建立标准展店作业流程

建立标准展店作业流程 篇1

本田是全球著名的摩托车厂家, 汽车的产量和规模也排名世界十大厂家之列, 在全球29个国家和地区拥有130个以上的生产基地, 本田中国总部主要负责汽车新车型的研发、零部件采购和生产管理。

项目背景

随着本田中国事业发展, IT本部职能与作用被寄予了更高的期望。同样作为本田中国所有兄弟公司IT关联的中枢, 实现高度有效的IT服务管理 (ITSM) 十分必要。要想实现这一目标有必要引入通用的最佳实践理论ITIL, 建立一套基于国际服务管理标准的ITSM体系和ITSM平台工具, 从而固化相应的IT服务管理流程, 提高工作效率, 降低IT服务风险。

解决方案

针对实际的需求, 本田中国IT本部在经过严谨的测试后, 最终确定部署卓豪ITSM系统-Service Desk Plus来进行统一的IT服务运维管理。在本田IT部和卓豪售后实施团队共同的努力下, 项目建设取得了巨大的成果, 主要体现在以下方面:

1、范围内的日常业务百分之百电子记录, 提高IT业务汇总精度。

2、IT成员日常业务处理时间减少三分之一。

3、部门范围内服务项目的整理。

4、业务流程的整理。

此外, 还实现现有监控系统与ITSM系统的对接, 监控系统的告警执行过滤转发至ITSM系统, 从而自动进入服务流程, 由相应的技术工程师进行处理和解决。

客户评价

建立标准展店作业流程 篇2

从各地的家庭医生试点来看，关键问题包括支付和服务流程标准两方面。

支付分服务支付和医生劳动支付（绩效）两方面。在服务支付上，北京的试点是家庭医生服务由医保报销一部分，个人支付一部分。医保是否报销在现阶段是用户使用家庭医生服务积极性的关键因素但不是必然因素。服务的价格过高，医保和个人都很难承受。但如果价格太低，不能体现家庭医生的服务价值，可能会让医生失去动力。医保报销对家庭医生服务的推广不是必然因素是因为家庭医生目前提供怎样的服务、这些服务是否与用户实际需求匹配以及服务的质量是否能被用户接受都并不明确，而这些因素将决定用户是否会愿意使用家庭医生服务，因此即便有了医保报销，这些问题不解决，用户实际接受仍然困难。

而另一方面在支付给家庭医生的费用方面，以什么标准来衡量是一个关键问题。在各地的试点中，有尝试过以签约数量来衡量，但实际发现使用频率并不高，难以体现医生服务价值的案例。也有的地方尝试以固定数量的用户配备给医生，但以用户的回头率和忠诚度来衡量医生的水平和价值，这种办法对医生提升自己的服务质量将更为有利。

上面两方面支付问题其实最终都关联到一个重要的缺失点：就是家庭医生服务的流程标准。要让服务支付和医生劳动力支付获得最中肯的评判，关键就是解决家庭医生到底服务什么，怎么去服务这两个问题。

中国用户对家庭医生的形象和职责一直都是模糊的，每个用户对家庭医生到底提供什么样的服务可能有自己的概念和想法，比如有些用户认为家庭医生就是方便开药的，而另一些可能认为家庭医生类似电话医生，可以随时随地问询。家庭医生到底做什么，市场还没有一个标准化的定义。比如一位糖尿病患者的家庭医生，他的职责是什么？除了方便病人开药，或者定期需要（假设基层可以获得这类药品目录），家庭医生该做些什么？比如用药提醒、隔多少频率的随访设置？关于用药、生活方式、保健等的电话咨询怎么收费？怎样算为医生的工作一部分？在收治一名糖尿病患者的时候，家庭医生应当以怎样的标准流程来进行服务？ 假如没有一套服务流程的规划，家庭医生的服务会很难落实。

缺乏一套服务流程规划还将导致支付非常困难。比如家庭医生提供多少次虚拟端服务，电话询问是否包含在已经缴付的费用里，询问每次的时间是多少，一年包含几次，价格如何去定，在什么情况下需要上门，以什么价格收费等，个人自费的比例是多少。都需要一系列标准才能界定。标准不仅要规定服务的范畴，还需规定价格。

因此，家庭医生的落实将取决于支付政策以及标准化流程的设计。在这一系列标准缺失或模糊的情况下，很难将家庭医生体系完整地搭建起来并建立合适的支付制度。