小型制造企业 篇1
ERP思想的引入无疑极大地提高了现代企业的竞争力,在ERP模式下,采购管理系统是整个ERP系统的重要子系统,它改变了传统的采购业务的处理方式,优化了采购过程,提高了采购效率,降低了采购成本、改善了企业内部以及整个供应链各个环节的管理和调度、提升了企业经济效益。
文中以某高分子材料公司为实例,以采购的订单驱动为理念,提出了贴近企业现行采购管理模式的管理系统,满足企业的经营管理要求,为企业提供信息化决策依据。
1 系统需求分析
1.1 系统的业务数据流图
采购部门是企业物料的重要入口部门,是物流的主要部门,与各个部门有密切关系,与生产部门、财务部门和仓库部门的业务联系是根据生产计划和物料需求制定采购计划,并形成用款计划交财务部门,再发出采购订单,供应商按计划供应物料,仓库部门根据订单接受物料,安排检验,合格后办理入库,入库单据交财务,并形成应收款。如图1是采购系统的第一层数据流。
1.2 系统的功能简介
采购管理系统主要设计功能是依据物料需求计划,确定物料的采购日期、品种数量等,制定采购单;接货后根据订单进行验收,合格后入库。根据采购业务分析,采购业务的ERP管理分为五大子系统,具体功能设计如下:
1)采购基础信息管理
(1)物料清单(BOM)设置:此功能与生产部门相结合,维护每一种产品的物料清单树,确认产品所需的最终物料品种及数量;
(2)物料基础信息维护:维护物料的编号、名称、规格、单位、库存的上下限等信息;
(3)采购员信息维护:记录采购员的基本信息。
2)采购计划管理
(1)采购计划维护:采购计划文件当中的物料种类、型号、规格、数量、总价等信息的维护;
(2)采购计划生成:完成采购计划文件,经审核后向采购部门发出执行计划的命令;
(3)库存报警:实现对库存物料的自动统计,遇到需采购的物料库存低于库存下限时发出报警,并生成采购计划初步文件。
3)采购订单管理
(1)采购合同信息维护:包括交货方式、时间、地点,结算方式,验收方式等信息的维护;
(2)采购单生成:根据采购计划、采购合同等信息生成采购订单,交主管部分进行审核和批准。
(3)采购订单审核:此项功能由主管部门来进行操作;
(4)采购记录查询:查询指定一段时间内的采购记录,并提供打印功能。
4)收货管理:
(1)收货单管理:记录收货单一些基本信息;
(2)检验单管理:记录检验的结果、合格率等信息;
(3)采购成本核算:统计采购的所需的运费、购买款等。
5)供应商管理:
(1)供应商基础信息维护:记录供应商的基本信息;
(2)供应商评估:采购员根据供应商的供货情况、价钱等对供应商的进行打分,为下次采购提供依据。
2 系统方案设计与实施
采购管理系统是基于整个ERP环境下的一个子系统,系统的运行必须具有高性能的计算环境和管控一体化的系统环境。系统采用了C/S结构,在设计ERP系统结构时,IT部门必须考虑三个层次:应用层、表示层和数据库层。应用层是客户端运行界面,用以向表示层发出数据请求;表示层就是业务逻辑层,包含客户端请求的表示逻辑,表示层接受请求后,根据业务规则对请求作出响应,客户端由应用层显示请求后的应答。数据库层是现有应用与数据库结合,包含了安全性评价过程中数据信息的数据库系统。
2.1 系统的流程设计
采购活动是企业资金占用最多的活动,值得注意的是现在很多中小型企业都有采购流程,但流程多而冗长、烦琐,使得流程没有真正发挥效力。随着供应链模式和电子商务技术的发展,对于采购的冲击很大。流程规范是企业管理的根本。采购要尽量减少无效或者不增值的活动,将业务的审核和决策点定位于可执行的地方,缩短信息沟通渠道和时间,提高采购效率。
采购来自于销售部门根据销售定单向采购部门提出采购申请,写明物资名称、规格、型号、数量等信息,采购部门根据分析汇总再通过查询库存核实后制订相应的采购计划。然后根据供应商的指标信息记录选择合适供应商,签订合同之后生成采购订单。采购部门也可以根据仓库的库存报警信息,初步生成采购计划。采购的流程以采购单为核心展开,从图2的系统流程图可以看出,采购流程的大部分都涉及采购单,根据流程分析,设计系统时将采购单的状态分为7种:0创建完成;1审核通过;-1审核未通过;2待批准;-2未批准;3部分到货;4完全到货。
2.2 物料清单(BOM)设计
物料清单是ERP运行三个基础信息之一,由BOM表数据可以快速知道生产某产品所需要的物料的类型,数量。物料清单(BOM)表的设计属于ERP中的关键技术。BOM表达的是产品与物料之间的关系,其关系如图3所示。
多数中小型制造类企业的产品大多结构层次比较简单,对于需要进行二次加工的产品公司一般采用外发加工成半成品之后再拿回公司进行生产。因此该采购系统的BOM结构采用了简单的“单父-单子”的数据结构,一个父项编号下有多个子项编号,一个子项编号同时属于多个父项编号的情况。BOM表中相同的产品物料组合关系只记录1次。BOM以产品编号+物料编号为主关键字。其优点是适应性好,每一种父子结构关系只存储一次,存储数据量小;便于进行物料分解和材料汇总。构造BOM表时候主要考虑以下两个方面:
1)在BOM表中,每一种原料必须有一个唯一的编码。原料如果尺寸不同,则作为不同的编号。对于同一种材料,不管出现在哪个产品中,都使用同一编号;
2)一种产品编号可能对应几种物料编号,必须明确所需物料的数量;
2.3 数据库设计
ERP系统本质上是一个数据库应用系统,它以数据库系统为基础通过许多应用软件组成一个复杂的应用系统。采购管理系统是ERP系统的核心系统,本系统采用了功能强大的关系数据库管理系统MS SQL Server 2000,对系统功能建模之后就可以对系统进行系统建模。经过前期的需求分析、信息流程分析、数据收集,明确了采购管理子系统的数据字典,消除了一些冗余的联系,形成基本的E-R图。如图4所示。
3 系统实现
3.1 库存报警
在采购管理系统中设置库存报警这个功能,是充分考虑了生产实际过程中遇到的一些情况。采购一般是按照采购部门的采购申请进行的,但遇到大的产品订单时,库存的物料不够,而库存部门如果不能及时统计物料的数量,就会造成采购不及时,影响到生产,因此设置了报警功能。一般在两种情况下会发生库存警告:
第一种在下达生产定单之前:由生产订单中由产品数量(num),通过BOM表检索得到生产1单位产品所需要的物料型号及数量(MaterialAmount),可以得到所需的物料总量:MateTotal=MaterialAmount×Num,然后再获得该种物料的库存数量(Amount),同时查询物料基础信息表,获得该物料的库存上限(UpperLimit)与下限(LowLimit)。当Amount-Materialtotal<=LowLimit时发出该种物料的库存不足的警报,当Amount-Materialtotal>=UpperLimit时则发出库存超限的警报。将获得的四个数据进行相关计算,依此确定采购该物料的数量N应该控制在N下和N上之间,其中:
第二种情况是当仓库管理部门进行盘店时,每日报备时,获得企业所有的物料信息然后该种物料的库存数量Amount与库存下限LowLimit进行比较,如果Amount<=LowLimit,则发出库存不足的警报。并确定采购的数量,采购数量N上限和下限:
库存报警时将出现警告的物料名称、采购数量的上下限,用类似QQ弹出消息框提醒采购人员。
3.2 采购单生成
采购系统通过采购计划获得需要采购的物料名称、采购数量以及从采购合同中取得采购的单价、采购的方式等数据,形成采购单,如果是在库存报警下形成的采购数量是根据采购量的上下限的平均即(N下和N上)/2来确定。但是如果物料价格偏低时,可以多采购囤积,偏高时减少采购量。给予采购部门一定的弹性空间,可以减少企业的采购成本。采购单生成界面如图5所示。
采购单生成之后需要提交审核,通过审核的采购单才能执行。
3.3 供应商评估
采购部门确定供应商时,一般以得分高的为最先考虑对象。为了能够公正合理的评价供货商,避免采购中人为因素的弊端,需要对供应商进行量化计算,既需要通过多个指标来进行评价。供应商的综合评价体系指标包括应包括质量体系、生产能力、服务能力、发展能力四项核心能力,根据企业的情况,系统选用了“收货质量”、“价格水平”和“送货及时率”来评估供应商的能力。这3个指标分别由不同的工作部门进行打分:收货质量由库存部门进行打分;价格水平由采购部门进行打分;送货及时率由库存部门打分;同时将供应商的历史记录也纳入考虑范围,并对这4项指标均进行了量化,每个指标设定为5分制。
为了简单起见设定了四个指标:价格、质量、到货快慢以及一个历史记录的加权指数。每个指标设定为5分制,由各个部门分别进行打分。评估公式设定为:
获得该次供应商的评价结果作为历史记录的参考,如果是第一次采购的供应商则默认为3。通过这种算法可以将业务往来频繁的供应商作为优先采购的对象。
由于目前只是使用到了4个指标,但是为了日后评估指数增多方便改进,在界面上预先放置了10组checkbox控件,根据客户日后的需求可以增加新的指标。如图6所示。
4 结束语
采购管理系统主要面向采购经理以及采购业务员,通过应用计算机技术协调采购业务,优化采购流程,减少采购环节,提高采购效率,节省大量的时间和人力成本,提升企业竞争力。
摘要：采购系统是制造类企业ERP系统的主要子系统,设计符合企业采购模式的采购系统显得尤为重要。分析了某高分子制造类企业的功能结构,探讨了订单式企业采购业务流程,介绍了物料清单(BOM)设计方案,并且结合实例研究了ERP环境下采购管理系统的设计方案,对采购管理系统的主要功能模块的实现作了研究。
关键词：ERP,采购管理,BOM
参考文献
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小型制造企业 篇2
一、制造业中小企业内部控制的现状、问题及成因分析
目前我国制造业中小型企业内部控制的现状和主要问题及成因表现在以下几个方面:
(一) 缺乏良好的企业内部环境
首先, 大多数中小企业既缺乏按照现代企业制度的要求来建立股东会、董事会和管理层等分工制衡、科学有效的企业治理结构和按照拟定有关章程、议事和办事规程, 明确相应的权利和责任。在经营管理上也缺乏在企业内部按照产品、工艺、流程和功能等因素设置内部机构和流程, 分工混乱、重叠、职责不清。机构和人员变化频繁, 缺乏长远性、稳定性。
其次, 企业治理层、管理层在企业内部环境中没有重视塑造积极向上的企业文化, 并通过文化来影响并树立员工正确的思想意识和价值取向。企业的诚信和道德价值观仍是中小企业的重要缺失。
最后, 作为担负重要使命的内部控制监督的内部审计部门要不缺失, 又不形同虚设。完全缺乏专门力量和独立性。大多企业采取任人唯亲的方式来管控企业, 或者采取从财会部门转来或由财会部门兼任, 既缺乏必要的专业能力, 有缺乏独立性和权威性无法独立履行其内部监督任务。
(二) 缺乏完善的内部控制体系
首先, 中小企业缺乏按照企业会计准则或企业会计制度和企业内部控制规范等法规的要求, 建立以预算管理、资金管理、资产管理、风险管理等为重点的财务管理控制体系, 细化内控程序的可操作性。
其次, 企业没有利用信息化社会的有利条件, 建立起突破企业管理机构设置的条块分割, 实现资源共享的信息管理, 以突破会计分期、管理分期, 实现信息实时传递, 以突破纸质信息的封闭性, 提高透明性, 通过信息系统实现有效的内部控制。
(三) 缺乏称职的企业管理人员
首先, 中小企业从事财务工作的会计人员和从事财产收发、保管、购销的管理人员大多数是由家族成员或有血缘关系的人员担任。这些从业人员文化素质普遍不高, 业务能力低下, 可能直接造成企业的实际财物和会计信息混乱。
其次, 企业管理人员大多数缺乏法律意识和风险意识, 特别是一些企业负责人主观存在认知差异, 法律意识淡薄。有些为达到融资、避税等非法目的, 漠视国家相关会计和内部控制规定, 故意虚造数据, 少列收人、多列支出、设置账外账和小金库, 编制多种不同需求的会计信息, 大大增加企业经营风险。
二、制造业中小企业内部控制存在问题的应对策略
(一) 优化并营造良好的企业控制环境
企业控制环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行, 以及企业经营目标及整体战略目标的实现。良好的控制环境, 最主要的就是建立起现代企业法人治理结构, 切实发挥以董事会为主体和核心的内部控制机制。在加强治理层、管理层的管理哲学、管理风格、诚信及价值观等培养与建设, 塑造长期、全面、健康的企业文化的同时, 更进一步强化企业组织结构建设, 使企业具有清晰的结构层次、流畅沟通渠道、有效的协调与合作体系, 为企业内部控制提供良好的控制环境。
(二) 加强现代企业管理知识的学习, 全面提高管理者综合素质
中小企业管理者的素质好、水平高, 可以提高管理者的领导能力、影响力和号召力, 把领导管理工作搞得更好。作为企业的管理者, 企业管理者素质的高低直接关系到决策的正确与否和企业的执行力的程度。为了及时更好地应对瞬息万变的市场, 企业管理者必须不断地学习现代企业的管理知识, 充实和完善自己的知识结构, 才能充分施展自己的聪明才智, 带领职工更好地搞好企业。内部控制作为现代企业管理知识的重要组成部分, 无疑可以在企业管理的各个层面为企业发展战略的实现提供非常重要的制度保障。
(三) 理顺管理关系, 建立科学有效的内部控制体系
制造业中小企业要针对自身实际情况, 分析自己的发展目标和方向以及经营战略, 按照达成企业发展战略目标的要求去建设组织和内部控制体系。
第一, 重视企业内部环境建设, 建立全方位、高层次的内部控制。内部控制作为企业现代企业管理控制系统的主要组成部分, 除如资金、财产、投资、工程项目、投融资、销售与收款、采购与付款等传统的会计控制外, 还包括企业更高层次的诚信及价值观、管理哲学、人力资源政策等内部控制。从企业环境层面来定义和设计内部控制体系, 打破传统企业内部控制的狭隘性, 由局部的财务会计控制扩展到整个企业内部环境, 真正构建完整的企业内部控制体系。
第二, 科学开展企业风险管理, 有效构建企业风险管理机制。风险管理不仅贯彻在企业战略目标的制订过程中, 而且也贯彻在企业日常的内部控制过程中, 企业的风险管理必须贯穿于企业内部控制的全过程。企业应当科学分析自身的优势、劣势和机会、威胁, 考虑自己的生存和机遇, 对风险因素进行识别、分类、评估和控制, 当内外因素发生变化时, 应能及时评估、调整和应变。
第三, 合理设置内部审计部门, 充分发挥内部审计的控制监督作用。内部审计要做到对组织内部各种经营活动与控制系统进行独立评价, 首先, 要从地位上保证内部审计的权威性和独立性, 审计部门应隶属于董事会, 受董事会的直接领导, 与企业经理层相对独立, 使董事会对内部审计所反映的问题和提出的建议能及时采取措施, 真正发挥在内部控制构建中的核心作用。其次, 充分配备必要的审计力量, 拓宽内部审计领域, 在做好财务审计工作的同时, 广泛开展形式多样的专项审计、责任审计和效益审计, 通过专门力量把内部控制监督贯穿于企业活动的全过程。
第四, 明确不同岗位的内部控制责任, 建立内部控制标准评价体系。首先, 要让企业中所有人都认识到企业组织中的每一个人都对内部控制负有责任, 要使其主动地维护及改善企业的内部控制, 而不是被动地执行内部控制。企业要树立以人为本的经营理念, 建立起有共同价值观、信念和行为准则的企业文化和遵守法律, 符合社会道德和正义的行为方式。让全体员工认识到自己在内部控制中所负的责任和内部控制对于企业和自身的重要意义, 从而使人人都处于企业制度的控制之下。其次, 企业应用结构化的方法不定期或定期地评价相应责任人实施效率效果和内部控制系统有效性, 了解内控的执行情况、缺陷的位置以及可能引致的后果, 及时采取改进措施, 以期能更好地达成内部控制的目标。
第五, 建立信息管理平台, 及时掌握内部控制实时信息企业内部信息通畅是企业内部控制的顺利有效的前提。尤其是对于制造业中小企业来说, 一个良好的企业信息管理系统可以使企业管理者实时掌握企业的运营状况和可能出现的问题, 并加以修复, 并保证生产经营的顺利进行, 防控企业经营风险。因此企业应建立企业信息管理平台, 各部门统一与平台进行信息沟通, 企业管理层既可以通过平台完成对各部门的管理, 又可以通过平台实现对各部门的监督控制。
三、结语
由于我国目前制造业中小企业普遍存在经营规模小, 组织结构简单、制度缺失、人才匮乏、管理水平低等特点, 导致其内部控制先天不足, 而中小企业要做强、做大, 最终成为规模企业, 立足市场而不败, 建立健全企业内部控制是其发展的必然选择, 这无疑增加了内部控制实施的难度。为此, 中小企业应该根据自身目标定位和发展要求, 从战略上来整体规划内部控制方案, 并可基于目前信息化社会的有利条件来选择内部控制的实施路径和具体措施, 分层次、按步骤完善内部控制建设, 为最终保障企业的持续、健康发展奠定坚实的基础。
摘要：内部控制是企业管理工作的重要基础, 是防范企业风险保障企业运营安全、增强企业竞争实力、提高企业的经济效益和促进企业持续健康发展的重要支柱。它贯穿于企业经营活动的全方位、全过程, 特别是对管理基础较差的制造业中小企业的可持续、稳定发展具有十分重要的指导作用。本文着重从企业内部控制环境、内部控制活动、内部控制监督等方面分析我国目前制造业中小企业内部控制存在的问题, 并针对这些问题提出解决对策。
关键词：中小企业,制造行业,内部控制
参考文献
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小型制造企业 篇3
摘 要：在国内工业化不断发展的情况下，电力的需求越来越大。同时对环保的要求在不断提高。核电因其安全、环保而得到重视，它在发展上不断加速。其设备的制造对核电工业的持续发展有着十分重要的作用。目前以核电设备制造为主的小型企业在项目管理水平上还与许多先进企业有一定的差距。该文首先探讨小型企业核电设备制造和项目管理的特点，然后分析小型企业核电设备制造项目管理的主要内容。
关键词：小型企业 核电设备制造 项目管理
中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）06（c）-0122-02
在核电设备制造业的管理中，项目管理是其中一项重要的内容，是核电设备制造产业发展极为关键的一个因素。在国内大多数以设备制造为主的企业当中，其组织结构都以直线职能式为主，对制造过程的规划和调度较为重视，企业在运行中的矛盾和分歧通常通过各层次的会议进行协调。核电设备制造企业也是如此。小型核电设备制造企业想要顺利进行核电设备的生产，建立并运行一个完善的项目管理系统尤为重要。
1 小型企业核电设备制造和项目管理的特点
目前以核电设备制造为主的小型企业内部存在着诸如组织结构过于简单、人才缺乏、管理不善等问题。小型核电设备制造企业因规模较小，无法在人员上有过多需求，企业主要产品局限在非标设备上，无法像大中型的国有企业一样实现部门独立和专业化。核电设备制造的标准比其他制造行业的标准都要高很多，对质量的把控也很严。因此，在企业运行中，进行合理的项目管理十分重要。项目管理是管理学的一门分支，它主要是指企业在项目当中通过一定的专业知识、技能、方法等，使项目能够实现所需的目的而不超过资源限定的条件。从这个意义上说，项目管理是一种整体的监查和把控，使企业最终顺利完成目标任务。其特点主要有明确的目的性、独特性、创新性等，在设备制造行业中运用得十分普遍。项目管理的目的性体现在其开展最终要实现的目的是所针对的项目目标的满足，其独特性则体现在不同于其它企业的生产运营管理。而项目管理的创新性体现在企业在进行项目管理的过程中通常没有固定的模式和方法，需要在实际情况中进行一定的创新。在小型核电设备制造企业中，通常以原有企业管理模式与项目管理结合的方式，确立项目管理机构以及对应的制度以进行项目管理。
2 小型企业核电设备制造项目管理主要内容
小型企业核电设备制造在项目管理上通常包括3个内容：项目管理机构，企业的技术管理，生产的质量管理。
2.1 项目管理机构
在跟踪和控制所有的核电设备制造项目上，一个好的项目管理机构对有效进行项目管理十分关键。国家有专门的核安全设备制造的质量保证大纲要求，在设立项目管理机构上要考虑符合质保大纲要求。项目管理机构从实际情况出发， 在不同的工作上安排对应的负责人，如技术负责人、生产负责人、采购负责人等。而项目管理机构的总负责人则应当承担起项目内外的沟通协调，进行合同方面的商讨，在项目中起决策作用。项目管理机构通常需要在工程进度上进行直接的管理。一般在核电设备制造中，将工程进度分为4个阶段。首先是总体规划，其次是设备制造材料的采购，再次是产品的生产制造，最后是对产品的验收。每一阶段都需要项目管理机构详细分派负责人进行管理，相互合作。在对工程进度方面进行不断跟踪，每个阶段的进度负责人应当及时向项目管理机构进行反馈，将工作落实到实处。项目管理机构应当不定期地召开会议，与主管领导和相关负责人共同解决生产制造上的问题。
2.2 技术管理
技术管理在项目管理当中是一项基础工作，以技术文件的编辑整理、处理相关技术问题等为主。在核电设备的制造过程中，涉及的技术文件非常多，涉及的技术种类也较为复杂，需要多个部门和专业人员协同合作。在技术管理方面，部门之间应当明确自身责任，做好技术交接工作，以便更好地进行管理。通常技术管理需要涉及两个方面：其一，对技术文件进行编辑整理。首先由工艺部门对相关的专业技术和工艺进行统一的整理，进行编辑，罗列设备生产当中的数据、计划、评定标准等，制成清单提交给生产部门审核，经过企业主管领导的批准后进入生产阶段。由于核电设备制造对技术要求非常严格，技术文件的编辑不允许随意修改，由专门的文档管理人员进行保管，在文档的传递过程中要保持准确和唯一性，避免技术文件的混乱引起最后的生产问题。其二，在生产制造过程当中相关技术问题的处理。由工艺部门安排专业的技术人员，对生产制造过程进行跟踪、管理，及时纠正相应的技术问题。设备制造有时会出现一些因为图纸不清晰，设备要求不明确，材料不易采购等情况，需要相关的技术人员及时对技术文件进行修改或者与客户联系协商具体技术问题，从而保证设备生产的顺利进行。技术管理在小型企业中常常会出现因为技术水平不足而导致工作开展不顺，这需要企业首先加强技术审核，严格审查技术文件，然后提高技术人员水平，加大培训力度，加强车间员工与技术人员的交流，对生产质量进行实时监控，便于生产制造过程当中能够及时对发生的问题进行反馈，防止产品在技术上出现更大的问题，有利于技术人员对技术进行修正。
2.3 质量管理
核电设备的质量管理是项目管理当中的核心内容。核电设备制造企业尤其是小型企业，要想在核电设备制造行业获得生存空间，谋取发展，应当加强质量管理，把好质量关。质量管理涉及的方面不仅包括产品质量的管理，还包括合同签订、技术把关、材料管理、储存运输控制等方面，可以说是一项综合的管理项目。产品质量的好坏，需要从源头上开始进行管理，而且在最后的储存运输方面也应当加强管理。企业应当按照核电设备质量保证大纲的要求，编辑相关的生产程序文件，以便于加强质量管理，减少生产过程当中质量不符的残次品，更好地提升企业形象。在进行质量管理的过程中，管理人员的安排对其影响十分重要。有些企业在质量管理上较为随意，常常出现低级错误或者习惯性违章现象，导致产品质量不合格甚至出现安全事故等。这主要是因为质量管理人员的安排不到位或者所安排的人员在思想意识上对工作不够重视，质量管理的理论没有联系实际等。质量问题的出现对企业的形象和声誉都有极大的影响，直接关乎企业的运营收益。企业应当加强所有员工在质量管理上的重视，尽可能做到每一个环节都保证质量要求，并加强对质量管理人员的筛选和培训，提高相关人员的技术水平和专业素养，保证在监管环节上的严谨，适当加大投入进行创新，通过技术手段进行产品生产和质量上的改进。对质量的保证有利于企业特别是小型企业在行业中保持竞争力，从而获取一定的市场份额，提高企业经济效益。
3 结语
核电设备制造是一项较为特殊的行业，核电设备对技术的要求较高，国内许多大型国企对市场份额的占有较多，而对于小型企业来说，生产高质量的产品是获得竞争力的有力手段，进行完善的项目管理可以帮助企业达成目标。随着核电行业的发展，对核电设备的需求量增高，小型企业更应该提升自身管理水平，才能在市场竞争中站稳脚跟。
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中小型制造企业管理现状 篇4
中小型制造企业的经营管理与大中型组织相比，主要有以下五个特点。
（1）管理社会性
从中小型企业经营管理的做法上看，它具有管理社会性的特点。所谓管理社会性，就是在经营管理中，要借助于社会的力量，实现经营管理的社会化。大企业因为生产规模庞大，实力雄厚、人才济济，推行现代经营管理一般不借助于社会力量，靠自己的力量基本可以完成;而中小型企业则不同，它因规模小、实力较弱、人才缺乏，只靠自己的力量是无法完成的，所以必须借助于社会的力量，依靠社会资源，实行管理社会化。
（2）管理单一性
从中小型企业经营管理的内容上看，它具有管理单一性的特点。所谓管理单一性，就是管理的内容窄而专，没有大企业全面和系统，也就是说中小型企业不一定像大企业那样在管理组织、管理思想、管理手段和管理人员诸方面都面面俱到地实现，而往往在某个方面有所突破，并以此带动其他。
原则上来说，因为中小企业资源有限，只有突出自己的核心能力才能在市场上有立足之地；而组织运营是一个系统工程，如果某些方面太薄弱，就会让竞争对手有机可乘。因此中小企业的管理有两种倾向，一是补短，二是加长。补短就是发现企业的短板，从短处着手改善企业管理中急需解决的问题；加长，将企业的重要资源投入核心能力所在，将自己最强的地方做得更强，将自己不擅长的地方外包，利用现代供应链技术降低成本，提高自己的核心竞争力，这个特点是和前一个特点相辅相成的。这两种做法都体现了中小企业管理系统性较差，是将资源放在最需要的地方，而不是全面铺开。体现在日常管理当中就是显现出依靠人治，而非法治。
（3）经营灵活性
从中小企业管理的作用上看，它具有经营灵活性的特点。这种灵活性，就是根据环境的变化能迅速调整经营方向。
小型组织信息链比较短，对市场变化反应快，企业决策层能在第一时间感受到市场需求的变化情况，而且能根据变化情况制定对应措施，重新分配资源，抓住市场机会，表现出经营的灵活性。
而大型组织能发现市场变化的一线人员没有决策权，因为信息链比较长，有决策权的高层不能及时发现市场变化，因此采取相应对策也会比较迟缓，往往表现为经营固化、不灵活，往往会失去部分市场机会。
（4）环境适应性
从中小型企业现代经营管理的作用上看，它还具有较强的环境适应性的特点。所谓环境适应性，就是在外部经济条件下具有应变能力。应变能力的高低是反映经营管理程度的一个标志。“大有大的难处”，大企业就其经营组织而言，由于机构复杂、僵硬、分工较细，管理业务单一化，故对突如其来的环境变化不易做到立即适应;而中小型企业由于“船小好掉头”，发现外部环境有变化，可以立即适应。尤其在战略实施过程中，很容易根据环境的变化及时调整战略，避免战略不适当引起的资源浪费和错过发展机会。相对大型企业，小企业的决策层更加容易觉察市场的变化，也容易根据变化调整策略。
（5）投资冒险性
从中小型企业经营管理的新动向上看，它具有投资冒险性的特点。所谓投资冒险性，就是中小型企业经营者以企业家精神，从战略眼光出发，勇于向知识密集型领域进军，敢于向大企业挑战，但决不是搞盲目性投资。这是中小型企业经营管理的一个新动向，也是一个新特点[10]。
小型制造企业 篇5
成本控制和技术创新是企业财务管理和战略管理的重要内容。小型制造企业因规模小、资金少、技术力量薄弱, 使得资金和技术是影响企业发展的关键因素, 由于小型制造企业在成本控制和技术创新方面存在的一些突出问题, 使得小型制造企业的成本控制和技术创新工作难以达到预期的效果, 也使得企业难以持续经营和发展。因此, 研究小型制造企业的成本控制与技术创新, 并对现有问题提出完善的建议和对策, 关系到小型制造企业的生存发展, 也是摆在经营者、管理者和财务工作者面前的一个重要课题。
二、小型制造企业在成本控制与技术创新方面存在的两大主要问题
1、成本控制与技术创新之间缺乏统一性。
目前, 小型制造企业存在这样两种极端的情况:一种情况是企业受短期利益最大化的驱使, 为了降低产品成本, 忽视产品的品种和质量, 认为技术创新需要投入资金, 还要承担风险, 因而忽视或延缓技术创新。甚至为了追求眼前利益, 以偷工减料、粗制滥造或冒牌顶替等歪门邪道来降低成本, 结果不但坑害了消费者, 最终也使企业丧失信誉, 甚至破产倒闭。另一种情况是企业为求迅速发展, 急于求成, 恨不得自己的产品上市就成为名牌产品, 因而不顾自身实际情况、不考虑资本实力、对技术创新风险缺乏足够的认识和预测、不计成本、采取各种手段筹集资金, 盲目进行大规模的技术创新, 仿佛是在下赌注, 而没有对技术创新作长期的战略规划。这样急功近利的结果往往适得其反, 一旦内外环境发生变化, 如:资金链出现问题、市场需求迅速发生变化等, 企业就很难招架, 陷入财务风险、技术风险和市场风险的陷阱中, 面临生存危机。
2、防范和控制技术创新风险的能力不足。
任何企业的技术创新都是有风险的, 对技术创新的投资也是一种风险投资。因为不是每一项技术创新都能取得创新成果, 而每一项技术创新成果也不一定在市场上获得成功。小型制造企业在防范和控制技术创新风险方面的能力明显不足, 主要表现在:由于资金供应不足或不及时而导致项目流产, 前期投入无法收回;由于对市场信息缺乏足够的收集和分析, 而导致创新项目立项不准确, 甚至盲目立项;由于企业现有整体技术水平达不到创新的要求, 如:技术人员技术能力不足、新技术可能与现有生产能力不相容等原因, 造成技术创新项目终止或延迟, 而已投入的资金不能收回, 导致资金周转困难。一般来说, 小型制造企业在技术创新风险管理方面的工作做得不好或不够重视。有的小型制造企业为了快速抢占市场, 在资金、技术、市场调查都还未到位的情况下, 就开始技术项目的仓促上马, 没有正确预测可能出现的各种风险, 以及制定防范和应对措施, 当技术创新风险出现后, 小型制造企业往往无力承受由此带来的严重后果, 甚至倒闭。
三、完善小型制造企业成本控制与技术创新的对策建议
1、建立成本控制与技术创新之间的“统一性”原则
成本控制与技术创新之间并不矛的认识。不能为了降低成本, 追求短期利益, 而削减技术创新的投入资金, 使企业在面临新的市场机遇时, 却没有技术能力开发新产品, 从而丧失市场发展前景;也不能急于求成, 盲目的、不切实际的、不计成本地搞技术创新, 因为小型制造企业资金实力较差, 经不起折腾。统一性原则, 就是指企业在进行成本控制的同时必须要重视技术创新, 在进行技术创新的同时也要充分地进行成本预测、开展成本控制工作;不能为了单纯控制成本而偏废技术创新, 技术创新也不能不计成本, 并要尽量规避风险;企业必须从实际出发, 把二者结合统一到提高企业竞争力、实现企业盈利、促进企业持续发展这一目标上来, 不能单纯片面地抓成本控制或技术创新。
为了更好地在企业内部贯彻成本控制与技术创新的“统一性”原则, 成本控制和技术创新工作还需要统一领导。成本控制工作和技术创新工作应由一名总经理室成员统一负责管理, 最好由总经理直接分管这两项工作。如果分开管理, 往往是分管领导基于自身利益而从自己的角度出发考虑问题。比如, 分管成本控制的领导, 为了突出成本控制的成绩, 有可能在技术创新的资金投入上能省就省, 能不搞研发就不搞、能缓则缓, 因为节约了资金是自己的成绩。同样, 分管技术创新的领导也许会想, 我只管技术创新, 成本控制又不是我的事, 研发出了新产品才是最重要的, 于是疏于成本管理, 开口向财务部门要钱就是了。因此, 统一领导可以有效地避免偏废成本控制或偏废技术创新的情况发生;便于统筹思考问题、合理安排相关工作, 避免沟通不畅、各行其事;有利于提高这两项工作的整体效率, 促使目标达成一致。
2、实施成本管理的全过程控制
小型制造企业应重视成本的事前控制, 这也就包括技术创新成本的事前控制。不仅要对产品的供、产、销全过程进行成本管理, 而且应在产品的研发阶段就对产品设计、工艺制作和专用设备等方面进行成本管理, 特别要预测这种产品正式投产后的成本, 确定新产品设计的经济性, 并从各种设计方案中选择成本低、功能强的最优方案。为此, 成本管理人员应通过对产品成本的预测, 参与企业的技术决策。只有在产品的设计阶段就预测产品成本, 从技术上挖掘降低成本的潜力, 才能更好地降低成本。
小型制造企业还应重视全员成本控制。不仅要在财务部设置专门的成本管理人员, 而且应在生产车间、班组, 以及技术部、采购部、销售部、行政部等各个职能部门设置兼职的成本管理人员, 并调动广大员工关心成本的积极性, 组织他们都来参加成本管理。为此, 应在企业内部推行标准成本管理和责任成本管理制度, 把责任者能够控制的成本指标分解落实到相应的部门、生产单位、班组和职工。实际工作中, 企业应建立成本管理报表制度和成本预算审批制度, 要求各部门按月或按旬编制“成本费用预算表”, 提出用款申请, 审批后方可执行。同时, 成本责任者应建立“成本监控台帐”, 及时记录成本发生情况, 并与成本预算相比较, 发现偏差时, 及时调整。各部门还应按月向财务部报送“成本执行情况表”, 便于控制、分析成本发生额, 对将要发生的成本采取措施控制。
3、优先考虑风险回避的方法
技术创新是一项充满风险的事业, 那是不是就不创新了呢?不创新, 企业就失去了持续的竞争能力, 就等于走向死亡。所以, 技术创新是肯定要进行的, 关键是要防范和控制风险。技术创新最后的成功或失败并不取决于运气或命运, 而是取决于对创新过程的有效管理, 特别是风险的防范。技术创新风险管理的基本方法主要有:风险回避、风险分散、风险转移、风险控制。风险回避是指企业在技术创新决策中对高风险的技术创新领域、项目和方案进行回避, 进行低风险选择。
小型制造企业不仅承受借贷成本的压力较大, 而且承担资金风险的能力不足。高风险的技术创新项目, 一般需要较大的资金投入, 虽说是“高风险、高收益”, 但这种收益是建立在成功的基础之上。一旦在创新过程中某个环节把握不好或外部环境发生大的变化, 就有可能失败, 而小型制造企业的资金实力一般承受不住这种大的失败, 很可能全盘皆输甚至倒闭。而投资低风险的技术创新项目, 虽然获利更少, 但风险相对更小, 利于小型制造企业稳健经营, 获得持续发展能力。当然, 也不是说小型制造企业就不应该进行高风险的技术创新, 应视自身资金实力和筹资能力而定, 优先考虑风险回避的方法, 这也是基于企业一切投资均要以自身风险承受能力为出发点的原则;待企业逐步发展壮大后, 再调整技术创新的策略和方向, 也就是要先立足于生存, 才谈得上发展。
4、规避技术创新的市场风险
再好的产品, 如果卖不出去, 就不能为企业带来收益, 技术创新的成果及所带来的利益必须通过市场实现, 因而, 产品市场状况对于技术创新的成败是非常关键的。由于市场预测的不准确、市场的飞速变化、众多模仿产品的冲击等因素造成的市场风险, 成为技术创新所面临的重大风险, 因此规避技术创新的市场风险尤为重要。规避市场风险的关键就是要提高技术创新的营销能力。营销能力弱是小型制造企业失败最普遍的原因。营销能力包括市场调查研究能力和销售能力两方面的能力。小型制造企业应成立市场调研工作专项组, 必要时可聘请市场调查咨询公司的资深人士一起进行此项工作。通过仔细的市场调研, 认真分析市场环境的影响和变化因素, 进行准确的市场预测和新产品的市场论证, 最终决定企业是否开展这项技术创新工作, 也就是说技术创新应基于市场调查分析的基础上进行。同是, 企业还应加强销售队伍的建设, 加强营销管理知识和营销技巧的培训, 提高销售能力;努力使目标消费者了解企业的新产品并接受企业的技术创新成果;尽量采取各种营销策略来建立企业的销售网络, 使新产品有顺畅的流通渠道, 能迅速占有较为理想的市场份额, 使技术创新成果能较为迅速地给企业带来经济效益。
5、进行技术创新的成本—风险—收益权衡
每一项工作都有一定的成本, 技术创新工作同样如此。在比较选择几种技术创新方案时, 企业都期望选择成本较低、收益较高, 而风险相对较小的方案。为此, 小型制造企业在开展技术创新项目前, 应组织有关专业人员, 运用科学的预测方法, 对各种备选方案进行成本预算、风险预估、收益预测, 测算技术创新总投资额、投资回报期、投资收益率、成本利润率、风险最大值等指标, 从持续发展的目标出发, 结合自身实际情况, 比较权衡后作出决策, 切不可盲目进行技术创新项目投资。这样, 才能使技术创新项目以较少的成本、较低的风险实现较大的收益。
总之, 小型制造企业应从自身实际情况出发, 围绕增强企业竞争力, 实现企业持续发展这一目标, 针对成本控制和技术创新工作存在的问题, 考虑企业内、外部环境和中长期目标, 把握工作方向和重心, 来有序开展成本控制和技术创新工作。
四、结论
本文分析了小型制造企业在成本控制与技术创新方面存在的两大主要问题——成本控制与技术创新之间缺乏统一性, 防范和控制技术创新风险的能力不足。在此基础提出了完善小型制造企业成本控制与技术创新的对策建议, 主张建立成本控制与技术创新之间的“统一性”原则, 实施成本管理的全过程控制, 优先考虑风险回避的方法, 规避技术创新的市场风险, 进行技术创新的成本—风险—收益权衡。旨在促进小型制造企业不断改进和完善成本控制和技术创新工作, 进一步增强竞争力, 实现企业盈利, 在优胜劣汰的市场竞争环境中生存发展壮大。
摘要：随着市场竞争的加剧, 小型制造企业如何减少资金和技术对自身发展的制约?如何增强企业的竞争力, 实现企业盈利, 获得持续发展?虽然途径很多, 但成本控制和技术创新具有至关重要的作用。近年来, 小型制造企业已越来越认识到成本控制和技术创新的重要性和必要性, 但由于诸多方面的原因而存在一些问题, 使得这方面的工作达不到预期的效果。因此, 加强和完善成本控制与技术创新工作, 是促进小型制造企业发展的关键。本文试就此作一探讨, 并就完善成本控制与技术创新提出对策建议。
关键词：小型制造企业,成本控制,技术创新,对策建议
参考文献
[1]、许毅杨纪琬.成本管理手册.中国社会科学出版社, 1983年版.
[2]、冯琴池任勇欧阳仲健.工业企业创新管理.中国水利水电出版社, 2005年版第173页.
[3]、刘东杜占元.中小企业与技术创新.社会科学文献出版社, 1998年版.
小型制造企业 篇6
关键词：中小企业,信息化,切入点,PLM和ERP,系统集成
1 概述
中小型制造企业作为制造业中一个量大面广的群体, 其信息化水平不仅影响整个制造业的发展, 更对自身发展起着重要作用。通过信息化手段优化企业管理, 将大大拓展中小企业的生存空间, 使之有可能跳出本地区, 直接参与全球化竞争。
2 现状
中小企业信息化建设起步较慢, 大多停留在文字处理、甩图版阶段, 只是使用MS Office系列、CAD系列、WPS系列等应用软件, 计算机单机操作, 没有实现办公自动化。部分企业虽然已经建立了自己的局域网, 但没有好的应用系统支持协同工作, 信息不能集成、共享, 即便有互联网, 也仅限于网上查询、发发邮件, 网络处在闲置状态, 信息化投资没有产生应有的效益, 企业信息化建设的积极性不高。
3 企业面临的发展问题
在新一轮激烈的市场竞争中, 制造业的传统优势, 如低人工成本、高性价比产品等优势将逐渐受到削弱, 越来越多的制造企业将超值服务作为提高产品附加值的一种有效途径, 制造业进入服务时代。用户购买的不仅是产品, 更是服务。企业不能只关注产品从生成、销售到用户手里这一小段, 必须关注产品销售出去后在销售者手里, 甚至是产品退出消费市场或灭亡的整个生命周期。
面对市场竞争, 如何迅速做出反应, 争取订单, 缩短产品开发周期, 快速将产品推向市场并提供个性化服务;如何建立产、供、销及服务的信息系统集成和管理, 对产品全生命周期进行有效的管理, 实现生产与成本过程控制, 走精细化管理之路, 实现利润最大化;如何走向批量化、规模化生产, 实现产能升级。这些都是企业急需解决的问题。如果不建立与之相适应的网络平台、业务平台、管理信息系统, 就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。
4 信息化要解决的主要问题
大多中小企业在建设信息化时首先暴露的问题就是对信息化认识模糊, 把信息化单纯理解为计算机操作, 认为计算机软硬件的配置即是信息化。信息化实际是一个企业和市场完全结合的系统工程。
从文字处理开始使用计算机, 进而围绕某一项业务引进一个应用系统, 这些分散引进的系统, 没有统一考虑数据标准或数据共享, 信息孤岛严重, 信息化优势发挥不出来, 这是许多企业信息化建设中出现的通病。
信息化系统的管理和维护是一项长期工程, 需人力、物力和资金的不断投入与支持。中小型企业在夹缝中生存, 竞争压力大, 利润空间小, 融资渠道少, 信息化资金投入力不从心。
大多企业没有建立自己的技术资源库, 虽然设计经验和设计数据越来越多, 但却分散保存在不同的计算机中, 技术人员的流动造成的企业知识财富不能有效的沉淀和积累, 甚至流失, 安全性得不到保障。图纸之间的借用、查找非常困难, 版本混淆不清, 各部门间的资料交流困难, 准确性和唯一性得不到保证。
中小企业大多缺乏对信息化建设的系统性思维, 缺乏远期规划, 没有对流程进行认真梳理和分析, 需求不明, 以单项应用系统为重点、以价格为参照, 单纯倾向于ERP或者OA, 当再上其他应用系统时才发现平台不兼容或存在缺陷, 企业不得不重建原来的信息化管理体系, 造成资源的浪费。
5 解决方案
针对中小制造企业品种多、批量小、订单驱动、产品生命周期长、更新换代慢、产能瓶颈、资金不足等特点, 中小企业在进行信息化建设时, 要采取“整体规划, 分期实施”的原则, 结合本企业发展战略, 从研发设计信息化入手, 充分利用企业资源管理 (ERP) 、客户关系管理 (CRM) 、供应链关系管理 (SCM) 等技术集成, 提升企业设计能力、内部管理能力。逐步建立基于互联网的办公自动化系统、企业资源共享系统、客户服务管理系统、企业资源管理系统和网络营销系统与电子商务的信息化架构。
ERP是一种面向企业内部供应链的管理思想和管理信息系统, 对供应链上的订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等所有环节进行有效的管理, 将企业内部所有的有形资源整合在一起, 并进行规划, 在内部供应链这个价值链上取得最佳效益。
产品生命周期管理 (PLM) 是面向产品的一种理念, 一个企业级的提供企业应用接口的产品信息基础框架, 对产品从市场预测、战略规划、概念设计、详细设计、工艺/工装设计、样机试制、设计定型、市场测试、投产准备、批量生产、市场销售、售后服务到产品回收再利用等整个生命周期的数据进行一致的管理, 实现研发部门、企业各相关部门对产品数据的协同应用。其涵盖产品全生命周期各阶段的解决方案, 它可以集成来自企业内外的信息资源, 如:销售、市场、维护和维修主要包括工作流程管理、项目管理、图文管理、协同管理、用户管理等。PLM在控制产品开发流程的同时, 会充分利用ERP系统中的采购数据、销售数据、质量数据作为重要的设计依据, 最终实现面向客户的产品开发和设计。
ERP和PLM在系统上有互补性, 虽然产品信息存在于PLM中而不是ERP系统, 但PLM中的产品编号、图号、工艺路线等数据信息, 同样也是ERP所需要的基础数据之一, ERP系统不仅可以引用这些数据, 还要在处理业务的各个阶段使用这些数据, 以提高效率。因此, 二者不论在技术层面还是实施层面都构成协同关系。
随着企业规模的扩张, 制造的转移是由不同厂家完成对一个产品不同零部件的生产, 最后由成品厂组装完成, 这样就存在一个在供应链上的协同制造问题。这种情况下, 企业要通过PLM软件来真正管理一个产品的全生命周期, 缩短开发周期, 降低成本, 就需要将PLM与ERP进行集成, 把孤岛式流程管理转变为集成化的一体管理。PLM和ERP集成的最大好处就是设计过程中BOM表的传递。PLM只需要做出BOM表分析, ERP就已经知道具体的采购成本、供应链成本。数据可以从PLM系统中传递到ERP系统中, 把企业人员、过程和信息有效的集成在一起, 并为ERP提供准确的产品结构和工艺信息数据源。同时PLM也可从ERP中获取相关数据, 达到数据的双向共享, 彻底清除信息孤岛, 减少数据的重复录入, 协调产品研发、制造、销售及售后服务的全过程, 缩短产品的研发周期, 降低产品生命周期管理的成本, 提升企业的市场竞争力。
6 结束语
中小制造企业的信息化建设是一个系统工程, 必须总体规划、分步实施, 冲出“孤岛”、走向集成。把ERP与PLM集成作为切入点, 更加易于信息化建设的实施和扩展, 可使中小制造企业信息化建设少走弯路, 提高信息化建设的成功率。
参考文献
[1]刘俊娥.制造型企业信息化建设方案及实施指南[M].机械工业出版社, 2010 (4) .
小型制造企业 篇7
我国汽车工业经过几十年的发展,逐渐成为国民经济中的重要支柱。从2001年内的325万辆,发展到2015年的2 450万辆,短短14年,我国汽车产量增长了7.5倍,我国也进入汽车大国行列。汽车保有量的大幅提升,使得我国汽车产业蓬勃发展。但是,随着汽车市场增长速度放缓,国内各大汽车主机厂出现了产能过程,价格战这个市场竞争利器再次被提了出来。通过降低成本、提升产品质量来提高汽车产品核心竞争力,这也成为各大汽车厂面临的严峻挑战,降低成本的压力通过采购零部件传递给了各配套企业。
随着人工成本、材料成本的逐年增长,部分汽车零部件配套企业开始通过质量体系的建立和改进,消除质量波动和浪费,降低成本,提升零部件的竞争力,不再把通过质量管理体系认证当做进入主机厂的的敲门砖。
目前,国际上权威性最高的质量管理体系认证当属ISO/TS 16949。ISO/TS 16949即“质量管理体系-汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO 9001的特殊要求”,是基于国际汽车行动组(IATF)于2002年在ISO 9001的基础上,加入了汽车行业的技术规范;它更着重于缺陷防范、减少在汽车零部件供应链中容易产生的质量波动和浪费。ISO/TS 16949标准的针对性和适用性非常明确,适用于汽车整车厂和其直接的零备件制造商,即这些汽车零部件制造企业必须是直接与生产汽车有关的,能开展加工制造活动,并通过这种活动使产品增值。
ISO/TS 16949质量管理体系标准引入我国已有10多年,同样的质量体系标准在各个微小型汽车制造企业引入后,运行结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的效果,使之服务企业,回报企业,企业管理水平和绩效得到很大的提升;而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”,未能建立起有效的质量管理体系,导致企业受制于体系,体系认证反而成为企业负担,“食之无味,弃之可惜”。在展开质量体系运行有效性研讨之前,先要通过了解企业内质量体系运行有效性的定义和测量方法,提升有效性的理解和认知度,给下文的分析和研讨奠定理论基础。
ISO 9000《质量管理体系基础和术语》,中对有效性的定义:完成策划的活动和达到策划结果的程度。运行有效性指的是企业质量管理体系实施运行的有效性。一个运行有效的质量管理体系,从根本上能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。质量管理体系对顾客和相关方需求满足的程度,程度越高,有效性则越强;反之,则有效性越弱。
评价有效性的方法有很多,卓越绩效评价、质量体系成熟度评价内部体系审核等都是当前比较流行的企业对质量管理体系运行有效性自我诊断、自我完善和持续改进的基本测量手段。内部审核方法因操作方便、简单易学而应用最为广泛。
通常,质量体系符合性、运行有效性的判定和资源需求等内容体现在管理评审报告或体系审核结论中,其中对企业质量体系运行有效性的判定,包括以下几个方面:①过程绩效指标的运行趋势;②持续改进机制完善和质量改进活动开展状况;③持续提升的产品试验结果;④逐步降低的质量损失成本等。
微小型汽车零部件制造企业如何提升ISO/TS16949质量管理体系运行有效性呢?我们首先从体系运行的负面因素着手剖析,然后有针对性地提出提升质量管理体系运行有效性的方法。
1 影响质量体系运行有效性的负面因素
笔者结合质量管理八大原则、自身企业质量体系建设和部分供应商企业质量体系指导经验,简单列举了影响企业质量体系运行有效性的5个负面因素。
1.1 建立体系时策划不到位
汽车零部件企业引入ISO/TS 16949标准的动机是以通过认证为目标,为了证书而认证,导致质量管理体系策划阶段工作不够细致,没有吃透ISO/TS 16949标准的精神,就仓促发布企业的标准文件。结果导致许多体系流程不具有可操作性,或烦琐,或空泛,或标准过高,现场无法做到,员工不能执行。有的企业甚至让各类咨询公司代劳,这种体系文件存在“先天不足”;脱离企业实际而建立的质量体系流程在策划或设计方面,因自身的严重缺陷,导致策划结果不能正确指导企业建立质量管理体系,无法合理配置组织机构和所需资源,更不能清晰识别和确定所需过程,从而造成职责不明确、资源不充分和流程执行不到位等现象的发生,影响了企业质量增理体系建立及运行的有效性。
1.2 领导关注力不足
“领导作用”是质量八大管理原则中的第二条关键原则。在微小型企业策划和推行质量管理体系建设时,领导作用更为关键和突出。微小型企业受资源和成本因素的影响,在体系建立和推进过程中,有的企业领导存在着侥幸的想法,只把体系证书作为敲门砖,来叩开主机厂的大门。有的企业领导认为通过体系认证是企业形象的一种提升,对体系标准的内涵和益处未真正了解,对体系的建立和运行不重视。这就给企业各层级员工造成一种假象,“领导推行体系只是为了证书”,从而导致上行下效,体系有效运行成为“镜中花,水中月”。
1.3 全员参与不足
微小型企业受公司规模的影响,企业依据ISO/TS16949标准建立质量管理体系时,主要是由个别部门或特定一组人包办,片面强调质量管理体系自身的体系。企业许多部门从开始的无法参与,最终导致体系建立过程中出现排他性和孤立性,难免形成孤军作战的局势,更导致企业员工出现错误的观念—一“质量管理体系是体系推进人员的事,与我们没关系”。部分企业只是安排1～2个人专职甚至兼职来应付体系推进工作,虽然也建立了质量管理体系,但是没有建立起全员参与质量管理体系运行的机制,造成员工不清楚体系运行的要求和目的,更没有意识到质量管理体系推进的好处,不能充分参与,更达不到规范管理、规范运作的目的,也不能使员工的才干为企业带来收益。
此外,微小型企业只注重员工操作技能培训,导致对于质量管理体系标准的培训和理解不到位,各车间/部门体系推进工作中,不能熟知标准推进要求和目标,更不清楚体系运行如何去做,只能盲从。例如,“4.2.4记录控制”条款推进过程中,小企业内的员工是按计件拿工资,让他们完成操作后再填写记录,势必影响其工作效率,导致操作人员对体系推进的反感,认为是多次一举,从而,不愿参与体系认证工作。“7.4采购控制”条款中要求对供应商绩效进行监视,实际上,企业只有一两个采购人员,只能进行简单的采购和数据统计,无法开展供应商开发、过程监视、绩效考核等工作。导致在无法提供体系运行证据的时候,采取编造相关记录来蒙混过关。各类不良的体系推进行为,导致质量管理体系的有效性大打折扣,使得质量体系运行流于形式。
1.4 内部审核方法未能有效开展
内部审核是质量管理体系运行有效性的诊断和改进的重要工具。部分微小企业体系审核人员不具备专业审核经验,在开展质量管理体系审核工作时,不能按照ISO/TS 16949质量管理体系标准和过程运行绩效开展详细的体系诊断;更有甚者,部分微小型企业直接将内部审核委托咨询人员或咨询公司开展,不切实际的审核无法真实地诊断出企业质量体系运行情况。这类妄图走捷径来提升企业质量体系运行有效性的做法,对企业有百弊而无一益。
1.5 知识储备不足
部分企业在日常质量管理体系推行过程中,针对于每次偶发性异常问题也都采取了相应的对策,实施对策过程中,采取措施消除了本次的异常问题,就认为万事大吉了。没有进行经验总结整理和建立知识库,问题对策的经验总结草草结束。随着时间流逝、人员变更等原因,当再次发生问题时,新一轮的问题攻关又开始了,企业人力、物力等资源再一次浪费在重复发生的问题上。
此外,微小企业的管理人员流动比较频繁,管理模式随之变更,不同领导带来各异的管理模式,也会导致之前运行良好的管理模式被推翻,知识的储备重新开启,以前问题解决和管理经验的积累、沉淀就会从零开始。
在以上的诸多因素中,质量管理体系策划、领导作用、全员参与、知识储备不足是影响质量管理体系运行有效性的关键因素。下面将对其进行重点分析和讨论。
2 提升质量管理体系运行有效性的对策
在初步确定影响质量管理体系运行有效性的几个因素后,微小型企业应依据有限资源,挖掘自身潜力,充分剖析问题,积极开展对策,引导员工建立正确的质量管理体系推进思想认识。最终保证制造过程稳定,不断提升产品质量和质量管理体系运行有效性。下面简单分析和说明提升质量管理体系运行效性的对策。
2.1 明确认证目的,完善体系运行
企业质量管理体系推进的有效性取决于建立正确的质量管理意识。企业内部只有从上而下,统一质量管理体系推进的认识,明确推进目标,才能更好地开展质量管理体系策划,合理分配资源,才能更有效地开展质量管理体系推进活动。企业通过业务计划的制订和部门职责明确,来详细分配和安排质量质量管理体系运行汇总的各项推进要求。清晰明确的体系推进目标,不仅能提升企业形象,还能改善现有管理方法。不断加强的质量控制,持续降低的质量成本,不断提升的客户满意度和市场占有率,会让企业领导者意识到质量管理体系有效运行真正给公司带来管理变化和效益提升。
2.2 突出和强化领导作用
企业的发展取决于企业领导的远见卓识,在微小型企业领导的作用更加突出和明显。企业领导是企业宗旨/愿景、价值观和质量方针/目标的制定者,是企业经营管理和职责分配的决策者,是组织资源的分配者,对质量管理体系在整个企业的有效运行起着至关重要的作用。在推行ISO/TS 16949质量管理体系标准过程中,企业领导层对质量管理体系的理解和认知程度,是决定质量管理体系推进成功与否的关键性因素。企业领导对质量管理体系的关注力度,会给企业各层级员工带来巨大的示范作用。
领导的质量管理理念会在质量方针和目标中予以体现,将质量目标层层分解到企业的各业务模块乃至每个岗位中,在企业里营造全员参与、共同为质量目标而努力的良好氛围。在质量管理体系日常运行过程中,企业内部合理地进行资源配置优化,识别、关注和改进体系运行过程的细节,推进体系不断提升。
因此,企业领导对质量管理体系支持是体系运行有效性的重要保证。领导层对体系认证工作的正确出发点和推进态度,为质量体系建设提供必备的资源,积极参与质量管理评审,在企业中树立“质量至上”的理念,杜绝为迎合潮流,杜绝为证书而进行的应试认证,才能使质量管理体系推进持续有效地开展下去。
2.3 强调全员参与原则
产品实现的过程中,零件质量、产品质量和过程质量控制取决于企业全体员工。质量体系推进要求全员参与管理体系运行过程中,就必须不断地对全体人员进行不同层级的质量培训。让全体员工充分参与,会使企业内部形成一种良好的质量文化,会大幅减少员工之间、管理人员之间的冲突或矛盾,能极大地鼓舞士气,使大家都积极参与质量改进,从而使企业的各项质量工作都得以顺利完成。
在员工的各项管理方面,需要不断提升和改进。思想上,高度重视质量,关注质量管理体系有效推进的重要性;管理上,能掌握与自己工作相适应的质量工具和质量管理方法,并有高度的技能操作水平;行为意识上,养成良好的习惯,注重培养全员的敬业精神和遵纪守法的作风。
产品质量是企业制造过程中制造出来的,但是并不是说,质量管理体系运行的范围只与制造系统有关,企业的其他管理区域(如设计、销售、采购、质量等)也都与产品质量息息相关。因此,企业质量管理体系有效运行需要企业全员参与,需要每个岗位都做好自己的本职工作,员工充分参与质量管理,使员工的个人目标与企业的目标相一致,员工积极完成本岗位的目标,共同保证企业制造出质量好的产品,赢得顾客满意,进一步扩大市场的份额,让企业获取更大的利益。
2.4 改进内部审核
在企业开展质量管理体系内部审核时,需要开展以下改进工作。
(1)针对性策划和制订审核方案。内部审核计划目的针对性要强,内部审核输入要求(相关法律法规、标准条款、KCC清单、重点问题清单等)和输出结果要明确,对审核的重点关注点、审核范围、依据和方法做出安排,以便有计划、有准备地进行审核。审核范围应考虑受审核部门的情况和重要性。原则上,对产品实现过程中,作用关键及以往审核问题较多的部门/过程,应予以重点关注。
(2)精心做好以下内部审核准备。①审核组长人选必须选择具有内审能力,并有较强组织能力的人担任;②内审员必须经过培训合格,并得到管理者代表的正式授权,以便行使其职权;③现场审核前,应将审核输入、标准条款、法规要求等审核依据输入检查表中;④审核组长要组织召开好审核小组的内部沟通会议,并确保每位审核员都能理解审核目的和审核关注点,并顺利获得质量标准和质量流程文件。
(3)加强内审过程的监视和测量。要明确管理者代表、内审组织部门和审核组长、审核员及相关人员的职责和权限;内审计划、检查表、不符合报告、审核报告等文件和记录必须经授权人审批,发现不适用或不合格的情况要及时整改。内审结束后,要及时做好总结,以利于推进质量管理体系的改进工作。
(4)关注质量体系运行有效性。内部审核不再仅仅关注质量体系的符合性,通过过程绩效指标运行情况的监测,判定过程运行的有效性,及时给出提升运行有效性的建议,最终在内审报告中汇总并报告企业内部的质量体系运行有效程度的结论,并给管理者代表和企业管理层质量体系改进提供正确的决策依据。
2.5 完善知识库建设,积累质量管理经验
俗话说“吃一堑长一智”,它也适用质量体系过程中。在企业质量体系的推行过程中,也是各类异常质量问题频发的时期。为了解决这些问题,企业通常会投入很多资源来解决,当异常问题真正解决时,需要将实施的对策固化下来,形成标准化,以杜绝此类问题的重复发生。这个浅显的道理,各个企业管理人员都知道,但是真正能做到的还是少数。Lesson learn在笔者认识的部分供应商企业中正在大量使用,部分企业也在经验库的建立中获益良多。在ISO 9001:2015版新标准“7.1.5组织的知识”中提出,组织应确定获得合格产品和服务而运行过程所需的知识。组织应保持这些知识,并在需要范围予以提供。
为应对不断变化的需求和发展趋势,组织应考量现有的知识,确定如何获取更多必要的知识并进行必要的知识更新。组织的知识是指组织从其经验中获得的特定知识,是实现组织目标所使用的共享信息。组织的知识可以基于以下几个方面获取:①内部来源(例如知识产权;从经历获得的知识;从失败和成功项目得到的经验教训;得到和分享未形成文件的知识和经验,过程、产品和服务的改进结果)。②外部来源(例如标准;学术交流;专业会议,从顾客或外部供方收集的知识)。
因此,建立企业质量管理的知识经验库显得尤为重要;知识的传承、经验的积累对质量体系建设、质量管理创新和体系运行有效性提升起着巨大的推动作用。
3 结语
综上所述,要让微小型企业建立起运行良好的质量管理体系,使之服务于企业,就要识别质量标准要求,与企业实际工作相融合,建立科学的目标管理方法,建立具有可操作性的流程。通过企业内部开展质量培训,识别过程管理与标准要求的接口,在原有的基础上补充、完善和规范,把质量体系标准要求转换为标准化的要求。标准化流程推进没有固定的格式,“写我所做,做我所写”。企业内部每个员工都能依据标准按部就班地开展工作,从而输出好的产品和绩效指标,这是质量管理体系运行有效的最佳体现,是质量管理人员追求的终极目标。
摘要：汽车制造业作为一个制造工艺复杂、协同程度高的行业,需要专业化协作的辅助系统,因此造就了数目庞大、规模参差不齐的各类汽车零部件配套企业。部分小企业通过优化流程、提升质量,从而降低成本、提高生产效率,力争在汽车产业配套方面攫取更大的市场份额。文章结合笔者13年的质量管理体系建设和经验,首先明确了质量体系运行有效性的定义和测量方法,其次从影响质量管理体系运行有效性的因素进行深入浅出的剖析,最后提出了帮助企业提升质量体系运行有效性的对策。
关键词：质量管理体系,运行有效性,策划,领导作用,全员参与,内部审核,标准化
参考文献
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[5]邹岳华,秦永烈.质量体系有效运行的系统方法[M].上海:东华大学出版社,2009.
大力扶持小型微型企业发展 篇8
从战略高度重视小型微型企业群体对社会经济发展的作用。
一是2011年6月，在工信部、国家统计局等四部门发布的《中小企业划型标准规定》中第一次提出微型企业之说。二是中小企业及微型企业数量众多，行业分布广泛。目前我国工商登记中小企业约1100多万家，个体工商户约3600多万户。三是新划型标准确定将个体工商户纳入划型标准范围参照执行为个体工商户应属微型企业范畴，国家扶持小型微型企业的普惠性政策也应适用于个体工商户群体提供了政策依据。四是按照新中小企业划型标准，微型企业从业人员占第二次全国经济普查全部法人企业从业人员的38.7%，三分天下有其一。五是按照新颁规模以上工业企业统计标准，规模以上工业企业数量减少约40%，小型微型企业数量得到显著增加。六是量大面广的小型微型企业群体在提供新增就业岗位、培育企业家创业成长、加快产业创新和科技创新、促进社会稳定等方面发挥着独特作用。
中央频出“重拳”支持小型微型企业发展。
中央在财政支持、税收减免等方面出台了一系列支持小型微型企业发展的定向政策和专项措施，主要有国务院的“国九条”、“国四条”，银监会的“银十条”及“银十条”补充通知，财政部、国家税务总局的“营改增”改革试点方案，财政部、国家发改委的免征3年管理类、登记类等22个行政性收费通知等。这些政策措施中一大亮点是中央财政出资150亿元设立了中小企业发展基金，解决了《中小企业促进法》实施9年来国家层面中小企业发展基金有和无的问题。即便是每年30亿元，5年到位，其意义为各地方落实《中小企业促进法》，加快建立中小企业发展基金提供政策依据。银行发行小型微型企业专项金融债更是惠企力作，为中小银行找准定位和加快发展提供了机会。
实现支持小型微型企业政策环境优化的良好预期。
开展《中小企业促进法》有关制度立法后评估工作补充和完善扶持微型企业的法律法规，为微型企业发展奠定制度基础和法律保障。
应将微型企业纳入中小企业分类统计、监测、分析制度的范畴。工商管理部门应在实施《个体工商户登记管理办法》中，尽快出台个体工商户升级企业的鼓励办法和实施细则。
建立面向小型微型企业服务的“社区银行”。小型微型企业处在经济社会基层，可借鉴发达国家和发展中国家社区银行成功经验，在为小型微型企业提供便利融资、解决贫困和帮扶失业人员就业等方面发挥其独特作用。
政府购买服务的中介组织要把结构性减税和信贷政策倾斜的定向宽松政策真正服务到小型微型企业，通过技能培训、信息咨询等公共服务平台使小型微型企业得到个性化服务，发挥对政府的支撑服务作用，支持小型微型企业健康发展。
小型制造企业 篇9
同时, 随着对汽车节能、环保、安全要求越来越高, 以及日新月异的技术进步, 汽车零部件新品推出速度越来越快, 如发动机开发周期从30个月缩短到13个月。在此背景下, 近几年来, 汽车零部件生产方式发生了革命性变革。新兴的多品种大批量生产方式对制造技术提出了严峻挑战, 其目标是集高柔性与高效率于一身。目前, 高效柔性自动线 (F T L) 是主要应对方案, 也是现代发动机制造的主体生产线。但是其价格昂贵 (通常需人民币亿元以上) 、占地面积大、对物流系统和专用夹具要求高, 使得绝大多数汽车零部件多品种大批量生产望而却步。因而, 国际上近年开发了几种适合小型复杂零件多品种大批量生产的柔性制造单元/自动线。
由加工中心组成的柔性制造系统
由加工中心组成的柔性制造系统的主要关键技术如下:
1.高速、高精加工中心
德国Chiron公司由高速加工中心组成的柔性制造系统和日本Mazak公司由车铣复合中心组成的柔性制造系统, 均是适合小型复杂零件多品种大批量生产的柔性制造系统。
德国Chiron公司的VISION型高速加工中心, 其主要技术特性如表1所示。
VISION型高速加工中心的特点是采用Λ形并联机构、直线电动机以及框形“箱中箱”结构, 从而实现了高动态性能, 最大进给速度达120m/m i n, 移动加速度可以达到30m/s2。
日本Mazak的车铣复合中心也属于高速型, 其主要技术参数如表2所示。
同时, 为保持加工中的精度, 除传统精度补偿技术外, 还具有独特的在线补偿技术。主动振动控制 (Active Vibration Control) 是将振动减至最小。各坐标轴运动时的加、减速度产生的振动影响加工精度、表面粗糙度、刀尖磨损和加工时间, 具有此项智能的机床可使振动减至最小。例如在进给速度为3000mm/min、加速度为0.43g时, 最大振幅将由4 m减至1 m。智能热屏障 (Intelligent Thermal Shield) 是在线温度补偿, 对由于温度而产生的直接热变形, 可在线自动补偿, 使其值为最小。
2.机器视觉
机器视觉就是用机器代替人眼来做测量和判断。通过图像摄取装置将被摄取目标转换成图像信号, 传送给专用的图像处理系统, 根据像素分布和亮度、颜色等信息, 转变成数字化信号;图像系统对这些信号进行各种运算来抽取目标的特征, 进而根据判别的结果来控制现场的设备动作。机器视觉系统的特点是提高生产的柔性和自动化程度。同时在大批量工业生产过程中, 用人工视觉检查产品质量效率低且精度不高, 用机器视觉检测方法可以大大提高生产效率和生产的自动化程度。而且机器视觉易于实现信息集成, 是实现计算机集成制造的基础技术。
日本Mazak公司机器视觉技术主要应用:一是工件的自动测量, 即将加工好的零件各个尺寸进行红外线测量, 根据测量的结果判断零件是否合格, 并对机床的各个参数进行必要的补偿, 保证批量零件的合格率。二是刀具检测, 即当刀具从刀库自动换到主轴上时, 通过红外扫描可以对刀具的破损进行检测, 如刀具破损则自动调用备用刀具, 保证加工产品的稳定性。三是热位移补偿, 即通过安装在机床上的热敏元件对机床各个部分的温度进行检测并根据测量结果进行补偿, 不论外界环境温度与机床本身温度的变化, 都能使机床保持良好的精度。
3.柔性夹具
柔性夹具是指工件的形状和尺寸有一定变化后具有应变能力的夹具。随着制造业的发展, 多品种生产越来越多, 使得制造系统必须能够快速响应产品变化的能力, 为了缩短产品设计制造周期, 增加制造系统的柔性, 降低成本, 提高产品质量, 不仅仅是机床具有柔性功能, 还需要所对应的产品夹具也要有此功能。
日本Mazak公司车铣复合加工中心采用柔性夹具, 其目的在于能够适应多品种无人化生产。如果加工的产品变换, 可以通过机械手到软爪库找取对应的软爪 (S O F T-J A W) , 并进行快速更换, 从而提高加工效率, 实现无人化操作。
柔性夹具的最新发展是应对“寻位-加工”的挑战。从概念上说, “寻位-加工”是利用图像和传感技术、人工智能的大范围工件寻位算法以及计算机手段, 求解出工件的实际姿态和位置, 再用无须预设严格程序的以工件寻位后反馈信息作为基础, 实时生成刀具运动路径和轨迹实现工件的加工。寻位-加工只是不需定位, 而夹紧仍是必须的, 无法将其省略。
4.智能化技术
由于以下五方面的因素, 使得机床利用率通常只有25%:编程、程序编辑和试切;测量、输入和管理刀具数据;由于生产计划改变, 机床的重新调整;对机床生产的数量和运转情况向上级报告和监控;对工件安装方法作出决策和寻找夹具。
针对以上五个因素, M a z a k提出了智能化生产中心 (C y b e r Production Center) , 即在工厂内实行网络化, 通过将机器、加工程序、夹具以及生产日程安排等所有数据都进行共享, 从而实现对工厂的实时管理, 帮助用户工厂实现智能化。主要有四个模块:
(1) 马扎克编程软件 (Mazak Camware) 可以从各种C A D数据输入到加工程序的编制都可以迅速地进行。
(2) 智能化调度 (C y b e r Scheduler) 根据机器的运行状况, 可以容易地对加工日程进行追加和变更, 使每一台机器工作量平均化, 从而提高机器的运作效率。
(3) 智能化刀具管理 (Cyber Tool Management) 对刀具数据实行全面的智能化管理, 从而大幅度提高刀具准备的作业效率。
(4) 智能化监控 (C y b e r Monitor) 不仅可以检查机器的运行状况和工作进展情况, 还可以通过网络或者电话连线从办公室或外地掌握工厂每台设备的运行状况。
由于应用C P C, 宁夏小巨人的机床利用率达到约75%, 而日本M A Z A K由车铣复合中心组成的柔性制造系统机床利用率达到95%以上, 从而有效地保障了汽车小型复杂零件多品种生产的节拍要求。
工件送进式机床
1.工件送进式机床原理及优点
工件送进机床也称工作台倒置式机床, 其原理是:主轴装于机床上部并携带工件倒置。各个运动轴 (3～5轴) 全部或大部集中于主轴。刀具装于机床下部, 加工时主轴按数控软件指令将工件运送到刀尖。
这类机床最早出现于十几年前的“倒立车”, 现在又有了革命性新发展:从立车式发展到加工中心式, 而且具有一组排列式刀具或动力刀具轴。这些刀具皆为模块化, 根据加工要求设置, 加工对象变更时更换刀具很方便。如放置卧式数控车床的转塔刀架 (转塔转位就实现了换刀, 转塔刀架中还可以包含动力刀架, 如铣刀轴、钻头轴、丝锥轴等) , 还可放置独立的大功率铣刀轴、外圆磨头、内圆磨头、珩磨头、激光头以及齿轮、涡轮滚刀轴等。这样, 就成为一台多功能或复合加工机床 (制造单元) , 可实现除装夹基面以外的全部加工。不再只限于加工回转体类零件, 还可加工非回转体类零件, 即菱柱体类零件, 如板、壳、箱体、缸盖等及其他异形零件。
工件送进式机床有下列优点:
(1) 可实现自动上下料工作台倒置, 不需丝毫额外的投入, 就可实现自动上下料的功能, 从而由单机升级为制造单元——进入自动线、实现自动化无人生产的通行证。同时排屑方便, 适合于大批量自动化生产。
(2) 加工对象变更时可快速调整工件-刀具相对位置及其精度靠智能数控软件保证, 既节省了定位和对刀时间, 又在加工对象变更时很容易调整, 适合新产品研发和量产。此外, 在加工对象变更时还要变更模块化刀具。
(3) 夹具相对简单原则上不需设计制造复杂的专用夹具, 因而加工新产品的周期大大缩短, 费用大大降低。
(4) 换刀时间短 (即主轴送进) 省略了传统加工中心换刀的大部分动作, 因而节省了换刀时间。
(5) 机床制造难度低由于工件-刀具运动链大为缩短, 简化了机床结构, 降低了机床各部件间相对位置精度要求, 因而降低了机床制造难度。
(6) 初期投资小即投资是柔性的, 与传统生产线相比, 总投资小。一般一台工件送进式机床可以满足生产节拍1min左右的要求, 这时一台工件送进式机床就大部或全部代替了一条生产线。这显然投资小得多, 也不存在产能过剩问题。如果生产节拍要求更短, 可以再加一台工件送进式机床, 以此类推。
(7) 无工件传输系统与传统生产线相比, 省略了工件自动传输系统, 占用车间面积小, 安装费用低。
综上所述, 工件送进式机床的机床利用率可高达约75%, 每一台工件送进式机床可以全部或大部分代替一条生产线。显然, 这是对统治汽车零件生产100多年历史的生产线制造技术的挑战。
2.近年国际开发的两种工件送进式机床
(1) 兼有组合机床和加工中心特性的组合中心德国Ex-CellO公司开发出兼有组合机床和加工中心特性的XG系列中心 (意为Flex Center) , 如图1所示。其创新特点如下:
(1) 主轴带有Z轴、C轴, 并由滑台做X轴移动, 实现了结构紧凑的三轴模块。
(2) 主轴携带工件倒置, 动力虎钳抓取及夹紧工件刀具轴采用排列式布局, 带有Y轴、B轴。工件主轴的X、Z、C轴, 配合刀具轴的Y、B轴, 按照数控编程指令, 将工件送至置于机床下部的各个刀具轴 (见图2) , 进行不同工序的3～5轴加工。刀具轴包括铣轴、多主轴头、车刀等。
(3) 可安置两根上部倒置并列式主轴, 可同时加工两个相同的零件, 也可加工各种不同的零件, 每根主轴皆独立直接驱动, 显著提高加工效率。
(4) 几乎可从机床每一边上下料, 快速的工件上下料缩短了节拍。
(5) 比组合机床轴少, 因而结构简单可靠;比加工中心效率高, 因为省去了换刀时间。
该机床特别适合复杂汽车零件的一次装夹全部加工。据称浙江万向集团已经购买十几台用于加工汽车万向节。
(2) Trans Flex TransFlex为瑞典M O D I G公司的概念机 (见图3) 。TransFlex是组合、柔性的复合词, 指这种机床具有组合机床的高效率和加工中心的高柔性。主要特点如下:
(1) 采用工作台倒置的方式, 并由动力虎钳抓取及夹紧工件, 携带工件完成全部3 5轴运动, 按照数控编程指令, 将工件送至置于机床下部的各个刀具轴, 进行不同工序加工。无需定位、对刀、找正 (自动寻位, 可以节省大量辅助时间) 。同时, 对于加工各种不同工件, 无需设计制造复杂的专用夹具。
(2) 高刚性、高速度。采用闭式框架、框中框结构, 双X、双Y轴。这是典型的高刚性高速机床结构。X、Y、Z三轴皆采用直线电机, 快速移动速度为120m/min, 加速度为1～2g。从一个刀具主轴到下一个刀具主轴 (即换刀) 时间小于1s。
(3) 各刀具轴皆采用模块式标准动力头。置于机床下部的刀具轴可多达10个, 立式和卧式分布。可进行钻孔、攻螺纹、高速铣、镗、磨等工序 (见图4) 。
紧凑型柔性生产线
1.紧凑型可重构生产线及其构成模块
紧凑型可重构生产线是日本多家公司推出的用于解决汽车等大批量生产行业加工小型复杂件的新解决方案。它是用多台三种模块来组成生产线。这三种模块实质是紧凑型立式加工中心、卧式加工中心和立式车削中心, 如图5所示。
以森精机的产品为例 (下同) , 机床宽度只有680m m (含刀库为800mm) , 所以说它是“紧凑型”, 目的是为了节省生产线的面积。而且这三种模块的宽度是严格一致的, 长度基本一致为2130m m左右, 即所需占地面积是一样的, 也即位置上可以互换, 置换时不会改变生产线的长度。这样, 生产线易于重构, 故称为“可重构”。三种模块工作台 (车削中心为卡盘主轴中心线) 均是固定的 (即三轴运动均在主轴侧, 如同在这以前出现的三轴单元, 且离地面的高度严格一致, 顶面、前面、侧面的空间开放, 这些都是为了便于安排工件的自动传送。
这种生产线的加工对象是如图6所示的汽车行业等大批量生产的小型复杂件。当前这些零件一般用专用机床加工。据称, 创新这种生产线的目的是用工序分散的生产线替代那些工序高度集中的专用机床。新的理念是:
(1) 在生产率和占地面积上, 这种生产线不及专用机床。但需求多样化的时代, 零件的设计更改频繁。一旦设计更改, 专用机床需停产调整, 甚至需要推倒重来。而这种生产线柔性很大且可重构, 可以快速适应工件设计的频繁更改。
(2) 专用机床设计制造难度大、周期长, 因而造价高、价格昂贵。而这种生产线三种模块间通用化程度大、设计制造难度小、周期短、价格低廉。
(3) 此外, 这三种模块还有一个特点, 就是刀库容量很小, 一般为8～10把刀。这意味着它只用于工序分散的流水生产线。
2.紧凑型柔性自动流水线
最近, 美国M A G集团的Witzig&Frank公司开发了占地面积很小的紧凑型柔性自动流水线T R I F L E X, 如图7左上部棕色所示, 由围绕在中央集中式物流装置四周的四台模块化加工中心组成。适合小型精密汽车零部件多品种大批量流水线生产, 如图7下部所示。上料机器人将毛坯送到中央集中式物流装置, 然后至第一台加工中心。在完成这道工序后, 中央集中式物流装置只需旋转90° (如配置六台加工中心则旋转60°) , 即可将置于其上的工作台 (托盘) 送到第二台加工中心, 依此类推, 完成全部加工。每台加工中心都按节拍流水加工, 即每一生产节拍 (以分秒计算) 都会生产出来一个零件。图中的两种汽车零件生产节拍各为30s和55s。
小型贸易企业的人事安排 篇10
一、小型贸易企业人事安排概述
小型贸易企业是指由一人或数人提供资金设立的、企业员工人数低于50人的、经营规模较小的贸易企业。小型贸易公司在我国长期的经济发展中发挥着巨大的作用。小型贸易公司的经营范围一般比较小, 仅限于某个区域。小型贸易公司往往与当地的工厂进行合作, 活跃了我国的区域经济, 是我国市场经济的最基础组成部分。另外, 我国的小型贸易公司数量非常多, 提供了大量的就业机会, 减轻了国家的就业压力。
小型贸易企业主要是有限责任公司、合伙企业或者个人独资企业。与大公司、上市公司相比, 小型贸易企业的设立部门较少, 员工人数较少, 员工分工比较笼统, 公司管理制度不完善。小型贸易企业的经营规模都比较小, 员工人数也比较少, 部门划分简单。受到上述因素的影响, 小型贸易公司的员工除了负责本职工作外, 往往还要负责公司其他方面的工作。人事组织是小型贸易公司管理的一项重要工作。
二、小型贸易企业人事安排的目的分析
1. 增强员工工作积极性, 提高企业的工作效率
提高企业的工作效率是企业组织管理的基本目的。要实现企业的工作效率提高, 关键在于人和工具。人是指人才, 即员工的工作效率;物是指公司企业的工作辅助设施。企业通过提高企业的工作设施水平可以有效地提高企业的工作效率。比如实现工作全流程信息化必然比人工工作流程的工作效率要高得多, 且工作误差较小。然而, 小型企业的经营规模小, 对于工作设备的要求并不需要太高。因此, 小型企业要提高企业的工作效益, 增加企业的盈利, 必然就要依靠提高员工工作效率来实现。提高员工的工作效率包括提高员工的工作总量与工作质量。而决定员工的工作总量与工作质量水平高低的关键因素是员工的素质和企业的分工的合理性。综上, 小型贸易公司要提高企业的工作效率, 关键在于企业的内部分工和员工的素质。
由于企业规模中等偏小, 企业职能部门划分不像大企业的细致。有些企业仅设立几个必要的常设部门, 这是由企业的经营需求和成本要求决定的。由于部门设置数量比较少, 企业内部分工就比较粗糙, 往往一个员工实际上负责几类部门的工作。这种情况下, 小型企业内部要实现合理分工的难度是比较大的, 因为需要综合考虑员工的才能与优势, 作出统筹安排。企业的合理分工和效率提高都与员工的素质有关系。现代企业的竞争实际上是人才的竞争。由于小型企业的人才成本比较低, 因此人员素质大部分比较低。但是, 一个企业的人才素质高低并不是一个恒定的评价概念, 而是要根据企业目前所处的阶段来判断。小型企业招募人才时要根据企业的目前需求进行招募, 做到对员工的特长心中有数, 实行合理分工。合适的人加上合适的岗位, 才能不断提高员工的工作积极性, 提高企业的工作效率。
2. 增强员工对企业的认同感, 降低人员流动率
人员流动率大是小型贸易企业常见的人事管理问题。小型贸易公司的福利制度比较不完善, 工作量比较大, 就业前景往往欠佳, 因此辞职率比较高, 人员流动性大。人员流动性大对一个企业的发展来说是非常不利的。首先, 刚工作的人员的工作效率比较低, 人员流动性大代表这个企业的岗位上的人经常处于“刚工作”的状态, 企业的工作效率必然不高。其次, 人员流动性大不利于企业培养人才。一个企业如果处于发展的过程中, 必然需要员工素质不断地提高。而人员不断地流动就会打断企业培养的工作, 不利于企业人才的培养。
一般来说, 随着工作时间的增加, 员工对企业的认同感会逐渐增加, 人员的流动性就会降低。影响员工去留的因素有很多, 比如待遇因素、地位因素、发展因素等等, 但是归根到底, 决定员工去留的还是这个公司的管理制度。科学的管理制度能够给员工安全感, 就好像生活有计划的人比生活随意的人更加可以给予别人安全感一样。科学管理有利于在公司创造一个良好的工作氛围, 加强对年轻员工的职业规划, 增加员工的认同感。增强员工对企业的认同感, 减少人员流动应当是小型企业人事组织的更深层次的目的。
3. 增强员工的整体素质, 提高企业的整体水平
小型企业受到劳动力成本比较少的影响, 企业员工的整体素质肯定比不过大型企业, 但是这并不是小型企业的必然缺陷。大部分的小型企业都面临缺钱的问题, 要实现员工福利与大企业相同的可能性很小。受到薪酬福利水平的影响, 小型企业在招聘时不需要也不能招聘精英。一方面, 精英对于薪酬福利更加挑剔, 一旦福利待遇不高流动性比普通员工要高得多;另一方面, 即使精英愿意留在企业里, 精英思维不一定适合小型企业, 小型企业的员工综合素质不一定能满足精英的管理需求。所以, 小型企业只要选用能力和薪酬与公司目前水平差不多的员工就可以了。
虽然小型企业招聘员工对员工的素质要求没那么高, 但是随着企业的发展水平不高, 要适应企业的发展速度, 就必须不断增强员工的总体素质。小型贸易公司的培训成本比较低, 要增强员工的总体素质, 关键在于日常的培养。通过合理的人事安排, 不断提高员工的工作能力, 增强员工的总体素质。同时, 小型贸易公司的员工与老板的交流机会比较多。老板要主动与员工交流, 了解员工的需求与想法, 加强对员工的业务指导。
三、小型贸易企业人事安排的原则
为了实现上述的三个目的, 小型贸易企业在进行人事组织工作时要注意以下三个原则:
1. 以人为本原则
人本思想是中国企业管理思想中必不可少的一个部分。小型企业的企业人数比较少, 更加要坚持人本思想。人本管理思想源自我国的传统哲学思想, 其思想基础是“仁爱”和“以人为贵”思想, 坚持以人为本, 尊重、重视员工的尊严与价值, 促进员工的全面发展。在过去, 很多企业仅仅将员工视为工具, 认为员工的存在价值就是提高企业的效益, 使企业获得更大的效益。人本思想是传统用人思想的转变。现在有许多大企业已逐渐转变了原本的用人思想, 开始把员工视为企业的一部分, 关注员工的幸福与价值, 关心员工的需求, 考虑员工的职业规划等。而中小型企业由于经营规模比较小, 许多企业主仍然没有转变旧的管理思想。一方面, 企业主无视员工的幸福与需求, 一味追求企业的经营效益, 必然会使得员工对企业缺乏感情与认同感, 最终导致企业的人员流动率增大;另一方面, 企业的人员流动率大, 企业管理者对于员工的感情投入就必然会减少, 导致企业管理者对员工的需求关注度较少。这两方面相互影响, 最后导致恶性循环, 即企业的人员流动率不断上升, 新来的员工薪酬福利太低。为了打破这一恶性循环, 企业主必须改变自己的管理思想, 坚持以人为本, 尊重和重视员工的尊严与价值, 为员工的幸福着想, 考虑员工的职业规划。虽然小型企业的经营成本比较低, 但是因为企业人数比较少, 坚持人本思想的成本比较低, 人本思想的实施效果会比大型企业更加明显。小型企业的管理者要信任自己的员工, 让员工与企业的发展目标、价值观念一致。同时, 企业要考虑员工的合理需要, 关心员工的生活, 改善员工的工作环境。当企业获得盈利时, 要对员工有所奖励, 让员工与企业共进退。
2. 公平正义原则
在企业管理中贯彻公平正义的原则, 主要体现在以下三个方面:第一, 企业在经营管理过程中必须遵守法律规范, 严格遵守道德标准, 不能损害员工的合法权益。第二, 企业管理者在对待所有员工的时候, 要使员工的权利与责任、报酬与劳动相统一, 做到多劳多得, 少劳少得。第三, 企业管理者要做到赏罚分明, 建立一个有效的激励制度, 鼓励企业内的员工奋发向上, 增强工作的积极性。
我国的大多数小型企业内部管理制度并不完善, 导致企业内的赏罚、薪酬分配等制度不明确。一个企业无论规模多小, 都要制定基本的管理制度, 尤其是薪酬分配方面, 要做明示。只有坚持公平正义的原则, 才能在企业中营造良好的工作氛围, 减少同事之间的摩擦, 提高企业的工作效率。
3. 人尽其能原则
人事相宜、人岗相配是企业分工的目标追求。企业在进行分工时一定要综合考虑岗位与人之间的情况, 实现人尽其能的原则。小型企业比较常见的模式是家族式经营。家族式经营的经营模式容易出现的问题就是任人唯亲, 将亲人安插在工作比较少或者薪水比较高的职位, 完全不考虑员工的素质是否符合岗位的需要。这种情况容易打击到其他员工的工作积极性, 影响到企业的发展。除了避免任人唯亲外, 企业管理者在分配工作时一定要对员工的基本情况了然于胸, 在分配工作或者分组工作时, 要综合考虑员工的个人素质和人际关机后才能决定。
四、某小型贸易企业具体人事安排
1. 合理分工, 明确职责
首先, 要根据企业的需求划分企业的职能部门。目前企业以确定的部门数量有四个, 分别是市场部、营销部、财务部和综合办公室。市场部的工作范围包括收集市场信息、制定产品价格、品牌推广等对外推广工作。营销部负责与客户沟通、售后工作等对外业务工作。财务部负责企业内部的财务管理工作。综合办公室负责公司后勤和人事的工作, 主要负责协调和管理企业的日常经营。
其次, 确定各个部门的人数。在四个部门中, 营销部和市场部的需要人数最多, 财务部和综合办公室的人数较少。营销部和市场部需要更加活泼、语言表达能力强的人。财务部需要专业的财务管理人才, 人数在1~2人即可。综合办公室要负责管理企业的日常经营管理事项, 需要有人力资源管理基础的人员, 大约在2~3人。
最后, 根据公司员工的具体情况, 将员工分入各个部门里。某公司目前有14个员工, 根据公司员工的情况, 决定市场部分配4人, 营销部5人, 财务部2人, 办公室3人。
2. 制定合理的激励制度
公司的激励制度一般包括物质奖励和精神奖励。第一, 考虑到市场部和营销部的工作比较辛苦, 因此市场部和营销部可以按照底薪+提成的方式进行奖励。第二, 设置年尾奖金制度, 按照企业的年度盈利按比例确定奖金总额;第三, 在企业发展到一定程度的时候, 可以采取股份奖励的方式, 对老员工进行奖励;第四, 对于工作表现优异的人可以考虑升迁。最后, 要注意上述所有的制度规定要以书面的形式公开。
3. 加强与贸易伙伴的交流
某企业要加强与贸易伙伴之间的交流, 通过与贸易伙伴的交流, 加强售后服务, 提高服务质量, 有利于与贸易伙伴的长期合作。工作方面, 可以开展交流活动, 邀请企业贸易伙伴对企业的业务进行交流指导
4. 要重视企业管理的信息化
到了企业发展的中期阶段, 随着企业规模扩大, 人数增加, 一定要建立起人力资源管理系统。另外, 企业管理者要重视企业的管理信息化问题, 在企业盈利的范围内加大对企业管理信息化的投入, 让企业的设备跟上企业的发展步伐。随着信息化技术的不断发展, 将信息技术运用于工作中可以有效地提高自身工作效率, 拉开与同行之间的差距。同时, 将信息技术运用于工作中有利于改善工作环境, 减轻员工的工作负担, 提高工作效率。
五、结语
综上, 企业的竞争实际上是企业的竞争。企业人事组织是企业管理中非常重要的一环, 小型贸易企业也不例外。它关系到提高企业工作效率, 增强企业的综合实力, 最终实现企业不断发展的目的。小型贸易企业要根据企业自身的贸易特点, 针对具体情况确定企业的内部分工。同时通过建立激励机制, 加强与贸易伙伴的交流与沟通, 不断增强员工的整体素质, 提高企业的整体能力, 使得企业的管理水平与企业的发展阶段相适应。
摘要：小型贸易企业是我国市场的重要主体, 为我国的经济发展、促进就业起着非常重要的作用。然而, 作为一个单独个体而言, 小型贸易企业的管理制度不完善、管理水平比较低, 人事管理方面存在一些问题。随着企业规模的扩大, 这些缺陷逐渐局限到企业的发展。因此, 即使是小型贸易企业, 也必然要正视企业中的人事安排问题。本文分析了小型贸易企业人事安排的目的、原则, 再根据分析的理论对某企业的人事进行组织安排。
关键词：小型贸易企业,人事,安排
参考文献
[1]贾婷, 孙勇.我国小型出口贸易公司存在的问题及对策研究[J].对外经济贸易大学学报:国际商务, 2008, (5) :36-40.