业文化在创造品牌价值中的作用, 促进企业文化建设与品牌管理战略产生良性互动, 进一步提高企业的竞争力;三是要注重企业文化与企业管理深度融合, 在企业结构调整、转型升级的过程中, 把企业文化纳入企业发展战略, 有效渗透到生产经营管理各领域各环节, 促进企业科学发展。

张涛在致辞中指出, “德文化”释放出陕汽人以诚信道德为先、天人合一、知行一致、追求超越的先进理念和行为方式, 促进了企业可持续发展。我国装备制造业转型升级、由大变强的任务十分艰巨, 企业要发挥各自优势, 坚持科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展, 积极推进管理提升和文化创新。

陕汽控股集团董事长、党委书记方红卫介绍了“德文化”的建设经验。张国有在对这一经验进行点评时指出, 陕汽的实践告诉我们, 企业文化靠内不靠外, 在人不在物, 重点是在人心的凝聚。危机是对文化的凝聚力和生命力最直接最实际的检验。张国有指出, 未来一段时间内, 中国社会和企业面临的基础性问题是品质和诚信问题。品质不高就无法占据市场的高端, 诚信缺失则会失去世界的尊重。只有让品质与诚信成为公民的素质、企业的素质和国家的素质, 才能建立起真正令人尊敬的强国。陕汽控股集团以“德文化”为核心的企业文化建设实践活动具有很好的社会意义和示范作用。

金博投资控股集团 篇3

集团公司创始人

军人出身，参加过对越作战

资深投融资专家

具有丰富的资本运营经验

专业研究移动支付十余年

荣获国家7项技术专利

集团公司高管

张金群总裁：原司法机关处级干部

伊庆国：多家影视、娱乐、餐饮集团公司董事长

芦永财：国家一级建造师，从事建筑工程企业管理26年

王志保：行政副总裁 、山东运营副总裁 、原国家金融企业高管

翟建强：市场副总裁、香港新梦想集团董事长

宋达军： 招商副总裁、投融资专家、资深团队管理专家、被黑龙江省评为杰出创业企业家

叶能萍：招商副总裁、著名房地产企业总经理

斯迈尔环球科技有限公司简介

斯迈尔环球科技成立于2004年，公司位于深圳前海，是移动支付领域的一匹黑马，拥有七项国家技术专利。创办以来，用了十余年的时间打下坚实基础，在全国拥有代理商近百家，终端用户近十万名，在北京、深圳、山东、浙江、河北、贵阳、台州、成都、东北、天津、广西（港澳台）等地区设有运营中心，立足国内，辐射全球。

公司是以高科技移动支付研发为主，集移动金融终端产品研发、生产、销售、服务及金融平台清算、金融业务咨询为一体的高科技移动互联网金融服务集团。

目前公司以移动支付为核心，以O2O异业联盟电商平台为纽带，以汇安金融为载体，以摇乾树系列产品为工具，把地面商家和安淘惠商城有机的连接起来，形成完美的新商态体系。同时着眼未来、顺势而为，以"互联网+"的战略思维整合商品渠道、金融渠道、养生养老渠道、股权众筹渠道等，大力整合优质资源，全力打造一个全新的商业帝国。

2014年被评为“深圳互联网100强企业”，公司研发的移动支付产品荣获国家7项技术专利。

未来三至五年要把公司打造成全球著名的跨国支付集团公司，进入中国支付领域前五强。同时推出三家千亿市值公司完成上市计划。

胸怀天下，造福与民，公司在发展的同时积极从事慈善事业，未来公司将和各地代理商一起在全国建立三百家希望学校，三十家敬老院，同时帮助至少三万名青年实现创业梦想。

公司以诚信为本，合作共赢的经营理念，用消费增值理论，配合全新的商业模式必定掀起新一轮的财富浪潮。欢迎有识之士加入我们，共创大业。

商业模式：移动支付+互联网（O2O异业联盟电商平台）+金融+高科技产品+众筹期权

金博集团官网 http：//www.jinbojt.com/

安淘惠商城： http：//www.anzimall.com

天河联盟控股集团集团简介 篇4

天河联盟控股集团是专业从事航空商旅服务及网络技术开发的新型大型集团公司。经过5年 的精心策划与筹备，2009年正式组建了全资子公司——深圳市天河电子商务有限公司进入国内市场，并获得 了中国航空运输协会的民航业一类、二类代理资格认证。通过对行业传统模式进行整改，采用五位一体化的 先进管理模式和优质的服务体系在短短二年内便成为国内同行业中发展最快的新型航旅公司。

我们以网站平台的线上服务中心和40063-40013的呼叫中心为服务基石，以覆盖全国的服务网点为平台和 保障，采用“实体加盟+网络销售+店面联营+呼叫中心+到店选货” 的五位一体化模式发展，结合全球范围内 的机票、酒店、旅游、租车等服务，形成集线上、线下、社区三方位的新型立体商旅服务模式，较传统商旅 服务更具有细节化、简易化、快捷化、及个性化的特色。

迄今为止，天河联盟已先后在西安、长春、威海、深圳宝安区、深圳、重庆、太湖、丹阳、杭州、厦门、天津、许昌、武汉、南京、贵阳、湛江、北海等地建立了加盟商以及直销门店，更加专业、便捷、高效地 为客户提供服务。

控股集团 篇5

(一) 并购的背景

同心多元化 (concentric diversification) , 又称集中多角化, 指资产管理公司利用原有技术、特长、经验, 及各种优势资源, 面对新市场, 新客户增加新业务, 提供与原产品用途不同的新产品。扩大现有业务经营范围。有利于资产管理公司利用原有优势来获得融合优势。金融资产管理公司的成立, 是为了防范和化解国有商业银行不良资产可能导致的金融风险。经过十几年的发展, 四家资产管理公司都发生了巨大的变化, 陆续从承载不良资产处置回收任务的特设机构, 转变为以经济利益为中心的市场化多元化金融机构, 近三年来更是实现了跨越式发展, 与此同时, 转型和发展过程中亟待解决的问题和不足也陆续显现。伴随资产管理公司的转型发展, 实体资产管理公司的问题资产 (实质上也是不良资产) 也在逐步进入资产管理公司的经营范围, 依托于不良资产管理和处置, 通过拓宽其产业宽度和深度产生的经营效益, 是资产管理公司长期生存之本。

为了增强自身核心竞争力, 金融资产管理公司首先应以客户为中心, 根据客户群的不同需求有针对性地设计并整合产品线“在资产管理业务方面, 不仅可以广泛开展不良资产的收购和处置业务, 还可以从事以不良资产收购和处置为基础的衍生金融业务”。例如, 受托从事金融机构的撤销业务、破产时的清算业务, 代理各种股权类及实物类资产业务, 代理税务机关进行税款的追讨和处置等业务。从国际成功经验看, 进入高相关度的业务领域更容易产生范围经济效应, 降低成本, 围绕主业进行同心多元化, 利于核心技术和管理经验的复制, 可以有效降低经营风险, 形成业务的有效融合和互补, 平稳扩大竞争优势。

“全牌照”经营是资产管理公司成为金融控股集团, 综合化经营的必然趋势。金融资产管理公司所处置的不良资产包含了拥有相关金融牌照的机构, 这些不良资产被处理, 或者是债权转为股权, 金融资产管理公司被动地接收了该机构的金融牌照, 当金融资产管理公司做大做强后, 随着未来政策逐步放开以及混业经营的深化, 应该进一步通过并购实现同心多元化经营。

(二) 并购的动因

并购的动因, 一是强化民族金融体系的并购。随着中国对外开放的进一步深化, 中国金融资产管理公司面临前所未有的国际竞争挑战。外资凭借资本实力和国际经验取得了竞争上的巨大优势。要与国际金融集团相抗衡, 中国民族金融资产管理公司必须实行强强联合, 组成能与国际跨国公司相抗衡的大型金融控股集团, 才能在日益激烈的国际竞争中求得生存与发展。因此, 国有股权性质的金融控股集团应该通过推动并购来促进民族金融业的发展。二是基于战略需求的并购。战略需求是指金融控股公司通过并购实现优势互补, 进行规模扩张, 实现战略层次上的发展。在实施并购行为时不能盲目地追求规模效应, 而是以并购后能否带来1+1>2的实际效应来评价并购的可行与否, 保证并购后能更有效地配置资源。三是优化结构的并购。优化结构体现在两个方面:一方面是所有制结构, 资产管理公司并购可以把资产从不适应生产力发展的经济成分中转出, 转向适应生产力发展的经济成分。可以是国有经济向非国有经济, 也可以是非国有经济向国有经济以及两者内部之间的资产转移, 其终极目的是优化所有制结构, 创造出更高的市场效率, 优化产业结构, 促进资源配置、盘活资产存量, 使经济结构得到合理的调整。

二、基于资产管理的金融控股集团同心多元化并购控制权

(一) 所有权与控制权

越来越多研究发现并购的成功关键在于整合过程中建立有效的组织安排。组织安排是资产管理公司能否实现并购战略目标的关键, 最重要的是获取控制权。

公司的所有权定义为剩余索取权 (Residual Claims) , 即对公司总收入扣除所有固定契约支付后的剩余金额的索取权 (Fama和Jensen, 1983) 。从股东或者投资者的角度看, 投资者享有的所有权, 其实质是他们依据股权比例分享现金流量的权利 (Claims to Cash Flow) (即享有对公司剩余的分配) 。因此, 在经验研究中, 通常以现金流量权的大小来衡量股东的所有权。

公司的控制权是雇用和解聘公司高管人员和决定高管人员报酬的权利 (Fama和Jensen, 1983) , 并据以主导公司的经营与决策。控股权的存在使股东获得了相应比例的剩余索取权 (余额或利润要求权) , 但未必能够获得相应比例的剩余控制权 (对没有特别规定的活动的决策权或权威) , 或者获得了更大比例的剩余控制权。公司控制权不仅能在股东之间转移, 而且能在股东、债权人、管理者、职工之间游走, 甚至还有可能按照正式控制权 (Formal Control) 和实际控制权 (Real Control) 进行区分 (Rajan等, 1998;Tirole等, 2001) 。在股份公司制的投票制度下, 控制权依附于所有权所衍生的投票权, 控制权比例的大小等同于所有权比例, 经验研究通常以投票权 (Voting Rights) 作为控制权的替代变量。但是, 在双重投票权和金字塔式控股结构中, 控制权和所有权发生了分离。

(二) 所有权与控制权的关系

公司所有权虽然是获得公司控制权的基础, 但并非获得控制权的唯一途径, 所有权与控制权之间并非一一对应关系, 即所有权与控制权通常并不相等, 而是大于控制权或者小于控制权。简而言之, 公司所有权与控制权之间呈非对称性关系, 这使“一股一票 (One Share-One Vote) ”的原则也有可能遭到破坏。如果以现金流量权来衡量所有权, 以投票权来代表控制权, 那么现金流量权和投票权的不同组合将产生四种所有权与控制权结构, 即分散的现金流量权和分散的投票权、分散的现金流量权和集中的投票权、集中的现金流量权和分散的投票权、集中的现金流量权和集中的投票权。这四种所有权结构优缺点的分析归纳 (见表1) 。

资料来源:Becht, Marco et al.The Separation of Ownership and Control:A Survey of 7 European Countries.Preliminary Report to the European Commission.1997, Volume 1-4, Brussels:European Corporate Governance Network.

(三) 所有权与控制权分立———代理问题

所有权与控制权的分离所引发的代理问题是公司治理研究的核心问题。但是, 代理关系并不一定导致代理问题。如果代理人和委托人的效用函数完全一致, 委托代理关系就能十分理想地运转起来, 不会产生任何额外的成本, 引发代理问题。因此, 代理问题的产生还源于另一个条件, 即代理人与委托人效用函数的不一致性。

在公司治理结构研究中, 基于公司所有权结构的代理问题一般分为两类:所有权分散型公司的代理问题——内部经理人与外部分散中小股东之间的代理冲突 (Jensen, 1986;1989 (1) ) 和所有权集中型公司的代理问题———控制性大股东与外部小股东之间的代理冲突。这两类代理问题是可以替代的, 因小股东认为如果管理层代理成本的减少程度超过控制性股东的控制权私利, 则会倾向于选择控制性股东。如果大股、

多个独立的股东之间稀释。

三、基于资产管理的金融控股集团控股方式选择

金融控股公司作为终极控股股东, 控股方式分直接和间接两种。一般来讲, 在直接控制的情况下, 金融控股公司与目标公司间没有中间控股股东, 持有的控制权比例就等于产权比例;间接控股则包括金字塔式控股结构和交叉持股两种方式。在这种情况下, 金融控股公司对目标公司持有的控制权和所有权开始出现偏离。这是因为所有权的比例是按照各个环节持股比例乘积之和计算的, 而控制权比例是按照各个环节中控制最弱的一环持股比例计算的。下面介绍这两种间接持股控股结构。

(一) 金字塔式控股结构

金字塔式控股结构是一种类似于金字塔的纵向层级控制权增长方式, 金融控股公司位于金字塔的顶端, 由其控股第一层级公司, 再由第一层级公司控股第二层级公司, 第二层级再控股第三层级公司, 依次延续到目标公司, 且终极所有者对目标公司的投票权达到一定的临界标准。

考察持股层次n>2的公司A (见图1) 。金融控股公司是通过如下方式来控制上市公司B的:金融控股公司在公司A中拥有S1比例的股权, 而公司A在公司B中又拥有S2比例的股权。以此类推, 经过n次持股, 第n家公司在目标公司中拥有Sn比例的股权。假设Si≥0.5, i=1, 2, …, n, 如果按照La Porta等 (1999) 提出的计算终极所有权以及终极控制权的方法, (1) 则处于金字塔顶端的金融控股公司对这n家公司都拥有合法的控制权, 金融控股公司在目标公司中拥有的控制权比例为Control=Sn;拥有的所有权 (现金流量权) 比例 (2) 为:

由于Si∈ (0, 1) , 很明显金融控股公司在目标公司中拥有的控制权比例要大于其在上市公司中实际拥有的所有权比例。金融控股公司通过金字塔持股模式在目标公司中的控制权比例超过其由于所有权所获得的收益权比例的幅度可用τ表示:

因此, 从理论上讲, 只要持股层次n足够大, τ将越大, 即分离度越大。处于金字塔持股顶端的金融控股公司为了能够完全控制处于金字塔底层的目标公司, 其在目标公司所持有的实际股权比例可以降至足够小的比例。也就是说, 只要金字塔的层级足够多, 那么, 控股股东就可以用较少的现金流获取比现金流大得多的投票权, 因此金字塔结构在世界范围广泛运用。

(二) 交叉持股控股结构

交叉持股的控股结构是指金融控股公司集团内部存在横向和垂直的所有权连接关系, 从而可以加强和提高核心控制者的控制能力。与金字塔式控股结构不同的是, 在交叉持股情况下, 投票权在集团成员内部进行分配而不是集中于单一控制者手中, 从而使核心控制者掌握大于其股权份额的控制权。如果控制链中一家公司拥有其控股股东的股份或控制链中其他公司的股份, 属于交叉持股 (见图2) 。交叉持股结构的终极控制者往往通过多条控制链来实现对目标公司的控制权。金融控股公司所控制的集团内公司数量越多, 各公司之间相互持股份额越大, 则控制集团内某一公司所需的股权份额就越小。交叉持股的一个主要作用是能把金融控股公司集团内某一公司控制权保留在金融控股公司手中。

并表管理的子公司是金融控股集团发展的根基。进一步完善“金融国资出资人→金融国资平台 (国有金融控股集团) →市场化的金融国资资产管理公司 (子公司) ”体系, 明晰各主体的权责边界, 突出子公司的市场主体地位。基于整体战略发展目标金融控股集团遵循“不缺位、不越位”的原则, 掌握控制权, 切实推动子公司建立完善的现代金融资产管理公司制度, 形成有效的决策、执行和制衡机制, 引导子公司在法人治理、资本补充、激励约束、自我发展等方面建立完全市场化、符合国际惯例的体制机制, 加速子公司转型和创新发展, 推进子公司围绕主业定位挖潜增能。

1999年美国国会通过了《金融服务现代化法》, 废除了《格拉斯—斯蒂格尔法》, 从法律上消除了银行、证券、保险机构不能有直接或间接股份从属关系的边界。该法规规定, 银行控股公司和外国银行在满足一定条件后, 可以申请成为金融控股公司, 而金融控股公司下面可以设立银行、证券公司和保险公司开展相关业务, 从而使得整个控股公司广泛的进行与金融相关的业务活动。该法案通过的半年间, 已有约150家银行控股公司成功转型为金融控股公司。截至2013年4月, 美国共有479家金融控股公司。中国的金融业一方面鼓励行业实现规模效应, 做大做强;另一方面须考虑金融风险的防范, 在两者间找到一个平衡点。在金融市场化的大背景下, 中国金融业应吸取国际市场的经验教训, 探索一条有中国特色的综合经营发展之路。在金融市场化的大背景下, 金融资产管理公司应吸取国际市场的经验教训, 探索一条有中国特色的综合经营发展之路。

摘要：自2006年“十一五”规划提出“稳步推进金融业综合经营试点”以来, 中国金融业态已发生巨大变化。从最初的完全混业, 经过分业经营, 目前已经通过金融控股公司和相互参股方式, 以及局部业务和产品的交叉经营, 实质上形成了综合经营。但是目前金融产品、服务的同质化现象日益严重, 金融同业竞争日益激烈, 金融各业利润空间不断缩小。因此, 如何提升综合竞争力, 增加利润增长点是每个金融资产管理公司面临的难题和挑战。

关键词：金融控股公司,同心多元化并购,并购控制权

参考文献

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[2]陈信元, 张田余.资产重组的市场反应—1997年沪市资产重组实证分析[J].经济研究, 1999, (9) .

[3]樊纲, 王小鲁, 朱恒鹏.中国市场化指数—各地区市场化相对进程2006年报告[M].北京:经济科学出版社, 2006.

[4]李善民, 朱滔.多元化并购能给股东创造价值吗?—兼论影响多元化并购长期绩效的因素[J].管理世界, 2006, (3) .

[5]Atting, Najah, Klaus Fischer and Yoser Gadhoum.On the Determinants of Pyramidal Ownership:Evidence on Dilution of Minority Interests[EB-OL], SSRN Working Paper, 2003.

[6]Bigelli, Marco and Stefano Mengoli.Sub-optimal Acquisition Decisions Under a Major Shareholder System[J].Journal of Management and Governance, 2004, 8.

[7]Faccio, Mara and Larry H.P.Lang.The Ultimate Ownership of Western European Corporation[J].Journal of Financial Economics, 2002 (65) .

控股集团 篇6

近日, 笔者采访了万事兴投资控股集团董事长赵欣, 印象很深的不只是集团的综合实力、内部管理和运作模式, 还有万事兴人对企业精神文明建设的执着和对提升自身素质的孜孜追求。

———内强素质, 外树形象

万事兴投资控股集团业务范围涵盖房地产项目融投资、开发与经营、建筑施工、物业服务、酒店餐饮等行业, 具备国家房地产开发、建筑工程施工总承包和物业服务三个国家一级资质。

记者:据我了解, 万事兴集团刚刚获得了2012年“中国房地产开发企业200强”称号, 在企业迅速发展的同时, 您是如何把握企业精神文明建设的同步发展的?

赵欣:近年来, 我们在企业大发展、大繁荣的历史背景下, 始终坚持企业的精神文明建设, 把它当作落实科学发展观、构建和谐企业的重要任务来抓。

一是建立健全横向到边、纵向到底的党、工、团组织机构, 成立了以一把手为组长, 各部门负责人为成员的文明创建工作领导小组, 领导小组分工明确, 责任落实, 上下同心, 左右协调, 为精神文明创建工作提供可靠的组织保证。

二是在文明建设上加大资金财物的投入, 如职工队伍建设、企业形象建设、企业文化建设、品牌工程建设等, 只要是必要和合理的, 都大力支持。通过网站、OA办公系统、楼道文化、高速公路立柱广告牌等大力宣传精神文明建设, 同时深入推进社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设。多年来, 企业内部涌现出了一批先进典型人物, 先后有6名同志获得“天津市劳动模范”, 天津市“五一”劳动奖章, 蓟县第五届“十大杰出青年”, 蓟县道德模范、模范母亲等荣誉称号。

三是加强精神文明创建活动的过程管理。每项活动我们都做到制定方案到位、宣传发动到位、组织实施到位、监督检查到位、总结评比到位, 并把精神文明创建情况列为领导班子及成员年终考核的重要内容。我们先后组织开展了五届“万事兴杯”征文演讲比赛;冠名举办“万事兴杯”蓟县“知家乡、爱家乡、建设家乡, 新女性、新风尚、新贡献”读书知识竞赛;参与承办第三届天津蓟州梨园情旅游文化节;举办职工趣味运动会、万事兴杯摄影大赛等活动, 既丰富了干部职工的业余生活, 又增强了企业凝聚力, 促进了企业持续、健康发展。

———诚信经营, 文明立信

在现代经济社会中, 诚信不仅仅是一种道德规范, 也是能够为企业带来经济效益的重要资源, 在一定程度上甚至比物质资源和人力资源更为重要。万事兴集团的企业精神中, 把诚信放在了首要位置。

记者:诚信是一个企业可持续发展的灵魂所在, 您是如何将这种诚信意识扎根于企业文化和每一位员工心中的呢?

赵欣:我们的企业精神是“诚实守信、创新为源、追求卓越、品质为先”。之所以把诚信放在第一位, 是因为诚信是企业与外界良好沟通的枢纽, 是企业生存和发展的基石, 也是企业获得利润最大化的基础。

我们凭借扎实的工作作风、过硬的产品品质、良好的企业信誉、卓越的操作水平, 向客户源源不断地提供了价值价格比最优的产品, 公司连续10年向社会公开承诺销售“放心房”, 获得了广大客户的推崇和信赖。在公司20多年的发展历程中, 累计操作房地产项目 (包括商业用房、写字楼和居民住宅等) 20余个, 销售面积100多万平方米, 坚持做到了“零投诉”, 成为蓟县房地产行业的龙头企业。

企业文化不是个人文化, 更不能依靠口号的衬托, 是经过企业在生产经营和管理的过程中逐年沉淀的历史沿革。集团公司多年提炼的企业精神, 使员工在潜移默化中形成一种诚实为基、信用为本的思想。如公司提出了在建设工程设计、施工上, 追求“零缺陷”;在销售合同范本上, 追求“零违规”;在“放心房”销售承诺上, 追求“零信访”;在售后服务上, 追求“零投诉”。在提升企业形象的同时, 增强了企业的核心竞争力和可持续发展能力。集团公司先后获得了“履行承诺企业”、“守合同, 重信用”单位、“天津市A级纳税信用等级单位”、“天津市房地产统计工作优秀企业”、“天津最具环境责任感地产品牌”、“中国房地产诚信典型示范企业”等荣誉称号。

——热心公益, 勇担责任

万事兴集团在自身发展的同时, 不忘回报社会, 始终把企业的社会责任置于重中之重, 多次向社会伸出援助之手, 并承担了天津蓟县首个经济适用房项目、两个社会主义新农村和蓟县新城农民还迁经济适用房项目的建设任务。

记者:集团将“责任地产”提到一个相当的高度, 是基于怎样的认识并付诸实践的呢?

赵欣:企业的强大离不开党的好政策, 更离不开广大人民群众的支持。致富当思源, 万事兴有责任为国家发展、为社会公益慈善事业尽心尽力。我们坚持以爱心回报社会, 慷慨解囊, 热心公益事业。2008年5月12日汶川大地震中, 集团向灾区人民定向捐款100万元, 员工自主捐款10万余元;向青海玉树地震灾区、蓟县下营镇罗庄子中学、许家台镇大石峪村和瀑水村、河北省兴隆县青松岭镇西三岔口村、西湾村先后6次累计捐款33.46万元;在“全国助残日”组织开展“爱心助残募捐活动”、为帮扶特困居民业主发起“献爱心·送温暖”募捐活动。

同时, 我们还勇担社会责任、建设首批保障房, 一是垫付资金6200万元建设蓟县首个经济适用房项目——厚泽园住宅小区。项目总建筑面积24206.95平方米, 已于2008年竣工并交付使用。二是先后投资4.74亿元建设官庄和许家台两个社会主义新农村项目, 两个新农村项目共开工建设各类建筑81栋, 建筑面积103734.72平方米。三是承担蓟县新城示范镇A地块5期农民还迁经济适用房项目施工工程, 该工程为框架结构, 共12栋, 建筑面积81600平方米。

控股集团 篇7

从理论上看, 公司治理与公司管理 (会计是公司管理中的一个信息系统和决策支持系统, 作为一种广义的理解, 它包括财务会计、财务管理、成本会计、管理会计和审计等) 构成企业完整的价值创造系统。两者作为管理和控制公司的两个系统, 行使着两种不同的职能 (1) 。从历史上看, 西方许多国家内部控制的发展都与公司治理的推动息息相关, 在内部控制与公司治理的关系问题上, 倾向于把内部控制看作公司治理的有机组合部分, 将内部控制的研究置于公司治理的框架之内完成, 致力于研究内部控制对公司治理的影响、这种影响机制如何发生作用以及董事会和管理层如何设计、运行公司内部控制机制等方面, 有关内部控制的原则性要求也在很多的公司治理规范中得到了体现。

内部控制与公司治理的关系是内部管理监控系统与制度环境的关系。只有在完善的公司治理环境中, 一个良好的内部控制系统才能真正发挥作用, 提高企业的经营效率与效果并加强信息披露的真实性;反之, 若没有科学有效的公司治理结构, 无论是多么优秀、设计如何有效的内部控制制度也会流于形式而难以收到既定效果。

二、关于公司治理理论在我国适用动态

自我国进行经济体制改革以来, 国有企业纷纷进行公司制改革, 建立现代企业制度已成为国有控股集团企业改制的目标和必然选择, 公司治理和内部控制已成为现代企业制度的核心。经济环境的变化, 孕育着新的企业管理机制的涌现, 作为公司管理职能之一的内部控制也必然要进行再造。

按照经济学家们的解释, 世界上最主要的资本主义经济模式有四种, 即美英模式 (俗称盎格鲁—撒克逊模式) , 德国模式 (日耳曼型) , 法意模式 (拉丁语型) 和日本模式 (2) 。美国公司治理模式及其会计模式, 是以自由市场经济体制为特征的资本主义制度, 强调企业的自由经营, 推崇利润至上的企业经营目标, 比较适合高度的市场经济国家;而德日公司治理模式及其会计模式 (俗称莱茵河模式) , 实行的是社会市场经济制度, 关注经济发展中的社会问题, 建立了广泛的社会保障制度, 比较适合市场经济发展中的国家。目前, 我国经济、管理学界提出的共同治理模式, 是混合了美国和德日两种模式的优点、适合中国国情的一种理想的模式选择。但是, 考虑到具体问题具体分析, 这个模式的完全实现, 还有赖于诸多配套措施的建立健全, 如何基于公司治理视角来建立健全企业内部控制制度, 是我国国有控股集团在改制中面临的巨大挑战。

三、公司制度下我国内部控制失灵主要因素

根据国内外大量关于上市公司内部控制失灵的实证研究, 可以总结为董事会、监事会、会计信息、激励机制等四方面的原因。实证研究中从董事会方面体现的问题主要是从:董事会文化、董事会规模、管理层及董事持股比例三个角度出发, 解释其对内部控制机制的影响;监事会方面则主要从法律责任角度解释内部控制监管存在的问题;而会计信息存在信息不对称问题, 严重影响内部控制的有效性;最后一个原因是经理层的激励机制问题。此外, 还有四个值得注意的问题。

1. 公司治理机制有待完善。

我国正处于经济转型时期, 体制不健全, 许多企业的法人治理结构很不完善, “所有者缺位”问题严重。尤其是国有控股企业集团改制的公司, 国有股占有绝大部分, 少数股难于行使权利, 出现大量“内部人”控制, 公司治理结构形同虚设。

2. 内部控制制度流于形式, 缺乏约束机制。

企业内部控制意识薄弱, 经营者素质有待提高。许多企业人士认为, 内部控制就是内部成本控制, 内部资产安全性控制, 甚至有的企业对内部控制还没有概念。同时, 大多数企业对内部控制存在很多误解, 也没有充分认识到内部控制的重要性。对内部控制认识模糊, 管理人员观念需要更新。许多经营者虽然认识到了内部控制是加强生产经营过程管理的有效措施, 但往往将内部控制与内部会计控制混为一谈, 对控制环境、风险控制信息沟通等基本要素的重要性缺乏认识。

3. 企业内部审计机制不完善。

内部审计是企业内部控制的一个重要环节。一些企业为了降低成本, 不设内审机构, 即便设置了, 也不是独立的组织而隶属于会计部门。对机构负责人等作出的不符合规章制度或不利于账款安全的规定和要求不能予以否决。加之内审人员业务能力差, 审计方法落后, 使得内审效率低下, 内部控制得不到保证 (3) 。

4. 尚未形成合理有效的内部控制体系。

按会计具体规范划分的内部控制分为货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购付款、筹资、销售与收款、成本费用等经济业务的会计控制, 实际操作性会因行业特点的不同而受影响。从实践的案例来看, 内部控制无法发挥作用的根源在于, 管理人员的权利在很多情况下没有得到有效的制衡, 大多采用监督的方式, 由于缺乏对监督的有效激励, 最终导致监督体制的虚设 (4) 。

四、我国控股集团进行内部控制再造的必要性

为确保我国现阶段国有企业向建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为基本特征的现代企业制度转变, 基于公司治理结构的视角, 去探究内部控制机制模式的构建已成为必然。从历史上看, 会计内部控制模式的生成总是随着会计所处的社会经济环境和企业组织发展所决定的。内部控制的目标主要包括会计信息的可靠性、企业财产的安全性与合法性三个方面。其中, 会计信息的可靠性是保证会计信息质量的核心。我国受计划经济体制的影响, 原来企业的资金主要来源于国家, 会计信息被认为是企业内部的事项, 主要为国家政府授权的监管部门服务, 政府对企业行为实施干涉主义政策。政企不分的现象称为现代企业制度发展的桎梏。随着我国市场经济的发展与完善, 企业内部资金来源远远无法满足企业生产经营规模日益扩大的需要, 外部资金来源显得越来越重要, 特别是随着股份公司的出现, 导致的所有权与管理经营权的分离, 与企业有关的新的利益集团不断增加, 这样, 使人们感到公司保密是不利于他们利益的。因此, 我国控股集团在改制过程中内部控制模式再造有了现实的需要。

五、基于公司治理视角下内部控制模式的再造

1. 公司治理视角下内部控制组织机构的再造。

内部控制作为管理当局为履行职责达到公司目标而制定的一系列规则, 与公司治理结构是密不可分的。基于公司治理视角的内部控制组织机构是从内部控制组织机构的设置、权责配置、人员配备、内部控制中心定位等方面去确定不同权利主体之间的制度安排。在法律框架内, 基于公司治理设计内部控制组织结构, 实行决策、执行、监督分权制衡机制, 建立所有者层次和经营者层次内部控制组织。强化基于公司治理机制的财务预算管理制度, 大型企业和企业集团的内部控制的关键之一就是在于能否科学地确立财务控制中心, 保持不同层次组织财务控制目标的一致性, 需要合理合法地处理投资中心、利润中心、成本中心三者之间的关系。

2. 公司治理视角下监管模式的再造。

监管模式按实施主体分为内部监管、社会监管和政府监管三类监管模式。要加紧企业法人治理结构的研究与建设, 从根本上改善内部控制环境, 从而加强内部监管运行机制的实施。内部控制环境由三种层次的人员及活动构成。这三种层次的人员是董事会、管理阶层、其他员工, 他们之间的关系构成企业的组织结构。内部监管模式的建立就是对现有董事会结构进行调整与完善, 提高质量, 充分发挥其监督、制衡、决策作用, 增设外部独立董事数量, 杜绝董事长和总经理由一人担任的情况发生。

3. 公司治理视角下信息业务流程的再造。

财务信息与内部控制和公司治理是相辅相成的, 公司治理结构的完善有利于内部控制制度的建立和实施, 而良好的内部控制是完善公司治理的重要保证。公司治理越有效, 内部控制越健全, 财务信息越真实、完整和具体。国有控股集团企业改制中面临的一个重大挑战就是信息对称问题, 因此, 要对各个信息节点进行控制, 整条信息流程进行再造。企业是一个信息节点, 这个节点收纳、处理、传递各类信息。包括财务信息和公司治理的信息。内部控制的信息流程再造就是针对信息的获取、使用、发布流程保证信息对称, 为利益相关者服务, 改善委托人与代理人之间的信息不对称状况。同时, 要明确信息披露的边界, 推动公司治理与财务控制良性互动进程。

4. 公司治理视角下内部控制的管理文化再造。

管理是一门科学, 更是一门艺术。内部控制作为企业管理的一个职能角色也不例外。国有控股集团企业在改制后的公司股权结构中体现出“一股独大”的特征, 呈现集权化的管理风格, 财权高度集中。根据组织结构的特点, 建设适合组织发展的组织文化显得尤为重要。根据国有控股集团的控制环境, 加强员工的诚实性和道德观, 通过定期培训提高员工的胜任能力, 提高企业各级管理者和员工参与内部控制的积极性, 让他们清楚自己在内部控制体系中的地位、作用和责任。要探索出适合内部控制环境的管理哲学经营风格, 形成内部控制的企业文化。

六、结论

基于公司治理机构视角下我国国有控股集团内部控制模式再造, 从内部控制体系、监管机制、信息对称和管理文化等维度探究。结合当前内部控制研究领域的观点, 从内部控制的组成要素、目标、实体三方面去构建内部控制体系。只有内部控制体系与公司治理必须相适应, 相协调, 才有助于内部控制系统目标的实现。研究表明, 治理结构的有效性和内部控制的功能成正比, 随着治理结构的不断完善, 内部治理结构的不断完善, 内部控制功能才能得以提高。从公司治理角度出发, 研究我国国有控股集团内部控制模式再造问题还有很长的路要走。

摘要：随着全球经济一体化的发展和世界经济环境的变化, 建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为基本特征的现代企业制度已成为国有控股集团企业改制的目标和必然选择, 公司治理和内部控制已成为现代企业制度的核心。良好的公司治理和内部控制是企业增强竞争力和提高经营绩效的必要条件, 也是保护所有者及其他利益相关者, 保证现代市场体系有序、高效运行的微观基础。在总结已有的研究成果基础上, 文章基于公司治理的视角, 研究我国国有控股集团企业的内部控制体系再造问题, 以期对我国国有控股集团在现阶段的公司改制过程中, 构建有效的内部控制机制有所启发。

关键词：公司治理结构,内部控制,模式再造

参考文献

[1]魏立江, 林钟高.会计再造——美国<2002年萨班斯——奥克斯莱法案>启示录.2004

[2]郑石桥.内部控制实证研究.2006

[3]包利萍.关于加强企业内部控制的几点思考.科技创新导报, 2009

控股集团 篇8

摘要：当前金融行业的竞争日益激烈，金融全球化和集团化成为金融业发展的主要趋势和不可逆转的潮流。文章首先从范围经济、规模经济和协同效应等三个方面作为切入点，对金融集团化进行了效率分析和必要性研究。随后，重点论述了金融控股集团如何从整体的发展战略出发建立健全公司治理机制、完善经营管理体制并提出了建议。

关键词：金融控股：公司治理：管理

当前金融行业的竞争日益激烈，金融全球化和集团化成为金融业发展的主要趋势和不可逆转的潮流。本文主要探讨金融企业为什么要走控股集团的道路即金融集团化的效率分析、金融控股集团如何从集团整体的发展战略出发建立健全公司治理机制、完善经营管理体制。

一、金融集团化的效率分析

集团化总是和三个概念联系在一起的，范围经济、规模经济和协同效应。金融集团化可产生明显的范围经济和规模经济，将金融产品的替代性变为互补性，为客户节约了交易成本；同时金融集团化也会带来风险。对风险控制提出了更高的要求。

1、范围经济。范围经济指在产出一定的情况下，一个厂商生产多种产品的联合成本小于多个厂商独立生产单一产品的成本总和。简而言之。金融控股集团的各子公司通过分担共同的固定成本。降低了单位产出的平均成本，从而产生了范围经济。不同的金融产品之间存在很高的关联度，能够共享的固定成本很多，具体表现在三个方面：(1)分摊管理费用。在管理方面，金融集团的各部门和子公司可共享管理资源，这在管理人员缺乏的情况更为明显：(2)共享销售费用，例如利用银行广泛的分支机构销售证券、保险和基金产品；(3)共享同一品牌声誉。

2、规模经济。规模经济指随着投入的增加，产出的增长率大于投入的增长率。规模经济不同于范围经济，前者源于业务规模的扩大，后者源于业务种类的增加。同一性质金融企业的集团化产生明显的规模经济，不同性质金融机构的集团化产生明显的范围经济，

3、协同效应。协同效应是指两个及以上事物有机结合，发挥出超过单个事物简单总和的联合效果即1+1>2的效应。金融集团化和业务多元化所产生的协同效应主要来自于核心竞争优势的输送和资源的共享。范围经济和规模经济也是产生协同效应的原因和表现。但是协同效应的作用并不局限于此，还体现在以下方面：(1)将金融产品的替代性变为互补性。在资金量一定的前提下，银行、保险、证券、基金等具有相互替代性。在金融集团中。可以通过提供多种专业化功能的产品而非一种多功能的产品，降低产品之间的替代性，提高互补性。(2)为客户节约了交易成本。金融集团化将不同性质的金融业务集中在一个金融实体内。使得客户能够享受一站式服务。降低了消费者的交易成本。同时由于金融集团具有规模经济、范围经济和协同效应，有实力提供较低价格的金融产品，客户能够得到价格实惠。当然金融集团化是一把双刃剑，会带来较大风险，成员公司之间的风险传染更加明显，这对集团公司的风险管理提出了更高的要求。

二、我国金融控股集团的发展现状

我国金融控股集团的发展。大体有以下三种情况：

1、以金融机构为主形成的金融控股集团。其母公司为经营某种金融业务的银行、证券、信托或保险公司。通过控股子公司，参与另一种或多种金融业务。如中国银行1996年在英国注册成立中银国际，在海外从事投行业务。并通过中银国际的控股子公司，在内地从事证券和保险业务。这类金融控股集团的母公司通常存在一定痼疾，以银行为例，就有资本金不足、不良资产比例偏高、盈利能力偏弱等问题。

2、以投资集团公司为主组建的金融控股集团。其母公司为投资集团，全资或控股银行、信托、证券、保险公司，实现综合经营。如中信集团2002年注册成立中信控股公司，控股中信实业银行(100％)、中信嘉华银行(55％)、信诚保险(50％)、中信证券(49％)、长盛基金管理公司(25％)。这类金融控股集团组织结构复杂，管理难度大。难以对其进行有效的监管。

3、由实业公司参股及控股形成的金融控股集团。近几年来，随着我国投融资体制的改革，实业公司投资银行、证券、保险等金融行业的现象越来越普遍，由产业资本投资形成的金融控股集团发展较快。这类投资可分为两类：一是大企业集团多元化经营的发展：二是产业发展与金融服务在产业集团内的互动。在股市增资扩股中，出现了产业资本控股银行、证券等多类金融机构的企业集团。比如云南红塔集团在保持主业发展的同时。不断将资本注入金融领域，分别入股华夏银行、交通银行和光大银行：又如宝钢、海尔、华能、新希望集团等均有投资控股股份制商业银行，从而搭起企业与金融业盈利平台。

三、金融控股集团的公司治理

金融控股集团良好的公司治理机制基础，要求公司利益相关的利益主体先要到位，包括所有者(投资人)、管理者、员工、客户(存款人、贷款人等)、监管者、公众。同时通过制度安排。建立不同利益主体互相对立、制约、平衡、依赖的框架。这个框架通过设立股权结构、法律结构、管理结构、组织结构、利益结构、市场结构完成，最后建立各利益主体有序沟通和交流的有效控制。即建立委员会制和明确委员会的议事决策程序，使决策规章化和制度化。

在金融控股集团的实际运作中，治理机制主要集中在董事会的职责、董事会与公司高管之间的关系以及集团战略的制定、公司价值观的培养和公司文化的建设等方面。在集团设立薪酬和提名委员会、审计委员会、政策委员会、风险委员会、授信委员会、资产负债委员会等专业委员会，通过委员会平台让控制利益、产品线利益、股东利益得以交流。

在经营多样化的金融业务中，为获得成功，每个业务都必须有与竞争环境相适应的绩效衡量方法和明确的薪酬计划。金融控股集团的薪酬激励包括市场驱动、与股东利益相一致、以业绩为基础以及以价值为导向四个方面。市场驱动即集团的薪酬计划及其所提供的机会应该具有竞争力，必须是该业务领域和市场上的领头企业及其员工的薪酬水平。与股东利益相一致即在薪酬计划中，所有员工的薪酬中都有一部分与公司股票价格或其他经过批准的股东价值衡量指标挂钩。以业绩为基础，即所有员工的薪酬都必须与公司、业务部门、工作团队以及个人的业绩相联系。以价值为导向即薪酬计划的设计和管理必须以企业的价值为指南，以企业的价值为支撑。集团对个人业绩的评估将衡量集团每个员工在企业价值创造中的地位和作用，集团将公平地、一以贯之地执行薪酬计划，并公开在整个集团内进行交流与沟通。

四、金融控股集团的经营管理

为了充分发挥金融控股集团的产品和全方位服务优势。在管理上。其成功有赖于正确的发展战略、高效率的经营模式、有效的集中管理机制和持之不懈的业务创新。

1、树立以客户为导向和价值增值的发展战略定位。金

融控股集团因其全能而必须以客户为导向，因其规模和业务的复杂而必须以价值增值为定位，只有这样金融控股集团才能统一全局。

例如，荷兰商业银行的战略目标是要成为一家领先的、全球的、以客户为中心。有创新精神，提供低成本金融服务的金融服务企业。荷兰商业银行2003年～2005年的战略目标为：优化产品组合；使用多种产品从多种渠道为客户创造价值；强化资本基础，改进主要的财务比率以巩固财务基础状况；更大地降低成本。而汇丰银行奉行“增值管理”战略。要求全体机构和员工以新思维、新态度工作，按照集团的“努力不懈，力求在既定期间为股东增值”的指导方针办事。

2、建立以产品线为主的垂直管理架构的经营模式。金融控股集团以客户为中心整合产品线，则通常按客户群的不同。把业务模块划分为消费金融和公司金融、资产管理、财富管理等业务模块，并采取战略业务部(SBU)为业务实施的组织构架。

例如，花旗集团将全部业务分成四大块，即全球消费着业务、全球公司与投资银行业务、全球投资管理业务和花旗集团国际业务，日益从以区域为重心的即水平式矩阵式管理，到以产品线为主辅以区域的垂直式矩阵式管理，从金融控股集团各产品线到区域进行权利分配和风险管理。

3、统一法人和集中控制。在金融控股集团模式下，子公司仍然是“分业”的，或者说是专业化的，而集团是“全能”的，或者说综合经营的。金融控股集团模式下的“混业”并不是一个机构法人什么都可以做，而是一个机构法人只能做一类业务，但是从集团公司的层面上来讲，金融控股集团能够为客户提供包括银行、证券、保险、信托、租赁、资产管理等在内的“一站式”金融服务与产品，实现全能化经营。金融控股集团应在集团层面设立控制中心。具有集中的信息，集中的战略管理，集中的财务功能和集中的风险管理，以控制战略、控制资本配置、控制资金头寸、控制利润目标、控制风险。

4、金融控股集团的业务创新。为了顺应市场经济的发展要求。顺应自身业务转型与持续发展的需要，任何金融控股集团都必须开展业务创新。业务创新要朝着多样化、专业化、集中化、国际化的方向发展。业务多样化、专业化和国际化较为好理解：集中化是指各金融机构既竞争又合作。使得金融资本越来越集中，金融控股集团会出现资源和资本积聚化和集中化。资本的集中，需要金融机构的集团化操作，通过管理模式的一致性和操作程序的一致性，以实现决策风险的控制，达到效益最大化。

综上所述。金融控股集团强大的产品能力。交叉销售能力，有效的成本控制，高度的融资灵活性和资本效率，战略灵活性等潜能是由卓越的管理实现的。在管理上取决于清晰的法人结构、组织结构和管理结构：集中和有效的财务核算和风险控制。良好的公司治理机制；激励机制和考核以及公司文化等。归根结底，取决于有效的管理体制和治理机制。

参考文献：

1、凌涛，金融控股公司经营模式比较研究，上海：上海人民出版社，2007

2、王国刚，运作机理——控股公司与金融控股公司，北京：人民出版社，2006

3、杨明辉，金融控股公司实务与操作，北京：中信出版社，2006

作者简介：张瑞兵，中央财经大学统计学院数量经济学博士生：王恋，中央财经大学统计学院数量经济学博士生。

控股集团 篇9

锡安医疗控股集团以强大的金融团队、国际医疗管理、资深专家医疗服务、良好的政府关系“立足中国、服务全球”。秉承“3H”为标准，Home-家庭的温暖、Hotel-周到的服务、Hospital-专业的医疗保护，不断开拓中国大陆的医疗市场，为每一个中国家庭提供更高层次的医疗服务！

锡安医疗控股集团注册资本10亿元，自2010年集团实施“服务家庭、高端兴业、回馈社会”发展战略，通过逐步扩大医疗投资领域与服务范围，开展以高端医疗服务为主业，融医疗地产、医疗金融、医疗旅行、医疗设备、生物制药、医疗航空救援等相关产业为一体，多元化、跨地区专业化发展。集团同时也担负着国家大型活动医疗保障、国家应急医疗救援、国际人道主义救援等党和国家赋予的特殊使命。

集团把建设绿色、智能、安全的私立三级甲等综合医院、区域医院、社区医疗服务站作为近年来重要的社会责任之一。通过统一临床路径，设备、药品采购，医生管理，减少流通环节降低成本，以低廉的价格服务百姓。集团旗下的高端体检品牌“长安会”、“富临会”已取得了行业、政府、社会认同。旗下医院参照国际JCI标准进行设立，获得“榜样中国2009年度品牌知名医院”的最尊贵殊荣，形成了良好的品牌知名度、美誉度，旗下三家子公司上市平台搭建已经完成。

主席致辞:

锡安医疗控股集团于2001年在无锡成立，2010年在深圳上市，是一家以医疗服务为主业的大型控股集团。目前所属公司12家，业务涉及资本投资、医疗地产、医院建设、生物制药、医疗设备、医疗旅行、医疗航空救援七大类，同时也担负着大型活动医疗保障、国家应急医疗救援、国际人道主义援助等党和国家赋予的特殊使命。

集团前生1989年成立初期在香港主要为内地科研、医院、军队等机构在国际市场寻找购买尖端医疗设备，为国家的生物制造产业发展和生物安全标准制定做出了突出贡献！同时也为爱国华侨、港、澳、台同胞捐赠特种医疗设备进口提供了大量无偿帮助。受到中央人民政府、中央军委、商务部、卫生部等单位多次表彰。在新的世纪里锡安医疗控股集团将秉承“实业报国、回馈社会”的理念，以“尊重生命、关爱健康”为企业文化积极投身中国医疗产业建设！

医疗服务

锡安医疗控股集团致力于提高中国内地医疗水准，建设高品质医疗机构，立足中国服务全球。集团主要提供资本投资,旗下子公司拥有专业的医院设计、基础建设、运营管理、HIT建设、医护培训、设备进口服务，以医疗为中心产业化发展。

资本投资：为三级甲等医院提供大型设备金融租赁服务。医院设计：世界著名设计师团队

旗下高端健康管理会所“长安会”“富临会”坐落于中国陕西西安国家级文化风景区----曲江新区，占地1200亩，设有专用直升机场，是亚洲地区最大、最高端的专业健康管理会所。

保健服务由国际贵宾体检中心、北京协和医院、中日友好医院、Moyo Clinic Hospital、Inova Fairfax Hospital、Johns Hopkins Hospital负责。

会所始建于2006年1月，预计2012年12月完工，2013年9月投入使用。以一流的安全保卫设施，一流的医疗服务水准，一流的地域自然环境，一流的私密服务震撼全球医疗领域！

医疗地产

中国现有老龄人口已超过1.6亿，且每年以近800万的速度增加，专家预测，到2050年，中国老龄人口将达到总人口的三分之一。老年人口的快速增加，特别是80岁以上的高龄老人和失能老人年均100万的增长速度，对老年人的生活照料、康复护理、医疗保健、精神文化等需求日益凸显，养老问题日趋严峻。锡安医疗控股集团关注民生，了解中国。作为中国红十字基金会的重要合作伙伴，帮助其建设免费的养老公寓、别墅，每间物业都以“3H”标准建设（Home家庭的温暖、Hotel的周到服务、Hospital的专业医疗保护），在北京、上海、浙江、陕西亦有四处项目运营，为使收支平衡部分高端物业可租售。

医疗救援

1989年7月国际CMSOS救援中心的前身----亚洲国际紧急救援中心正式在北京设立了办事处，开始协调处理中国境内的紧急救援事务。1995年1月经卫生部和北京市政府批准，又与北京市红十字会合作建立了具有国际水准的北京国际CMSOS救援中心，为来华的外籍人士提供医疗保健、救援报警、国际联络以及紧急救援服务。

24小时紧急救援服务：当中心的会员遇到医疗或其他方面的紧急情况时国际SOS救援中心。24小时报警中心能够提供迅速、专业的帮助。SOS在全球拥有28个报警中心，具备80多种语言能力。在中国的北京、上海、香港和台北设有报警中心。

资深的医生、护士、拥有多种语言能力的客户服务专员、航空遣派专家以及其他专家24小时为您服务。在汶川、玉树、舟曲、冈果（金）、东帝汶亦有我们派出的医疗救援队伍。

锡安医疗控股集团还拥有一支国家级战略医疗救援力量，应急医疗救援队共120名，拥有专用ICU医疗救护飞机3驾、直升机1台、特种车辆23台，能在17分钟内展开建成师级野战医院。并拥有战略投送能力，能在12小时内到达全球任何一个国家，包括空中救援海上救援陆地救援。

锡安医疗控股集团，积极探索世界生物工程尖端领域，为全人类生命科学事业做出贡献！集团首席科学家：（中国工程院院士，细胞生物学国家重点学科主任，肿瘤生物学国家重点实验室主任研究员(PI)，兼任中国细胞生物学会常务理事、细胞工程与转基因生物分会会长，国家“863”计划疫苗与抗体工程重大项目总体专家组组长，中国工程院医药卫生学部常委。）领衔。从事肿瘤抗体生物药品研究，研制成功中国在全球首个具有自主知识产权的肝癌单抗靶向药物“碘[131I]美妥昔单抗注射液”利卡汀，通过靶向杀伤和靶点封闭两个药理作用机制，达到抗癌作用和抗复发疗效。药品显示了较好的疗效及安全性，于2005年4月获得国家生物制品一类新药证书（国药证字S20050039）；2006年10月获得生产批文（国药准字S20060064）；2007年1月通过GMP认证（I4126），4月获得放射性药品生产许可证（川F200704），5月已成功上市。该药还进行了60例肝癌肝移植后病例的抗复发治疗，治疗组与对照组相比，一年复发率降低了30.42%，生存率提高了20.62%，AFP阴性维持率87.82%。并牵头组建了国家级细胞工程中试基地，抗体年产量达千克；建立了动物细胞5L/>-300L/>大规模培养中试技术平台，抗体产量550mg/L以上，达到国际同类先进水平，2005年12月通过国家科技部验收，项目完成良好；2006年已组建3000L/>规模的工程细胞产业化技术平台。

集团拥有国家级重点实验室2个，院士2名，科研人员319名，100%拥有博士学历，100%拥有国外留学经历。

企业愿景、使命及价值观：

我们的愿景 Our Vision Realize the goal of sharing honorable life through our joint efforts.实现万家灯火，共享美好生活。我们的使命 Our Mission To become an excellent enterprise that make all the employees feel honorable, make the shareholders feel satisfied, gain respect form society, hankering from talents and admiration from the same trade.要成为让员工自豪，让股东满意，让社会尊重，让精英人才向往，让同行业羡慕的优秀企业

我们的价值观 Our Values Never be satisfied with what we have achieved today, struggle for creating a different tomorrow.永不满足今天，努力创造明天。

Pursue the goal of transcendence, strive for achieving perfection.追求卓越，力求完美。

Fulfill the task that others regard impossible, persevere in doing things to make it perfect that others regard simple.把别人视为办不到的事办成，把别人认为简单的事持之以恒地坚持下去，直至完美„„

控股集团 篇10

上午10时, 北京天安门广场。举世瞩目的中国抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵式上, 装备方队中20辆来自陕汽, 运载着东风5B核导弹、指挥信息系统装备方队、后勤保障方队、装备保障分队等方阵装备的军车, 在万众瞩目下, 威武雄壮中渐次驶过观礼台。“零故障、零抛锚”, 胜利完成任务。作为行业内唯一连续四次参加阅兵仪式的重型军车生产企业, 陕汽军车见证了祖国的日益繁荣和强盛。

中国重型军用越野汽车的摇篮

时光的年轮回溯到上世纪60年代。60年代初, 中国的汽车工业刚刚起步, 国产车品种少, 炮兵部队所需的牵引车更少, 重型越野汽车更是一片空白。“有炮无车也白搭”, 这正是我军当时面临的一个严酷现实。当时, 火炮、雷达等已研制成功, 而与之相应的五吨级牵引军车缺口多达数千辆。为了彻底改变我国有炮无车的历史, 为此, 国家有关部门决定建设一个能够自主研发生产重型越野汽车的基地。

1964年, 在周恩来、叶剑英、李先念等老一辈中央领导的关心支持下, 国家计划委员会决定在西北地区建设重型越野汽车生产厂——陕西汽车制造厂。经过一番艰难的选址工作, 1968年4月11日, 陕汽的厂址定在了陕西省宝鸡市岐山县曹家乡麦李西沟。在五丈原脚下, 来自祖国各地的陕汽第一代创业者, 在1700年前诸葛亮制造木牛流马的古战场, 开始了第一次创业。陕汽干部职工发扬艰苦奋斗的延安精神, 在生活条件极差的情况下, 极力排除“文革”的干扰, 建设起我国第一座重型军用越野汽车生产基地。

1970年12月26日, 在毛泽东主席77岁寿辰那天, 陕汽厂生产出了第一辆重型越野汽车。经过四轮试制和改进后, 1974年12月27日, 国家车辆定型委员会以 (74) 车定字03号文批准五吨越野汽车设计定型投产, 并正式命名为“延安牌250型越野汽车”。延安250的定型填补了国内空白。以“延安250型越野汽车”为代表的国产重型军车应运而生, 彻底结束了我军有炮无车的历史。从那时起, 陕汽的军车生产水平逐年提高, 其产品开始广泛用于牵引、运载各军兵种重型武器装备, 以及通讯指挥和后勤保障等各个方面。

1975年6月17日下午, 陕汽厂试制生产的两辆延安250型越野汽车雄赳赳气昂昂地开进北京中南海, 接受李先念等党和国家领导人的检阅。这是中国历史上开入中南海的第一款重型军用越野汽车, 汽车检阅后, 李先念副总理题字“有炮无车也白搭, 我们缺少这样的越野车”。陕汽改写了我国不能生产重型军用越野车的历史, 解决了我军“有炮无车”的难题。1978年延安250军车荣获“全国科学大会奖”。

20世纪80年代, 为了适应部队现代化建设的需求, 陕汽在引进、消化、吸收斯太尔技术的基础上, 成功研制出第二代军车SX2190型7吨军用越野汽车, SX2190是我国第二代军车的代表车型, 荣获陕西名牌产品称号和国家优质产品称号。与此同时, 陕汽利用斯太尔技术对延安250型军用越野汽车全面升级, 从而研制出延安250型军用越野汽车的改进型SX2150K, 该车被评为军内科技进步二等奖, 荣获国家优质产品称号。

1996年到2003年, 陕汽经过两轮研制, 成功开发出SX2300型十五吨级8×8重型军用越野汽车。该车在斯太尔技术平台上进一步采用当时世界上高水平康明斯电喷柴油发动机、液力机械变速箱以及双回路动力转向系统, 双前转向驱动桥, 各项性能指标已达到当时国际先进水平。

为了适应国防事业发展需要, 陕汽借鉴第一代延安250和第二代SX2190系列军用越野汽车开发的成功经验, 吸收国内外军用车辆先进技术, 通过不断自主创新, 正在自行研制开发第三代军车——高机动性越野汽车。陕汽军车不断向高机动性、高生存性、高信息化、高可靠性、高使用性、高安全性、高环境适应性的方向迈进。

从1968年三线建厂起, 陕汽一直为部队研制生产用于牵引和运载重型武器装备的越野汽车, 拥有各军兵种大吨位军用越野车市场最先进的技术平台。已研制生产了3.5吨、5吨、7~8吨、15吨、25/40吨和60吨共6个载重级别系列的车型, 共482个品种型号。陕汽研制开发的军车已累计装备部队5万余辆, 占全军同类型车辆90%以上。

自2009年以来, 陕汽军车研发全面由以产品为中心向以客户为中心转型, 以“立足实战需要, 开发创新产品”为理念, 以正向研发加反向试验验证为手段, 建立了生产一代, 研发一代, 储备一代的完善的3G研发体系。

以市场需求和标准法规提升为牵引, 统筹国内外优势资源, 陕汽构建起以企业为主体, 高校、科研机构、专业设计公司、供应商、产业技术联盟、海外研发机构、政府等多方协同的生态化研发体系, 陕汽从单一产品到整体产业链创新, 已建立起独具特色的“产品与技术战略、应用型技术研究、产品平台建设与应用工程”四维科技创新体制。

如今, 陕汽拥有5个整车研发中心, 10多个专用车及零部件研究机构。建有国家级企业技术中心、省级技术中心、陕西省院士专家工作站、博士后科研工作站。依托这些高端平台, 陕汽自主研发突破了整车轻量化、高效节油等行业壁垒, 逐步担当起引领行业标准的责任。近几年, 所承担科技项目获国家及省部级科技进步奖十余项, 获国家授权专利485项, 主持、参与国家、行业标准制定7项。

为了更好发展和全面布局, 上世纪90年代陕汽将总部迁建至古城西安, 随着国家经济的快速发展, 民用重型汽车的需求量不断增长, 陕汽深化企业改革, 不断通过技术引进、自主研发和对外合资合作, 充分利用军车技术的深厚功底, 相继开发出了奥龙、德龙系列等多种民用重型卡车, 深受用户好评, 生产规模不断扩大。目前, 陕汽已从一个三线军工企业逐渐发展成为一个拥有员工3.1万余人, 资产总额达300亿元的陕西汽车控股集团有限公司, 已经形成年产重型商用车10万辆、康明斯发动机5万台、重型车桥18万根的生产能力, 综合实力位居中国机械500强第20位, 是我国西北地区最大的制造型企业和唯一的新能源商用车生产企业。

铁骑军魂的荣耀

因军而生, 依军而强。陕汽控股董事长袁宏明在回顾陕汽一代军车研发时说:“陕汽为军车而建, 在特殊的历史背景下, 中国一代军车完全靠自主研发, 凝聚了老一代陕汽人的智慧。”作为我国重型军用越野汽车最为重要的研发和生产基地, 陕汽一直致力于对军用车辆需求的研究, 牢记国防使命, 不断强化军品意识, 紧跟装备发展和实战要求, 为部队提供优质服务和保障。在对越自卫反击战中, 陕汽军车奔赴疆场, 经历了战火的洗礼;在抗洪抢险;在汶川、玉树和雅安地震中;在东方之星沉船救灾中;共有3000多辆陕汽军车随救援部队抢险救灾, 陕汽应急服务队不顾个人安危, 迅速赶赴灾区现场, 为部队及参加救灾的地方车辆提供免费服务保障。在国家历次重大演习比武、阅兵等活动中, 陕汽军车都承担着重要角色。

1984年国庆35周年, 陕汽军车以32辆车组成两个方队:一个方队是以SX250为牵引车的加农炮方队;另一个方队是以SX250为底盘的122火箭炮方队, 威武雄壮地通过天安门广场, 接受党和国家领导人的检阅。受到中央军委的表彰和嘉奖。

1999年国庆50周年, 陕汽64辆军车以四个方队的强大阵容, 分别牵引和运载着防空导弹、加榴炮、火箭炮和高射炮, 威风凛凛地通过天安门广场, 接受了党和国家领导人的检阅, 受到国务院和中共中央军委的通令嘉奖。

2009年国庆60周年, 凭借着坚实的技术、优良的传统, 陕汽军车第三次隆重登场, 陕汽SX2190军车在后勤装备方队雄赳赳气昂昂地通过天安门广场, 将“陕汽制造”的品牌传扬四方。

至此, 陕汽军车已经连续3次参加了国庆大阅兵, 见证了祖国的日益繁荣和强盛。

在今年“9·3”举行的中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵盛典中, 陕汽军车运载着各种先进的武器装备, 第四次参加阅兵, 接受党和国家领导人及全国人民的检阅。

多年来陕汽敢挑重任, 勇于承担, 在满足部队装备军事训练、战备执勤和执行多样化任务的同时, 努力提升平时服务、急时应急、战时应战的服务保障能力。军品服务保障由职能化向流程化转变, 陕汽从民品成熟的全国1200多家服务站中, 结合用车部队、军品改装厂的分布状况, 按照择优就近的原则选取优秀服务站从事军品服务保障, 并给予一定的优惠政策。目前, 已建成了服务能力强、工作效率高的专业服务网络, 提高军品客户满意度, 满足军品服务需求。

陕汽军品服务人员通过积极主动走访部队, 加强基层部队沟通, 收集整理部队需求, 协调企业相关资源, 开发适合部队需求的产品, 提供“产品+增值服务”的一整套解决方案, 通过增值服务, 努力满足客户需求, 并对已投放部队的产品做好产品升级和服务保障, 提高了部队满意度。目前, 陕汽军品服务已全面建立起部队立体化服务平台及军企一体化服务保障体系。

陕汽董事长袁宏明说, 国家历次举行阅兵式, 陕汽人的关注度都比一般人高。无论公司领导、中层管理干部, 还是普通员工, 日常议论的话题有很多都是阅兵, 他们也会及时地向身边的亲朋好友传递有关阅兵的信息。每当说到阅兵式中有陕汽的军车时, 他们发自内心的自豪感油然而生。“陕汽人都有一个不解的军车情结, 当每一次阅兵式中, 陕汽军车在天安门前威武而过时, 是陕汽人最为自豪的时候”, 面对媒体袁宏明表示。作为商用车领域最大军车企业, 陕汽的发展离不开军车的发展, 陕汽人对军品的重视, 在任何情况下都不会动摇, 陕汽人造军车的情怀可以说是铁骑军魂, 矢志不渝。

过硬品质托起大国重器

陕汽接到军车要参加9月3日举行的“中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年阅兵大典”活动后非常激动, 这是祖国和人民对陕汽的信任。陕汽人深知此项目的重要性, 要求严、时间紧、任务重, 迅速策划并组织成立了以董事长袁宏明为组长的阅兵项目领导小组 (即“1509”项目领导小组) , 全面开展工作。2015农历年收假的第一天, 陕汽特种车事业部试制一车间。“1509项目”车前人头攒动, 来自军方、军研所、军品部的工作人员正围绕下线的车辆开展静态评审, 这批车是陕汽特种车事业部提早开工, 利用春节假期加班装配出来的。特种车事业部试制车间、调试车间100余人严格执行“1509项目”质量控制要求利用3天时间完成了4辆份重点车的装配下线、4辆份的完善及2辆份的交验, 并检查检修了12辆现役车辆。

军车标准究竟有多高?据介绍, 对车桥的试验国家标准是80万次, 陕汽军车可以达到131.8万次, 50多厘米高的垂直路面, 军车轻而易举就能上去。军车要能通过60%的坡度, 还能在水深1.5米、弹坑、几十米长的大块卵石路面等各种战地行驶。此外, 军车要能适应高寒、湿热等各种自然环境的考验。而这次阅兵的要求更严格, 当听说受阅车速要控制在2公里/小时以下, 并最好是1公里/小时的时候, 陕汽军车研究所四室主任聂文福吃了一惊, 一般的军车最低稳定车速5公里/小时, 发动机怠速再低的话容易熄火。面对此问题聂文福和他的团队展开了技术攻关, 重新匹配设计了动力传动系统, 重新设计匹配制动逻辑, 在奋战20多天后解决了问题, 实现了受阅车既能满足低速行驶, 也能用手制动控制车辆走得整整齐齐, 满足军方标齐的要求, 圆满完成任务。

“部队从‘管用、耐用、好用’三方面综合考虑, 最终选择了陕汽军车, 使我们倍感自豪的同时深感责任重大。”聂文福说。据介绍, 反法西斯战争胜利70周年阅兵庆典选用的陕汽军用越野车型为军车二代改进型, 集成了像电控高压共轨喷射、CAN总线、CTIS系列等大量三代预研军车新技术, 并经过严格的地形试验和部队实用试验考核, 性能可靠, 完全能够满足部队的使用需求, 代表了陕汽作为军车生产基地应有的技术水平。

如何高品质圆满完成第四次的阅兵车任务, “自接到任务以来, 陕汽从生产技术准备到路试对受阅的军车实行了全过程管控。”陕汽特种车事业部生产制造部部长赵明如是说。元月份接到了任务, 3月份交付部队, 要求严、时间紧、任务重。为保证任务顺利完成, 陕汽成立了“1509项目组”, 制定了车辆生产网络计划, 要求各单位在生产过程中严格执行“1509项目”质量控制要求, 从自检、专检、互检百分百控制, 专人专职、定人、定工作场地、定生产设备, 确保车辆保质、按期完成装配、改制和入库。成立生产计划与过程管控小组, 从生产计划下发开始生产进度全过程管控, 动态跟踪, 并要求各负责部门在车辆开始装配后做好对装配车间服务工作, 及时协调解决生产过程中零部件质量问题、设计问题、工艺问题和工装、工具保障事宜, 确保装调顺畅。

为保证9月3日当天陕汽受阅车辆能以最可靠的状态完成此次阅兵任务, 为了保证部队正常训练, 陕汽组建了一支由5名政治合格、技术精湛的专业人员组成的服务保障小分队, 于5月、6月陆续进驻阅兵村, 开始了车辆的保养和维护工作。军方要求受阅车辆在前进时, 平行距离误差不超过10厘米, 因此, 他们对所有陕汽军车进行了精确地调试和改装, 确保受阅车辆整齐通过天安门。3个多月的工作中, 陕汽服务保障队员严格按照阅兵工作要求, 对车辆进行认真细致的检查和保养, 做到排除隐患不过夜, 全程保障陕汽20辆受阅军车的日常训练、合练活动, 并积极参加军方组织的各项竞赛和评优活动。不但确保了陕汽受阅车辆在历次演练中保持良好状态, 而且表现出了陕汽人吃苦耐劳、爱岗敬业的奉献精神, 在全军树立了陕汽人的良好口碑。

正是由于陕汽人具有的军人气质, 敢打硬仗, 无私奉献, 坚持不懈, 从组织生产到服务保障每一个环节都做得严细合缝, 滴水不漏, 最终陕汽军车圆满完成了纪念中国人民抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年受阅的光荣任务, 陕汽人也再一次见证了祖国的日益繁荣与强盛。陕汽军车堪称完美的表现再次印证了企业打造“精品工程”取得的辉煌业绩, “零故障、零抛锚”目标的顺利完成也展现了陕汽一流的服务保障水平, 陕汽服务团队突出的保障能力受到阅兵方队领导的高度赞扬, 一举荣获阅兵联合指挥部颁发的阅兵保障突出贡献奖等多项殊荣。

陕汽在享受荣誉的同时又提出了新的更高的奋斗目标。正如袁宏明董事长阅兵后在接受记者采访时发出的感叹:“装备方队在天安门广场通过时, 可能只有几分钟时间, 但对作为载具和装具的军车来说, 展现的却是几十年的积淀。”是啊, 陕汽47年的发展历程, 也体现着我国重型军用越野汽车从无到有、从弱到强的历史积淀。历史以无可辩驳的事实告诉我们, 发展的每一次递进都伴随着改革的艰辛, 成功的喜悦背后从来不缺乏竞争的残酷和危机的磨砺。总结历史, 我们深刻体会到, 企业不仅要对瞬息万变的发展形势做出反应, 而且要高瞻远瞩, 审时度势, 把握内部条件与外部环境的动态平衡, 以取得长期生存与发展。正如当下我们正在经历的“新常态”, 经济形势不可谓不严峻, 各种问题错综复杂, 诸多矛盾相互叠加, 既有社会发展不平衡对行业带来的冲击, 也有自身短板与发展瓶颈造成的内部压力。要充分认识到, 前进的道路不会轻轻松松、顺顺当当, 企业越发展壮大, 遇到的阻力和压力就会越大, 面临的风险和挑战就会越多。如果说, 面对新常态需要一次大觉醒的话, 那么, 今天陕汽第四次受阅天安门, 在绽放光荣与梦想的庄严时刻, 企业新的目标当逢其时。