企业文化的创建与变革七篇

企业文化的创建与变革 篇1

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

企业文化的创建与变革 篇2

关键词:企业文化;文化体系;联想企业文化

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0026-03

21世纪,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化是企业持续发展的强大引擎,是企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素｡在这种情况下,研究企业文化的内涵､功能,企业文化的创建与变革,显得尤为重要｡

一､企业文化及其功能

20世纪80年代,关于企业文化的讨论曾经在国内企业界火了一阵子,然而火过之后,国内企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段｡企业文化经常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者职工的文体活动｡那么到底什么是企业文化呢?我们有必要探讨一下｡美国麻省理工学院教授爱德加•沙因(EDGAR.SCHEIN)认为,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识､价值观念､职业道德､行为规范和准则等)｡企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式｡企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物｡

企业文化的内涵包括:如何看待顾客;如何看待员工;如何思考和定义竞争;如何考虑对社会和环境的责任;如何考虑合作与竞争;如何认识成本和利润等｡

企业文化的功能主要有五个方面:(1)导向功能｡它指的是企业价值观与企业精神｡它像“指南针”一样明确着企业的发展方向,同时,企业所提倡､崇尚的精神会对于员工产生潜移默化的影响｡(2)提升功能｡先进的文化理念可提高企业形象的美感度,提升品牌的附加值｡正因如此,万宝路的文化比登喜路文化明显高出一筹｡万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的角度,而登喜路仅仅着眼于烟的口味,故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍｡(3)凝聚功能｡企业文化是企业的黏合剂,可以把员工紧紧地黏合､团结在一起,使他们目的明确､协调一致｡以华为的企业文化为例｡华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,关键在于华为文化的假设系统,也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统｡如“知识是资本”的假设､“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设等｡(4)激励功能｡通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准,更是一种激励手段｡因为,崇高的企业文化会产生一种巨大的推动力｡它会让企业职工有奔头;让企业外部的合作者产生合作的动力;对消费者激发其信心｡(5)稳定功能｡正确的文化存在着一种同化力量,对一些消极的“亚理念”起着消弱､改造的功能,从而使正确理念“一统天下”,企业处于有序状态,以利平稳而有力的运行｡

在激烈的市场竞争中,要想“木秀于林”,创建优秀的企业文化是保证｡优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格､良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产｡海尔在1998年的时候,有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法,就是以无形资产来坚定有形资产的案例,被记入美国哈佛大学商学院的案例库｡而海尔的扩张主要是一种文化的扩张,收购一个企业,派去一个总经理､一个会计师､一套海尔的文化｡企业文化作为企业的灵魂,它的建设可推动企业提高核心竞争力｡国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力､企业的服务､成本控制､营销､研发能力;第二层面是制度层,包括各经营管理要素组成的结构平台､企业内外环境､资源关系､企业运行机制､企业规模､品牌､企业产权制度;第三层面是核心层,包括以企业理念､企业价值观为核心的企业文化､内外一致的企业形象､企业创新能力､差异化个性化的企业特色､稳健的财务､拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标｡第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力｡从这一结论中我们可以看出,企业文化对企业增强竞争力的重要作用｡因此,企业文化的创建就变得至关重要了｡

二､企业文化的创建

一个企业的文化是以下两方面相互作用的结果:一是创始人的倾向性和假设;二是企业成员从自己的经验中领悟到的东西｡因此,在企业的创建与发展过程中,企业文化也存在创建和变革的过程｡

企业领导人对企业文化的影响是巨大的｡企业文化通常开始于创始人,企业发展之初,人数尚少,创始人自然拥有最大的影响力｡最早被雇佣的员工耳濡目染,后来陆续进入的成员,或是迎合创始人的想法,或是意见不合的也陆续离去,自然会把创始人的影响保留下来｡

因此,企业的领导者往往是企业文化､企业风气的创立者｡他们的价值观直接影响着企业发展的方向,指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动｡价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想､工作方法之中｡例如,微软公司由于其创始人比尔•盖茨本人进取心很强,富有竞争与冒险精神,因而微软公司的文化特点也是富于进取创新,敢于冒险｡在用人上也愿意聘用那些有错误而又能吸取经验教训的人｡在微软,大家的共识是:最好是去尝试机会,即使失败,也比不尝试任何机会好得多｡而在同样是电脑行业巨人的IBM公司,情形却相反｡其创始人托马斯•沃森几乎为每一件事都制定了规则｡深色西装､白衬衣､条纹领带､禁止喝酒甚至下班后也禁止,因而IBM公司企业文化表现为稳健与保守｡

企业文化在创建的过程中会以典故､故事､象征､语言､每日行动等形式进行传播,进而形成企业文化的要素,即企业环境,企业的社会形象,与外界的联系等方面｡它往往决定企业的行为｡

价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏､善与恶､正确与错误､是否值得效仿的一致认识｡价值观是企业文化的核心,统一的价值观使企业成员在判断自己行为时具有统一的标准,并以此来选择自己的行为｡

英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化,其作用在于作为一种活的样板,给企业其他员工提供可供仿效的榜样,对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用｡

文化仪式是指企业内的各种表彰､奖励活动､聚会以及文娱活动等,它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化,生动地宣传和体现企业的价值观,通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵,使企业文化“寓教于乐”之中｡

文化网络是指非正式的信息传递渠道,主要是传播文化信息｡它是由某种非正式的组织､人群以及某一特定场合所组成,它传递的信息往往能反映出职工的愿望和心态｡

企业文化并非是一成不变的,它随着社会的变革､发展而发展｡企业面临的挑战也会越来越影响企业文化的传承过程｡

美国兰德公司､麦肯锡公司､国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究,得出的结论认为,世界500强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于根据企业发展的各个阶段给他们的企业文化注入新的活力｡

三､企业文化面临的变革

企业在成长的过程中,为配合策略的发展,必须刻意去塑造不同文化来支持它不同的发展策略和方向｡企业面临新的环境,新的挑战,必须考虑原有的企业文化是否能跟着改变,促进企业发展｡

(一)企业文化变革需要考虑的因素

1.贵在行动｡一是强调“组织的流动性”;二是提倡“企业试验精神”｡“出色企业的组织是流动性的,灵活多变的”｡这表现在管理人员经常走出办公室搞“巡视管理”､“周游式管理”､“看得见的管理”,与各类人员广泛接触,交流信息,研讨问题｡其最重要和最明显的表现,就是企业愿意把事情试出来,愿意去试｡

2.关注市场和顾客｡这体现在对服务的执著,对质量的执著,开拓合适的市场和倾听用户的意见｡把售后服务当成法宝,认为推销工作是在货物售出后才开始的,而不是在此前｡对顾客服务的要求,对用户的每一条意见都给予迅速答复｡

3.鼓励革新,容忍失败,以人才为本｡企业中最宝贵的是人才,让人才发挥更大的作用是企业文化的作用之一｡在不断变革发展的社会环境下,允许人才勇于创新和尝试是企业的导向｡注重人才管理,把员工作为提高生产率的主要源泉｡

4.以价值观为动力｡企业需要依靠有连贯性的价值观体系来驱动,这些价值观几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表达,并都带有树立这套价值观体系的领导人个性标记｡领导人所能做出的最大贡献,就是阐明企业的价值观体系,并给它注入生命力｡企业领导既是思想能手,又是行动能手｡要靠企业领导人躬亲实践他要培植的那些价值观,诚恳踏实､持之以恒地献身于这些工作,并辅以非比寻常的坚韧毅力去加强这些价值观｡

(二)企业文化变革过程中应注意的问题

1.文化体系的构建反复提炼｡企业的核心价值观和远景是企业存在的基石,时代与企业环境的变迁会导致企业价值观内涵的不断深化和挖掘｡这一挖掘过程是企业文化体系反复提炼的过程｡经过筛选梳理,精炼升华,全员参与,不断引入新的企业文化内涵｡

2.文化影响的再次推广传播｡企业文化一旦有了新的发展,就需要对员工不断地培养熏陶｡把企业文化表达为员工乐于接受的形式,如便于理解的故事等,通过宣传手册､传播渠道进行文化学习和培训｡

3.文化资源的消费利用｡要使文化深入人心,就要随时随地让员工看到文化影响的影子,如树榜样并进行宣传,让员工养成符合企业文化要求的工作习惯,把企业文化物质化｡

与国外企业文化研究的迅猛发展相比,中国的企业文化建设显得十分薄弱｡根据对国外企业文化研究的了解和对国内企业文化建设现状的分析,中国企业文化建设应主要侧重于以下三个方面:一是将现代企业文化理念与中国传统文化有机结合,把握企业文化与企业管理､企业环境､企业发展和企业创新的关系等;二是加强企业文化的应用研究,关于企业文化的测量､诊断､评估和咨询的实证研究;三是关注企业文化的变革过程,加强企业文化的追踪研究｡企业文化的建设不能一蹴而就,它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和改变,才能对企业的长期发展产生深远的影响｡所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的｡

联想企业文化就存在一个创建与变革的动态过程｡1984年,柳传志带领10名计算机科技人员以20万元人民币的资本创建了联想｡联想在创业之初形成的是“生存文化”,企业文化的特征主要是敬业和危机感｡初期,柳传志的基本性格､做事风格､思维模式和价值观已经深入到联想的五脏六腑,它的主基调是严谨､高效､务实､集体主义和目标导向,形成了强大的联想文化｡随着企业的发展壮大,尤其是成立联想电脑事业部以后,联想生存文化过渡到“严格文化”,强调“认真､严格､主动､高效”｡2000年,针对联想内部缺乏沟通和协作的情形,联想公司又提出“亲情文化”的建设,提倡“平等､信任､欣赏､亲情”,试图以此建立一种相互信任和协作的文化｡2003年联想宣布使用新标识“lenovo”,为进军海外市场做准备;2004年联想成为国际奥委会全球合作伙伴;同年联想收购了IBM全球个人电脑业(台式电脑和笔记本电脑),新联想成为全球个人电脑行业的第三大供应商,此时“国际化的联想”已经深入联想员工的脑中了｡联想二十多年的发展过程中,企业文化的内涵一直在随着社会和企业的发展而不断的变革｡当然,“关注市场和顾客”､“鼓励革新､容忍失败､人才为本”､“以价值观为动力”却一直是文化变革的基础｡

参考文献:

[1] 祝慧烨.发现企业文化前沿地带30家中国企业文化优秀案例[M].北京:企业管理出版社,2003.

[2] 陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.

[责任编辑

企业文化的形成与变革 篇3

关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。

“企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。”全球管理顾问公司Hay(合益)集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。

四种管理价值观

根据Hay(合益)集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯(见图1)：

有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：“我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的”。

以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。

1910月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了19，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了19代中期，简陋而千篇 一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，“无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的”。

那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料——可口可乐并非顾客的唯一选择。

所以，与此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：“客户需要什么，我们就应该提供什么”。

现在，无论福特还是可口可乐，都根据市场作出了战略调整，福特汽车由此前只卖黑色系改为多色系，可口可乐旗下的产品几乎囊括了除酒精外的全部饮料。

余世维-企业变革与文化（共） 篇4

一、企业变革的基础问题：

① 变革的最终目的是为了什么：提高竞争力。

企业变革的基础：企业文化、群体共识。

企业文化是一种价值观，是客户对企业的一种感觉。

企业的核心竞争力源于不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力；

强大的变革能力基于强势的企业文化。

以强势的企业文化推动变革，做强、做大、做久。

机会在变化的环境里，机会需要变革去掌握，组织的变革速度要比环境变化要快。② 核心竞争力的“核心”又是什么：更贴近客户。通过客户满意度管理 核心竞争力：产品别人很难替代、本事别人很难模范。

如：必胜客急宅配送。（号码好记、30分钟内比送到）

美国西北航空为商务客户设置适用的休息椅。

二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。

文化不是做秀，不是目标，也不是口号。

判别企业是否已建立文化的方法：

1、全体员工都觉得很重要；

2、大家每天都想到这些事情；

3、每个人每天都用此种想法去做事或表现在行为上吗？

文化分为两层：

1、周边文化（一般文化）：服务、微笑、诚信、人本

2、核心文化（主力文化）：文化应与产业或产品特性有关

说明：① 文化应与产业或产品特性有关

例：南方都市报核心文化：不说假话、追求事实、追求真相。

医药、医疗：健康与关爱

便利店：快速与便捷

如是否有10元以下快速通道、是否有明确的商品位置指引。

② 文化形成的“积累过程”：许多许多的历史积累成一点传统，许多许多的传统提炼成一点文化。

如：如酒产品常用历史悠久具有文化沉淀来作宣传。

韩国相当重视端午节，形成一套活动特色体系，向联合国申请将端午节作为其文化遗产。而中国人不看重自己的传统节日，而热衷于洋节。

③ 融入思想与行为的“原理”

寻找切入点或引爆点，不断地强化、坚持，扩及各个部门与功能。象河结冰一样不断地进行强化。

如美国纽约从地铁车厢开次清洁，逐渐整个城市干净了。

人寿保险：信赖与可靠

案例：① 上海贝尔.阿尔卡特应该补强的文化

及时与快速、主动与进取、变通与简化。

及时与快速：决策迅速、反馈迅速、作业迅速

主动与进取：培养竞争与取胜的心态/不断要求自我调适与自我发展

不要问公司能为我做什么，要多问下我能为公司做什么？

变通与简化：简化流程/简化组织（层次）/简化行文与信息——凡事都尽可能简化。宝洁文化：尽可能用一张纸。

丰田汽车组织机构只有五层、而伏特汽车17层。

② 富安娜的文化应在哪些地方补强：舒适、高雅、精致

③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？：公司内部的装横设计/全体员工穿着言行

总结：

两个必须绝对遵守的观念：变革工程，丢掉原有的原则，改变自己的思维方式

1、品质第一；

2、一切是为顾客而做。

三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？

② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里（海尔日清计划）？

③共同责任就是“变革从老板开始；自动自发自己从开始”。

不怕经济衰退，只怕墨守成规。

四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。

说明：① 变革的背景

竞争环境有了变化/游戏规则有了变化/公司发展有了变化

② 变革的型态

被迫变革（向谁学习）/预见变革（注意社会动向）/创造变革（领导产业，制定规则）如三星每个部门都有一个标杆学习对象。

星巴克预见这个世界是个音像世界，在那里消费的顾客可以在25万首歌曲中挑选喜欢的克录成CD拿会家。

一流的企业制定规格。外国企业从中国企业拿走230亿元专利费，DVD产业面临全面崩溃。③ 变革的启动

案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？

首先检讨企业本身文化的问题和不足，然后寻找改革的方向、重点、切入点，再按照优先顺序列出时间表。

便利店变革：

1、先检查企业文化的关键特征（差异化）：如自主性、机动性

2、接着检讨公司产品或运营的核心价值（顾客的真实需要）：如速度、陈列

3、然后再开次思索我们的切入点（针对性和聚焦性的内化）：全程监控、明亮洁净 打破习惯领域的一些参考做法:

1、流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度。

2、在不需要改变的时间改变，逐步改变，反弹会小，代价也会小。

3、尽量减少出搏我们的想法，影响判断能力的因素；

4、组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩；

5、改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大；

6、要找出满足顾客的需要，就请顾客参与，参与讨论，参与实验，能超越他们的期望，当

然最好。

顾客接受→顾客满意→顾客感动

7、养成顾客优先的习惯；

8、面对顾客时，业务员具有董事长权利；

9、注意品德管理：不仅要有专业能力，而且要有专业素养。

五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。

说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。

俗话说：武大郎玩夜猫子，人以群分，物以类聚。

② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。

如：国家文化和族群文化（中国人和各个地方的人）；

公司文化和部门文化（浪琴表：高贵是一种生活态度）、公司销售部应该有积极、具有冲尽的的文化，而人力资源文化则比较低调。

强势文化和弱势文化：杜邦文化：人命关天

企业主动变革，适应新的市场环境。

成也萧和，败也萧和，成功和失败都是相同的原因。没有好坏是非对错

问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？

六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

说明：① 变革的条件

 领导人的眼光和决心；

 改革团队的组建和权利；

 执行的步骤、方法和监督。

② 变革的痛苦（代价）

 肯定有人反对或不支持；

 肯定会发生内部冲突和摩擦；

 肯定要放弃一些短期利益；

 肯定会让所有人难受一阵子；

 肯定得重新分配资源。

③ 变革的关键

 领导班子的强势作风和紧盯不懈；

 一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；

 变革内容的事前沟通、事中观察和事后修正；

 遇到障碍和阻力，立刻解决或调整，如果是错误，马上停止。

 追逐变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念），形成焦点。如日航发生空难后，开展“百万小时无空难”安全考核。

注意“打靶原理”：变革不要光嘴上讲，要一边改革一边修正，才能达到目标。

“海豚哲学”：一旦有了成果马上奖赏，激发员工继续努力。让员工每个月分红胜过年终奖金，分开发和一次性发奖金感受是不同的，越分享，越赚钱。

如何测度变革效果

 留住并增加客户；

 员工仍然支持变革方案和变革目标。

七、企业文化的功能

1.界定了组织与其它组织有别的角色。（如花旗银行专业、专注、专一的企业文化）

2.传递给组织成员一种身份的感觉。（如高尔副球俱乐部成员）

3.促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求（东京为了让市民能在城市看流星雨，鼓励市民尽量减少光害）

4.提高社会系统的稳定度与言行标准。（如中国家庭伦理文化的稳定性是四大文明古国中国屹立不倒）

5.发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。

个人改造能力对公司产生1倍的效果，部门造对公司产生10倍的效果，整个组织文化改造对公司产生100倍效果。

八、企业文化的特征

1.个人拥有独立自主权的程度

2.鼓励员工冒险的容忍程度

3.设定目标与绩效的期望程度

4.各部门彼此协调运作的程度

5.经理人支持部属的程度

6.规定与管制办法多寡的程度：管制办法不多而员工都积极工作，得分最高。

7.成员认同整个组织的程度

8.薪酬给予根据员工绩效的程度

9.允许员工公开争执与批评的程度

10.内部沟通受到职权层级限制的程度（打小报告属于中伤和造谣，而如实地反映问题则应鼓励）

大企业病造成变革困难：

 只见制度，不见人性和弹性；

 人事增长，而非业务增长；

 事情做好，而非做该做的事情；对做的好不好无所谓。

 危机信号来自外部，而非内部；自我没有发现危机。

 群于内耗，而非样外。

大公司要象小公司一样地灵活，小公司要象大公司一样的健全。

九、变革为什么失败

沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。

解冻：破坏原有的价值观，唤醒危机意识

变化：教育新的想法和行动；

再冻结：用赏罚手段等，固定新的行为模式。

例：新加波开明专制。

国家在转型，社会在进步。

企业文化的变革-赵飞宇 篇5

赵飞宇

每个成功的企业都有其清晰度文化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业文化，例如企业鼓励什么行为，厌恶什么行为，企业文化是帮助企业成功的重要助推力之一。但是当企业的外部环境发生变化，或者企业内部遭遇转型，文化氛围必须发生变化，否则原有的企业文化会成为阻碍企业的重大障碍。本文以XX科技为例，家文化使得XX科技从100多人发展到1700多人，随着企业的上市和B2B环境的恶化，旧的企业文化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。

XX科技的企业文化是一种“家”文化，这种文化首先表现在公司的内部福利。公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。XX科技从周一到周五在公司食堂提供免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费提供三餐给住公司宿舍的员工。周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在提供免费班车之余还提供200～1000不等的交通或汽油补贴。公司给应届学生提供低价宿舍，平均每个房间不到100元。这么好的福利，完全给员工在家的感觉。其次表现在公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监一直把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不方便？公司提供孕妈妈专用的睡觉间。放暑假小朋友没人带？公司提供儿童托管中心„„种种案例十分之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司采纳。最后表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业提供帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。

家文化给企业带来的好处有以下几点

1、工作主动性高

由于员工在公司受到了全面的照顾，公司基本解决了员工所有的后顾之忧，因此员工无须在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，员工会更愿意把精力投入到工作中，很多员工会自愿在额外时间进行一些创新。作为一个B2B的专业性公司，我们一直没有对站内搜索做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜索进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜索的质量。

2、管理成本低

员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参与公司的自我管理之中，在我们公司，不需要志愿者，员工会自发的参与到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。在平时的工作中，员工会比较积极的寻找怎样用更低的成本来完成相同的工作。例如去年，公司开始研发多语言版的问题，由于购买程序的缺陷，必须要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且需要占用大量的设备。公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几百万的软件购买费用。

3、人才流失率低

由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，员工的回流率特别高，甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。人才流失率低的另外一个原因是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟悉，因此转换的成本很低。而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更愿意留下来与企业共同成长。公司的空降兵比例极低，一般出现在稀缺岗位上和比较难以培养的岗位上。公司对内部竞聘持积极态度。

4、客户流失率低

公司虽然是IT公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会积极的提高对客户服务的积极性。03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上百万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。这么多年来，公司跟很多老客户之间都保持着家人一样的良好关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。要知道，客户口耳相传的可信度甚至100倍于广告。记得去年年底我去奥兰多参加建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司提供了很大的帮助。在展会结束之后，同团的20多个客户相继与公司签约。

当然家文化也有一些不好的地方，主要体现在以下几个方面

1、效率低

由于强调工作的主动性，因此在绩效考核方面一直比较放松。因此造成了整体公司的效率并不高，各个部门之间的协调配合难以统一，项目的各个进度之间缺乏沟通，导致整体项目速度偏慢。制度的缺乏也导致了工作人员缺乏一定的指导，难以找到工作的方向。例如在进行2个项目并行开发的时候，总共有3个小组共同负责这两个项目，由于彼此之前缺乏必要的沟通，导致各个小组之间没能形成配合，每个小组都在等其他小组的工作，形成了死锁。

2、工作设计冗余

由于缺乏清晰的职责说明，因此有些岗位设置的比较多余，存在岗位重合职责不清的情况。例如线上营销职责，项目运营部有部分工作，但是网络营销部门也有这部分职责。结果造成了工作的推诿，直接影响力项目的进展。

3、创新力不足

过分安逸的环境，造成了大家只埋头努力工作，不愿意去尝试新的项目。公司在上市之后，打算在云计算方面成立SAAS分项目，由于分项目盈利前景不分析，导致产研部门不愿投入，销售部门介入困难，直接导致这个项目的半死不活。

4、缺乏竞争力

在销售岗位中，经常会遇到同行的直面PK，由于公司的销售战略僵硬，因此在谈判中显得被动，主要依赖销售人员的个人能力，而不是公司的销售战略来进行战斗，导致竞争力低下。

随着B2B事业逐渐从高增长取向平稳，公司主营业务从明星产品转化为先进牛，2009年公司上市成功，投资人要求公司二次创业，创造更多的高利润明星产品，自2011年以来，公司启动了创新战略，要求企业文化进行适当的改革。

我认为最契合XX科技现状的新文化，应当是稳健、敏捷的羚羊文化，温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。制定规范的工作流程，进一步凝聚员工的向心力，强调运营的有效加

稳定，凭借可靠的服务、良好的运营和低成本来致胜，而不是盲目的创新，浪费企业资源，无度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是员工积极的向心力和工作的主动性，另一方面靠的是对成本的有效控制。

具体措施如下：

第一、首先应当改变公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一个人形的宝宝，让人联想到家庭的感觉，为了塑造新的企业文化，应当按照稳健、敏捷的羚羊为原型，重新构建新的“吉祥物”，给人轻快的感觉。

第二，在休息时间主要放节奏明快的音乐，无形中加快工作的节奏。对于各种提高工作效率的建议及时的给予肯定，并且在全公司进行推广。

第三，寻找公司中的标杆人物和典型事例，鼓励各种“微创新”，每月/每季度/每年进行评选，并且进行物质奖励，号召全体员工进行全民创新。

第四，半年召开表彰大会，对契合新企业文化的员工进行奖励，并且号召大家一同参与到新企业文化的塑造之中，鼓励各个部门寻找自己部门内的闪光点。

第五，设立专职人员，对企业形成的新文化进行归纳总结，利用内刊、网站和每日速递，不断强化新企业文化在员工心目中的印象，提高员工的参与热情。

第六，要求各个部门整理自己的工作流程和职责分类，做到有章可循，利用规则来指导员工的工作，而不是依赖员工的积极性。设立制度鼓励员工积极的参与到规则的制定当中，并且将优秀的工作制度推广到各个业务部门，使得管理有章可循。

第七，鼓励员工利用公司资源进行自主创业，对于一些新项目，公司拿出一定的运营费用负责前期支持，解决创业团队的生存压力，对于创业成功的团队，鼓励其独立上市，并且给予团队创业者原始股份作为激励。

第八，定期对企业文化改良的结果进行分析，发现不好的地方要及时予以纠正，对于改良中出现的闪光点及时给予定性，尽快稳固新的企业文化。邀请专业团队进行企业文化的培训，加深印象。

塑造企业文化从变革开始 篇6

随着中国加入WTO，中国企业不仅要与国内企业的激烈争（竞争），而且要直面跨国企业的的竞争。国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正（真正）的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的（的偏差性），表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的（表现的）却是不折（不择）手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

企业文化的创建与变革 篇7

----

【阅读字号：缩小 放大】

青啤X城公司的第一个组织变革就是青岛啤酒入驻X城，全盘接管X城公司。兼并以后，青啤对X城公司重新进行了规划，投资扩建厂房，花大力气进行技术改造，将这个原来只有7万吨产能的小厂迅速提升了一倍。青啤生产工艺的引进是尤为重要的，一下子使这个普通小厂具备了核心优势，即使目前，产品质量仍然是X城啤酒巩固和开拓市场的利器。可以说青啤品牌和文化的全面复制开始让这个濒临破产的当地支柱性企业又走了复兴之路。

在这一次变革中表现为两种文化的激烈交锋，即外来的青啤文化和以原X城公司为主体的地区性文化的较量，无疑地区性文化落了下风。原有的品牌被压缩，人员由原来的1700多人骤减至700人，组织结构完全按着青啤模式设置，总经理和总工程师由集团总部调任，原来的主要领导干部就留下一个书记和一个副经理，一个主管党妇工团、安全、劳保等非生产任务，一个负责附属公司酒瓶供应，中层管理人员全部实行竞争上岗，可以说青啤文化的引入和培植是突飞猛进的，相应的地区性的原有文化一路败退。当然，问题是不可避免的，前景一片大好中也或多或少表现着许多不和谐，新旧势力的角逐，下岗人员的骚动，甚至高高耸立的啤酒罐上居然出现两块广告牌：一个是青啤的“激情成就梦想”，另一块则是“NJ洲啤酒，家乡的酒”，X城人的矛盾心理可见一斑，这也为日后的一些工作埋下了隐患。

结论一：组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同。

X城公司的第二个组织变革就是在青岛啤酒淮海事业部成立的大背景下，产销分离的经营体制使得X城公司成为了青岛啤酒淮海事业部下的一个啤酒生产型企业，只能根据事业部下发的订单组织生产而不能直接干涉市场。在这种情况下，原来的市场部归并生产部，人员分流其他部门，全力服务一线，埋头组织生产。淮北地区啤酒市场的竞争是非常激烈的，三孔、无名牢牢地把持着一定的低档酒份额，银麦与X城啤酒平分秋色，距X城啤酒50公里以内还有两家青啤的生产厂----TZ公司和TEZ公司，距淮海事业部所在地的徐州也不过80公里，徐州当地也有两家青啤生产厂----徐州公司和彭城公司，产能都在10万吨以上。此外还有济南的趵突泉，燕京，蓝带，安徽的无名，重庆的天目泉，还有若干品牌假酒的冲击，整个淮海地区的啤酒市场竞争可谓惨列。X城啤酒即使想垄断当地市场几乎是不可能的，根深地牢的地区保护主义也限制着公司大范围进攻外围市场，在这种情况下，青啤淮海事业部统筹规划，按各公司啤酒的市场占有率

来分配生产任务。因此，X城公司分得的生产任务与其产能相差甚远，旺季时尚能维持温饱，等到了淡季几乎是全线停产，员工全部放假回家，因此，2000年以后，公司连年亏损，减亏成了管理者的主要任务，减亏就是赚钱。

青啤总公司为了改变这一窘境，频繁进行了人事调整，3年之内共向X城公司派出了5任总经理，每一任领导上台后都大刀阔斧地进行了机构调整，部门一次次被拆分、归并，中层干部走马灯似的调换，一回又一回举行员工竞争上岗，整个公司3年内就没有安定过。在这种情况下，旧有势力的大举反击，各种隐忍的问题开始爆发，下岗职工发誓不喝X城啤酒甚至诋毁公司名誉，职工情绪不稳，厂内偷盗行为渐盛，浪费原料、破坏设备，围追堵截公司领导，一度使工和无法正常开展，青岛啤酒文化受到了前所未有的置疑和问诘。

结论二：企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功。

X城公司的第三个变革来自于X城公司第5任领导Y总经理。Y总上任后，按生产关系重新划分上下游部门的权利义务关系，加大对一线部门的支持力度，实行服务链管理，加强培训，强化部门之间的服务意识。其最显著的两个变化是加强企业文化的建设力度，强化市场观念，因此人力资源部和生产部的地位和作用凸现出来。人力资源部主

抓公司的文化建设，负责公司制度建设、监督和考核，直接对总经理负责。Y经理在文化建设上的另一建树就是不照搬照抄青啤文化，而是对原有文化去粗取精后与青啤文化很好的融合在一起，提出“创建青岛啤酒在鲁西南地区的精益加工基地”的企业使命，为公司的进一步发展指明了方向。在生产部成立客服中心定期进行市场回访搜集各种信息，积极配合淮海销售公司开展各种形式的促销活动，主动承担了销售公司的部分工作，拉近了与销售公司的关系，逐渐拉来了青岛啤酒二级品牌崂山啤酒和彭城啤酒的生产资格，提高了公司的生产能力。同时，公司很抓内部管理，倡导“上级为下级服务、部门为一线服务，一线为市场服务”，加强了部门之间的服务意识，理顺了公司的内部关系，公司又走了良性的发展轨道。

2005年以来，X城公司陆续策划开展了职工文化汇演，职工运动会，“大干100天，突破35000”的生产运动会和各种社会促销活动，充分调动了工人的生产积极性，同时，来自市场上的捷报频传，进入7月份以来，三条生产线开足了马力日以继夜的生产，公司产量增加了，员工的收入高了，参加各种培训的积极性涨了，管理相对容易了。结论三：企业文化是企业家的文化，企业领导人在组织变革中起关键作用。

三、启示

1、企业兼并、联合、控股成功与否在于二者文化的认同和融合情况。二者的文化差异越大，力量越均衡，则认同度就越低，融合情况越不好。

2、企业文化认同度的高低取决于组织变革中管理者的认同情况，管理者的置位越高，作用越明显。

3、组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。组织变革或阻碍或推进文化文化建设；同时，企业文化涵盖于企业管理工作的方方面面，因此，组织变革也是企业文化的重要内容，企业文化的健康发展也反作用于组织变革。二者良好关系维系的关键在于人的因素。