指标考核 篇1
企业安监人员的主要职责就是及时发现安全生产工作存在的偏差, 及时整改并监督实施, 从而推动安全生产保障体系沿着正确的轨迹运转, 避免事故发生。而一旦发生事故, 是否要安监人员承担责任, 笔者认为应视具体情况而定。
权责利统一
在实际工作中, 有不少单位对于安监工作的定位不够清晰准确, 存在着模糊认识。比如, 出了问题或事故就由安监部门调查, 责任部门完全成了被调查对象, 无形中将双方对立起来, 不利于调查工作的开展。实际上, 如果出现问题, 业务部门首先要挖掘自身存在的问题, 安监部门只是监督其是否做到“四不放过”, 负责组织工作。
因此, 笔者认为企业要按安全生产4个责任 (即领导责任、技术责任、安全监督责任、现场管理责任) 的要求完善各级人员安全生产责任制, 明确安监人员的权利、责任和义务, 做到责权利统一, 而不应不加区分地追究安监人员的责任。
视情况而定
事故的种类和发生原因多种多样, 发生事故后是否要追究安监人员的责任, 应视情况而定, 否则会适得其反。如, 一些企业在发生事故、发现违章后, 不加区分地连带考核安全监督人员, 这样做的结果就会促使安全监督体系不作为, 不主动查纠违章。
因此, 事故发生后是否要追究安监人员的责任应根据事故发生的原因而定, 对因安监人员违反法律法规、渎职失职, 如未按要求检查到位, 未对发现的违章行为和事故隐患依法查处等引发的事故, 要严格追究安监人员的责任, 反之, 对于因生产经营单位及其从业人员拒不执行安全生产监管监察指令或因不可抗力导致发生生产安全事故的, 安全监管人员不应承担责任。
考核要区分
指标考核 篇2
关键词：绩效考核,指标体系,医院
绩效考核是绩效管理中的重要环节, 通过对员工、部门绩效的识别、判断和评估, 实现了管理者与员工之间的有效沟通, 增强了员工的危机感、使命感、责任感, 调动了广大员工工资的积极性和创造性, 随着医院绩效改革的不断深入, 绩效考核在前医院管理中发挥了越来越大的作用。本文对我国当前的绩效指标体系进行了浅析, 并就其中的不足探讨了自己的想法。
一、前绩效考核指标体系中存在的不足
经过十多年的不断探索, 我国基本上已经形成了自己独特的绩效考核模式, 然而由于缺乏监督以及科学性, 在取得成绩的同时也暴露出了一定的不足, 主要体现在:
1、过于注重对财务绩效的考核
随着医院权力的下放, 自负盈亏模式的实施, 医院需要通过医疗服务的收入来维持医院的正常运行, 所以, 在制定考核指标时, 往往是直接与经济收入挂钩, 造成了业务人员盲目的追求经济收入, 忽视了服务质量。不仅增加了医院的材料成本, 也加重了患者的费用负担。
2、考核指标的设置缺乏科学性
绩效考核的指标体系不合理、不客观, 在设置目标时不能很好的处理外部环境和内部环境之间各种因素, 有些指标过低, 无法达到医院战略的目标要求;有些指标过高, 难以完成任务, 使这些指标形同虚设。
3、在绩效考核过程中缺乏有效的沟通及反馈
当前大多医院采用的是院科两级考核, 在科室内部往往没有具体量化的指标, 致使许多员工对绩效考核的指标比较模糊, 不知应该做些什么。其次, 大多数的负责人整体的忙于业务, 使二次考核常常流于形式, 无法体现出绩效考核的真正目的。同时对于考核的结果也没有进行很好的反馈, 很多医院的考核根本不需要被考核人参与, 甚至出现只有在发放奖金时才知道考核的结果, 这种现象只会激化矛盾, 使员工对考核失去信心。
二、绩效考核指标建立的原则
对于医院考核指标体系建立的原则, 应该结合其自身行业的特点, 既要全面又要突出重点, 因此, 在设置绩效综合考核指标时, 应该遵循以下几条原则:
1、突出重点、照顾一般, 使设置的指标内容明确、间接明了, 同时还要具有较强的可操作性。
2、从考核指标的制定到实施的过程中, 都要严格控制成本, 实现最优化的投入产出, 确保医院的可持续性发展。
3、绩效考核指标的制定必须与医院的的战略目标相符, 予以支持。
4、除了关注财务指标外, 还要将客户、内部流程、学习与成长三个方面包含进去, 充分体现出指标的全面性。
三、医院绩效考核指标的设置
1、财务维度的指标的设置
财务维度的指标设置主要是从利润最大化的角度进行考虑, 主要目标是提高利润和降低费用两个方面, 包括:资产运营状况指标、利润的增长状况、新业务的开展状况、员工工资增长状况、社会保险收缴状况以及管理费用的开支状况等。
2、患者维度的指标设置
该维度的指标设置所关注的是客户对我们的态度, 因为, 只有更好的满足了患者的需求, 才能拥有更多的患者, 也才能创造出更大的经济效益。这方面的指标主要包括:患者满意度、社会信誉度、病人投诉状况, 以及门诊和住院病人的增长状况。
3、内部流程维度指标的设置
医院要想维护良好的运营, 就必须做好财务目标的实现及满足患者的要求。在设置考核指标时, 主要包括:门诊病人完成就诊的时间、住院病人手术前等待的天数, 床位的周转率、医疗设备以及医生的医疗资源管理。
4、学习与发展维度指标的设置
医院要想发展, 在激烈的市场竞争中得以生存就必须不断的提升自身的工作能力和服务质量、增强则是的核心竞争力, 提供给患者更多更好的技术服务。这就要求员工要不断的学习和成长以提高自身的工作能力。考核技术指标主要包括:精神文明建设、新项目的开展状况、以及员工培训支出的考核指标。
通过以上四个维度绩效考核指标的设置, 不但可以为医院的正常运营提供所需的信息, 同时又不至于因信息量庞大而失去效用, 使得绩效考核与医院的整体战略目标相结合、相辅相成。
四、绩效考核的沟通及反馈
在绩效考核执行过程中, 应该始终保持着良好的沟通和及时的反馈, 以最大限度地避免矛盾的产生。在绩效沟通及反馈过程中, 应注意技巧, 维护员工的自尊, 对于不同的意见应该给予员工申诉的机会, 使员工能真正的参与到绩效考核之中, 达到考核的预期效果。
绩效考核指标体系的设置应该与医院的战略目标以及医院的实际运行相结合, 是一个动态的过程, 因此, 应该进行动态的管理, 实现资源的优化配置, 最终建立起科学的、适宜的绩效考核指标体系。
参考文献
[1]阿地力·依沙木丁, 龚建福.公立医院绩效评价指标体系的研究[J].新疆医科大学学报, 2008;31
怎样设计业绩考核指标 篇3
你先要有预见性，最起码有一个月以上的预见能力。”
员工的工作业绩考核，最重要的问题有两个：一是从什么角度分析工作业绩；二是怎样设计工作业绩考核指标。
设计角度是什么？
分析员工工作业绩，可以有如下几种思考的角度：
角度1： 既得产品分析法
汽车司机跑了多少公里数，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。
这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。比如：车工车制同样规格的零件11个——计算容易，根据确切。这种办法的缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用。
角度2：劳动时间分析法
在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。
当量的概念并不难理解。比如说，专业技术人员能级不同。有的人是研究员，有的人是助理研究员，有的人是工程师，有的人是技术员，有的是教授，有的是讲师。我们就可以设工程师为“单位1”，高级工程师就可以设为1.3，教授级高工就可以设为1.6，助理工程师就可以设为0.6。中国空间技术研究院即有“独立设计人”的专业技术职务，其岗位系数为2.4。这就是在换算人员能级之间的比例关系，也就是把专业技术人员当量化了。国外人力资源统计中有“工程师与科学家”数，就是当量化之后的数据。劳动时间同样可以当量化的。通过当量化的劳动时间来实施劳动时间分析，确认项目完成的当量劳动时间额度，再依据完成时限配备人力资源，考察员工绩效。这样的工作又叫“时间管理”。
“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是创造性劳动，个中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。当大家为工时定额争论不休的时候，主管生产控制多年的老同志就会说：“想蒙我？这事，3天准能完！就按3点给你定额！”这就叫“经验值”。
经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。
角度3：经济效益分析法
经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——你把利润弄上去了，管它什么原因都高兴。
但是，盲目崇尚利润对那些在困境当中艰苦奋斗、比别人付出更多的努力，却由于市场机会不利，经济效益一时上不去的人，很可能有失公平。从绩效管理角度说，这样做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”谁还愿意去干？吃力不讨好。所以，从经济效益角度分析员工绩效，要注意这个问题。
角度4：既成失误分析法
避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。
既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。
角度5：模糊判断分析法
不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。“群众评议”、“领导打分”都是这个办法。
其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确。
设计原则是什么？
设计员工业绩考核指标，我们可以这样去想：
与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。
但必须承认：把团队的目标分解为具体到每个岗位的子目标，待各自完成后，再把它拼装起来，是一项创作性很强的管理技术。比如：企业的研发部门接了一个课题，那怎么逻辑地把它分解开来？如果你按“动力系统”、“传动装置”、“工作界面”把工作分派给研发人员后，有没有阐明各自的研发重点和基本思路？等大家各自的工作完成了，有没有验证子课题质量的办法？有没有组合子课题的思维框架？这里有逻辑思维问题，有对实体目标的深刻理解问题，有既往工作的经验问题。这个过程就要考验绩效考核责任人，考验各级管理者了。“老虎吃刺猬，不知道从哪儿下嘴”，是最常见的反应。你得想办法找到设计考核指标的突破点，设计出分解总目标的步骤，以便安全而有效地把员工业绩考核指标设计这个“刺猬”咬住。这需要对公司业务的准确理解。
设计依据是什么？
设计员工业绩考核指标的依据主要有两个：
静态依据：工作说明书
一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。如果《工作说明书》制作完善，员工绩效考核指标设计工作自然顺利；如果没有做过工作分析，我们可以用相对简易的“考核指标设计准备表”来代替，也可以保证考核指标设计的推行。
动态依据：工作计划书
确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。
KPI考核指标考核办法 篇4
XXXXXXXX有限公司
KPI绩效考核指标
作业指导书
2010年8月
KPI绩效考核作业指导书
前 言
关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。
为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。
事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。
对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。
对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。
KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。
一、财务类指标
1、税后利润指标完成率
指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。统计口径：
1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。
2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。3）税后利润指标完成率=(实际利润完成数÷利润指标考核)×100%。
2、主营销售收入（不含税）指标完成率
指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。
KPI绩效考核作业指导书
计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。
统计口径：
1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。
3）主营销售收入指标完成率=(主营销售收入数÷主营销售收入计划指标)×100%。
3、收款计划完成率（应收帐款降低率）
指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。
统计口径：
1)月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。
2)应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12
4、现金净流量完成率（库存资金降低率）
指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。统计口径：
现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。
5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）
指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。
数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。
计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。
1）当月费用预算计划控制率 =(当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。2）月度累计费用预算计划控制率 =(累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。3）费用预算计划控制率 =(费用预算计划数÷费用发生数)×100%。
KPI绩效考核作业指导书
二、管理类指标
备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）
1、财务预算及执行情况管理
指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。
数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。衡量标准：
1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5分
1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2)财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3)未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减 1-3分（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）
（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7%）
5)预算计划准确率在85%以下，减 1-3分
执行情况汇总准确率在95%以下，减 1-3分
2、技术质量管理
指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。
数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运行。
衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任书》“07各事业部KPI考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值）1）未完成每1项新产品立项，减 1.0分
新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减 0.5分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0分 2）专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0分 3）未完成1项著作登记考核指标，减 0.5分 4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5分
KPI绩效考核作业指导书
5）外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分
未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 6）内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分
未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减 该项全部分 8）在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9）在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分;直通率低于考核标准，减 0.5-1分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减 1.0分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0分
3、某产品市场销售排名
指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。
数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。
考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品。
衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值）
考核产品排名每低于1名减 1.0分
4、治安消防安全
4分
指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。
数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。
考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转。
衡量标准：依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》)中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。
计算公式：
1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标4分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为：
Z =4分-《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0
5、人力资源基础管理 3.0-3.5分
指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。
数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。
衡量标准：
KPI绩效考核作业指导书
1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下，减 0.5分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下，减 1.0分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率5%以上，减 0.5分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理
本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理
本条要求
未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣0.5分；实施运用有效率在80%以下的，酎情减 0.5-1 分
未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分
直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线经理沟通满意度低于80%的，酎情减 0.5-1分
绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95%以下的，酎情减 0.5-1分
4）落实员工培训工作
本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分
未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。本条要求
月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分
计算公式：绩效考核管理=3.5考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。存货资金控制率 = 100%-考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。衡量标准：
1）应收账款控制率大于等于5% 本条得6分
应收账款控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分
应收账款控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分
应收账款控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分
应收账款控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分
应收账款控制率小于1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于5% 本条得6分
存货资金控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分
存货资金控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分
存货资金控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分
存货资金控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分
存货资金控制率小于1% 本条不得分
18、修订、完善财务管理制度 8分
指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）7月底前修订完成《预算管理制度》 本条得2分 7月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分
2）8月底前修订完成《资金管理制度》 本条得2分 8月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12月20日前修订完成《会计核算制度》 本条得2分
12月20日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得2分
在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分
19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分
指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得4分
KPI绩效考核作业指导书
经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分
被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分
21、建立公司法律保护体系 8分
指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得6分
在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期10个工作日，减 1分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分
建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得2分
针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2分
22、建立有效的内部协调运行模式 8分
指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得2分
内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分
2）主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案
本条得6分
对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分
对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1分
协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1分
23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分
指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得2分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分
对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证，2）每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得4分
根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份
提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分
24、规范正确披露信息 6分
KPI绩效考核作业指导书
指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得2分
公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得4分
因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分
因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分
25、规范运作，清理各类投资子公司 6分
指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得4分
完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得2条
三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分
26、强化内部审计管理 4分
指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题
本条得4分
内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分
对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分
对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分
27、申报新产品项目获取研发经费 30分
指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
KPI绩效考核作业指导书
利用各种资源进行有效沟通和宣传，从政府机构获取研发经费500万元以上
本条得30分
获取研发资金高于500万元，每增加3万元，加 1分
从政府机构获取研发资金低于500万元，每缺3万元，减 1分
28、新产品项目的立项与管理 4分
指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项12项以上
本条得3分
未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标12项，每缺一项减 0.5分
2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得1分
对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分
29、控制降低质量成本 4分
指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得2分
在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分
2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得2分
未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分
未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5分
30、保持质量体系的有效运行 4分
指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得4分
公司质量体系运行存在一些问题，外审有1项严重不合格，减 2分 公司质量体系运行存在问题，外审有2项以上严重不合格，减 4分
31、产品管理显效 4分
KPI绩效考核作业指导书
指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率100% 本条得3分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于100%，每次抽查出现一个产品合格率低于100%，减 2分 2)X月份前完成产品条形码 本条得1分 X月份前未完成产品条形码，本条不得分
32、降低采购、外协成本 12分
指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降5%及以上 本条得12分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本条得11分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本条得10分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本条得9分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本条得8分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本条得6分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本条得4分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本条得2分
剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%%以下 本条不得分
34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分
指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）根据采购需求情况，制订全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划
本条得2分
全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得6分
规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分
35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分
指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程，提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。
KPI绩效考核作业指导书
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）5月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得6分
5月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分
2）5月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得2分 5月底前尚未建立采购流程，减 2分
采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分
36、建立采购管理信息化系统
10分
指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1)公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接
本条不得分 2)采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得5分
在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分
37、降低库存资金 6分
指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得4分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得3分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得2分
考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得1分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分
38、采购物资供应及时率
6分
指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
KPI绩效考核作业指导书
统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采购物资延误则不列入统计范围。
衡量标准：
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于95%及以上
本条得6分
在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于93%及以上，小于95%
本条得4分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于91%及以上，小于93%
本条得2分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于90%及以上，小于91%
本条得1分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于90%
本条不得分
39、搭建公司各地办事处
14分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入达到公司预期目标70%以上。
衡量标准：
公司办事处有效运作达到8家及以上
本条得14分
公司办事处有效运作达到7家
本条得12分
公司办事处有效运作达到6家
本条得10分
公司办事处有效运作达到5家
本条得8分
公司办事处有效运作达到4家
本条得6分 公司办事处有效运作达到3家
本条得4分
公司办事处有效运作达到2家
本条得2分
公司办事处有效运作仅为1家或无
本条不得分
40、建立市场管理运作体系
8分
指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的市场管理运作体系所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）6月底前完成市场管理体系方案并通过执行
本条得5分
市场管理运作体系方案提交通过，每脱期10天，减
1分
2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用
本条得3分
市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减
1分
市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度
2分
41、拟订各地办事处考核目标和考核办法
6分
指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
KPI绩效考核作业指导书
衡量标准：
1）5月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得3分
各地办事处考核目标和考核办法未在5月底前完成，每脱期10天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力
本条得3分
各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减
1分
办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减
2分
42、售后服务体系运作正常
10分
指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求，提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能力效果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
准确反映、落实用户售后服务和保修需求，用户重复投诉小于等于10次
本条得10分 售后服务体系提供的售后服务和保修需求不完整，每发现1次减
1分
售后服务体系提供的售后服务和保修需求不准确，每发现1次减
1分
用户重复投诉大于10次，每增加一次减
1分
43、合同管理规范
14分
指标解释：合同的规范管理，是企业防范和控制风险的重要手段。合同管理规范指标是对被考核部门负责的合同管理过程和资料的审核、保存进行规范性考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门合同评审的及时性、资料归档的标准化和合同管理的有效性进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）根据合同签署时间要求,及时组织评审,确保合同的严密性,资料完整齐全，本条得8分 组织合同评审不及时，影响合同的进一步商谈和签订，每次减
2分
合同评审后未发现原则性错误，致使公司利益受损，每次减
4分 合同归档资料不符合体系管理要求，体系复审发现问题，每次减
2分 2)合同返回归档及时，并有一定的汇总、分析，本条得4分 合同返回归档不及时，每脱期5天，减
1分
44、分析研究市场
4分
指标解释：是对被考核部门分析研究市场能力、掌握市场动态，为各经营部门提供市场第一手资料状况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门发布的市场分析报告进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握市场发展方向，定期准确发布有关产品市场信息和调研报告
本条得4分 对市场分析研究不力，未定期发布市场信息和调研报告，减
2分 对市场分析研究不力，分析研究资料不全面或不够准确，减
1分 未掌握市场第一手资料，发布的信息对市场发展方向判断失误，减
1分
45、创建市级文明单位
16分
指标解释：是对被考核部门在创建市级文明单位活动中，对其组织落实各部门开展创建活 22
KPI绩效考核作业指导书
动、指导帮助各部门建立文建基础资料达到创建要求情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据创建市级文明单位自查和上级单位考核检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）创建市级文明单位实施步骤清晰，布置落实的创建工作符合要求
本条得4分
创建市级文明单位实施步骤与申报检查脱节，难以达到考核要求，减
2分
布置落实的创建工作不系统，造成基层创建工作返工、重复进行，减
3分
未掌握创建市级文明单位要求，布置落实的创建工作不符合申报要求，减
5分 2）创建市级文明单位宣传督促见效，检查考核严格
本条得4分
创建市级文明单位宣传工作未深入，员工知晓度低于100%，减
3分
创建市级文明单位检查督促不严，部分基层未跟上创建工作步伐
2分
检查考核原始登记记录不及时，反映不全，3）创建市级文明单位文建基础资料达到上级考核申报要求
本条得8分
创建市级文明单位文建基础资料未达到申报要求，整改补充后通过减
5分
创建市级文明单位文建基础资料不符合申报要求，申报失败
本条不得分
46、三级以上干部廉正教育达到要求
4分
指标解释：是对被考核部门在落实干部廉正教育和建立相应制度与措施的实际效果所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门组织的教育活动和公司干部遵章守纪情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）新聘干部上岗三个月之内，组织上岗后廉正教育谈话
本条得2分
新聘干部上岗三个月之后，仍未组织上岗后廉正教育谈话，减
2分
2)考核期内未发现干部违法违纪事件
本条得2分
考核期内发现干部违法违纪事件
本条不得分
47、修订支部达标规划，基层党建上台阶
8分
指标解释：是对被考核部门推进公司党建工作不断创新和发挥基层党组织战斗堡垒作用所取得的成效进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司党支部在达标创优活动中所取得的成绩进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）修订公司党支部达标规划，明确党支部达标和先进的具体要求
本条得2分
党支部达标和先进的考核细则难以掌握，缺乏基层支部认可
本条不得分
2）在职党支部全部达标
本条得4分
部分党支部未达标，每一支部未达标，减
2分
3）1/3以上党支部达到先进党支部标准
本条得2分
仅有1/3以下党支部达到先进党支部标准
本条不得分
48、主动了解掌握基层思想动态
8分
指标解释：公司高层领导了解掌握基层员工思想动态和关心热点是企业改革、经营顺利开展的必要条件，也是发现公司经营管理中存在主要问题的重要手段。主动了解掌握基层思想动态这一指标是对被考核部门深入基层了解情况，收集汇总员工思想动态是否准确所进行的一种 23
KPI绩效考核作业指导书
考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的《基层意见汇总》时限和质量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）定期深入基层了解基层意见，按季向公司主要领导提供《基层意见汇总》 本条得3分
未能按期深入基层了解情况，提供《基层意见汇总》脱期 本条不得分
2）向公司主要领导提供的《基层意见汇总》反映员工真实意见，抓住重点 本条得5分
提供的《基层意见汇总》信息量比较少，减 2分
提供的《基层意见汇总》未能反映当前员工关心热点和真实想法，减 3分
提供的《基层意见汇总》反映情况杂乱，汇总重点不突出，减 2分
49、及时处理来电来访
8分
指标解释：是对被考核部门负责处理的有关党员、干部勤政廉正方面的意见及时处理、调查、汇报和最终调查处理意见和反馈等过程所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据来电、来访处理工作效率进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况时作好全面细致的询问和记录
本条得3分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况了解、记录不全面，造成重复询问了解
每次减
2分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况明显存在失实或认识偏见，未予以解释或帮助做思想工作
每次减
1分
2）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，3个工作日内落实到职责人处理
本条得3分
受理反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，超过3个工作日处理，每脱期1天
减
1分
3）对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题及时向主管领导汇报
本条得2分
对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题未在当天向主管领导汇报得
本条不得分
50、激发团员青年热情
8分
指标解释：是对被考核部门共青团工作和青年工作在集团级评比中取得的成绩进行考核评价的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据涌现出来的先进团组织和个人、青年人在企业中发挥的作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）评选涌现集团级先进个人和集体各一名
本条得3分
评选局级团组织先进集体未评上，减
2分
评选局级团员先进个人未评上，减
1分
2）公司评选优秀员工中团员、青年比重超过 40 %以上
本条得3分
公司评选优秀员工中团员、青年比重未达到规定比率，每少1人减
1分
3）推荐优秀团员、青年列为入党积极分子人数，≥8人
本条得2分
51、完成献血和计划生育考核指标
14分
KPI绩效考核作业指导书
指标解释：是对被考核部门根据有关部门下达的考核要求，组织落实完成献血、计划生育考核指标完成情况所进行的一种考核方法。献血和计划生育指标作为企业创建市级文明单位必要条件，必须全面完成。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据献血和计划生育指标完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）有效组织各部门参加体检，完成献血考核指标
本条得7分
组织落实工作不力，未完成献血考核指标
本条不得分
2）宣传落实计划生育政策，完成计划生育考核指标
本条得7分
计划生育宣传督促监控不力，未完成计划生育考核指标
本条不得分
52、组织开展劳动竞赛、班组学习、合理化建议
12分
指标解释：是对被考核部门组织落实各级工会结合生产经营需要，开展劳动竞赛活动所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的各级工会组织开展劳动竞赛活动汇总统计表和相关原始记录等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）公司各级工会开展劳动竞赛数比率大于80%
本条得8分
公司各级工会开展劳动竞赛数比率不到80%，每缺一部门，减
2分
2）检查、督促各级工会组织结合生产经营开展劳动竞赛，掌握各部门开展情况
本条得4分
未能及时掌握了解、提供各部门开展劳动竞赛情况，减
2分
未定期检查、督促各部门结合生产经营落实开展劳动竞赛活动，减
2分
53、正确维护权利，做好员工思想工作
10分
指标解释：当员工认为自身利益受到侵害或出现思想问题前往被考核部门进行投诉时，被考核部门作为维护员工利益的代表，应根据有关政策正确维护好员工正当利益。这一考核指标是对被考核部门及时处理解决问题和掌握政策水平情况所进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关原始记录和了解掌握的情况等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）处理员工投诉不超过5个工作日
本条得3分
员工投诉处理不及时，超过5个工作日，每超一天减
1分
2）帮助员工准确维护权利，协调好劳资双方关系
本条得3分
对员工提出的正当维权要求未给予支持和帮助，与行政沟通未解决问题
本条不得分
3）正确理解和掌握有关政策，做好员工思想工作
本条得4分
在处理解决员工投诉时，把握政策不准，解释、表态出错，每次减
2分
对员工提出的不合理要求未通过细致耐心的政策宣传和思想工作解决问题，每次减
2分
54、关心员工生活和发展，提高满意度
8分
指标解释：是对被考核部门在关心员工生活和发展，增加企业凝聚力，提高员工对企业满意度等方面所做工作进行的一种考核方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关“五必访”制度执行情况记 25
KPI绩效考核作业指导书
录、组织专题培训活动登记和员工对工会工作的满意度情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）关心员工生活和困难，执行“五必访”制度100%
本条得4分
对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥95%
本条得3分
对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥90%
本条得2分 对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥85%
本条得1分 对员工生活和困难关心不到位，执行“五必访”制度＜85%
本条不得分 2）关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训≥3次
本条得2分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训2次
本条得2分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训1次
本条得1分
关心各群体员工职业发展和业余生活情趣不够，未组织各种专题培训
本条不得分
3）员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥80%
本条得2分
员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥70%
本条得2分
员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥60%
本条得1分
员工对工会关心和帮助感到满意程度不够，抽样问卷满意率＜60%
本条不得分
55、有效利用资源多形式开展文体活动
8分
指标解释：是对被考核部门在有限的资金范围内，根据员工对群体文化体育活动的需求而开展的有益比赛活动情况进行考核的一种方法。
数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的开展活动记录和员工参与情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）开展各类群体文化体育比赛活动≥3次
本条得5分
开展各类群体文化体育比赛活动2次
本条得3分 开展各类群体文化体育比赛活动1次
本条得1分 未开展各类群体文化体育比赛活动
不得分
2）开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥180人次
本条得3分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥150人次
本条得2分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥120人次
本条得1分
开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数＜120人次
本条不得分
56、附加考核指标 10分
指标解释：是指公司为了达成一定管理目标和管理要求而要求相关部门给予配合支持，作为新列入（或一次性列入）被考核部门考核范围，附加考核指标的设定与考核方法由公司办公会议或专题会议提出，经公司人力资源部确认的一种考核方法。
数据来源：由公司相关管理部门根据管理细则和检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
报告期达到附加考核指标要求，可以获得加分，没有完成附加考核指标，根据考核细则要求，扣减此项目加分，最多可减到总分10分。
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四、内部管理指标
1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）
5分
指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性
本条得3分
制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减
1分 制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减
2分 制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行
本条不得分
制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进
本条不得分
2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作
本条得2分
未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减
1分
2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）
8分
指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。
KPI绩效考核作业指导书
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉
本条得6分
工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减
2分
工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减
4分 工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作
本条不得分
2）解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效 本条得2分
预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施 本条不得分
3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）
3分
指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在日常工作中相互配合支持情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
为各部门提供优质服务，当其他部门需要配合支持时能及时全力以赴提供支持帮助
本条得3分
当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上不及时，每次减
1分
当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上敷衍、推脱，每次减
2分
处理问题以我为中心，不愿配合支持其他部门解决问题和困难
本条不得分
4、处理解决问题能力（按参与考核部门打分汇总平均分统计）
4分
指标解释：是对被考核部门根据国家有关政策与制度，利用好各种资源，发挥专业技能，对其处理解决各类问题能力进行考核的一种方法。
数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题能力进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。
衡量标准：
掌握较高的专业技能，能处理解决各种疑难问题
本条得4分
掌握较好的专业技能，能处理解决各类一般问题
本条得3分
专业技术义务水平不够，应该能处理解决的问题未完成，每次减
2分
指标考核 篇5
1 职称评聘
国内众多高校对晋升职称者提出明确的SCI (或其它检索系统) 论文数量。如笔者所在的中国矿业大学要求申报教授职称的副教授, 副教授任职期内至少发表SCI论文两篇或EI论文四篇。
2 岗位考核
据悉, 国内多数高校对取得相应职称的教师实行目标考核, 明确规定岗位聘期内完成一定数额的SCI论文。如笔者所在中国矿业大学规定, 四级教授任期内需发表SCI论文两篇 (或EI论文四篇) 。
3 学位申请
在国内高校申请博士学位, 发表SCI论文也是必须迈过的一道坎。例如, 中国矿业大学规定, 09级及以后理工科博士生, 答辩前至少要发表一篇SCI论文。有些高校把SCI论文的影响因子结合考虑, 要求其影响因子总和不低于一定数额 (不同方向有所不同) 。
4 基金申请和报奖
一般情况下, 基金申请和奖项申报对申报人并无明确SCI论文规定。但SCI论文依然发挥至关重要的作用。同行专家正是从申请人发表SCI论文数量和档次着眼, 推测出申请人的的研究实力和工作基础。
5 科研奖励
为了激励单位职工多发表SCI论文, 进而在大学排行榜上取得不错的位次, 不少高校对SCI论文重金奖励。有趣的是, 越是排名靠后的的高校奖励力度越大。例如, 中国科技大学每篇奖励500元, 上海大学每篇奖励3000元, 南京信息工程大学每篇奖励10000元。国内高校在科研管理中对SCI论文的一刀切做法引起业界, 尤其是未得利者的强烈不满, 更助长了少数人的学术不端行为。如有些人为了晋升的需要, 铤而走险, 对数字造假, 或抄袭拼凑, 以达到发表SCI论文的目的。单纯用SCI论文数量考核科技工作者的危害由此可见一斑。在SCI的功过是非的讨论中, 两种针锋相对的派系-“反对派”和“力挺派”应运而生。反对派由未受益群体和少数有良心的科技人员组成。他们轻视SCI指标体系“客观性”和“易操作性”两方面的特点, 片面夸大其片面和一刀切做法的危害, 力求把SCI指标体系赶出科研评价的舞台。而“力挺派”主要由既得利益者和科研管理人员组成。他们认为, 虽然把SCI指标引入科研管理有不完善的一面, 但其客观性和极易操作性, 相比同行专家评价易受人情因素影响和权力操控, 有得天独厚的优势。在没有为大众普遍接受的评价体系的情况下, 科学引用SCI指标是必不可少的。试想, 一名大学教授拿着在农民眼中如似天价的高薪和岗位津贴, 占用动辄几十万的科研基金, 却拿不出像样的SCI论文, 因而仇视SCI评价指标, 这无论如何是说不过去的。问题的关键在于, 应设法减少单纯使用SCI论文数量、无视SCI论文质量及不同学科之间的天然差异带来的负面影响, 使SCI指标体系更趋公正合理, 使之成为引领科技人员的奋发进取的动力之源。为此, 应对SCI论文“绝对数量”、“影响因子”两个指标作适当修正。
5.1 数量修正
单纯用SCI论文数量衡量科技人员贡献大小的做法, 被绝大多数有良知的科技人员诟病。其不足之处表现为:
a.不同学科发表SCI论文的难易程度相差较大。例如有人作过统计, 化学学科SCI经历者 (曾发表SCI论文的人) 人均发表SCI论文的数量是计算机科学学科的8~10倍。可见用同一标尺去度量不同学科的专家会带来多大的不公和多深的伤害。
b.是少数急功近利者拆分论文以达到多发SCI论文的主要诱因。这也成为反对派手中攻击SCI指标的一把利剑。为了尽量减少以上两点带来的危害, 笔者建议把每篇SCI论文的长度引入评价体系。如果一篇内容丰富的长篇大作在考核中被等同于另一篇“豆腐块”作品, 必然会诱发科技人员折分论文以得到多发论文、多拿奖励的目的。实际上, 有些学科人均SCI论文产出较少的真正原因, 恰是该学科论文普遍较长。例如, 拿《数学学报》英文版和《物理学报》相比。前者全年6期, 每期约刊登论文10-15篇, 每篇页数约8~12页。而《物理学报》全年12期, 每期可刊80~100篇, 每篇页数约2~4页。因数学类文章相对较长, 所以《数学学报》每年只能发表论文不足2百篇, 而同一级别的《物理学报》, 因物理类文章相对较短, 每年登刊论文千余篇。两者差别一目了然。可见若SCI论文长度进入指标体系, 则可有效解决以上两方面问题。具体做法是, 所有不同学科统一选定一个指标参考页数:y (取5或10, 可视不同情况而定) 。设s为个体发表SCI论文总数, 页数分别为
, 称为该个体某时段内相对论文数量。不难看出, 用
SCI论文相对数量作为考核指标比用绝对数量要公正合理得多。当然, 或许有人会担心, 这是否会引发某些人为了提高SCI论文相对数量而刻意编造长篇大作呢?笔者认为担心是多余的。因SCI期刊编委们最不欢迎的就是长篇大作且又空洞无物之作, 这类稿件会被很快被排斥在SCI期刊之外。
5.2 影响因子修正
有些高校抛弃单纯用SCI数量考核的办法, 把影响因子引入到考核指标中来。应该说, 用这种方法对同一学科的专家进行考评是相对公平的。但笔者发现, 国内众多高校的管理部门无视学科间的不平衡, 对所有学科设定统一的影响因子标准进行考评, 结果引发广大教师的强烈不满。事实上不同学科SCI期刊的IF值相差极大。例如数学学科IF值在1.0以上的主流杂志, 国际上仅十余种。而改革开放以来大陆数学家在这几种刊物上发表的论文不过区区十余篇。而同为理科门类的物理学科, 国内出版的《物理学报》的IF值都大于1.0, 其每年发表SCI论文愈千篇。可见如果用统一的IF值去衡量数学类论文和物理类论文的质量, 会造成明显的不公正。所以笔者建议引入相对影响因子的概念, 用它去考核期刊论文的质量, 比用绝对IF值去考评要合理得多。以V表某刊物某年度绝对影响因子, P表该学科该年度所有刊物绝对影响因子的平均值 (利用ISI网站不难求出) , 称为该刊本年度相对影响因子。不难看出, 用X代替V去衡量某杂志的论文质量, 则可减少因学科差别带来的不合理。最后结合SCI论文相对数量和相对影响因子, 我们给出对科技工作者某年度SCI论文贡献的综合评价公式:
SCI业绩=
其中:s为该个体本年度发表SCI论文的绝对篇数;yi为其第i篇论文的页数;y为设定的统一的平均页数;Vi为其第i篇论文所在期刊的该年度的IF值;P为该个体所在一级学科所有SCI期刊平均IF值。
摘要：指出了SCI指标对科技工作者职业生涯诸多方面的影响, 分析了单纯用SCI论文数量或影响因子于个人绩效考核的严重不足, 给出了相对合理的解决方案。
关键词：科研绩效评价,SCI,IF值
参考文献
[1]林苍松.我国高校教师绩效管理的问题与对策分析[J].中国集体经济, 2010, 6..
[2]马欣研, 庄莉婷.胜任特质理论在高校教师评价中的运用研究[J].现代教育科学, 2007 (4) .
[3]陈新刚.高校绩效考核工作探析[J].中国建设教育, 2007 (2) .
成本考核指标体系的改革与完善 篇6
一、现行成本考核指标体系存在的问题
(一)考核指标存在缺陷
目前,我国采用三类成本考核指标:一是全部产品总成本计划指标,二是产品单位成本计划指标,三是可比产品成本降低计划指标,这三类指标各有侧重,但都具有一定的片面性。 总成本指标通过全部商品的总成本数据,对成本控制进行评价,虽然能从总耗费角度反映企业成本, 但无法揭示成本管理的控制点和详细情况。 单位成本指标虽然从单位产品的耗费反映了成本情况, 但间接费用的不同分配标准,导致该指标只是相对的真实性,无法对比不同类型企业的成本水平。 可比产品成本降低指标存在诸多问题,可比和不可比产品划分模糊,未考虑经济效益的实现情况,相对数值无法真实反映成本信息。 另外, 部分企业至今仍采用老成本核算体系, 对产品成本核算不准确, 无法为考核指标的制定提供精准无误的基础数据,严重影响了成本考核指标体系的建设与发展。
(二)指标选取主观随意
成本考核指标的选取在经营管理中占据着至关重要的地位,应当受到企业领导层的重视。 但实际上,部分企业极不重视成本考核指标的选用,认为选取指标只是无关紧要的步骤,对考核结果没有实质性影响,导致企业员工缺乏谨慎选取指标的意识。 同时,部分企业没有建立指标原则,或建立的原则不符合规定,不能为成本考核指标的选取提供一定的指引。 在成本考核指标体系中,有实物指标、 价值指标、数量指标等,分别反映成本的各个方面,指标的繁多给予企业一定的选择空间,导致相同行业的不同企业选取的指标截然不同,或者同一企业在不同会计期间随意使用指标,致使企业无法开展行业对比和历史对比。
(三)指标体系维度单一
当前,我国成本考核指标体系普遍存在着维度单一的问题。 多数企业建立的成本考核指标体系,只涵盖了企业内部成本考核指标,没有设定行业内部考核指标,导致企业无法开展行业对比。 对责任中心的成本考核还仅停留在经济效益的评价上,只采用了目标成本节约额、目标成本节约率、百元产值成本等财务指标,缺乏对社会效益的评价,缺少顾客满意度、产品的质量、市场份额等非财务指标的使用。 部分企业的成本考核指标体系仅采用了定量评价,缺乏定性分析的运用,导致成本考核指标只能从数字化的资料上反映成本水平。 行业考核指标的缺失、非财务指标的不足、定性分析资料的匮乏,致使成本考核指标体系呈现维度单一的状态,无法正确反映成本控制情况。
(四)指标与战略目标脱节
战略目标是经营管理活动的最终目的, 是企业生存发展的长远目标。 因此,企业成本考核指标体系应当以战略目标的实现为基础,但事实上,多数企业的成本考核指标与战略目标处于脱节的状态。 首先,降低成本、提高效益是企业整体目标,应当以所有部门、全体员工的积极参与为前提, 但部分企业认为成本管理只是会计部门和生产部门的事情,与其他职能部门无关,结果导致其他部门提供的资料无法满足要求。 其次,部分企业的成本考核指标只是奖金分配的根据,与工资、升职等关系不紧密,无法体现成本考核的时代性与先进性。 最后,对成本动因理解不全面, 认为成本动因只是生产过程中消耗的有形的物品及人力,忽视了组织结构调整、规模扩大、市场开拓等无形成本动因, 致使建立起来的成本考核指标体系与企业战略目标脱节。
(五)考核者素质待提高
成本考核指标体系对考核者的综合素质具有较高要求,不仅要求财会人员具有夯实的专业知识、丰富的实践经验、较高的政策水平,还要求其具备高尚的道德品质、 良好的工作作风、坚定的反腐意识,但多数财会人员无法满足成本考核工作要求。 部分考核者对价值指标、实物指标、质量指标等认识不全面,无法灵活运用各项考核指标和成本管理评价方法,实践能力较差,缺乏系统性的成本会计知识和丰富化的成本考核经验; 某些财会人员对财经法规和企业制度不精通, 在建立成本考核指标体系时不自觉违反规定, 做事粗心大意, 职业习惯不符岗位要求,政策水平和工作作风有待改善;有些财会人员道德素质较低,受利益驱使和权利胁迫,违反职业道德,未能做到洁身自好,道德品质和反腐意识无法满足工作要求。
二、健全成本考核指标体系的对策
(一)完善成本考核指标,提高考核效率效果
考核指标是健全成本考核指标体系的着眼处, 是加强企业成本控制管理的关键点,应当完善成本考核指标, 提高成本考核效率效果,保证成本考核活动的有效开展。 引入标准成本概念,合理制定标准成本,科学计算成本差异,深入分析差异原因;合理选用直接分配法、交叉分配法、计划分配法等间接费用分配方法,获取真实的产品成本资料,便于制定正确的成本考核指标;企业最初采用的考核标准可能无法真实反映成本水平, 应当时刻关注成本考核指标的运用情况,分析指标的效率效果,并进行适当的调整;改革成本核算体系,引用作业成本法,加强产品财务核算, 为成本考核指标体系的建立提供准确可靠的基础数据。
(二)建立指标选取原则,客观开展成本考核
必须建立成本考核指标选取原则, 客观谨慎地开展成本考核, 为企业成本控制管理的有效性提供一定的保障。 首先, 加强企业领导层和职工对成本考核指标的认识,提高企业对建立成本考核指标体系的重视程度,培养员工谨慎选用考核指标的意识。 其次, 建立指标选取原则,包括战略原则、全面性原则、可行性原则、重要性原则等,为考核指标的选取提供有效的指引。 然后,明确实物指标、 价值指标、 质量指标等各指标的适用情形和优缺点,结合产品情况,选取最适合企业的考核指标。 最后,严格约束成本考核指标的选取行为, 确保同一企业不同会计期间的考核指标能够对比以及不同部门之间的成本考核信息能够整合,进而提高成本考核指标体系的有效性。
(三)联合运用多种指标,构建综合指标体系
综合性的成本考核指标体系, 不仅能够确保成本考核的真实可靠, 还能为经营决策的科学性提供保障。 所以,应当联合运用多种指标,建立综合指标体系,保证成本考核指标真实反映生产经营情况。 第一,完善指标体系内容,同时制定行业内部考核指标和企业内部考核指标, 确保企业能同时进行历史对比、部门对比以及行业对比。 第二,扩展成本考核指标评价范围,同时评价经济效益和社会效益,在财务指标的使用基础上,合理选用员工满意度、产品质量、企业商誉等非财务指标。 第三,提高成本考核指标体系的技术水平,不仅使用定量评价,还引入定性分析方法, 利用数字化和文本化的资料更加全面地反映成本水平。
(四)延展成本考核范围,坚决遵循战略原则
以目标成本为基础,运用层次分析法,逐级分解和传递战略目标,构建成本考核纵向指标链,建立一个囊括企业指标、部门指标和员工指标的成本考核指标体系,使企业内部员工明确战略发展方向, 了解成本控制是以所有部门、全体员工的积极参与为前提,确保各部门提供的成本考核信息真实无误。 建立成本考核奖惩制度,让成本考核指标体系不仅与奖金紧密关联,还与薪酬、升职等员工激励挂钩,提高成本考核指标体系的先进性与时代性。 加强员工对成本动因的认识, 使之明确成本动因不但包括有形的损耗,还包括无形资源的耗费,确保建立的成本考核指标体系与战略目标紧密相连。
(五)加强员工培训管理,提高财会人员素质
考核者的素质关系到成本考核指标体系的实施效果,是成本考核有效开展的关键,是实现战略目标的重要因素,应当加强员工素质管理,提高财会人员素质水平, 保证财会人员综合素质满足成本考核工作要求。 加强财会人员对各类考核指标的认识与运用, 提高考核者的实践能力,丰富其成本会计知识和工作经验,确保财会人员拥有夯实的专业知识和较强的实践能力; 大力宣传财经法律法规,提高财会人员政策水平,规范财会人员工作作风和职业习惯;建立成本考核岗位职业道德守则,贯彻落实岗位责任制,增强财会人员的反腐意识,严厉打击违法乱纪行为,提高财会人员的道德修养。
指标考核 篇7
关键词：建筑施工企业,绩效考核,关键绩效指标,设计
引言
在目前国内经济增长放缓和投资建设减弱的背景下,建筑施工企业也不得不进行必要的改进。现如今我们国家的建筑施工企业很大一部分都出现了各种各样的问题,比如生产过程中的效率不高,企业整体需要负担的东西太多,管理水平经验都不先进等等。绩效考核这种方式已经成为了现代企业先进的管理方法和工具,它对于整个企业特别是建筑企业完成计划目标,实现更高的工作业绩是非常有帮助的,最终它会一直推动着企业的进步和成长的。现在我们国家理论方面的专家学者对于西方发达国家时兴的绩效管理理论知识,已经推广实施了一部分经常使用的绩效管理方式,比方说我们对于关键绩效指标(KPI),平衡记分卡(BSC)在理论方面进行了深入研究并且十分的熟悉。但问题是我们在实践方面学习的还十分的欠缺,现实情况是在出现了问题我们不知如何选用哪种方式,尤其是每个行业都存在自身的行业特性,基于这些行业特性,利用以前出现类似情况的成功案例进行比较进而在现实情况中运用这些方式方法的次数还是非常少。
对于组建起来一个非常合理和科学的建筑施工企业绩效考核指标体系,能够十分客观的对建筑施工企业内部的运营情况进行评价,绝大部分企业已经完成了相应的绩效考核体系建设工作。本文在对建筑施工企业在绩效考核开展方面出现的不足之处进行研究,使KPI和BSC这两种方式进行相互的融合,组建起以企业战略目标为根基的、具有决定地位的绩效考核体系,也对怎么样才能设计出了一个能够和施工企业现实存在的问题相互合适的绩效考核体系做了更进一步的研究和探讨。
一、员工绩效管理体系存在问题分析
Z公司2001 年前后建立了企业的绩效考核体系工作,员工个人考核方式是以个人岗位关键性指标完成情况评价和个人民主测评相互结合确定个人绩效考核成绩,利用这种方法来进行绩效考核相对来说不是很科学,它只是较为看重员工能不能按照公司制定的计划完成相应的工作,恰恰没有关注到员工在工作方面是否进行了学习努力和能力提升。这种绩效考核方式仅仅是一项不复杂的人事方面的测评,但是制定的考核指标太狭窄,考核的内容也太片面,完全不能够真实的将员工的工作和绩效方面的情况进行表现。
在个人绩效考核的过程中,人与人之间的关系错综复杂,评价人员不愿意让别人对自己记恨,就出现了每个人都打高分或一样分的想法和情况,觉得什么事情都平摊,这种想法的人还是大有人在。而管理层领导都忙于自身工作,在个人意识里面对于绩效考核没有全面了解,觉得搞绩效考核就是在做表面文章,因此在进行评价的时候也只是走个过场,公司仅是依据绩效考核的结果来发放员工的年终薪酬。现在建筑行业市场萧条,建筑行业也出现了供大于求的现象,建筑企业的效益也在不断的减少,受到企业支付能力有限及分配制度因素的影响,致使一些核心员工流失。这需要对绩效考核存在的问题进行具体分析,进一步改善绩效考核指标。
(一)对绩效考核的定位不够精确
绩效考核的定位是什么,需要处理什么问题,对考核工作方面制定什么样的管理目标,考核的定位将最直接到考核实行的效果。目前出现大部分建筑施工企业在进行年终绩效考核时,企业内部每个部门、每个岗位的考核成绩都非常好,但是整个企业当年度的效益却没有取得理想中的成绩。发掘根本的原因是由于各个部门都是站在自身效益和好处的角度来设计考核指标,没有将整个企业的发展目标和整体的效益考虑进去,这就致使在实行绩效考核的时候与企业整体的发展经验联系性不大。所以,企业在设计绩效考核指标的时候一定要以企业的战略目标为基础,与此同时绩效考核的成果不单单与员工的薪酬报酬和职位,还要利用绩效考核来指导员工完善改进个人绩效,指导员工要通过自己在工作上的转变来完成企业预定的经营目标。
(二)考核内容不够全面,指标设置不尽合理
有一部分建筑施工企业受传统的国有建筑施工企业影响较大,制定的绩效考核内容包含了品德、能力、作风、成绩等,这些指标制定的都太广,也不科学和具体,考核起来不好把握,使得考核的时候人为方面决定考核结果,最后的考核结果都是考核人员的人缘关系分数。依据现在的建筑施工企业的特性,应当把能够强有力的支撑整个企业的战略目标完成的重要指标设计成关键绩效指标,比如企业的竞争力、发展力、管理能力、经营能力等指标。
(三)考核中对员工的沟通和反馈不够
建筑施工企业的工程工期要求非常的紧,同时施工过程中的工程量也非常的大,绝大多数的员工在工作实际中还要忙于政府建设行政主管部门的各项检查,致使员工都非常的忙碌,充当项目部的“救火队员”。另外,很多部门的主管都害怕再因为绩效考核结果引起员工们的议论和抱怨,这样使得本来的工作量又增加了。因此在进行绩效考核的时候,部门负责人与员工个人沟通交流很少,几乎没有,员工经常是公司绩效考核工作结束后才见到了自己的绩效考核成绩,被考核的员工不能够清楚的知道自己的考核成绩怎么才能和公司的期望成绩向符合。
(四)一些主管对于绩效考核存在偏见
因为企业在绩效考核方面缺乏较为整体性的教育和学习,这就是的各级主管对于绩效考核实行出现了许多的不理解和不想进行的想法。各级主管认为自己的工作内容没有人员管理方面的内容,不认为“部门负责人是人力资源管理的第一责任人”,而是在意识中认为只有人力资源管理部门才负责人员管理方面的工作,才对员工进行绩效考核。各级主管的责任心不够,这样就没有起到自身在员工绩效考核中应起到的作用。在进行绩效考核的过程中间会牵扯到员工们的自身利益,如果不慎重的话,就可能招来不必要的麻烦,真是这些的顾忌,各级主管尝尝不会进行不必要伤和气的考核,希望员工在一起能和睦相处,从而直接影响到了绩效考核原本的作用。
二、员工绩效指标体系优化设计
(一)明确公司的战略目标
利用各种科学的方式来寻找出企业的工作和发展的重点部分,比如头脑风暴法和因果关系剖析法,进一步在这些影响发展的重点部分中寻找出其具有决定因素的绩效指标,将这些绩效指标定位为公司层面的KPI。公司层面的KPI制定出来后,将其一层一层的剖析和分解,这样就很容易的制定出每个部门的KPI和每个岗位的KPI,并组织员工对公司制定的具有决定因素的绩效指标进行研究和确立,这样一步一步的建立起能够符合现在公司运转和发展的绩效管理体系。绩效管理体系能够有效的把公司层面的战略目标和各个部门、各个岗位的绩效目标相互融合在一起,这样部门层面和岗位层面的绩效目标能够实现,那么公司层面的战略目标就会完成。
在公司层面应该组建起由最高级别的管理人员、各个部门的主管、主要业务骨干和聘请外部的人力资源管理方面专家形成的指标评价小组来进一步的设计和探讨绩效指标权重。评价小组人员依据个人多年来的工作经验、知识、智慧和价值观来对指标的重要性进行定性评价,再利用层次分析法(AHP)等分析方法对评价出来的结果进行定量的计算,将重要性指标量化为具体的权重值。绩效指标占有比重的数值应该是体现出当前阶段性的重点目标,体现出公司领导们的指引方向和价值观念,这些绩效指标占有比重的数值需要和公司层面的指引方向相同,与此同时还要将设计的指标进行层层分解,最终落实到每个岗位上。
(二)制定公司层面的KPI
公司层面的KPI考核对象是企业高级别的管理人员,公司层面的KPI必须能够全面的体现出公司在一个阶段内的经营情况和以后的发展能力。在制定公司层面的KPI指标的时候,应该以平衡记分卡为基础,按照SMART的准则,在资金、顾客、生产流程、学习和进步这四个大的方面进行设计,设计的指标还要能够全方位的体现出整个公司的竞争能力、发展潜力、管理状态、经营能力,例如表1。
(三)制定各部门和项目部的KPI
职能部门KPI相对应的是部门主管,项目部KPI对应项目经理,将整个公司的经营战略目标,通过因果关系分析,分解关键绩效指标。在制定部门层次的绩效指标的时候,第一点就要考虑到这个指标能不能辅助和完成公司层面的指标。在建筑施工企业的经营管理中,公司各项工作都会由各级部门和项目部承担,但是各级部门和项目部还要承担公司其他方面的事务性工作,因此制定的部门层级的KPI不光要考虑到公司层级的战略指标,还要考虑到该部门其他方面的工作业务的指标。大体上来讲,具有一定规模的建筑施工企业都设有市场经营部、工程管理部、物资采购部、技术发展部、财务会计部、人力资源部、行政管理部等,下设项目部。以工程管理部为示例进行讲解,最为主要的职能和责任包含:整个项目管理策划、工程技术交底、质量和安全监督、进度监控、工程检查和考核等。由此设计的工程管理部KPI如表2 所示,相应的工程管理部主管KPI如表3 所示。
(四)分解部门KPI,将工作和责任落实到个人
站在理论的角度来看待公司、部门、个人的KPI这三个不同的层级,可以简单的说是由上至下的关系,在制定绩效考核的时候就可以简单的遵循纵向分解的路径进行每一级的分解。但是,实际的KPI分解过程会出现一部分业务工作,它们的绩效成绩不可能会从一个员工的绩效考核中体现出来,它们需要整个部门或多个员工的绩效考核来体现,特别是一些部门里面含糊不清的事务和一些需要多个员工进行多次配合才能圆满做成的业务都是上面说的这种情况。在出现这类状况的时候如果还是一味的按照纵向思路由上而下的分解目标硬套目标的话,这样的绩效考核目标是不容易将工作和业务分配到个人的,这样做不容易实行。
除此之外,在整个绩效考核过程中如果十分的看重每个人的指标完成情况,这样相对会消弱了整个团队的合作精神,这势必会对整个部门的绩效成绩造成不好的影响。因此在设计绩效指标的时候,一定要处理好部门绩效和个人绩效之间的关系,还要进一步强调突出整个团队的合作和团结的精神,这样可以将绩效指标的缺点带来的负面影响降到最低。
三、实施绩效考核的配套措施
(一)获取公司高层领导的认可和支持
绩效考核工作作为人力资源部的责任范围,应该尽最大的努力和使用一切合理的方法让公司最高层领导能够很全面的认识到绩效考核显著的作用和意义,从而获得他们的认可和大力支持。但是如果不能够将这项工作落实到位,领导干部对绩效考核工作不做任何强调,那么仅仅依靠人力资源部门的作用和公司内部的地位来要求和协调一样级别的其他部门来做好绩效考核是不太可能的。
(二)做好绩效考核宣传和培训工作
在现实的业务运作过程中,每个部门主管,甚至是公司内的一些高层领导,常常以为绩效考核就是人力资源部给他们找事做,徒劳的加大他们的劳动量,最后还不能达不到什么很好的效果。实施绩效考核是管理理念和方法的转变,在这个时候人力资源部员工就必须想办法让他们做出转变,让其他部门主管能够很清楚的意识到绩效考核是在为他们的管理服务,让主管更方便的管理,切实提高员工个人和整个部门团队的绩效水平,而不是添麻烦;让员工认识到绩效考核不是“秋后算账”,而是要根据实际情况来对员工在过去一段时间内工作情况评价,通过评价结果找出自己做的不好的地方,这样就能将员工的个人工作能力进一步的提升。要让各部门自己设定关键绩效指标,人力资源管理部门只进行指标设定培训、指导和审核。
(三)充分发挥绩效考核结果的作用
虽然绩效考核能够为员工的薪酬、奖励惩罚、升职或者降职、辞退提供准确的依据,但是它最为重要的目的不是这些,最为核心和关键的目的是通过绩效考核和反馈,使员工的个人能力的不断提高、工作得到持续改进,引导员工的行为和价值观向组织目标靠拢,只有通过绩效的改善和进步才能完成这样的目标。
(四)不断改进各项绩效指标
在绩效考核过程中,职能部门和人力资源部门要注意信息反馈,不断的修正和完善各项绩效指标;根据阶段性工作的重点,及时调整各种绩效指标。要将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩,这样才能够最大限度的提高员工的潜力和积极性。与此同时还需要将绩效考核严格按照制度来实行,尽最大的努力减少绩效考核中因人际关系和其他方面的原因造成的考核结果不公正、不准确,所有考核结果都应是绩效考核机制或制度办法生成的。
(五)明确绩效考核周期
将绩效考核的周期可以分为3 个阶段性,即年度、半年或季度、月度。月度的绩效考核可以第一时间的反映出企业或者部门的运作状态,通过绩效修正改善,能够第一时间改变各个部门、各岗位的工作,并给予激励。半年或季度绩效考核是对这一阶段的运作情况进行汇总和总结,进而能够随情况改变,调整工作目标。年度的绩效考核是对企业一整年的运作情况的评价,对工作潜能进行评估,对下一年的工作进行合理的安排。
(六)营造良好的企业文化氛围
所有在管理方面的工具和方式都会存在缺点的,绩效考核也一样有缺点。不论我们利用什么样的管理方式和手段,最终绩效考核结果也不能够是全部准确的,不可能让全部的人都满意。所以,要进一步的强化企业文化方面的建设,进一步的加强团队协作精神的建设,能够让员工之间的协作氛围更为和谐,这样才能够对绩效考核附带的弊端进行弥补。
结论
以建筑施工企业战略目标为基础,基于平衡记分卡构建关键绩效指标体系是设计绩效指标的有效方法之一,关键绩效指标是对公司整体战略意义上的目标由上至下的一层一层分解的结果,这样能够体现对企业核心竞争能力、企业进步成长等重要因素的激励和约束。在现实运用的过程中,许多的企业都会尽最大可能使企业的指标全方位和完整,但是依据“二八原理”,百分之八十的成绩都是由百分之二十的关键行为来形成的,因此采用关键绩效指标来进行绩效考核也不能不说是一个很好的方式。
参考文献
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[4]刘铮,朱嬿.建筑施工企业可持续性绩效评价研究[J].土木工程学报,2009(7)
指标考核 篇8
经济增加值是近年来国外热门的会计考核指标，它有着传统会计指标不具备的优势。因此，在第二任期经营业绩考核中，中央企业也开始引入经济增加值。
从2007年１月１日起，中国开始施行新版《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，首次提出了经济增加值(EVA)的概念，凡企业使用经济增加值指标，且指标比上年有改善和提高的，国资委将给予奖励。
优质的会计考核指标
经济增加值能够更真实、全面地评价企业经营业绩
传统会计利润只考虑了债务资本成本，而不考虑股权资本成本，考核指标容易给人幻觉，误把会计利润当成经济增量。事实上，在传统会计利润的考核下，有利润的企业不一定创造价值。
以经济增加值作为考核指标，是从股东的角度来定义企业利润，将股东投入企业的资本机会成本考虑进去，只有在企业盈利超过权益资本的机会成本时，股东财富才能真正增加。这也是经济增加值最突出的一个特点。
经济增加值有效地避免了企业的一些短期行为，鼓励经营者着眼长远利益。经济增加值指标主张对研发费用、商誉、广告支出等费用进行资本化，消除了会计利润当年计提的弊端，从而消除了经营者对这类投资的顾虑，鼓励了长期经营行为。
经济增加值将股东财富与企业绩效紧密联系起来，有利于管理层作出正确的公司决策
传统的会计利润忽视了权益资本成本，造成低估投资成本，高估项目盈利，从而导致企业资源安排不合理。经济增加值指标通过明确资金成本，对投资机会作出准确反馈，将各种经营决策归结到能否增加经济增加值上，从而优化了资源配置，提高了经营决策的有效性和正确性。
经济增加值指标给出了统一标准，不仅适合上市公司，同样也适用于非上市公司，结束了多目标引起的混乱，使企业业绩具有可比性，从而树立了公司对投资者负责任的形象，增强了投资者的投资信心，使公司获得市场认同。
经济增加值在薪酬激励方面具有良好效果
经济增加值指标的增减与股东财富的增减相一致，从而形成一种新的薪酬制度——经济增加值薪酬体系。其奖金是根据固定公式直接计算得来，而不再采用传统的制定目标奖金的预算方式。管理者的资金不再是一个固定值，而是与经济增加值相联系，与员工业绩挂钩。
该薪酬制度是一种上不封顶的奖金库制度，只要经济增加值有所增加，经营者就可以按照一定比例分得“超额利润”，没有上限。这一制度将大大激励经营者与员工的创造性和积极性，从根本上解决管理者总是试图降低股东期望的问题，令其转向努力提高经营业绩，有利于公司治理结构的进一步完善。
经济增加值指标不可能普遍适用
央企身份的特殊性决定，用经济增加值考核央企经营业绩的做法不能普遍适用
央企的特殊身份决定了其具有社会责任，而不单单是一个以盈利和创造公司价值为目的的企业。如果仅仅以经济增加值作为央企考核指标，在很大程度上会促使企业经营管理者把更多精力放到创造、增加企业价值上，造成其忽视甚至不再乐于担负企业社会责任。这样的央企就不能再称之为央企，也失去了其存在的社会价值。
央企的特殊地位决定了政府对其进行宏观掌控的必然性，因此，政府不会给央企一个完全开放的空间。在经济增加值考核指标下，如果没有足够的灵活性，允许企业在内部制定灵活的薪酬体系，随着国外竞争者的进入，企业的人才流失是在所难免的。没有人才的央企注定无法发展，甚至生存。
经济增加值指标对会计质量的高要求令企业推行存在困难
目前国内存在上百家央企，各央企的发展情况不均衡，不同行业需要不同的资本结构指标。而且，同行业企业的盈利水平也不尽相同，对新指标的承受能力也不同。有一些央企处于生存边缘，在会计利润考核指标下尚不能实现盈利，更谈不上创造价值。对于这类央企，启用经济增加值考核指标进行考核也无从谈起。所以，在央企推行经济增加值指标还需要进行中国化的改善。
在央企内部，组织结构分工不明确成为推行经济增加值指标的障碍。目前，大部分央企的组织结构分工不够明确，责任不清晰，为达到一定目的，经营管理者很可能存在控制财务数据的行为，进而将影响经济增加值计算的准确性。另外，母子公司、内部关联经营的存在使得一些经营交易不能通过市场体现，进而影响了经济增加值指标的应用。
我国资本市场尚不成熟，成为推行经济增加值指标的障碍
我国的资本市场存在以下问题：一是股票市场运作仍不规范，不能充分发挥调节资本的作用；二是股票市场的结构不完善，投资者的投资组合分散程度低，权益资本成本的计算存在较大困难，计算权益资本成本的三大要素（无风险证券的收益、权益资本的市场风险溢价、系统性风险系数）都是缺少的。
以上的分析基于我国目前的情况和央企的特殊性，直接大范围地将经济增加值考核指标应用于央企的考核存在一定的局限性。虽然在向央企引入这一考核指标时进行了不同程度的改善（如面临大部分央企没有实现整体上市，市值计算无从谈起的情况，采取用净营业利润减去资本总额的方式进行指标的计算，等等），但经济增加值考核指标在短期内仍然不能完全适用于央企，并不是一味促进央企发展的灵丹妙药，有待于我国经济转轨的完成和市场经济制度的逐步成熟。
何谓经济增加值
经济增加值的概念,是指企业税后净营运利润减去包括股权、债务的全部投入，以及减去资本的机会成本后的所得。其本质是经济利润而不是传统的会计利润。与传统的会计利润相比，经济增加值的优点是显而易见的。
有利润的企业未必创造价值
目前考核中央企业的基本指标是利润总额和净资产收益率。如果按此指标，183家央企中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家。然而，如果换算成经济增加值指标，经济增加值为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。
这说明，按照传统考核方式，有利润的企业未必创造价值。而且，传统指标下的激励方式是把利润总额、净资产回报率的增幅与工资总额挂钩，导致企业去追求账面利润而非经济增值。
指标考核 篇9
一、医院绩效考核指标体系的设计原则
绩效考核指标与医院总体发展目标一致性原则;社会效益与经济效益统一性原则;激励与约束相结合原则;可比性与可操作性相结合原则;科学性与全面性相结合原则;多种量化指标参与考核评价原则。
二、医院绩效考核指标体系设计及赋分标准
医院绩效考核指标体系包括:服务效率指标、服务质量指标、经济效率指标。赋分标准为服务效率指标+服务质量指标+经济效率指标=100分。
1、服务效率指标40分
(1)人均门诊业务量(5分);(2)人均出院业务量(5分);(3)床位使用率(5分);(4)病床周转次数(5分);(5)人均手术工作量(5分);(6)出院病人平均住院日(5分);(7)人均检查治疗人次(5分);(8)诊断准确率(5分)。
2、服务质量指标40分
(1)三日确诊率(3分);(2)手术前后诊断符合率(3分);(3)危重病人抢救成功率(3分);(4)出入院诊断符合率(3分);(5)基础护理(3分);(6)危重病人护理(3分);(7)急救物品完好率(3分);(8)医疗安全(3分);(9)突发应急事件的处理(3分);(10)新技术、新项目开展(3分);(11)医德医风教育(3分);(12)院内感染管理(3分);(13)患者满意率(2分);(14)劳动纪律(2分)。
3、经济效率指标20分
(1)人均业务收入(4分);(2)人均业务支出(4分);(3)药品收入比例(4分);(4)平均每床日费用(4分);(5)每门诊人次费用(4分)。
4、绩效指标考核体系赋分方法
绩效考核指标体系赋分标准为满分100分，未达标扣分。各单项指标得分=本档基础分±(指标增长率×100)×奖罚权重。总绩效得分=∑各单项指标得分。
三、医院绩效考核指标体系实施步骤
绩效考核的实施，对医院总体发展目标的转化，起着决定性作用。为确保绩效考核顺利实施，需建立有效的激励机制，以保证绩效考核的有效性，绩效考核应遵循分步实施原则。首先选择有代表性，易于沟通的医疗科室进行小规模试验，密切关注各项指标对科室绩效分配的影响，持续改进，有针对性适量微调，绩效分配设有上升空间，使参加绩效考核的科室有积极性，从中受益，得到实惠，带动其他科室主动要求参加绩效考核，为绩效考核工作全面铺开奠定坚实基础。
四、医院绩效考核指标体系实施效果
1、医疗服务质量和服务效率显著提高
绩效考核注重了对医疗质量、服务水平等综合考核，以病人为中心的服务理念逐步深入人心，各科室想方设法完善服务体系，改进医疗服务流程，强化医疗质量与病人安全管理，医疗服务质量和服务效率显著提高。
2、增强医疗科室科技创新能力
医院通过绩效考核，提升了医务人员凝聚力和向心力。医务人员开展科技创新、临床实践的积极性明显增强。广大医护人员刻苦钻研技术，蔚然成风，努力开展新业务、新技术, 明确了努力方向和目标，促进医院可持续健康发展。
3、提高了医院的社会效益和经济效益。
医院实施绩效考核，激发了医务人员的工作热情，积极组织科室收入，调整医疗收入结构，合理用药、合理检查，努力控制药品比例，挖掘内部潜力，控制高值耗材比例，降低医疗成本，减少运行成本，降低病人费用，医患关系明显改善，患者满意率持续提升。医院的业务量保持增长趋势，医院的社会效益和经济效益显著提高。
医院建立一套科学、完整、规范的绩效考核指标体系，能充分调动医务人员积极性和创造性，提高医院医疗服务质量和服务效率，完善医院的内部管理机制，提高医院的社会效益和经济效益，增强医院健康可持续发展能力。
参考文献
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指标考核 篇10
2012年12月26日国务院国有资产监督管理委员会 (简称“国资委”) 第三次修订《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》, 自2013年1月1日起施行, 其中对基于价值创造的财务绩效管理指标经济增加值EVA有较为详细的阐述, 标志着EVA在我国由试点过渡到普遍推广的阶段。目前, 国资委对EVA作出的会计调整项目包括利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债、在建工程, EVA相对于传统业绩评价指标最大的优点就是使成本意识缺失的企业考虑了权益资金也有资本成本, 对于EVA的计算, 平均资本成本率是对全部资本成本进行加权平均, 其中的股权资本成本可以通过资本资产定价模型得到。
自从国资委引入EVA价值理念以来, 我国许多学者对EVA进行了研究。朱碧新 (2011) 以帕累托改进对股东价值最大化或投资者利润最大化加以理性的限定, 论证了中央企业引进推广EVA企业绩效评价体系的必要性和可行性。高艳 (2011) 借鉴Stern Stewart中国公司在《财经》杂志上发表的EVA税收调整公式, 从现行会计准则的角度讨论EVA的调整事项。徐宁 (2013) 采用线性回归分析论证了EVA绩效考核指标的运用促进央企主营业务收入增长和研发费用投入增加。池国华 (2013) 提出将来自美国的价值管理工具EVA应用于我国国有企业, 一定要结合我国现阶段的国情, 进行本土化改造、个性化设计和系统化整合。与传统的利润指标相比, EVA业绩考核指标具有明显地考虑了投资者投入资金成本等优势, 但对企业风险评价十分有限, 区别于其他文献, 本文试图在EVA的基础上引入企业风险评价, 构建EVA业绩考核模型, 这样的探索性尝试以期望使EVA能够更全面地反映企业的综合情况。
二、国资委EVA业绩考核的目的
通过研究发现, 国资委根据我国国有企业的业务类型和实际情况对中央企业实行EVA业绩考核主要是基于这样几个目的:
1. 提高企业投资效率
EVA在一定程度上有效地剔除企业通过控制或调整对外报告的财务信息以达到主体自身利益最大化的行为, 能够还原企业通过关联方交易等行为改善经营成果的情况, 更加真实地反映了企业创造价值的能力。
2. 加强企业自主创新
国资委基于实现企业的长期发展目标, 在经济增加值考核中对研究开发费用进行调整, 将研究阶段和开发阶段的支出均作为税后净营业利润的调增项目, 这样企业的EVA就会增加, 有力地鼓舞了企业研发热情, 有效地避免了管理者因短期目标的实现而减少研发投入。
3. 提升企业的主业
在国资委新修订的经济增加值考核细则中, 对非经常性收益在税后净营业利润中全额扣除, 企业的EVA就会减少, 这样有效抑制了央企对非主业的投入, 提升了对主业的投入。
三、企业风险评价指标的构建
国资委EVA价值理念的引入, 取得了较好的成绩。EVA较好地评价了企业的盈利能力和财务状况, 但对企业风险评价十分有限, 如果将企业风险评价引入EVA业绩考核指标, 能在很大程度上弥补EVA在风险衡量方面的不足。对企业风险评价指标的选取要求各个指标之间既相互独立又相互关联, 本文选取了可比可操作又易于量化的指标:反映企业内部风险的企业管理和反映企业外部风险的企业环境。
1. 企业管理
一个企业有正确的战略目标和合理的企业管理制度, 这个企业就会有较强的竞争力、有效的激励机制和深入人心的企业文化, 因此一个好的企业管理对企业意义重大。本文选取了以下四个指标:
(1) 高级管理层中硕士以上学位所占比重=高级管理层中具有硕士以上学位的人数/高级管理层总人数
(2) 人员培训率=参加培训的员工数量/企业员工数量
(3) 应收账款周转率=赊销收入/应收账款均值
(4) 存货周转率=销货成本/平均存货余额
(1) 高级管理层中硕士以上学位所占比重体现了企业管理层总体的综合素质, 是反映高级管理层的经营管理能力以及对企业外部环境的应变能力的一个重要方面。 (2) 人员培训率可以用来衡量企业的人力资源管理水平, 一套正规的人力资源培训体系是企业保持可持续发展潜力的必备条件。 (3) 应收账款周转率反映企业应收账款周转速度, 体现企业处理外界利益的能力, 企业的应收账款在流动资产中具有举足轻重的地位。 (4) 存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合指标。
2. 企业环境
企业环境是由多因素组成的, 其中大部分都是定性指标, 难以量化, 如经济环境、企业文化、风险意识、国家政策变更等, 本文选取尽量能够反应企业环境状况且可以量化的指标:
(1) 上市企业所在省份当期同类企业数量的增长率
(2) 出口占主营业务收入比例
(3) 主导产品市场占有份额
(4) 上市企业所在省份当期同类企业数量的增长率反映企业所处环境的竞争激烈程度。
(5) 出口占主营业务收入比例反映企业在中国同行业的国际竞争力相对水平, 数值越大, 在同行业中更具竞争优势, 但同时该指标反映了企业处于外汇风险中。
(6) 主导产品市场占有份额大的企业具有较大的影响力。
指标在反映企业的风险评估方面富含信息量越多, 亦能更准确地反映企业的风险就应赋予其更大的权重。其中上市企业所在省份当期同类企业数量的增长率和出口占主营业务收入比例为逆指标, 需要分别调整为:1-变换前上市企业所在省份当期同类企业数量的增长率;1-变换前出口占主营业务收入比例。
在企业管理方面, 企业管理层学历高和员工培训人数多是企业拥有完善的管理体制的辅助条件, 而应收账款周转率和存货周转率能从实质上体现企业管理的好坏, 采用直接构权法赋予企业管理各个指标权重按序号顺序分别为:0.1, 0.1, 0.4, 0.4。在企业环境方面, 变换后的上市企业所在省份当期同类企业数量的增长率、主导产品市场占有份额直接反映企业环境的好坏, 赋予较大的权重, 而出口占主营收入的比例是通过外汇的波动来反映有关企业环境的风险, 赋予相对较小的权重, 采用变换后的上市企业所在省份当期同类企业数量的增长率、变换后的出口占主营业务收入比例、主导产品市场占有份额三个指标赋权分别为:0.4, 0.2, 0.4。在对企业管理和企业环境赋权为0.5, 0.5。将以上七个指标 (逆指标为变换后的指标) 分别设为x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7可以得到以下最终结果:
企业风险评价:
以上是本文企业风险评价指标的全部构建过程, 该指标能对企业所面临的风险进行预警, 能够在一定程度上弥补EVA在风险衡量方面的局限性, 在现实应用过程中, 权重的赋予应尽量咨询专家的意见。
四、引入企业风险评价的EVA业绩考核指标的构建
EVA指标在一定程度上缓解了传统财务指标的缺陷, 而以上的企业风险评价指标又弥补了EVA在风险衡量方面的不足, 出于这些情况的考虑, 将两者结合构建引入企业风险评价的EVA业绩考核指标, 弥补了仅采用传统财务指标存在的全面性、可靠性、灵敏度问题。本文试图综合财务指标和可比可操作又易于量化的非财务信息, 构建创新型的EVA业绩考核指标:引入企业风险评价的EVA业绩考核指标= (1-Q) EVA/行业EVA均值+QW, (Q为风险系数, 0<Q<1, W为企业风险评价指标) 。
在应用该模型时, 必须考虑公司所在行业因素, 如食品行业伴随着食品质量安全问题是全社会高度关注的焦点, 其面临的企业风险比其他行业大, Q值比其他行业应该大, 具体Q值的确定需要大样本统计得出。目前, EVA只是被要求在央企实施考核, 尽管使用EVA的企业越来越多, 但大多数企业还是习惯使用传统财务指标, 并且企业风险衡量方面的指标多数是一些定性的描述性指标。引入企业风险评价的EVA业绩考核指标能将财务信息和非财务信息结合, 更真实地反映企业的经营管理能力, 促使股东价值最大化目标的实现, 使EVA在企业业绩考核中的运用有更积极的意义。
摘要：国资委基于多个目的加大了经济增加值 (EVA) 的考核力度, EVA成为考核央企负责人的重要指标。EVA克服了传统财务指标忽略资本成本等缺点, 较好地评价了企业的盈利能力和财务状况, 但是对企业风险评价十分有限, 文章采用直接构权法构建了企业风险评价指标, 并构建引入企业风险评价的EVA业绩考核指标, 以求EVA业绩考核指标的运用能够更有效地反映企业的综合情况。
关键词：EVA,企业风险评价,业绩考核指标
参考文献
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