人员的管理十篇

人员的管理 篇1

自2005年9月《禁止传销条例》和《直销管理条例》颁布之后, 国内的直销行业法律制度不断完善, 加之人们的消费水平不断提高, 生产商到顾客之间的渠道不断缩短, 直销在销售中的作用变得越来越重要, 其发展速度不容忽视。根据我国《直销管理条例》的规定称“本条例所称直销, 是指直销企业招募直销员, 有直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经营方式。”从中我们可以发现直销员在直销活动中起着至关重要的作用, 完善的人员管理措施和员工激励政策, 才能最大限度地使员工满意, 从而带来顾客满意, 而为企业带来长期效益。因此, 对直销企业中人员管理和激励的研究是十分具有指导意义的。

安利作为中国直销业的领头军, 其薪酬奖励制度和人员培训可谓无懈可击。安利公司1959年创立, 经过半个多世纪的持续经营, 缔造了直销界的奇迹。2010年安利 (中国) 在大陆的销售额已经突破200亿元, 安利凭借其优质的产品, 完善的激励制度, 优良的企业文化一直是一个世界瞩目的直销帝国。

2 安利人员管理文化

(1) 安利员工谈安利。

在我和安利的一位工作长达10多年的直销商的交谈中, 我发现他对在安利工作的热情远远超出了我的想象, 他在销售产品之余, 是在享受安利文化给他带来的快乐。作为一名出色的外科医生, 他却坚持做安利的直销商, 他这样解释道:“安利能够给我带来快乐, 这是一种自我价值的实现。安利带给我的不仅仅是一种公开公平的环境, 更是一种与朋友共同分享产品的激情和快乐。安利文化让我懂得只有帮助别人成功, 自己才能成功。”著名市场营销专家、企业管理专家高建华曾经说过“一个企业经营得好, 可以很赚钱;一个企业管理得好, 可以很健康;一个企业的文化好, 可以令员工快乐。”作为一个直销企业, 安利真正做到使他的员工感到快乐。是一种什么样的管理机制能够让员工如此充满激情的对待这份工作。这位被比尔·盖茨先生称为简直无懈可击的奖励制度具有浓烈的文化魅力。

(2) 安利的直销商招聘制度。

安利一直秉承能够为来自各行各业的大众提供一个多劳多得的工作机会的信念, 对直销商的进入门槛要求不高, 安利团队的壮大, 主要依靠的是优秀直销员的推荐。直销商寻找理想的推荐对象, 然后对其进行了解、激励, 通过直销说明会让其了解安利加上不断对其进行跟进, 最终使其加入安利直销行业, 对于新进入的成员也会多多督促, 保持联络并向其传授技巧。正是通过安利的这种“四位一体”的直销商管理结构, 即安利、培训机构、推荐人和直销商共同组成的机构。安利已经拥有300多万的直销员而且数目还在不断增加, 高覆盖率的直销员有效地保障大范围的市场覆盖率。

(3) 安利的直销商培训制度。

针对不同层次的直销员, 安利会安排相对应的培训课程。首先对于新进成员的培训主要是着重于对安利文化的是深入了解, 激发其工作的热情与信心, 其次是关于产品知识方面的培训, 要求直销员切身体会产品的用途性能, 最后是关于自我肯定方面, 培训直销员的沟通能力, 推销技巧, 使其在与客户沟通的过程中能够充分展现出产品的优良特性。对于有一定经验的直销员, 主要是着重于团队建设方面的培训。

安利培训的最大特色是对员工自身素质的提升和对人生价值规划上的培训。培训课教授的不仅仅是产品的知识、销售目标计划, 更多的是教会直销员如何更好的生活, 例如如何教育子女、如何化妆、如何训练口才等更多与实际生活紧密联系的技巧。这些培训不仅仅使直销员的自身素质有了较大的提升, 也使他们对未来的生活充满了理性的规划与认识。从而使他们更加坚定地认识到安利的文化, 也就能够越发地对这份事业充满热情。安利带给他们的不仅仅是一种物质上需求, 更是一种人生价值的追求。

(4) 安利的薪酬激励制度。

安利拥有一套近乎完美的薪酬激励制度。直销商的收入来自其自身的销售业绩提成和其下级的销售团队佣金。

例如, 安利某直销员10月的销售额为6000, 其推荐的A、B、C、D这4位直销员的销售额也是6000, 则整个团队的佣金为6000×5×18%=5400元, 而A、B、C、D这4位直销员可得到佣金6000×12%=720元, 该直销员则可得到5400-720×4=2520元。

当该直销员的某个销售团队可以达到21%的佣金时, 这是公司会发给直销员当月业绩总额的4%作为奖金, 这笔奖金是安利公司额外给直销员的, 而不从该小组人员身上扣除。值得说明的是这项奖金是世袭制的, 只要该小组销售达到21%, 该直销员的后代也可得到相对应的奖金。

除此之外, 安利还有2%的红宝石奖, 1%的明珠奖, 0.25%的营销经理, 0.25%的高级经理, 0.25%的高级总监和一次性奖金。从这套奖金制度可以看出来只有整个团队的业绩提升, 才能够使自己的收入提高。而且层级之间的关系严密, 不允许随便变更, 相互之间也没有晋升冲突。这个模式决定着安利的组织结构是无限复制的组织结构, 在利益的驱动下, 每个安利的直销员都会积极地推荐新人加入, 并且他们会全心投入地传授知识给这些新人。

另外, 为防止恶性囤货和保持上级人员的销售业绩, 体现公平原则, 安利也制定了相对应的管理措施, 其中包括七成原则 (每月销售量为进货量的70%) 和十个顾客原则 (直销员只有每月向十个以上不同顾客销售产品才能获得领导奖金) 。

(5) 安利的企业文化。

能够影响企业员工最深的, 归根结底还是这个企业的文化内涵。一个有文化的企业, 它的员工才能够充满热情的享受为其工作的快乐。安利创立时的宗旨有两条, 一是提供优质的产品, 二是为各行各业的大众提供公平创业的机会。安利文化体现的是人与人之间的平等关系, 带来的是和朋友分享优质产品时的喜悦之情。公平的分配制度, 解决了最根本的人类矛盾问题。帮你实现人生的目标。

3 给直销企业的启示

环境对企业的成长很重要, 优质的文化能够熏陶出优异的员工。出色的员工能够创造无穷的企业价值。单纯地套用制度, 对于企业来说是行不通的。只有与文化相符合的制度, 才能够适应企业的发展。

对于企业来讲, 文化和员工管理是密切相关的。培养出优良的文化氛围, 加上严格的管理制度和奖励措施, 才能够保障员工对企业的忠诚度。因此, 企业应当注重企业文化的塑造, 只有以文化为基础, 制度的完善性才能够体现出来。加强企业文化建设, 建立完善管理制度, 培养出色的直销员, 是直销企业永恒的课题。

参考文献

人员的管理 篇2

1 编制护理人员的数量与结构

门诊护理人员的编制要根据科室设置、医生数量、工作量进行综合考虑，在编设和使用护理人员时，应在保证优质、高效的基础上减少人力成本的投入，同时不断引进具有新观念、新知识、新技术的护理人员，对护理人员进行优化、合理组合，使不同年龄阶段、个性、特长的护理人员充分发挥个人潜能，做到各尽所长、优势互补。具体设置采取调查法，将上年门诊资料收集、整理、分析，根据上年就诊人数、各季节病种流行情况、各时期就诊人数的分布，配备合适数量的护理人员，如：5～6名护士设置护师2名、主管护师1名，并成立事故应急护理领导小组，主管护理或护师担任组长，负责护理人员调配、安排工作，为发生火灾、重大工伤事故、地震时门诊患者陡然增加，随时应急门诊的变化，配合医生做好紧急治疗。

2 护理人员的排班

排班应本着要完成门诊工作为前提，由护理部或护士长决定排班工作，护士的工作量以白天多、夜晚少；早上多，下午少；工作日多、节假日少的原则，合理安排人力，保持各班工作量均衡，护士长要掌握各护士的专长与缺点，做到新老结合，取长补短，尽量使护理人员产生公平感与满意感，护士如有特殊情况需调班，应安排合适人员与其调换，保证门诊工作正常开展。

3 门诊护士长的素质要求

门诊护士长是门诊护理工作的组织者和管理者，护士长要管理好下属，首先要管理好自己，处处起表率作用；要有较强的组织管理能力、精通护理专业知识，成为学科带头人；护士长还要善于沟通，协调处理好各方面的人际关系。

3.1 门诊护士长要有扎实的专业知识

护士长要了解护理专业的新进展，成为学科带头人；练就精湛的技术，做执行各项操作规程的模范；取得护士在专业知识和护理操作技能方面对护士长的佩服；护士长要善于学习和掌握应用于临床的一系列新的检查、诊断、治疗和护理方法以及新的医疗、护理设备的应用；并带领全科加强护理新理论、新知识、新技术的学习，积极开展护理科学研究。

3.2 具备良好的管理艺术

护理管理是艺术，是技巧。一位富有管理艺术的护士长，应善于用简练的语言表达自己的意图；善于做思想工作，抓住护士的心理，即使批评对方，也能被接受，达到预期的效果；善于交往，能够与各种不同意见的人沟通思想；善于明察秋毫，辨明是非，具有敏捷的思维和准确的判断能力，能及时发现问题，作出正确的决策，达到应付自如，使工作效率提高等。护士长应该学会充分运用管理艺术，包括决策艺术、指挥艺术、交谈艺术、激励艺术、协调艺术等，才能成为合格的护士长。

3.3 具有开拓创新的精神

门诊护士长大部分是从一线优秀护士中选拔出来的，一般具有扎实的专业理论知识、娴熟的操作技能和较广泛的医学、预防保健、心理学等相关知识，积累了丰富的临床资料。但现代社会的新技术和新业务发展很快，要求护理管理人员积极探索和寻求新技术、新装备来提高工作效率，改进护理工作质量。因此，护士长要善于捕捉工作中的点滴科研信息，运用科学创新的思维发现问题、提出问题、解决问题，使之上升为实用新技术，推动护理事业的发展。

3.4 护士长还要善于沟通

协调处理好各方面的人际关系，建立良好的护护、医护、护患关系及与兄弟科室、辅助科室、后勤供应、器械维修等系统的关系，使各方面均处于良性运转状态，这样才能提高效率，取得事半功倍的效果。护士长必须胸怀坦荡，待人诚恳，知人善任，能妥善安排工作，充分利用人才资源，集思广益。

4 门诊护士的素质要求

门诊是护士唱主角的工作场所，门诊护理工作涉及面广，对护士的综合素质要求高，不仅要求掌握良好的护理技术，同时还需要良好的心理素质、道德素质、多方位的技术素质和应变能力，每一个护士必须具备良好的人际交往能力，彼此相互沟通才能通力合作。

4.1 业务素质

需要有精湛的理论和娴熟的业务技能。门诊护士不仅要成为合格的技术工作者，还应该是多元化角色，必须要苦练基本功，刻苦钻研业务，努力完善护理技能，掌握运用各科新业务、新技术的精湛技能。随着医学的不断发展、更新，护理工作已不再是简单的技术操作，而是要对患者的生理、心理做出全面、正确的评估、诊断、护理和评价。

4.2 知识结构

由于现代医疗设备和高新技术应用，需要护士具备合理的新型知识结构，因此门诊护士在熟练掌握常规技术的基础上，还要掌握相关的新理论、新技术、新方法。由于护理工作范围拓展，门诊护士将广泛地参与到社会卫生保健服务工作中，独立地做出疾病的诊断、治疗、预防、护理、康复等计划，及时准确地处理有关问题。具备卫生保健、健康教育、人文学科、现代信息网络等多方面的知识。

4.3 道德素质

门诊护士的外在表现是语言、行为符合职业道德的要求，内在的表现是靠心理作用有意识地控制自己的表情、动作，调整情绪，以适应管理者不同的角色转换。在工作中应树立以患者为中心的服务理念，要以热情、诚恳、宽容、积极的态度和端庄的仪表去接待患者，使患者感到亲切、信任，愿意和医护人员沟通，从而主动配合治疗和护理。

4.4 社会适应能力

现代社会新的理念与服务模式将对固有的门诊护理方式构成影响。护士将面临多种文化、多种生活方式、不同宗教信仰的服务对象，护士在生活、工作乃至精神方面都会不同程度地承受心理压力。因此，护理人员要学会把握自己的情绪，学会自我调节、自我安慰的方法，寻找正确的压力释放渠道，积极应对社会环境、工作需要、服务观念的变化，做出有效调整，保持自身良好心境和平衡心态，更好地为求助者的康复提供专业指导。

5 门诊护理人员的继续教育与培养

继续教育是护士学习新理论、新知识、新技术和新方法为主的一种终身性护理学教育，医院要将护士的继续教育与晋升、聘任相挂钩，促进护士的全面发展。护士的培训要多形式、多渠道，培训内容包括政治思想、职业素质、医德医风、临床操作技能、专业理论知识；培训的方法包括自学、专题讲座、实际操作训练、网络学习等。门诊工作分秒必争，特别要加强实际操作训练，熟练掌握护理技术操作，由护士长进行定期考核，才能应付自如。

通过门诊护理管理人员或护士长整体素质的提高，建立符合现代综合医院发展要求的门诊护理质量管理机制，合理的编制与排班；护士长特别注重管理水平的提高，激发医护人员工作的积极性，提高护理人员工作的主动性；每一个门诊护士注重自身素质培养、知识更新和继续教育培训，努力成为多元的综合人才，才能适应现代化快节奏、高效率工作和生活的门诊护理工作方法，适应现代社会对门诊医疗的需求。

参考文献

[1]张文丽, 刘英菊.如何提高护士长的管理水平[J].中国社区医师 (综合版) , 2005, 12 (11) :130-131.

[2]王红.护士长的自身素质在护理管理中的作用[J].中国疗养医学, 2005, 6 (6) :131-132.

[3]朱秀兰, 刘文华.21世纪护理人员人文素质的培养和提高[J].解放军医院管理杂志, 2003, 1 (8) :89.

护理管理人员的管理技巧 篇3

护理管理是医院管理的重要组成部分，护士长在护理管理中担当重要角色，其管理水平的高低，直接影响着护理工作的质量问题。护士长不仅要处理好服从理性规律的“物”的管理，同时还要处理好受心理因素支配的有感情的“人”的管理^［1］。因此，护士长必须是具备　“管理型干部”和“技术型干部”双重性的复合型人才，只有这样才能更好地发挥管理效能，达到理想的管理目标。

树立以人为本的护理管理理念

注重人性化管理；在一切管理活动中，应在实现组织目标的同时，自身得到全面发展。护理管理者的理念必须与时俱进，适应护理发展。现代护理管理理念要遵循“尊重人、依靠人、发展人和为了人”的重要原则，护士长对护士实行以人为本的护理管理，必须以护士为中心，加大情感投入，增强服务意识，调动护士的积极性，使每个护士的潜能在科室中得到最大限度的发挥。

公开和公正

作为护士长一定要公正，否则易引起护士与护士之间，护士与护士长之间的矛盾。这种矛盾会影响护理工作质量。在护士长有限的权利范围内，可利用激励资源，同时要善于发现先进思想和事迹，进行宣传和表彰，激发每个护士的工作热情、事业心、责任感，充分调动护士的主观能动性^［2］。

掌握全科每个护士的素质、特点及心理活动

护士长应对每个护士的具体情况了如指掌，要知人善用，使人尽其才得心应手，充分发挥每个人的积极性和创造性，挖掘她们的潜能，根据不同岗位和责任对护士技术水平、专业能力进行合理分配使用，发挥她们的专业技能和特长。有利于增加工作责任感和成就感。

营造宽松环境

护士长在管理中，工作上有机的把“严”与“情”结合起来才是严格要求的前提，在尊重对方的基础上严格要求。在生活上尽全力为护士排忧解难，关心、爱护、尊重、理解护士，要以诚相待，做护士的知心人。在批评护士、处理问题时要讲究艺术，根据问题性质和护士的性格采取不同的批评方式，做到应该事实求是，以理服人。要确信每个人身上都有优点和不足，重要的是鼓励优点、克服缺点。任何时候都不要伤害护士的自尊心，即使有了差错，也应避免当众训斥、责备^［3］。

建立和谐人际关系

护士长在医院处于多方位、多层次、多类型的人际交往中，既要组织、领导本病区护理工作，又要参与管理病区的行政事务。所以，护士长在工作中必须有一定的沟通能力和协调人际关系的能力，作为护患的代言人要正确处理好护理部、科主任、医生、护士、患者及其他人员的关系，与其他病房护士长的关系，与辅助科室及后勤服务部门的关系等，应充分体现协调性和目标一致性的原则^［4］。

注重整体水平提高

要经常组织开展新业务、新技术的学习，以拓宽知识面，采取考试、考核、以老带新的方法。对不同年资护士进行不同的培训。毕业1～3年的护士，主要是学好三基训练要求的基本功，巩固在校所学的知识，以融会贯通。毕业4～5年的护士，则缺什么补什么，以自学为主，组织讲座，参加学术活动等。毕业5年以上的护士，除自学外，应压重担，选送深造等。

严把护理质量管理

建立病房护理质控小组：护士长作为基层一线的管理者，要把握自己的管理角色，要学会授权，发挥集体的作用，充分调动科室护理人员的积极性、主动性及创造性。科室成立以护士长为主，4～5名主管护师或护师参加的护理质量管理小组，每个月对科室的整个护理工作质量进行不定期检查，并对检查情况一一登记。质量小组成员由护士长根据科室护士的工作能力、性格特点，合理安排她们负责不同内容的质量管理。

落实环节质控措施：危重患者、特殊患者要进行床头交接班，了解当班护士对患者病情是否全面掌握，病情观察是否重点突出，护理问题及护理措施的落实情况。

护士长坚持查房：护士长查房即晨晚间查房、业务查房、行政查房、下班前查房。对专科护理提出指导性意见，对年轻护士提出专科知识或相关知识方面的问题，加强和巩固她们的专业知识，提高业务素质；行政查房是护士长深入病房，由患者反映工作人员的业务水平、服务态度、环境设施存在的问题、患者的需求和意见等。护士长通过晨间、晚间、下班前查房等一线的深入了解，充分掌握病房的动态变化，及时发现问题和解决问题，提出防范措施及注意事项。

护理文书书写规范管理：重视护理文件书写：在抢救患者时护士要及时做好抢救记录。护理记录务求真实、准确、完整，严格按照《病歷书写基本规范》书写。同时做好护理记录，及时发现问题，及时纠正，及时处理，严防涂改、造假。

按期进行质量反馈：每个月召开1次全科护士会，反馈护理部质量检查通报、病房质控小组检查情况、护士长行政查房中患者反映的问题及好人好事，充分肯定成绩，表扬优秀，对存在的问题进行分析，提出整改措施，达到质量持续改进，全面提高护理质量。

制订可行的护理计划

根据护理部的工作计划，制订出本科室具体的护理工作计划并确保实施。制订工作计划应确保实施。并从实际出发，但可根据情况变化作必要的修改。计划必须提出明确的要求、方法、程序、注意事项，使执行者知道应该怎么去做，每项计划都要具体落实到人，实施最佳方案，取得最优效果，达到人人职责分明，事事有人管理。

及时完成各种记录

本人要及时完成护士长手册，差错登记，护士长业务查房和管理查房，座谈会记录，讲评考核记录，参加科内会议或护理部会议记录，输血、输液反应登记，教学记录等。

综上所述，随着人们文化生活水平的不断提高，人们追求高质量生命的愿望也越来越强烈。从而对护理工作的要求也向高标准、高层次发展。高质量的护理取决于护理管理者的科学管理。随着护理管理的发展，护士长在护理管理中的角色也越来越重要。

参考文献

1　余凯成.人力资源开发与管理.北京：企业管理出版社，1971.

2　王淑萍.急诊科护理安全管理体会.中国社区医师：医学专业版，2010，12（34）：273.

3　刘海英.浅谈护士长的素质与护理管理技巧的培养.中华现代护理杂志，2007，4（14）：1297-1298.

人员的管理 篇4

1、建立健全探视、陪护制度，严格执行制度规定的所有内容。在患者入院时护士即向患者及其家属进行相关方面的宣教，签署探视陪护须知。

2、探视时间避开病区查房、治疗的高峰期，如可暂定下午5点至晚上9点为医院统一探视时间。

3、病区发放探视证，在能进入病区的关键位置设置关卡，保安人员应严格监管！探视人员一律在探视时间凭证出入，每次探视人员限2~3人。

4、探视证上的内容应包括病区名称，护长签名，并定期更新。

5、设置探视人员登记表，项目包括探视日期时间，探视病区名称，患者姓名，探视人数，离开时间。由保安人员负责登记，方便查证。超过探视时间仍逗留在病区的探视人员由护士规劝其离开，若规劝未果，保安人员从旁协助。

6、根据患者病情决定是否需要留有陪护，每位病人只能留有一名陪护。

7、医院专职的陪护人员应设置专门管理部门进行统一培训，培训合格后发上岗证，所有陪护人员应持证上岗。

8、设立陪人准入制度，建立医院专职陪护人员资料库。为方便管理，不主张陪护人员为患者家属或家属私人聘请。对有必要留有陪人的患者，病区可从陪人资料库抽调并推荐给患者及其家属。

9、建立健全陪护人员职责，准入陪人签署责任知晓书。专职陪护人员要明确工作职责，遵从职业操守，工作区内不大声喧哗，不互串病房，不扎堆聊天，爱护并合理使用医院病区公共物品，不浪费水电（原则上病区内的物品跟设施只供住院患者使用）。必要时制定陪人奖惩制度。

10、非探视时间病区内只能出现医院工作人员和持有证件的陪人。医院工作人员便装出入也应出示出入证（这个需要院方领导跟各部门的大力配合呀！）

种业营销人员的自我管理 篇5

1 用坚定的目标管理自己

树立正确的人生目标, 将个人的人生目标与企业的发展愿景有机结合起来。在工作中, 制定科学合理的目标十分重要, 目标一旦制定就要坚定信心, 将所有的精力转向为实现此目标的过程中来, 经常想象目标实现后能带来的喜悦感与成功感。有了清晰的目标才能不自觉地规范自己的行为, 才能永葆激情, 不被现实中的点点困难所吓倒。实际上, 当下的种业营销工作就是实现人生抱负的绝佳平台, 科教兴农也正是我们最崇高的人生目标。

2 要勤奋学习

2.1 要学会学习。

学习就是要学会做人, 学会求知, 学会做事, 学会共处。要把学习力的提高作为一个组织、一个人的核心竞争力。一个组织的核心竞争力是人才, 而人才的核心竞争力是学习力。要提高学习力, 首先要战胜自我。懒惰是我们致命的弱点。大家都想休闲, 都想安逸, 不想动脑筋, 不想下功夫。我们不能改变环境, 不能战胜他人, 不能改变组织, 但可以改变自己, 战胜自己。人类最大的敌人是我们自己, 不是别人。大家都在学习, 都在进步, 你不能要求别人停下来等你, 只有自己努力去提高自己, 完善自己。二要舍得投入。要舍得投入精力、时间, 舍得投入资金。提高学习的投入是最值得的。三要有周密的计划。要有明确的目标, 要提高学习兴趣, 要持之以恒。

2.2 营销是涉及多门学科的特殊职业, 有着很深的学问。

营销人员要养成良好的工作学习习惯、加强自律、掌握驾驭市场的根本, 学会有效管理市场和有效沟通等技巧。唯有通过学习并将学到的知识有效运用, 才能解答工作及人生中的种种疑惑。

2.3 种业营销人员要充分熟知种子产业发展规律及相关的专业知识。

种业是个特殊的行业, 想在种业上有所建树就必须将种业研究透, 这样才能把握种业运行的方向和工作的目标, 才能在发展过程中克服困难, 保证种子营销工作的正常良性运行。种业拼的不仅是营销, 更重要的是拼内功, 拼的是种业人的积淀和对本行业的专注程度。过硬的专业知识才是立足于种业的根本, 是驰骋于金色农田的法宝。

3 科学分配时间, 提高工作效率

企业最大的成本是人, 人最大的成本是时间。某种意义上说, 员工对时间的利用效率决定着企业的发展效率。作为一个优秀的销售人员, 必须分清楚有关时间的一些基本概念, 比如花费时间与投资时间;单位时间的价值与工作效率等之间的关系。按优先排序理念, 把事情分为轻重缓急等几种类型, 将做事情的重心从事情的“急迫性”转移到“重要性”上来, 注重通过团队中的有效配合、沟通等手段来提高时间的利用效率。

时间管理中需要对客户需要、性格类型、销售目标和客户要求进行分析, 运用逆向思维对客户的心理进行推敲, 做好充分的准备, 将自己的最佳状态放在重要事情的解决上, 才能在最短的时间内达到最佳的效果。时间管理是营销人员最重要的自我管理之一。

4 运用流程, 学会思考与总结

任何一项工作都要有始有终, 即先期订目标, 接着做计划, 然后再执行, 最后做总结。每天不管多累, 都希望能静下来10分钟, 思考一下当天的工作进展与得失, 看失误的地方有没有合适的补救办法, 或应向谁请教, 务必找到答案。如果是自己的问题, 就及时修正自我, 保证工作能向着自己预期的正确方向上发展。然后再对明天的工作有个合理的安排, 即对客户的拜访及事务处理要设定优先顺序, 挑出当期最有可能产生签约或付款的客户优先拜访。

人要学会思考, 学会总结, 提炼出事件的几个决定性因素, 抓住事件的主要矛盾, 问题才能迎刃而解。

5 自我激励管理

所谓激励就是激发个体的行为动机, 促使其更加努力地工作, 以实现既定的目标或完成既定的任务。人必须有强烈的成功欲望, 必须找到为之奋斗的真正源动力。因为人的需要是多种多样的, 因此销售人员的自我激励的方式方法也可以是多种多样的。为此, 就要对自己的需要不断地进行分析, 以不断地产生行为的原动力。优秀的销售人员为确保不断地自我激励, 应将互赢 (实现公司与客户赢利和农户的增产增收) 作为自己的动力来源。

为使销售人员的自我激励达到更好的效果, 需要注意恰当地确立目标, 并培养积极的人生态度, 包括正确对待压力和挫折, 树立自信心, 充分把握机会, 正确理解公平、不怨天尤人等。经常拿比自己强的老师做参照, 学习每一位成功人士的优势。另一方面, 目标是督促自我前进的动力和方向, 根据自我需要制定的目标应该是自我激励的最大动力。

浅谈物业管理从业人员的情绪管理 篇6

物业管理行业目前是一个相当普及的服务业。由于供需旺盛, 在很多人看来物业管理是一个朝阳行业, 但实际上它存在着进入门槛低、竞争激烈、利润微薄、盈利艰难等特点。很多企业为了生存, 为了中标, 不惜一切竞相压价。以浙南温州地区为例, 由于各物业管理企业的恶性竞争、竞相压价, 使物业管理项目的平均投标价格较全国整体偏低。而部分企业低价中标后, 为了赢利不得不削减员工数量、降低从业人员的工资, 这样就造成员工工作负担重、精神压力大、不满情绪高的情况。事实上由于生活和工作压力过大所导致的员工情绪问题在物业管理企业普遍存在。由此, 物业管理从业人员的情绪管理是目前相当值得研究的一个课题。

1 影响物业管理从业人员情绪的因素分析

1.1 情绪的含义什么是情绪?

美国哈佛大学心理学教授戈尔曼在《情绪智力》一书中提到“情绪是感觉及其特有的思想、心理和生理状态及行动的倾向性”。简单来讲, 情绪就是个体受到刺激所产生的激动状态, 这种激动状态的个体可以自我觉察, 可以对生理和心理具有干扰作用。

我们人类的情绪表现的形式很多, 有安静、喜悦、忧愁、恐惧等等。从情绪产生效果分类:有正面情绪和负面情绪。其中, 正面情绪是指感激、爱、希望、等;负面情绪是指恐惧、仇恨、愤怒等。正面情绪对人产生积极影响, 可以使人精神愉悦、办事效率高、使人对困难有积极克服心理, 乐观向上。而负面情绪对人产生消极影响, 可以使人行动缓慢, 办事效率低, 遇到困难逃避, 推托责任等。[1]

物业管理从业人员的情绪可以分为:正面情绪和负面情绪, 正面情绪可以提高工作效率, 为企业带来积极影响。负面情绪影响工作效果和服务质量, 对企业产生不利影响。因此, 作为物业管理企业的管理者, 要做好员工的情绪管理, 积极发挥员工正面情绪, 同时也要引导好员工的负面情绪。

1.2 影响物业管理从业人员情绪的因素

影响物业管理从业人员情绪变化的因素很多, 横向分析因素有:行业因素、个人因素、家庭因素、员工工作环境因素、岗位因素、自然因素、社会因素。纵向分析因素有:员工个人心理周期变化因素、节假日因素等。

1.2.1 行业因素

物业管理行业是一个服务行业, 在新的《物业管理条例》 (2007.10.1) 里面已经明确提出, 将物业管理企业改成物业服务企业, 这已经明确定位了物业管理企业的服务性质。在我国传统观念里面, 服务行业过去常被看做是低人一等的, 所以在很多物业管理从业人员中, 特别是一线员工, 如保洁、保安、维修、绿化等人员, 他们意识里面往往有一种自卑情绪。如果遇到少数对服务行业存在偏见的业主, 会更加重他们的自卑心理, 使他们产生郁闷、悲观等情绪, 这种负面情绪会显著影响其工作效率和服务态度。

1.2.2 个人因素随着社会的发展, 社会竞争越来越激烈, 这需要我们积极应对所处环境中出现的各种挫折和变故。

在社会新新人类中, 很多人的心理比较脆弱, 出现了较多的心理问题。据有关部门统计, 在生活节奏越快的城市, 心理问题就出现的越多。在现代社会诸多问题 (如住房问题、医疗问题、孩子的教育问题等等) 的影响下, 给物业管理员工的情绪带来很多压力。如:有的员工家庭成员遇到病痛, 高额的医药费往往给他们精神生活造成很大的压力, 使他们的情绪出现较大的波动, 以致影响工作效率和工作效果。

1.2.3 管理组织因素

目前整个物业管理行业是一个微利行业, 因此行业中各类员工的工资待遇都比较低, 这就很难吸引到优秀人才, 只能吸收社会各类富余劳动力, 使得物业管理行业长期存在着人员来源复杂, 综合素质不高的情况。很多物业管理项目, 特别是普通住宅小区, 从事物业管理的人员大部分是下岗员工、企业退休人员、转业人员等, 再加上大多数物业公司的管理水平不高、组织结构不合理, 导致管理混乱。比如温州市某住宅区, 部分员工与管理处主任有裙带关系, 屡次违反工作职责而没有受到处罚, 导致公司管理制度无法得到执行;还有些本地员工排挤外地员工, 导致公司的外地员工心里忿忿不平, 从而出现消极工作情绪。

1.2.4 社会因素

由于受到传统住房体制的影响, 很多业主对物业服务的消费意识淡薄, 经常出现不尊重物业管理人员、拒交物业管理费用、甚至攻击物业管人员人身的事件。根据浙江东方职业技术学院对该校2002届到2005届物业管理专业毕业生进行的一个跟踪调查显示, 凡毕业后从事物业管理行业的, 大部分人都感到身心疲惫, 甚至已经厌倦这种工作。据他们反映, 几乎每个人都曾有被业主辱骂过或口头威胁过的经历。此类情况使得物业管理人员的情绪受到压抑, 很多物业公司都面临着物业管理毕业生逐渐流失的现实。

2 物业管理从业人员的情绪管理

由以上分析得知, 影响物业管理从业人员情绪的因素很多, 物业企业可以根据这些因素, 从自身实际情况出发, 积极引导员工管理好自己的情绪, 让员工朝着有利于实现组织目标的方向发展。要做好企业员工的情绪管理, 物业管理企业可以采取以下措施:

2.1 组织员工学习情绪管理知识, 提高员工情绪管理能力

情绪管理就是善于掌握自我, 善于调制合体调节情绪, 对生活中矛盾和事件引起的反应能适可而止的排解, 能以乐观的态度、幽默的情趣及时地缓解紧张的心理状态。[2]物业管理公司可以定期组织有关情绪管理方面的课程培训, 让员工学会调节自己的负面情绪, 比如当员工遇到无理业主的辱骂, 可以让他们通过写日记、向亲人或同事倾诉等途径发泄内心的不满, 同时锻炼员工控制情绪。

2.2 建立员工消极情绪发泄场所

国外部分企业调节员工情绪的先进经验, 我们可以借鉴。比如在公司专门给员工提供一个房间, 里面放着由沙包, 橡皮做成的人形目标。员工可以通过责骂、踢打这个假想目标的途径来发泄不满、释放情绪, 以便工作时提高效率。

2.3 建立良好的沟通渠道

可以在公司建立正式的和非正式的沟通渠道。建立正式沟通渠道, 比如可以通过员工大会、投诉信箱、提交建议方案等方式实现。非正式沟通渠道形式灵活多样, 或是邀请员工参加聚餐, 或是到户外进行聚会, 或前往KTV唱歌等。公司可以通过这些渠道搜集员工反映或流露出的信息, 以便进行针对性的沟通, 积极引导员工。

2.4 提高管理者素质, 管理者要成为员工良好的情绪管理导师

正面情绪可以提高员工工作效率, 减少失误, 为企业带来好的经济效益。因此, 一个优秀的管理者要能够对下属的情绪洞察入微, 及时进行沟通, 帮助下属管理好自己的情绪;要能够为员工排忧解难, 适时对员工进行激励, 使员工能长期处于正面情绪。一位在外企中担任销售总监的中国女性在评价自己的管理时说“情感具有很强的感染力, 在工作中我逐步确定了这样一种管理风格:像母亲那样———对员工表现出高度的关心和爱护;像姐妹那样———学会与员工接触与交流;像朋友那样———珍惜友情, 耐心倾听。”[3]这是将中国情绪表达方式有效地运用于管理中。

2.5 注重环境对情绪的影响

环境会通过各种方式影响人的情绪, 比如色彩、灯光、声音等因素都会影响人的精神世界。企业可以通过美化公司环境, 改变员工工作环境, 来增加员工对工作的热情, 使他们积极乐观地投入到自己的工作当中。一直以来, 各办公楼的颜色均以白色为主, 是因为据说白色有利于创造安静氛围。不过, 国外专家经过研究发现, 黄色才是办公室的最佳颜色, 能让员工精神焕发, 进而充满工作斗志。

3 调整物业管理从业人员负面情绪的方法

从物业管理从业人员的角度, 可以通过以下方法来调节他们的负面情绪:

3.1 积极进行自我暗示

前面说过, 由于物业管理行业的特殊性, 员工负面情绪接受的比较多。因此, 作为物业管理人员要积极调节自身情绪, 积极进行自我暗示。比如, 看一些激励自己的故事或者谚语;每天早晨起来读一些积极的形容词也可以改变自己的情绪;也可以通过改变自己的发式或者衣着来改变自己的消极情绪。以上这些方法可以让员工变的积极而乐观。

3.2 冷处理法

当员工处于情绪不佳时, 可以暂时放一下手里的工作, 比如给自己倒杯清茶, 或者到外面看看, 通过适时转移注意力来调整自己的情绪。

3.3 要学会释放压力

当员工情绪不好或者碰到难以解决的事情而烦躁不安时, 可以通过听音乐、唱歌, 或者到空旷地或大海边大声叫喊的方法来释放自己的郁闷和烦躁。

3.4 要学会平衡心态

这方面, 美国心理学家已经提出了简单易行的方法, 这就是“心理平衡的10条要诀”:对自己不苛求, 把目标定在自己能力范围之内;对别人期望不要过高;不要处处与人争斗;暂离困境, 去做你喜欢做的事;大原则要坚持, 在非原则问题上适当让步;对人表示善意;找人倾诉烦恼;帮助别人做事;适当娱乐;知足常乐。[4]

综上所述, 虽然影响物业管理从业人员情绪的因素很多, 但是物业管理企业可以通过多种渠道做好员工的情绪管理工作。作为物业管理从业人员, 也要学会保持积极的从业心态, 从各方面调节自己的消极情绪, 让自己保持良好的工作状态, 为自己和企业实现共赢。

参考文献

[1]许若兰.论情绪管理.[理论与改革][J].2001.

[2]K.T.斯托曼.情绪心理学[M].辽宁人民出版社.1986.

[3]黄希庭, 郑涌.心理学十五讲[M].北京:北京大学出版社.2005.

析国外高校管理人员的培训 篇7

关键词：国外高校,管理人员,培训

21世纪,人类社会已进入知识经济时代,全球多极化和经济一体化的趋势不断发展,为各国的教育事业带来空前机遇与挑战。综合国力的竞争说到底就是人才的竞争。《中国教育改革发展纲要》提出:“谁掌握了21世纪的教育,谁就能在21世纪国际竞争中处于战略主动地位”。在新的历史时期,对负有人才培养、科学研究、服务社会三大重任的高等教育事业提出了更新、更高的要求。高校管理人员是学校办学方向的领导者,是学校正常运作的组织者,是师生员工的教育者,从某种意义上讲,他们的政治素养、知识水平、管理能力决定着学校的办学水平。因此,在推进高等教育现代化的过程中,我们要不断反思高校管理人员的培训工作,寻求对策,努力提升他们的管理水平和执行力。

世界各国已经注意到高校管理人员的作用,无论是发达国家还是发展中国家,都开展了针对高校管理人员的管理与培训工作。美国、加拿大、德国、英国等发达国家则在终身教育思想的指导下,通过立法手段来保证和加强培训工作的顺利进行。本文拟对国外高校管理人员的培训作一评介。

一、培训实施主体

各国针对管理人员的具体培训任务是由高等学校教育学院及特设的学校管理学院负责或由管理人员组成的专业学会、协会等机构来承担。

在美国,高等教育已有200多年的历史。从总体上看,美国对高校管理者的培训工作,由不同的举办单位各自运作,通过市场竞争机制来调控培训质量和培训规模。举办主体既有著名大学,如哈佛大学教育研究生院、卡内基-梅隆大学、宾夕法尼亚大学沃顿学院等,也有学术团体和社团组织,如全美教育协会(ACE)、美国公立大学及学院协会(AASCU)、美国高等教育协会(AAHE)、创意领袖中心(The Center of Creative Leadership)等。一些公立大学系统也在为系统内部的各个大学提供此类培训服务。日本的文部省负责举办对日本国立大学管理人员的培训。在澳大利亚,有3类机构参与教育管理干部培训工作。新南威尔士州政府教育部下设有专门的“培训与提高处”,负责全州教育管理干部以及教师的培训与提高工作。澳大利亚的教育管理干部几乎都是1个或多个协会的会员,有的教育管理干部甚至参加了4个教育管理干部的协会。在德国,培训分为4级:州立进修学院、区进修学校、地方教育局、学校。加拿大的多数大学中基本都设有教育学院,均开设教育管理干部培训课程。在英国,教育管理干部们参加岗前高层次学历培训已成为一种趋势。例如:伦敦大学教育学院为此设立了研究生班、博士班和教师在职培训班三种教育管理专业学位性质的培训班。

二、培训项目及内容

(一)美国

目前,哈佛大学教育研究生院、全美教育协会(ACE)、美国公立大学及学院协会(AASCU)组织的大学校长及高校管理者培训工作成绩比较突出,在培训形式方面富有特色。

1.哈佛大学教育研究生院的校长培训项目

美国大学的管理者基本上由五个层次构成,包括校长、副校长、院长/副院长和院长助理、项目主任、系主任。根据不同层次管理者的实际需求,哈佛大学设计了不同的培训项目。这些项目有的专门为其中某一层次的管理者而设计,有的则同时面向几个层次的管理者。例如,校长研讨会(Presidential Seminar)专门面对大学的校长。新校长研讨班(Seminar for New Presidents)对中层管理者,哈佛大学还设计了管理技能发展培训(MDP)、教育管理与领导能力培训(MLE)等项目,这些项目帮助学院院长、系主任等中层管理者,思考自身职责之外的其他工作领域的各种问题,以求以更宽广的战略眼光进行管理决策,全面掌握作为一个高校管理者的必要技能。总的来说,哈佛大学的这些培训项目都是针对不同层次的管理工作需求设计的,项目的最大特点是紧密结合实际,满足高校管理者的实际需求。通过和全美各地有关机构建立的信息网络,项目设计者及时把握高等教育的发展动态和培训市场的需求状况,及时调整、更新培训内容,以求为参训者提供最新的、最切合实际需要的管理技能和理论知识。

2.全美教育协会(ACE)的Fellow Program项目

全美教育协会建立于1918年,是一个对全美高等教育起协调作用的协会。协会工作的重点之一是对高校管理者进行培训,其培训项目主要有两种:校长资格培训(Fellows Program)和系级领导者能力培训(Department Leadership Program)。其中,Fellows Program是一种综合性的校长领导技能培训项目,为有望成为大学校长的后备人员提供管理技能培训。培训以传授担任大学校长所必需的基本知识和技能为目的。其内容涉猎广泛,要求学员通过培训深入了解高等教育领导的本质;探究大学管理组织以及战略政策的变革规律;了解不同层次的管理者之间的关系,学习如何协调校长和董事会、立法机关、工商界、普通教育机构以及社区之间的关系;了解如何进行大学的财政、资源管理、学术事务管理;学习如何制定大学的发展策略,包括教师的发展、课程的改革、学习环境的改善、现代教学技术的应用以及学校硬件设备的更新,等等。

3.美国州立大学学院协会(AASCU)的培训项目

美国州立大学协会建于1961年,其成员包括430多所公立学院、大学和高校系统。该协会的主要目的之一是为高校领导者,特别是高层领导者提供提高管理水平的机会。为此,协会组织了预备校长培训、首席学术校长培训和新校长培训等项目,主要服务对象是高校校长以及那些希望成为校长的人。(1)预备校长培训项目的培训内容包括高等教育展望及在此背景下的校长职业发展,校长应聘技能、筹资技能、交际与公共关系处理技能的提高,等等;(2)首席学术校长培训项目围绕学术校长这一专门职位开展培训。培训内容主要包括:学术校长应该具备的素质、学术校长职务的特点、学术校长职业生涯的准备、未来的规划;(3)新校长培训项目,为期4天,培训的内容主要围绕新校长上任后的前100天所要面对的问题而展开。

(二)英国

2002年11月,英国第一家全国性校长培训基地——国家校长培训学院(the National College for School Leadership,简称NCSL)——在诺丁汉大学拔地而起。该学院将最先进的培训理念和文化熔铸于校长培训的每一个环节上。NCSL的培训项目是按照校长专业成长过程(见图1)来设计的,因此具有很强的连续性。他们既有针对学校中层领导所设计的培训项目,也有针对校长、副校长们的培训项目。校长任职不足3年的需要接受培训,任职4年以上的比较有经验的校长也需要接受培训,让他们通过自我评估,发掘其工作中的优点。完成培训后,可以获得校长顾问证书,对于政府来说,他们是很重要的领导资源。NCSL的培训项目分为5类:国家校长培训项目、中层领导培训项目、新任校长培训项目、校长岗位培训项目、校长顾问培训项目。校长可以就近去中心接受培训,或者通过网络进行学习交流。

一般说来,英国面对高校管理人员的培训注重实用性和操作性,如:英国教育管理干部协会在制定培训内容时,确定了如下方面:发展领导者个人的视野及领导能力;对学校进行分析;搞好教学管理;交往技巧;学校管理策略;政策制定及执行;财务及账目管理;如何处理好与上级机关的关系;如何处理好与社区及家长的关系;正确处理面临的挑战及压力。这些培训内容重点是帮助领导懂得“如何管理”,而不是“管理是什么”。例如,英国西北教育管理中心的培训内容包括:(1)法律;(2)人际关系;(3)学校工作重点次序以及长期未来计划;(4)当今学校和社会的研究;(5)学校课程及其评价的检测;(6)对于面临生源减少的学校收缩计划的实质性练习;(7)时间管理技巧;(8)教职工挑选、训练和评价;(9)学校组织和决策等。

(三)澳大利亚

澳大利亚大学校长委员会为大学副校长、系主任、高级官员等高等教育行政管理、学术管理人员等提供各种培训,他们提供学校计划与战略方向、高级领导的未来角色、领导方法与价值等方面的研修主题。培训时间一般为5天。一些为该校行政人员提供的项目旨在提高学员对于高等教育的认识,帮助他们形成个人领导和组织效益的战略,包括:加深对于高等教育系统的认识以及高等院校的运作,小组学习探讨领导问题、大学面临挑战,提高个人技能并建立交流信息的网络,达到学有所用。澳大利亚的中昆士兰大学(Central Queens-land University),鼓励员工参加各种培训,参加学术会议、校内和校外岗位交流、职业咨询等数十种提高进修的形式。一般说来,培训内容包括:(1)文化管理;(2)政治领导;(3)领导反思;(4)组织管理;(5)教育领导;(6)组织领导;(7)教育管理。

(四)日本

日本的文部省负责举办对日本国立大学管理人员的培训,具体分为国立学校校长级培训、国立学校课长级培训、国立学校事务长级培训、国立学校课长(事务长)助理培训等项目。此外,日本各大学还自办各种专题培训,管理人员都可以参加。

三、培训实施的途径

各国一般把管理人员培训分为两个阶段进行: 1.岗前的资格培训。这些国家的公立学校均确定了严格的干部选取程序。例如:美国和加拿大都规定,入选的管理人员必须取得学士学位以上、有教师资格证书、有对小学、初中、高中三个学段教育作过集中学习研究、有5年以上教学经验,还必须参加资格培训的学习,成绩合格者才能取得管理人员资格证书;2.岗后的提高培训。随着教育改革对在任教育管理人员的素质要求不断提高,世界各国都更加重视对他们的岗后培训。例如:美国规定任职5年后的管理人员要继续参加培训。英国1995年开始由国家教师培训署(TAT)制订并实施“教育管理干部领导与管理计划”,其目的就是为了帮助新上任的教育管理人员提高领导能力和综合管理技能。

在培训方式方法上,强调调动学员的主动性,广泛运用讨论教学模式、问题教学模式、案例教学模式、分组教学模式等实践性教学模式。如美国高校管理人员培训的三种做法分别是哈佛培训项目的案例教学、ACE培训项目的校外见习制、AASCU培训项目的导师制。哈佛培训以课堂教学为主,精心设计的教学内容和教学方式见长。培训内容有两类,一类是理论知识,分不同专题和板块,紧密结合学员的兴趣和工作需求进行传授。另一类是事实剖析,利用案例教学的方式,培养学员面对实际问题的分析能力和决策技能。案例教学是哈佛培训的重要特色,也是培训的主要手段。哈佛大学多年来举办大学校长及高级管理人员培训的情况表明这种培训模式效果很好,是非常值得我们学习的。ACE的Fellows Program项目的最大特点是校外见习,即学员可以到见习学校进行一段时间的实习,现场观察校长们如何进行管理,如何做出决策,及时提问,即时交流。因为作为大学的管理者,实际上,最难掌握的是实践技能和经验,它不像理论知识,可以直接从书本上学习到。而ACE安排学员到学校进行见习,目的就在于让学员学到课堂里无法传授的实际经验和实用知识。AASCU培训实行导师制,即为学员指定一名导师,对学员在培训期间内进行为期一年的指导。指导方式包括安排短期见习和访问活动、提供咨询服务、提供决策建议以及对其工作进行评价,等等。导师主要由高校里具有丰富管理经验并且愿意担任导师的校长担任。

在加拿大为管理人员候选人开实习课,候选人在有经验的指导者引导和监督下,按照预先拟定的计划亲身实践,指导者是督学或教育行政官员。德国的进行修学院的培训分三步进行。第一步,听课学习;第二步,返回本地区组成小组进行交流、研讨;第三步,回到自己学校,解决工作中的问题,完成学院课题,这期间培训教师还要到学校进行具体指导。这种理论结合实践的培训方法,实现了学员思维方式的转变,提高了管理能力。

在日本,除部长级培训一般以听课为主外,其他培训还要开展研讨实习,学习结束时学员需要解说测验或者提交小论文等。一是有关某一专题探讨的文章、报告或论文。在高等教育领域这是最熟悉的一种材料形式,最典型的是以论文集的方式进行交流和学习。二是案例资料。在许多重要的管理技能培训中,此类资料是为支持相应的活动而专门设计的。它要求学员在学习这些资料之后,自己或与团体一起开展某些针对性的活动,要求学习者有更多的集体参与,比如,案例学习、测验、问卷、练习等。三是远程学习或开放学习资料。

参考文献

[1]National College for School Leadership,Prospectus[DB/OL].http://www.ncsl.org.uk/index.cfm/pageid=1df,2003-02-22/2003-03-18.

[2]Department of Education,Science and Training,NationalReport on Higher Education(Australia),Canberra,2003,Chapters1,8.

[3]Sharon F.Rallis,et al,The Myth of the Great Principal:Questions of School Management and Instructional Leadership,PhiDelta Kappan,Vol.68,No.4,Dec.1986.

建立中层管理人员的激励机制 篇8

中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其贡献不相称的职务津贴。用人体制的不规范，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性，绝大多数人变成了“维持会长”。企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。作为企业的核心人力资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。目前国有企业的薪酬体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。

中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。在企业里，中层管理人员起到承上启下的作用。企业的经营理念靠他们来传递，经营计划靠他们来组织实施。中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。经营者的激励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的激励问题往往是最关键的，也是最重要的。中层管理人员是企业微观层面的核心部分，正确认识他们的价值，重点研究相关激励措施是国企改革不可或缺的。多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的部分。培养一名合格的中层管理人员，企业需要付出巨大成本和代价。从一名普通员工成长为一名合格的中层管理人员，通常需要十年左右时间，投入的金钱更是无以计数。一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。因此，企业应将中层作为一项重要的长期投资来看待，象经营有形资产一样，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。

中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。所谓团队必须具备三方面的条件，首先是一个具有凝聚力的整体，其次是要有共同的愿景和价值取向，三是要有学习与创新能力。现代企业的经营理念是企业文化的核心，是企业在长期实践中摸索出来的，具有深厚的人文底蕴和先进的管理思想，最关键的是要获得全体员工的认同。在企业经营理念的传递过程中，中层管理人员是最为关键的一环，起到承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于贯彻一般规章制度，很大程度上需要自觉自愿地接受。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。为什么许多企业的员工乃至中层人员跟不上总经理的思路，不是理解不了，而是不愿意接受。中层管理人员是基层单位的带头人，理念的传递者、实践者，其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核，对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。

从需求角度出发，激发中层人员的活力。研究中层管理人员的激励问题，首先要分析他们的需求状况。马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。而赫茨伯格的双因素理论则认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪，但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的激励作用。两种激励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。综合利用两种理论工具，可以较为全面地展示中层管理人员需求状况，为制定有效激励方法提供科学依据。如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和绩效水平就会降低。在这种情况下，提高收入就是一项主要激励措施。如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到激励作用。此时应该考虑与工作本身所具有的内在激励因素，如工作表现机会带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的激励因素。

酒店人员的管理方法 篇9

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流”等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢？

制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国From EMKT.com.cn自古以来就有“无规矩不成方圆”之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压”管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以教代“管”，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管”具体实施方法是：

1、在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一

般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、在管中教。在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让

酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。

以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急”，而导致被管理人员的抵触和不满。

人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：

1、人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化

与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好”，变成了“和稀泥”和“打太极”，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间

内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

2、沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜

过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

托管式管理。近年来，随着连锁餐饮酒店的不断出现，一些专业化的餐饮管理公司应时而生，于是，托管式的管理便被很多餐饮酒店引入进来。作为第三方管理的托管公司的出现，是餐饮酒店专业化分工的必然结果。但托管式员工管理，要注意以下两点：

1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。

2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管理员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。

对员工实施托管式管理有如下好处：

1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者”，更是抱有敬畏的心理。

2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。

托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。

浅谈改制企业退休人员的管理 篇10

一、基本情况

梧州市城镇集体工业联社从1996年起就开始进行集体企业产权制度改革, 全系统通过以产权制度改革为核心的企业改制, 以资产重组、兼并、产权出让等多种形式, 使联社所属企业由大集体、二国营的企业模式发展成为有集体、民营、私营、独资、外商投资等多种经济成份并存或混合的经济联合组织。联社现有成员企业52户, 其中:集体企业22户, 非公企业14户, 集中管理的依法退市集体企业16户。全系统职工1.25万人 (其中退休人员约7370人) , 总资产2.54亿元, 资产负债率55.93%。通过改革、调整、减债, 联社为增加职工收入作出了贡献, 也为社会减轻了压力, 使5000多在职职工和7000多退休职工就业稳定和老有所养。经过多年的改革, 已经摆脱了企业改制前年亏损2000万元的局面, 到2010年, 全系统实现利润2900多万元。

二、企业退休人员的管理

(一) 成立了二轻集体关停企业事务管理委员会和党组织

在集体企业改制中, 有16家企业由于生产力落后, 资不抵债等原因进行了退市处理, 在较为妥善安置职工后退出市场。在退市初期, 这些企业基本是由3-5名留守人员对企业的存量资产和退休人员进行日常管理, 留守人员的工资在原企业退市时预留的管理费开支。这种管理模式运行几年后, 我们认为存在较多的弊端:一是费用支出大。16个企业留守人员就有70多人, 每月工资和管理费用高;二是管理不到位。由于分散管理, 企业各自为政, 科学管理力度差, 监督时有不到位;三是信息传递慢。由于没有统一管理的要求, 对上传下达反应滞迟, 工作效率不高;四是职工意见大。由于一些留守人员素质不高, 服务退休人员的意识淡薄, 使退休人员认为“白养”这些留守人员, 意见很大。为了解决这些管理上存在的弊端, 经联社党委研究, 决定成立二轻集体关停企业事务管理委员会 (下称管委会) 和党组织, 设立主任1名, 书记1名, 3名工作人员, 负责对16个企业2800多名退休人员进行集中管理, 管委会的5名管理人员在原16个企业的留守人员中选政治素质好, 工作能力强的人员担任, 对其他60多名留守人员通过办失业、发放安置费等办法进行了妥善分流。管委会自2007年成立以来, 制订了各项规章制度和科学的管理程序, 做了大量的工作, 为2800多名退休人员发放“二轻管委会联络卡”, 将管委会及党组织人员、管理范围、职责、办公地点、联系电话告知每一个退休人员;慰问困难退休党员、退休工人150多名;接待办事人员和电话咨询人员2200多人次;为退休工人办理工龄重申财产公证出具证明, 为离厂人员办理档案托管等等服务工作约430多人次;争取市政府解决十多家特困关停企业退休工人享受终身社会基本医疗保险, 为2800多名退休工人办理了职工住院补充保险。同时, 创新了党组织管理模式, 管委会党总支部对接收的16家关停企业的228名退休党员分5个支部管理, 每个支部由管委会的5名同志各负责1个支部, 每个支部的党员由几家关停企业的党员组成, 再由原企业设立党小组管理党员的网状管理方式管理离退休党员。

(二) 在企业招商引资中解决退休人员管理问题

集体企业经过第一次产权制度改革, 已明晰产权, 基本成为职工持股的企业体制, 但企业要做强做大, 就要不断优化产权结构和组织结构, 引入资金和新的管理模式, 通过招商引资或引资扩股等形式, 增强企业的综合实力, 尤其是优势企业, 虽然企业产权明晰了, 但管理的模式未能突破, 企业虽有品牌, 但没能实现跨越式发展。如冰泉实业股份有限公司, 其生产的冰泉牌豆浆系列产品, 有很大的市场前景, 但企业改制近10年, 销售收入一直没能突破2亿元。五一塑料制品公司也是一样, 企业的刚柔牌供排水管, 在广东和广西的市场占有率较高, 2001年企业改制时销售收入是3000多万元, 到2007年是7000多万元, 企业虽有发展, 但没能实现质的飞跃。针对这些优势企业的现状, 联社企业服务队多次深入企业, 与企业共同探讨发展大计, 认为企业发展要有新的突破, 必须引入资金和新的管理模式, 要“引资”与“引智”相结合, 但在引资的过程中, 企业改制后退休人员长期未能剥离企业, 已成为阻碍企业招商引资、迅速做强做大、影响企业发展的突出矛盾。为解决这些企业退休人员的管理问题, 为企业招商引资扫清障碍, 联社确定由二轻劳动服务公司承担这些企业退休人员及退休人员保障基金的管理工作, 在工作方法上, 通过开展企业退休人员、在职人员座谈会等形式, 使企业与职工达成统筹发展与稳定的共识, 在此基础上召开企业职代会, 审议并通过了《冰泉公司退休人员及保障基金管理方案》和《五一塑料制品公司退休人员及保障基金管理方案》从根本上解决了企业退休人员的后顾之忧, 同时解决了困扰企业多年来发展难的问题, 使企业减轻包袱、轻装上阵搞好企业经营生产, 创新了改制后集体企业退休人员的管理模式。五一塑料制品公司在2007年成功转让职工股权给广西丰业房地产开发公司, 股权转让后, 公司在资金投入、管理模式上发生了翻天覆地的变化, 同时增长了企业的产业链, 到2010年公司实现销售收入2.91亿元。冰泉公司也在2010年成功引资扩股, 引入战略性合作伙伴, 计划在2011年通过“保稳定、调结构、促增长”, 实现工业总产值突破2亿元的目标。

(三) 协助企业做好退休人员的安置

在近10年的企业改制过程中, 联社在保障企业退休人员权益方面做了大量的工作, 一是规范改制企业安置退休人员工作。要求每个改制企业必须制订退休人员安置方案和预留退休保障金;二是协助企业做好退休人员的分流工作。部份企业在用完预留退休保障金后, 提出退休人员要剥离企业管理, 联社在确认退休人员权益得到保障的前提下, 协助企业分流退休人员到社区管理;三是支持改制企业做好退休人员管理工作。对愿意管理企业退休人员的外来投资者, 联社将预留的退休保障金划拨给企业, 做到人、财、物统一管理, 鼓励企业做好退休人员的管理工作。