ERP电力企业论文十篇

ERP电力企业论文 篇1

企业资源计划是以企业核心资源，即人、财、物为主线，通过管理方式的转变、业务流程的优化，一体化的应用系统，实现企业资源的精细化管理，为资源配置合理和优化提供决策支持。采用ERP系统可以实现不同部门功能的集成，实现资金流、业务流、信息流的一体化管理，为公司管理提供更有指导意义的资源信息，从而提高工作效率。

随着电网建设的迅速发展，基建、技改、大修、抢修等任务日益加大，如何在保证电网安全与可靠供电的前提下，有效地管理、监控、跟踪设备的维护费用，已是众多决策中的当务之急。ERP项目建设中的设备管理模块正是适应了信息化建设的需要，实现设备从安装、投运到报废的全生命周期管理，最大限度地提升设备的可靠性及资产利用率，实现设备台账管理的账、卡、物一致。

1 设计思想

电力企业ERP项目设备模块的建设主要是基于以下的指导思想，对整个企业的管理现状及业务流程进行梳理。

国家宏观政策方面：流程梳理与设计要有前瞻性、大局观，要认真贯彻落实党中央及国务院“十一五”规划，坚持科学发展观，突出精益管理，着力推进标准化建设，大力创建节约型、创新型企业。

企业发展角度：流程梳理与设计要立足实际，深化体制及机制改革，全面落实“以安全为基础，以客户为中心，坚持规划、前期为基建服务，基建为生产服务，生产为营销服务，营销为客户服务，以及机关服务基层、管理服务一线、全员服务客户”的思路，明确设计中各级职能部门职责。

生产管理角度：ERP设备模块要为企业经营、决策服务，实现设备资产的全生命周期管理，优化并合理配置企业资源。生产管理系统则要提高安全生产，实现电力企业电网资源的规范化、一体化管理，实现基于地理信息的二维空间设备管理以及相关专业管理，为顺利推进一体化生产管理信息系统建设打下坚实的基础。

2 实施内容

设备管理模块是ERP系统的1个子模块，是生产管理系统(PMS)与人财物模块的桥梁，是生产管理业务的有机组成部分，ERP设备模块与PMS共同完成电力系统的生产管理业务。设备管理模块主要包括设备主数据管理和工单管理2部分。

2.1 设备主数据管理

ERP中设备主数据管理主要包括设备的新增、转移、调拨和报废等业务，实现设备的账、卡、物一致管理和实现设备资产全生命周期的维修成本管理(见图1)。ERP设备模型采用主设备与子设备见2层结构，子设备用于描述主设备的各类型组件的构成情况，为处理资产价值变更提供基础。在资产级设备上进行检修工单管理，汇总检修成本，可以满足生产技术分析和投资决策的需要。

2.2 工单管理

工单管理以工单的提交、审批、执行、跟踪为主线，按照临检、抢修、计划检修、计划大修等几种可能，以提高设备维修效率、降低总体维护成本为目标，它与采购管理、库存管理、财务管理、项目管理共同集成在一个数据充分共享的信息系统中。通过工单管理可以实现设备状态的跟踪，工单维护费用的查询并对其成本进行分析和汇总。

3 与其他模块的集成关系

设备管理模块的主要集成关系有2种：设备管理模块与PMS的集成、设备管理模块和ERP系统中其他模块的集成，如图2所示。

3.1 设备模块与PMS的集成

PMS系统与ERP系统在功能上彼此相对独立，PMS系统不仅对电网的生产管理业务流程提供支持，也是ERP系统中设备主数据、功能位置主数据、工单管理及计划管理的存量数据源头。同时，PMS系统中的设备台账管理、设备异动管理、检修工作安排、检修作业指导书、技改和大修年度计划与ERP中的设备和功能位置主数据、工单管理、任务清单管理、计划管理存在功能重叠，且PMS系统和ERP系统的这些功能又要同时启用、独立运行。因此，为了保证生产管理业务流程，在2个系统的支持下全面完成，就需要在2个系统间建立数据集成接口。

PMS系统执行生产设备台账维护和异动业务，提供生产技术管理方面的设备信息，包括完整的技术参数。ERP系统中维护功能位置和设备主数据，用于实现设备资产管理和设备维修成本管理，因此，需要与PMS系统的设备台账保持同步。ERP系统中的设备和功能位置的存量数据是通过接口从PMS系统中同步得到(见图3)。但在后期运行阶段，基于资产全寿命周期的考虑，设备台账和功能位置数据的新增可先在ERP中维护并通过接口同步到PMS中。对于设备台账数据和功能位置的其他异动同样也以ERP为源头，同步到PMS中(见图4)。

PMS系统负责检修计划管理，安排检修工作任务，并在ERP系统中创建对应的检修工单。在此之后，检修人员需要分别在ERP系统中完成工单的计划、审批、执行、完成、核算以及预算控制;在PMS系统中完成停电申请、工作票、修后试验等安全技术管理工作。

PMS系统负责检修作业指导书的管理，ERP系统提供物资编码和主数据供作业指导书引用。ERP系统维护物料的主数据，负责物料的编码和主数据、分类和特性、定额管理，以及相关的采购、库存和核算业务。

3.2 设备模块与其他模块的集成点

(1)设备管理和项目管理的集成。在建工程竣工验收后自动转为资产并形成设备验收清单，方便设备数据录入PMS中，既可极大减少重复工作，又能保持数据一致性，加快业务运作效率。

(2)设备管理和财务管理的集成。既实现了设备台账的“账、卡、物”一致管理、设备全生命周期管理，又可有效控制维修计划成本。

(3)设备管理和物资管理的集成。既合理安排物料计划和服务采购，又能有效利用和配置企业资源，极大地节约生产成本。

4 实施效果

(1)规范了设备主数据管理，保证数据的合理性、唯一性，提高了设备查询和统计效率。设备技术对象类型与财务资产模型在主要分类类型上相对应或保持一致，简化了工程自动转资操作，提高工程转资效率和公司资产管理水平，实现设备台账管理的账、卡、物一致。

(2)提高了部门之间的协作效率。设备模块与项目、物资、财务模块的集成，减少了重复性劳动，确保了设备主数据的一致性和工单管理的明确分工，实现了ERP系统内的信息流、物流、资金流和业务流有机集成，确保设备管理的过程监控有效。

(3)实现了流程的标准化管理。设备主数据维护和工单维护流程的标准化，在流程的设计过程中明确了设备管理相关部门的职责分工、关键控制节点和传递职责，保证了业务数据及时准确的传递，规范了企业的设备维修流程，为提高长远期设备维护维修管理水平奠定了基础。

(4) 有效地控制了成本。通过与其他模块的集成，可以有效地跟踪设备在各个阶段资金的流动情况，使物流、资金流、信息流得到了迅速、真实、全面的反应，提高了企业的精细化管理。

5 结语

电力企业资源管理系统的实施提高了企业的信息化应用水平，使部门之间的协作更加顺畅，信息流通更加清晰透明;设备管理模块流程的构建，实现了设备“账、卡、物”的一致管理，便于领导及时掌握物流、资金流和信息流的动向。但是实施效果的好坏不仅取决于流程设计的合理化，更取决与实施过程中各个部门之间的磨合程度，只有各个部门积极配合，努力克服现有管理模式中的缺陷，ERP的实施才能更加有效。

参考文献

[1]李伟忠.SAP顾问实施宝典[M].北京:人民邮电出版社, 2002.

[2]张永梅, 俞雯静, 贾辉.通过PMS与ERP的有效集成实现设备资产的一体化管理[J].电力信息化, 2009, 7 (7) :62-65.

ERP电力企业论文 篇2

ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) ) 的概念由美国Gartner Group于90年代初首先提出, 它是从制造业的管理化信息系统发展而来, 历经进销存、MRP、闭环ER P、MR PⅡ等环节, 已广泛应用于各个行业。其基本思想是将企业流程看作是一个紧密相连的供应链, 其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户。ERP已由概念发展到应用, 并被认为是当前最先进的管理思想。

2 ERP系统在我国电力企业的应用

2.1 电力企业信息化行业背景

电力行业的信息化起始于上世纪60年代, 主要以生产系统为主, 但电力行业始终没有形成统一的信息化标准规范。又由于电力企业财力雄厚, 各职能部门各自为政, 习惯于只根据自身的需求单独立项, 开发功能单一、开放性较差的专用系统, 几十年的积累, 往往使一个大型电力公司内同时运行着成百上千的计算机系统。这些不同的系统功能不同, 开发工具不同, 结构也存在很大差异, 而最大的问题就是数据的不可兼容, 最终形成了数量众多的“信息孤岛”。不同的系统数据来源不同, 处理方法也有差异, 往往不同系统产生的同一口径的数据却天壤之别, 这种情况给企业领导的经营和决策造成了很大的混乱。而真正管理先进的企业, 应该在统一业务系统的基础上, 通过数据挖掘和数据分析对各种分散孤立的信息进行分析和判断, 从而为企业的经营管理提供决策依据。

电力行业的现状基本上为以下的格调:政府将逐渐打破电力系统的垄断地位, 引入竞争机制, 为此, 通过一系列的改革措施, 将实现发电竞争模式和电网转运模式。为此, 政府采用了横切和纵切的形式, 将电网分成四大模块, 为发电竞争模式提供先决条件同时也将容易过渡到电网转运模式 (即输电网开放模式) 。

2.2 电力企业ERP

从广义来讲, 电厂也是一个生产企业, 同样存在原材料的采购、存储、消耗, 产品的生产销售、财务的结算, 即信息流、资金流和物资流在企业的流动。ERP作为一种新的企业管理思想, 它代表了一种新的管理模式, 同时它又是一种新的管理工具。将ERP的管理思想和软件结构用于电力企业的建设中, 是解决电力市场中发电企业的新需求的可行方法。

2.3 电力企业E R P的分阶段实施

国内的电力系统的ERP应该从电力企业的整体竞争力出发, 首先解决瓶颈业务, 以财务为核心, 再进行扩展。在实施电力行业的ERP系统时, 可分成三阶段。第一阶段实施电力财务系统;第二阶段实施初级实现部分, 包括采购、订单、生产及相关系统、发/输/配计划以及分配;第三部分实施二级实现部分, 包括项目管理、调度系统、用电系统、质量控制和服务系统。

3 ERP系统在我国电力企业中的实施难点

进入2006年电力行业的ERP建设受到了多方面关注。ERP实施的难点主要有以下所列的三点。

3.1 管理思想的体现和落实

ERP管理思想的体现和落实是建设能否成功的前提。ERP目前对于流通行业如电力、电信、邮政等具有显著全程全网和服务行业特点的企业, 还没有形成成熟统一的解决方案体系。因为这些行业在我国多为垄断型行业, 对内部管理的提升还没有迫切感, 更重要的是这些行业的管理体系和传统ERP有差异。在发电企业ERP建设中, 应结合电力企业的业务流程和思路, 建设真正实现电力企业业务功能的ERP系统。

3.2 业务流程的重组

对企业实施业务流程重组优化是ERP应用改善管理绩效的关键, ERP软件将企业的经营活动按照其功能分为如资产管理、财务、人事、项目管理、物流, 以及CRM等模块, 它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织、人员、工作流程重新进行安排, 对一些不合理的工作流程进行彻底改造, 才能真正的发挥作用。

3.3 技术上的难题

目前多数电力企业财务、营销、生产等重要业务系统都已投运。由于企业内部IT管理、技术上的原因, 以及市场上没有哪一家方案提供商有能力解决一个相当规模的电力企业的全部信息化建设, 于是造成目前电网企业资源浪费和“信息孤岛”现象较严重。

4 ERP在我国电力企业中应用的对策分析

(1) 在整个企业内建立能力素质模型, 提高对员工的绩效管理流程, 建立品牌知名度。

(2) 了解工作在什么地方发生, 如何发生, 用流程的观点来看待整个公司。对一些关键流程, 努力减少不必要的步骤, 使其自动化, 标准化。建立一个绩效管理体系来监控流程的运作效率, 以实现持续性的提高。

(3) 明确当前公司内部的技术应用水平。评估现状, 确定可实施的技术工具, 提高全体员工的计算机水平。

(4) 有效的制定企业总体战略。确保基层组织的战略目标服从于企业总体战略, 自企业高层向下, 建立层级式的绩效评估体系。

(5) 实行新的组织结构, 支持企业总体战略。明确哪些业务是受到管制的, 哪些业务是不受管制的。

5 结语

本文对ERP的概念、电力企业的特点及电力企业ERP的设计和实施进行了初步的探讨。电力企业ERP建设正在如火如荼的进行, 但真正适合我国电力企业的ERP系统并不多, 电力企业如何选择适合自己的软件, 并且将ERP系统结合企业特点用好就成为当务之急。中国大批软件生产商正在电力行业的专家指导下开发适合我国发电企业的ERP软件, 我们有理由相信, 电力企业的信息化建设不久将迈上一个新台阶。

参考文献

[1]于洪彬.电力企业ERP应用现状及问题分析[J].中国科技论文在线, http://www.paper.edu.cn.

[2]王志强.电网企业ERP建设重点与难点[J].电力信息化, 2005 (12) :30.

ERP系统在电力企业的实施研究 篇3

摘 要：企业资源规划（ERP）系统作为一款使企业处理过程信息化的系统，是电力企业获取竞争优势的最佳选择。本文介绍了ERP在电力企业中的应用，论述了电力企业在有效实施ERP过程中应把握的关键因素，为电力企业成功实施ERP系统提供建议。

关键词：电力企业；ERP；ERP实施

通过实施ERP系统可以帮助电力企业实现体制创新（包含管理创新、技术创新和经营创新）。ERP提倡的电力企业管理方式是以团队为核心的扁平化组织结构、并行工程和协同工作方式。电力全国联网以后，这种方式就更加使电力企业适应由联网而产生的机构重组。ERP帮助建立新的管理体制，其特点在于实现电力企业内部相互监督和相互促进，剔除旧观念，注入新观念，员工自觉发挥最大潜能工作，报酬与劳动成果紧密相连，决策将会更加透明，更有利于调动员工的积极性，电力企业就会得到最大的效益。

一、电力企业实施ERP系统的优点

（一）绩效考核透明化

电力企业ERP实施的一个关键环节就是使绩效考核透明化。通过构建科学、系统的指标体系，最大程度消除人为因素的干扰，避免主观臆断、闭门造车。客观、公正、公平的考核结论，对于激励士气、提高工作效率具有强大的引领作用。考核充分透明化，是评判ERP是否成功实施的一个重要标准。

（二）业务工作规范化

由于个体在认识能力、理解能力、业务素养等方面存在着差异，导致对同一件工作的理解与实施会不同，进而导致产生的结果也不尽相同。实施ERP，通过业务流程重组，进行模块化设计，将工作进行明确的界定和分工、明晰责任、确定目标，最终使各项业务工作规范化，从而实现生产运营实际情况由事后算账到实时问责，最大程度发挥组织的诫勉作用。

（三）信息管理集成性、开放性、可扩容性

不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，所以不同系统产生的同一口径的数据出现天壤之别的现象并不鲜见。在信息管理方面，ERP系统就是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理，要为电力企业提供一个统一的业务管理信息平台，将企业的内外部供应链上的信息与资源进行集成管理，根本上改变各职能业务部门信息数据不可兼容、相互隔阂、分散，形成众多“信息孤岛”局面。

二、电力企业ERP实施策略

电力企业ERP的实施大致分为四个阶段，第一阶段主要是将核心模块（诸如财务系统）并入ERP系统；第二阶段为初级实现，主要是将采购、订单、生产、分销、发电/输电/配电计划等项目并入其中；第三阶段为二级实现阶段，是将项目管理、质量控制、服务系统等这样一些子系统纳入ERP系统中；第四阶段为终极实现阶段。四个阶段所需要的人、财、物的支撑逐级递增。

（一）分清主次、突出核心

ERP系统涵盖人、财、物等多模块、多业务，为了最大程度实现企业的经济效益，最大限度地降低实施中存在的风险，在项目实施中我们必须分清主次、突出核心。比如，对于攸关企业生存发展的财务部门，其业务与企业各部门之间都密切相联，因而在实施ERP的过程中，应首要考虑财务部分。同时合理解决好人财物资源链、产供销供应链中的各个环节，并在运行中带动整个企业ERP的深入和优化。

ERP的实施不是一蹴而就的工作，也不能贪大求全，应根据企业现实和发展规划，合理配置资源，循序渐进地进行。

（二）ERP系统的优化

信息化不是目的，只是众多求解问题中的一种手段，其实质是通过对各信息进行分类、加工处理，形成一套完整的信息采集、加工、咨询、分析体系，建立适应企业发展的信息库，以便企业方便、快捷、准确地查询，企业能够通过信息化实现对市场竞争的快速、准确反应，达到企业效率与员工效益的共同提高，实现多赢。在ERP成功投入乃至验收后，ERP工作只是告一段落并没有结束，后续的工作如数据挖掘、评价管理、系统优化等，还需要投入更多的精力继续贯彻落实好，特别要解决好以下问题：

1.企业发展与ERP的匹配、调整问题。ERP的优化首先要解决的是业务需求与ERP的匹配问题，由于企业发展过快造成业务模型出现不完整、系统数据不准确和不及时，造成业务需求与ERP不匹配，从而无法支持企业的后续发展。因此，企业在前期对ERP的规划和设计中应当具备一定的超前眼光，而当类似问题发生在解决问题时，也应着眼于企业发展，而不是哪漏补哪，造成企业尤其是高层管理者对ERP的使用失去耐心和兴趣。

2.多系统的整合、集成问题。企业的信息化建设除了ERP外，还涉及知识管理平台、日常办公平台、信息发布平台、协同工作平台、公文流转平台、企业通信平台等。由于有些企业对信息化的理解不到位，缺乏规划，没有充分考虑企业的发展要求，常常面临沟通不畅、信息无法及时获取、资源和资源之间各自为政、管理效率低下，造成企业内部及企业之间较多的信息成为孤岛，难以集成，数据共享无法有效实现，信息化水平较低。企业应在设法实现将这些系统进行整合、集成，整体上提高信息化水平。当然对系统的整合、集成需要企业根据自身情况有序开展、逐步实现。

3.业务流程优化问题。系统在建设过程中由于资源、资金、认知等其他客观条件的限制，使原有业务流程无法实现最优选择，企业应根据自身情况与时俱进不断优化，从而保持并创造出新的竞争优势。为此应遵循如下原则：一是形成强大的系统集成功能。系统设计中应包含财务管理、物料管理、计划管理、资源管理等，形成一个多功能开发式、集成化的物资管理系统。二是体现事前计划、事中控制和事后核算的思想。系统优化设计有物资需求计划子系统、采购计划子系统。这些计划功能完全应集成在整个系统中。三是基于流程的控制思想。管理系统中工作环节都是基于流程的，先做什么，后做什么都是有先后顺序的，违反了这个顺序就不能正常完成或行使某项功能。基于流程化的思想是ERP控制思想的一部分。

（三）明确目的、理智决策

企业ERP系统的实施，需要投入大量的人力、物力、财力，建设周期较长、存在一定的风险，因此企业在准备实施ERP系统前，必须对ERP项目的实施有一个理智分析。对于可能会涉及的销售承诺风险、团队建设风险、培训与需求调研风险、系统集成测试风险这些项目准备阶段的风险以及系统切换期间的风险、持续运行阶段的风险都要有一个清醒认识。企业必须明确实施的目的、要达成的目标、需要的资源量与企业发展规划之间要形成一种良性循环。

（四）强化“人”在实施中的作用

ERP运用的成败与否，核心不在于技术、资金、人力等要件的满足程度，主要取决于企业自身的主体意识。企业是ERP实施、运用的主体，没有企业全员的参与特别是企业高层的支持和授权，很难调动全员从事该项工作。在具体实施时，企业领导必须意志坚定、统筹谋划；在项目实施过程要保证有全面的监督，进行项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求解决对策。只有企业增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，才能确保ERP项目实施的成功。

此外，ERP能否成功实施，培训的作用非常重要。成功实施ERP必须加大对员工的培训力度。特别是要将新的理念、新的思想灌输给企业每位职工。

从国际竞争趋势分析，电力企业信息化已不可逆转，但电力企业完全实现信息化应当是一项长期的、循序渐进的系统工程。作为具有标志性意义且可以对电力企业信息化程度、现代企业管理制度等各项指标具有重要评价指标的ERP系统工程的实施，必将受到电力企业的持续关注和高度重视，作为企业自身提升市场竞争力的重要举措。企业在ERP建设过程中应进行认真分析，结合企业自身实力与发展规划，抓住重点合理选择上马项目，并进行科学实施，从而达到预期目标。可以预见，ERP的成功实施必将为我国电力企业的高速发展提供源源不断的强大的系统保障和智力支持。

参考文献：

[1]李淑芹.谈ERP在会计财务中的应用效应[J].中国市场，2011（23）.

[2]刘德山.ERP系统“一体成龙”—企业信息化稳定运行的基石[J].中国市场，2013（21）.

ERP电力企业论文 篇4

摘要：企业资源管理系统在电力企业的广泛应用给会计基础工作带来了全新的平台。通过对ERP线前后电力企业会计基础工作现状和存在的问题进行分析，为会计基础工作与ERP环境进一步融合提出了几方面的建议。

关键词：ERP；电力企业；会计基础

国家电网公司陆续在全国推广企业资源管理系统(ERP)，该系统的推广实施对电力企业更新管理理念、提升管理水平、提高企业信息化水平具有积极而深远的意义。国家电网公司的ERP实施范围主要涵盖了项目管理、财务管理、物资管理、人力资源管理和设备管理五大业务模块。其基础管理思想是将企业运作流程看成一个紧密完整的供应链，对企业的业务流程进行整合化、系统化的管理。ERP系统运用先进的信息技术将原本可能在电力企业中同时存在的多个独立的管理系统用一个更加完整的信息系统予以合并和替代，形成一个较为完整集成的信息系统，包含了项目管理、财务管理、物资管理、人力资源管理和设备管理等子系统。而财务管理系统只是ERP系统的有机组成部分，其功能集财务会计、管理会计、成本会计三者于一体。ERP系统中财务管理子系统已经突破了原有会计部门的物理与功能界限，被整合到整个企业的经营管理系统中。因此，电力企业会计基础工作必须与ERP环境进一步融合，并作出一些转变。

一、ERP环境下会计岗位设置和职责分工的延伸

《会计基础工作规范》规定：“所有从事会计工作、办理会计事项、完成会计任务的会计人员均纳入会计机构管理，同时明确了会计岗位的设置。”其传统定义是基于工作过程的性质和方便人工处理和监督来设计，如总复核会计、成本会计、总账报表及会计电算化、预算及电价管理、收入核算及税务管理员、资产管理、主管会计等。在ERP环境下，会计机构设置和会计人员配备得到了扩展，会计知识分散到管理部门，会计人员不再集中在会计部门。ERP系统的实施，有效整合了电力企业的资金链、物资链、信息链，达到了“统一进行销售、统一进行采购、统一进行资金管理”的全面统一。ERP系统的实施使原有的会计业务工作突破部门之间的界限，会计信息的采集前移到业务部门。会计原始业务的采集工作到各种成本费用的汇集和输出是一个完整的数据流程，同时为了保证会计数据的完整、准确及安全，应允许电力企业根据业务流程和会计处理流程的需要增设其他岗位和职责。例如，系统内业务数据的采集工作和流转由财会部门和与之相关联的业务部门共同完成，数据自动在ERP系统中传送，分录自动生成。如工程业务不仅涉及财务，同时会涉及生产管理部门、物流中心等多个部门数据的录入。因此，ERP环境下会计岗位的设置不单纯以核算来分类，更多是以业务流程的阶段来划分，在物资入库、工程领用、资产结转等环节上通过权限控制来设置必要的岗位。因此，这里建议电力企业的财会部门按照会计信息流转的全流程，增列以下岗位，比如关键用户、系统安全运行岗、业务资料采集岗、财务管理分析岗、系统督导、审计岗等。每一岗位根据权限设计制度和内部会计监督制度来设置相应人员和对应的职责权限，并相互分离和制约，使ERP环境下业务流转关键点与岗位权责得到进一步融合。

二、ERP环境下会计工作交接的延伸

《会计基础工作规范》中规定的会计工作的交接制度，往往注重具体资料传递以及岗位工作职责的划分，例如要求单位负责人和会计主管人员监交支票本、移交清册、印鉴等现场交接，交接人和接替人签字等。而ERP环境下，除了传统会计资料等工作对象的交接外，更重要的是信息资源和系统职责的转移，包括用户岗位和权限、电子档案、业务流程要点、操作日志转接等。因此，这里建议电力企业的会计部门在完善常规交接手续的基础上增设如下交接程序。

(1)业务流程交接。应将业务流程的使用资料、流程关键点及相关资料一起完整交接。

(2)账户权限交接。如果账户是按照岗位划分的，在ERP系统下，具体岗位的账号、密码和业务权限在变更时应确定交接期，即对相关人员在交接前后的账号及权限等进行交接期监督控制，比如利用技术手段和操作日志制度来完整记录过渡期的操作过程，以分清工作责任，为顺利交接创造条件。

三、ERP环境下会计记账凭证类型的延伸

《会计基础工作规范》中规定的会计凭证类型为收款凭证、付款凭证、转账凭证，也可以使用通用凭证。这种规定适用于手工记账或传统财务核算软件对记账凭证填制和流转的需要，同时也为记账凭证的分类、汇总和查询带来便利。而在ERP系统这种综合的信息平台下，财务管理系统和业务处理系统协同运行，大量的会计凭证来源于业务部门的各个岗位。同时，ERP系统要求系统凭证按业务类别和管理的需要来设置及划分，以便于记账凭证在系统内分类归集。ERP系统的凭证类型大约有4O多种，电力企业常用的记账凭证类型也有20多种，传统分类的记账凭证已经不再适用于ERP系统。

四、ERP环境下会计凭证签章制度的延伸

《会计基础工作规范》中规定了记账凭证的基本要求：填制凭证的El期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数；填制凭证人员、稽核人员、记账人员、会计机构负责人、会计主管人员签名或者盖章。收款和付款记账凭证还应当由出纳人员签名或者盖章。而ERP系统内设置的凭证也涵盖了上述内容，但是系统内设定的格式与传统的记账凭证有较大区别，系统自动进行岗位电子签字，实际上并不能起到控制作用。ERP系统集成了所有的管理信息，只要业务信息输入，就会自动按照系统内固化的业务流程进行会计业务处理，而业务信息也能一并提供给系统用户。同时，ERP记账凭证种类多，每一种凭证在系统里除了抬头数据等必填信息以外，其他要素均有所差别。如涉及供应商和客户的应收应付凭证类型，业务部门在系统中不是选择传统的明细科目，而是直接输入客户和供应商的WBS编号，系统直接显示供应商和客户的名称及账号，自动依据相应的凭证类型来记录会计信息并传递。据统计，目前国内外正在运行的ERP系统中，75％以上的会计凭证都是在业务流程中系统自动集成的，并且数量巨大。这里建议取消签名盖章等传统的控制手段，加强ERP系统内部控制体系的建立和执行，通过严格的权限设置机制和监督牵制制度，使每个岗位都有详细的操作规则和业务流程。同时，系统日志管理使每一步操作都能在系统中找到相应的责任人。

五、ERP环境下附加原始凭证的延伸

《会计基础工作规范》第51条规定：除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证。本规定适合在手工会计和独立会计核算软件中应用，而在ERP环境的有些情况下执行很困难和不必要。主要有以下两种情况：一是应用ERP系统的大型企业集团，其子公司、分公司很多都分布在不同地理范围内，它们都通过企业集团的ERP系统传递信息，达到实现集中核算和控制的目的，所有的业务信息、会计信息基本上都集中到总部或财务核算分中心，系统统一生成会计凭证并进行编号。在这种情况下，如果强制要求每张记账凭证应附加原始凭证(如发票、决算书、验收证明等)，不管从时间角度还是安全角度都是很不现实的。因此，笔者建议电力企业对某特殊的原始凭证，由分支机构统一装订成册并进行归档，这样有利于每张凭证都能够迅速查找它的原始凭证，实质上起到了附加原始凭证的效果。

六、ERP环境下会计档案管理的延伸

《会计基础工作规范》要求所有的凭证账簿必须打印、装订、存档，而且电力企业目前接受的传统审计也是这样要求的。但ERP系统内含的一体化管理思想使系统内的会计信息更加精确，原来财务处理上可以手工合并的凭证，实施ERP后必须附加详细的业务核算和管理信息，比如电力企业中的出入库凭证，往往精细到一个螺丝都需做一个单据，这要通过数量庞大的业务凭证来实现。来源于电力企业物流中心、工程等管理部门成千上万笔集成凭证的打印，给电力企业造成了，人力物力的极大浪费，这与目前电力企业推行的“三节约”专项行动背道而驰。ERP系统中的会计科目设计思想有别于传统会计科目，所有的科目都是明细科目的概念，甚至有的明细科目并不包含在传统的科目汇总表中。打印所有的会计档案不仅费时而且成本高昂。通过建立完善ERP系统的内部控制体系，传统的账证核对和账账核对就在系统中自动实现，就不必进行此类账簿的打印。笔者建议电力企业允许根据自身管理的需要确定会计档案的内容和归集类别，对于系统自动集成的凭证和明细账可以用电子数据代替纸质文件，通过完善的电子资料备份和查询体系等安全措施保证这些电子数据的合法、真实、准确、完整。电力企业长期执行的《会计基础工作规范》，在ERP系统上线前发挥了重要的控制作用，但在ERP系统上线后，《会计基础工作规范》则要适应新的平台。以《会计法》和《企业会计准则》为依据做适当的延伸，通过在ERP系统体系和功能设计上并人有效的监督控制措施，补充到传统的会计基础工作中去。今后，ERP系统将会在电力企业更广泛的业务部门运行，财务管理系统与各个业务系统也会进一步磨合，就可以放弃目前一部分传统的“基础规范”，把更多的‘‘△计基础工作”托付给ERP系统的控制体系，从而使会计基础工作与ERP环境进一步融。参考文献：

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[2]陈启申．ERP——从内部集成起步[M]．北京：电子工业出版社，2004．

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[4]张秀林，顾克荣．ERP环境下企业会计基础工作研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2008．

[5]曾建山．基于ERP环境下的财务信息系统功能与应用l J1．价值工程，2007，(11)．

ERP电力企业论文 篇5

2008年3月28日上午, 安徽省电力公司企业资源计划系统 (ERP) 项目启动电视电话会议召开, 全面启动ERP项目建设。

ERP工程是国家电网公司SG186工程的重要组成部分。今年以来, 安徽公司按照国家电网公司统一部署, 认真研究企业实施ERP建设的经验, 充分论证公司管理状况、信息化能力, 统筹部署ERP建设工作, 组织力量开展ERP项目建设准备工作。为确保项目建设有序开展, 公司成立了由总经理韩君任组长的ERP项目领导小组, 并确定了“整体规划、试点先行、分步实施、循序渐进”的原则, 在公司本部和试点单位先行建设ERP工程, 明年将在公司系统全面推广。

ERP建设是一项系统工程, 任务重、时间紧、难度大, 需要省公司上下以高度负责的精神, 科学组织, 全力参与。因此安徽公司提出要做好7个方面工作: (1) 要转变观念, 凝聚力量; (2) 要加强领导, 明确责任。确保人员、时间、力量百分百投入, 确保项目实施进度、技术政策和工作标准的统一协调, 系统按期成功上线运行; (3) 要细化管理, 确保项目质量; (4) 要取长补短, 充分利用已有成果。充分借鉴其他网省公司的建设经验, 结合自身实际, 反映公司管理特色, 形成自己的模式; (5) 要虚心学习, 认真接受管理咨询公司的指导。坚持以埃森哲公司专家团队的指导和培训为基础, 扎实推进项目建设; (6) 要培养人才, 提高信息化队伍素质; (7) 要统筹协调, 正确处理好“六个关系”:即:要处理好ERP工程与SG186工程其他项目、现有信息系统与ERP工程、“信息化供电公司”试点与ERP工程、日常业务与ERP工程建设工作、项目质量与进度、试点单位与非试点单位的关系。全力打造信息化建设的示范工程和精品工程。

ERP电力企业论文 篇6

改革开放以来, 我国电力企业实现了飞速发展。随着外部环境的变化, 电力企业生存压力不断加大。针对这个问题, 企业采取了一系列措施, ERP与电力财务集约化管理就是其中两个重要内容。但在实际工作中, 许多问题的存在严重制约了电力财务集约化管理的高效开展, 深入推进相关方面研究, 对于电力企业实现健康发展具有重要的积极意义。

1 ERP概述

1.1 ERP的基本概念

ERP, 即Enterprise Resource Planning (企业资源计划) , 是现代企业管理体系下的一种重要手段。ERP是现代管理理论的重要成果, 系统论是其管理思想内核, 在此基础上, 凭借现代化先进信息技术手段, 组织、协调人员、物资、资金运用, 将物流、人流和资金流全部纳入一个统一的管理体系之内, 实施科学管理, 从而实现人力资源、物资资源和资金资源的优化配置, 提高企业各类资源利用效率。ERP的发明与实施, 是现代企业管理上的一次重要突破。它对于现代企业面对严峻的市场竞争形式下的开展企业经营管理活动有着极为重要和积极的促进、强化作用, 具有广泛的适应性和丰富的应用功能, 既能够让企业对市场需求的不断变化及时作出反应, 还能够为企业管理层制定经营决策提供重要的参考支持。相对于目前其它领域所应用的信息管理系统, ERP有着自己独特的特性, 它从价值链的角度出发, 对企业资源进行统一的整合和控制, 从而获得最佳的资源组合方式, 实现经济效益的最大化。

1.2 ERP的特点

(1) 基础资料管理及时性。ERP系统以现代化信息技术为基础手段, 将企业各部门的生产活动有机连为一体, 企业管理人员可以从系统中随时了解企业各项资源的使用情况, 减少了企业生产经营决策前期信息采集的工作量, 降低了制定决策的难度, 提高了工作效率, 特别是对企业资金流的管理控制, 有效地避免企业资金链断裂情况的发生。 (2) 财务数据管理的集成性。ERP系统在设计上采用模块化方式, 财务管理单元与其它部分的单元间设有专用信息接口, 当具体业务部门启动某项业务时, 系统会自动向财务管理单元发送信息, 财务管理单元据此向业务部门作出提示, 要求其选择对应的业务类型, 从而根据信息对业务进行划分, 并采取不同的对应措施。

2 财务集约化管理内容分析

随着市场竞争的加剧, 现代企业在日常生产经营活动中采取集约化管理的模式, 以降低企业经营成本, 提高企业经济效益, 应对不可预知的经营风险。所谓财务集约化管理, 就是将公司财务资源作为一个整体纳入管理, 企业通过对财务结构的优化设置, 建立科学高效、规范统一的财务管理模式, 制定并实施完善的财务规章制度、执行标准、业务流程, 提高财务工作运行质量, 增强企业核心竞争力和抵御风险的能力, 从而推动企业实现可持续健康发展。基于企业内部的信息化平台, 对企业财务资源进行整合, 使其更加符合企业发展实际特点和具体情况, 使企业财务资源利用效果更高。这种整合、配置、优化财务资源的工作是一个长期的过程, 不同时期管理的重点有时也不一样。在实际工作中要在坚持原则的基础上实现办法和措施的开拓创新。

3 ERP与财务集约化管理的关系

ERP是企业财务集约化管理的重要工具, 它为财务集约化管理的具体实施提供了充分的信息支持与完善的服务功能。具体体现如下: (1) ERP的存在, 在财务管理部门和具体业务部门间构建起一条紧密的联系, 财务部门和业务部门不在彼此孤立, 而是在一定机制下形成一个有机的整体, 通过信息的在财务部门和具体业务部门间的及时传递与沟通, 从而实现ERP四大模块之间的有效互动。企业内部各部门在ERP平台上协调、合作, 形成工作合力, 围绕企业经营生产中遇到的问题从各自业务角度提出建议对策, 大大有利于问题的妥善解决。企业竞争力整体上升, 抵御市场风险能力大大加强。 (2) ERP作为一项规范化管理模式, 在实施的过程中按照既定标准和规范程序执行相应步骤。在关键节点会形成会计凭证, 从而防止财务人员通过账务处理的方式所带来的资金核算风险和科目转换风险, 对于减少资金风险十分有利。固化的业务流程, 不仅加快了财务集约化管理的进程, 也保证了财务集约化管理的顺利推进。

4 当前我国电力企业在ERP环境下开展财务集约化管理面临的主要问题

(1) ERP体系建设有待完善。ERP作为一个新型的管理模式, 在我国电力企业中发展时间尚短, 许多地方还不成熟, 存在一定问题, 特别是ERP原理和我国电力企业实际情况相结合程度不高的问题较为严重, 由于ERP系统深入企业经营各个环节, ERP体系与企业实际不切合的问题得以放大, 限制了工作的高效开展。 (2) 财务管理体制改革有待加快。我国电力企业财务管理模式长期停留在计划经济时代, 尽管改革开放以来已经下大力气进行调整, 但由于电力企业自身特性的原因, 许多地方还存在较浓厚的计划经济特色, 财务人员工作模式与现代财务管理需求间的巨大差距, 成为影响财务集约化管理的又一问题。 (3) 财务人员业务素质水平有待提高。ERP是企业信息化管理的一个分支, 高度的信息化工作模式给财务人员的业务水平提出很高的要求。而集约化管理的实施又要求财务人员必须主动深入了解企业业务具体实施情况。这些都大大提高了工作质量对于财务管理人员的业务素质和专业水平的依赖程度。服务意识、规范风险能力和协调沟通能力成为电力企业财务管理人员必须具备的三方面要素。

5 建议对策

(1) 从实际出发, 建立健全管理体制和运行机制, 为电力财务集约化管理的高效实施奠定制度保障。科学高效的管理体制和运行机制是开展工作的基本要素。企业要开展电力财务集约化, 首先要从体制、机制问题上着手, 建立企业负责人为主要领导的财务集约化管理领导机构, 协调、组织财务集约化工作的开展与实施。 (2) 深入推进电力财务集约化管理改革。企业要加大财务集约化管理力度, 从各个方面强调集约化管理的重要意义, 采取有效措施推动原有财务管理模式的改变, 使其更加适应现代企业财务工作需求。 (3) 加大财务人员业务培训, 从职业道德和专业技能两个方面开展财务人员培训工作, 要树立财务人员的服务意识, 激发其工作的主动性;在业务方面, 不仅要加强财务会计方面的知识培训, 还要进行法律、法规等方面的培训, 提高财务人员规避风险的能力。

6 结束语

当前, 我国电力系统正在积极推动“一强三优”体系建设, ERP采取资源管理的模式, 将人力、物力、财力等纳入统一的管理体系之内, 从而有效保证了资源运作和使用的质量效率, 为企业开展电力财务集约化创造了良好条件。深入推进电力财务集约化管理在ERP环境下的顺利运行, 对于现代电力企业实现长期稳定发展具有十分深远的现实意义。

摘要：ERP是现代企业面对紧张激烈的市场竞争和快节奏的生产经营方式下采取的重要措施。它通过现代化的技术手段, 以信息化平台为基础, 对企业业务开展和资源采取一体化管理, 从而实现财务会计、管理会计、成本会计的高效集约运营。电力企业掌握着国家经济命脉。随着市场经济体制改革深入推进, 电力企业面临的经营风险和压力空前。如何提高企业经营管理水平, 增强企业抵御风险的能力, 成为电力企业管理者普遍关心的问题。文章围绕电力企业在ERP环境下开展财务集约化管理有关问题进行探讨, 简要介绍了ERP和财务集约化管理的基本概念及特点, 阐述了ERP和财务集约化管理间的关系, 分析了当前我国电力企业在ERP环境下开展财务集约化所管理面临的主要问题并提出相应的建议对策。

关键词：ERP电力企业,财务集约管理,特点,问题,建议对策

参考文献

[1]温博.中小企业财务管理中存在的问题及解决方案[J].中国商界 (下半月) , 2009 (6) .

ERP电力企业论文 篇7

面对不断变化的国内外经济形势, 电力建设总承包企业面临的外部经营环境压力愈来愈大。企业要在激烈的市场经济竞争中不断保持自身优势, 必须更新传统观念, 改进成本控制方法, 不断提高自身的竞争力。而在电力总承包工程中, 大型发电项目的设备和材料的费用占工程成本的50%以上, 加上运杂费可能会高于60%, 因此, 控制项目物资设备采购成本就是电力相关企业成本控制的重要组成部分, 物资设备管理的重要性显得尤为重要。现从系统性的角度出发综合考虑采购各环节的优化:集中合理地物资设备采购能很好地降低项目操作成本, 及时准确的物资设备需求计划有利于节约资源, 精确完善的项目库存管理有利于加速资金周转, 标准化精细化的物资设备管理有助于增加项目盈利。

社会经济的发展, 工程技术越来越复杂, 促使了E P C模式的产生。EPC (Engineering-Procurement-Constrution) 模式, 即设计-采购-建造模式, 是指业主采用功能招标的方法, 选择一个总承包商, 由其承包工程项目中的设计、采购、施工及试运行等全程服务, 并对其所承包的工程质量、安全、工期、造价等负责。电厂总承包模式是工程总承包模式的一种, 在电厂建设中, 总包方凭借自身的技术和管理优势, 为业主提供“交钥匙”式服务。

现在采购虽然已有较大改善, 但仍有较多弊端, 有以下一些表现。第一, 采购流线型操作, 从设备采购准备、招标采购直至合同执行, 整个流程是线性流转, 无法实现各环节、各部门信息的及时互通和共享, 导致资源极大浪费。第二, 物资招标管理实施较混乱, 由于采购需要设计派发采购单, 而设计人员又无法精准掌握项目动态需求, 故导致项目现场采购的材料和设备, 往往直接采取询价采购方式, 而不考虑设备标的金额等因素, 加大了采购成本, 造成资源浪费。第三, 忽略新的供应商开发, 在询价过程中, 由于信息互通滞后等因素导致一般直接向比较熟悉的供应商进行询价采购, 对整个供应商体系建设不利。第四, 采购合同执行不顺畅, 由于受到前期信息沟通等因素影响, 导致设备供货周期十分紧张, 往往出现设备材料无法按时到货, 特别是一些重要设备到货滞后, 致使施工现场窝工, 严重影响施工进度, 这就导致工程建设单位的索赔, 进而EPC总包合同的目的很难达到。

ERP物流模块的功能性要求

ERP设备物流管理模块涵盖了一个集成的供应链中 (项目实际需求计划、采购、仓储管理等) 有关物资设备管理的任务, 基本阐述如下。

其它同类项目设备采购信息为计划的制定提供重要的交货情况和市场供应情况, 并且控制采购设备应该从采购的请购单接收开始直到收货、验收和入库详细流程, 当设备被接收时, 系统应自动检查相关采购合同。通过对供应商谈判和报价的管理及比较, 对设备价格实行控制, 以取得最佳效益, 同时采购和付款、合同执行和收货验货的各部门之间建立即时通信, 以保证EPC项目的某部门具体操作员、某个环节所提供的信息能在其它所有有关流程中清晰地反应出来。

而采购模块和合同执行模块负责设备合同的签署和执行工作, 设备合同依据EPC项目工程部门提出的需求计划及时签署, 合同签署后在规定时间内由具体操办人员流转至合同执行部门, 合同执行部门依据合同要求并考虑动态变化, 与物资设备厂商进行定期沟通协调, 将设备动态信息按时由专人 (设置好权限) 输入E R P物流模块信息平台, 以实现信息互通共享。

施工现场仓储管理系统负责管理现有到货设备库存, 直到设备材料被消耗, 其基本目标是为施工进度提供设备支持, 满足连续施工要求, 并为项目后期运行提供足够的备品备件。故该系统支持各种物品备件库存状况、变化情况及发展趋势的联网查询, 并能满足多方了解仓储情况的需求。

电力建设EPC项目ERP物流模块研究

按照计划流程化、接口规范化、操作信息化的要求体现和推进项目设备采购供应链体制。规范直接采购、询价采购、招标采购, 做到适时、适量、适地的经济性采购, 使设备采购满足项目进度、质量和经济三方面要求。这需要加强以物资需求计划、采购实施、资金支付和物资储备为主要内容的专业化管理, 建立健全物资供应全过程各环节之间、物资供应部门与使用部门之间的相互配合、项目监督、职责明确的运行机制。

应用经过优化和规范化的物资供应管理标准业务流程, 促进电力建设企业物资设备供应系统理顺物资供应管理, 建立公开透明、专业化分工合作、协调配合、相互制约、快速反应、高效运转的设备供应管理运行机制, 提升管理功能, 实现资金流、信息流、物流的三流合一, 最终达到资源共享。

该模块以实现物资管理流程的规范化、信息化和专业化为总体目标。通过对系统内业务流程通盘操作, 实现物资设备管理的提升, 通过信息平台数据管理、采购管理、财务管理, 实现物资设备管理的智能化专业分工, 实现了设备管理信息在整个项目系统内共享, 最终达到了较好地应用效果。

第一, 数据管理模块化:系统内项目工程部门、设备采购部门、财务部门和重要设备供应商等主要数据统一管理, 保证数据管理的真实性、准确性和唯一性。

第二, 操作流程规范化:通过对业务流程的重新设计, 进一步确定系统内、外流程响应操作, 减少流程执行的随意性, 提高了工作效率。

第三, 施工现场物资管理人员根据到货情况, 定时更新库存模块信息, 可减少现场库存压力, 若能合理确定更新间隔, 基本可满足库存稳定, 甚至可达到零库存。

第四, 关于具体采购模块, 通过E R P信息平台及时了解采购需求信息, 根据采购要求, 尽快组织采购, 包括向设计经理索要采购申请单、编制招标文件、组织招投标、合同谈判等, 最终较好地完成合同签署, 这其中需要关注重要设备的供货周期。

第五, 细化各个专业操作, 实现专业化分工执行, 例如, 在物资管理采购环节和合同执行环节, 按照设备所属锅炉、汽机或电气划分专业, 这样便于明确细化各个模块工作内容, 明确关键控制点和数据传递维护的职责, 确保保证数据及时、准确传递。

电力工程EPC项目ERP物流模块研究的意义

第一, 实现了电力工程建设项目设备采购集中优化管理。在E R P物流模块中, 物资设备采购需求、需求动态变化、采购付款、采购合同执行、设备现场仓储等采购模块都在统一平台运作, 信息互通共享, 实现电力EP C项目整个采购系统的集中优化管理。

第二, 规范了物资采购流程。该E R P物流管理模块实现了物资从需求计划填报、审批、招投标、合同签署等整个物资设备采购流程的规范化, 确定了物资设备采购模块化操作。

企业资源计划ERP 篇8

企业资源计划，由英文Enterprise Resources Plan-ning翻译而来，简写为ERP。它包含管理思想、软件产品、管理系统三个层面的涵义。发展至今日，ERP系统是对企业的采购、库存、销售、生产计划、物料、车间、质量、成本、应收账款、应付账款、总账、现金、项目等进行统一的、集成的管理信息系统。

国内软件公司Top 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年中国ERP软件商TOp 10(国內)排名如下(排名不分先后)：

国际软件公司Top 10

本评选根据参选企业年度合同额、人员规模、企业经营的稳定性、客户口碑等综合评价。2007年国际ERP软件商Top 10(国际)排名如下(排名不分先后)：

AMT咨询研究院评论

通过本次对2007年中国ERP软件行业的调查发现：

1行业整合。在2007年，以Oracle、Infor、SAGE、SAP、IBM公司为代表，领先者利用自身的优势或者借助资本的力量，收购具有特色、形成业务互补的ERP软件或者相关软件领域产品，整合到自己已有或新的产品线中。经过产品和业务整合后，在2007年，逐步以新的形象推出，行业集中度进一步加大。就中国本土ERP厂商而言，中小型的ERP厂商的数量和营业额在逐步减少。那些不具有规模的、区域性的、后进入市场的国际及本土ERP软件商，越来越难以为继。

2产品的深化和行业化。国内领先软件公司都将产品功能、产品技术、产品线的完善作为重要的工作。这些公司采取的举措包括对领先的管理理论、行业标杆企业的先进管理实践、国际化运作的方式等进行研究，用以升级ERP系统。领先的ERP软件企业设立专门机构进行管理理论和实践的研究，对中国本土的企业管理要素和实践进行研究，提炼符合中国现阶段特色的管理理念、管理模式、管理工具和软件需求。国际化的公司则将产品的行业化和本土化作为重要的产品策略，以贴近中国本土企业的需求。作为最成熟的管理软件领域，ERP厂商或者通过产品标准化、行业构件，或者通过个性开发，推出行业解决方案，从而提高对行业需求的匹配程度，对市场进行精耕细作。

3 平台化。软件产品的共性和企业管理的个性，软件产品的相对固化和企业管理实践的持续变化，是部分用户对ERP产品的诟病之一。有更多的ERP产品软件商开发和推广平台软件。或者将产品迁移到SOA的架构上来。

4内涵在逐步扩充。ERP软件的内涵在不断扩展，大多公司的ERP产品，已经或开始将客户关系管理软件、供应链管理软件、协同管理软件、商务智能、流程管理的功能和模块，纳入进来。

5内部管理。ERP软件行业的企业的总体运作管理水平，在管理软件行业处于领先地位。如专业的客户服务部门、后台呼叫中心和问题库、产品规划和研发、市场和品牌、销售拓展等。

ERP与印刷企业 篇9

据有关机构在2006年统计，中国共有各类印刷企业近9.7万家，其中有外商投资背景的印刷企业约2300家;全行业从业人员约340万人，总产值为3300亿元人民币。市场机制在我国印刷产业资源配置中的基础作用逐步显现，国际资本进入我国印刷业的步伐明显加快。

一、分析：印刷业ERP现状

据有关机构在2006年统计，中国共有各类印刷企业近9.7万家，其中有外商投资背景的印刷企业约2300家;全行业从业人员约340万人，总产值为3300亿元人民币。市场机制在我国印刷产业资源配置中的基础作用逐步显现，国际资本进入我国印刷业的步伐明显加快。

然而，中国印刷业自身还存在一些差距和不足：

一是人均印刷总产值，纸及纸板占有量分别为30美元和50千克，远低于发达国家的平均水平;

二是地区发展状况不平衡，缺乏具有国际竞争力和品牌影响力的本土骨干企业，印刷生产能力相对过剩，高档产品生产能力不足，增长方式不尽合理，产业的结构性矛盾尚未从根本上解决;

三是本土企业自主创新能力不足，科研开发基础薄弱，在质量管理、工艺技术、产品标准等方面与国外先进企业差距较大;

四是从业人员中高素质、高技能、外向型经营管理人才相对匮乏，亟须建立完善的职业培训、测评及认证体系，改善行业人力资源配置状况;

五是缺乏科学的管理手段和畅通的供销链渠道;

六是没有合理正确的用运企业信息化的竞争工具-ERP。

作为信息产业中的印刷及图像传播业正在全面贯彻、执行“激光照排、电子分色、胶印印刷、装订联动”16字方针和“印前数字――网络化，印刷多色――高效化，印后多样--自动化，器材优质――系列化”28字方针。

同时，印刷业向高精度、高效率、高色别的“三高”，和无水胶印、无轴传动、无缝橡皮布的“三无”新技术发展，印后加工及装订流程将向高速度、多功能、高精度的表面整饰自动化方向发展。

在进入数字化印刷时代，落实这些重大方针及推动印刷业的发展必须以实施ERP为突破口。

印刷业属于传统产业，从毕升发明的印刷术，到今天的电了出版，印刷业经历了一个漫长的发展过程。在这个发展过程中，真正有革命性变革的机会是很少的，当计算机在印刷业获得生产应用的时候，印刷业也没有改变真止意义上的印刷原理。印刷业一直成为远离ERP的行业，印刷业老板一直在冷眼旁观。

然而，近年印刷业技术自动化、照排技术的电子化，印刷厂老板开始乞求信息化来将先进设备转化为真正的效益，ERP在印刷业开始悄然升温，究其原因，最根本的就是——残酷的竞争。印刷品质要求越来越高，而利润却越来越薄。印刷业正经历着激烈竞争的时代。货源不足、价格持续走低、品种大幅增加、印数普遍下降、周期越来越短、贷款回收困难，所有这些都使企业的经营管理人员感受到前所未有的巨大压力。

这个时候，印刷这个传统产业，似乎在一夜之间突然想起来，必须从信息化寻求节约成本的空间、追求更大利润化。在印刷业近两年从传统印刷改造为现代电子印刷，从手工排版到电脑排版，走过了从传统手工到现代的过程，必然在管理上有一个飞跃的要求，这就是ERP在印刷业普及的必然进程。

过往几年，不泛有多个印刷管理软件，但大多数处于帮助企业报价管理、适应于传统印刷管理的小软件，对于小型印刷厂的应用有过很大的帮助，但始终只能进行粗旷的管理，未提升到ERP管理的高级阶段。真正意义的适合现代印刷管理的ERP软件却还不多见。

印刷业ERP必须要真正的从现代企业、现代管理着手，完整解决印刷企业报价、物料、计划、成本、计件等难题。

二、确保：印刷业现存的基本问题

1、确保准确配套、准时交货

客户服务的一个最重要方面是准时且准确交付。对于印刷行业尤其具有挑战性，一个印品往往因为延迟一天甚至拖延半天交货，将导致整批印品的拒收，印刷时效性特别突出，不能准确交付可能产生极其严重的后果。因此，在正确的时间交付正确数量的正确产品对于印刷行业至关重要。印刷行业中的一些变化使得准确且准时交付更难以实现。

在对印刷ERP选型时必须考虑到物料需求、物料分配管理、工艺流程精细管理、智能生产排程等，确保订单印件的物料准确配套、及时配给、准时交货。

动态掌握订单的进展和完成情况。实现对订单进行预排期、自动推算出可行的交货期。更好地管理好客户信息，与客户建立良好关系，保持与客户的经常沟通，动态掌握客户的需要。

2、确保资源优化、成本有效控制

印刷ERP必须通过高级物料需求分析，完善的库存管理包括库龄管理，以及工单物料预算、工单定额领料等进行资源优化，有效控制成本。使得印件所需纸张、油墨、辅料等能及时、准确、定额供应。

3、确保资金有效应用、资金快速回笼

印刷ERP还必须要制定快速、集成的应收应付查询，快速查询、分析各用户、各订单的任务完成、送货数量、退货数量、收款金额等记录，快速汇总客户应收账款、帐龄及信用情况。确保资金有效应用，资金快速回笼。对预收款过程有查询功能，对应收款列出清单、应收款汇总、收

款结清后核销管理，过期未交清货款发出催账。对预付款过程有查询功能，对应付款有列出清单、应付款汇总、付款结清后核销管理、供应商对账单功能。

三、具备：印刷业ERP必须具备的功能模块

1.印刷报价估价功能

2.产品管理

3.销售订单管理

4、生产计划管理

5、采购管理

6、物控、计料及库存管理

7、生产过程管理

8、质量管理

9、计件工资管理

10、成本核算

四、克服：实施印刷业ERP的难题

在当前环境下，印刷行业由于其行业特点，实施ERP必须进一步克服其存在的难题：

1、企业管理基础相对较薄弱

国内印刷企业管理基础薄弱，普遍存在制度缺失，缺乏战略观、系统观;

对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;

客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程。

由于管理基础薄弱，有些企业一时还不具备实施ERP的前提条件。如果你的企业管理本身是一团乱麻，ERP是不能帮你改善的。就像锻炼身体，要有一定的基础。ERP能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。

印刷行业实施ERP已成为行业发展的需要和趋势。如何在这个具有特殊性的行业实施好ERP对于整个印刷业的信息化管理具有举足轻重的意义，发现问题并针对这些问题提出有效的解决方案才是个印刷企业应该关注的。

2、印刷业ERP存在复杂的报价系统

印刷业ERP的困难之一就是需要极其复杂的报价系统。由于印刷行业的特殊性，印刷企业需要根据客户的要求进行报价，这一报价不同于标准产品的报价。由于印刷材料、印刷方式及印后加工工序的多样性，客户常常会有多种选择，业务员大多还需要为客户提供出一种较为理想的报价方案，因此印刷行业的报价是极其复杂的一项工作。

能够对客户的询价进行快速、准确报价是所有印刷企业希望实现的。目前市面上众多的印刷报价软件多属估价软件，准确性差、报价结果很难说是市场价或是成本价，对企业成本控制缺乏指导意义，因此实用性不强。

ERP报价子系统是用于印刷品估价、报价、核价、竞价的子系统。通过报价子系统，用户可以同时方便、快速、准确地一次性得出多个产品数量的成本价、行情价、利润价，准确把握盈亏线;同时还可进行明细核价，对价格构成进行分析;可以设定不同地区、不同类别的工价标准，进行多地区工价对比，做到知己知彼，使企业在印刷竞标中始终处于有利地位。印刷报价过程中生成的产品信息为其后的订单子系统、生产子系统提供了第一手基础数据;同时印刷报价过程中生成的成本及价格构成信息也为成本核算子系统所需的“计划成本”提供了第一手基础数据，因此起到了提纲挈领的作用。

一个印刷企业如何针对自己企业业务特点，做好自己ERP系统中的报价子系统是每个准备上ERP项目的企业的当务之急。

3、ERP培训问题是ERP实施中的最大的难题

培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。ERP系统集成、融合了当代最先进的管理思想、理念、方法，而国内企业的标准化、规范化、管理水平都与ERP标准的管理模式存在一定的差距。

所以无论是从实际操作上还是从ERP基本原理、思想上都应该对员工进行培训，使员工真正从思想观念上转变对ERP的抵触情绪，真切感受到ERP给他们带来的实实在在的效益和好处，从而接受ERP，并积极主动地参与ERP系统的实施。

成功实施ERP必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行培训。培训还必须有完整的培训知识库，注重科学性、实用性和针对性。要借助培训，统一员工认识，提升管理理念和业务技能。对于印刷企业来说，员工普遍素质不高是印刷行业进行ERP培训工作的一大难题。

1)培训必须落实到中基层管理者和全体员工身上

ERP的实施是一个系统工程，它需要中基层管理者和全体员工的支持与协助。他们不仅要协助系统分析人员理解现行的业务流程，同时也要配合分析人员一起探讨对现有流程的改造。更为重要的是，中基层管理者和全体员工是ERP系统的最终用户，是保证ERP系统正常运转的最直

接操作者。

ERP系统要求工作人员在数据产生地就直接将数据输入到系统中，所以他们能否理解自己所做的每一次简单而略显枯燥的操作和输入的每一个简单数字在整个系统中的基础性作用，决定了系统的成败。

某些E R P 厂商在大谈自己的“价格低”的优势的同时，也很容易给用户造成一种认识上的误区：实施ERP就像买个办公或财务软件安装一遍，职工学会用鼠标点击哪个按键就可以了。即便有咨询培训公司的介入，也缺乏管理与技术的结合。最终企业的E R P 不是扔掉不用，就是实施以后企业又回到低水平管理的现实。因为本质的管理思想并没有改变，那些以为“自己更懂得自己”的企业，即便引入了某些“E R P ”，也只是在过去的圈子里重复着落后的管理方法，不同的只是电脑格式的报表代替了原来的手工报表而已。所以没有真正意义上的ERP培训是无法将ERP内化到企业的管理中去的。

2)企业高层管理者的培训更为重要

多数企业错误地认为，ERP是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，将目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。而在ERP实施过程中，企业领导是具有举足轻重的地位的。

企业领导们对“ERP是什么”并不完全了解，以为企业信息化就等于实施ERP。有的领导说一句“我们要上 ERP”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。ERP表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能只是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。

中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推行ERP的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。要参加培训，要改善周围的某些东西和流程，要对项目进行评审和指导，所以最高层领导在推进ERP时要花很多时间。如果最高领导对ERP没有兴趣，或只是嘴巴说说而已，ERP是不可能坚持推行下去的。

其实ERP的核心是MRPⅡ，即制造资源计划。对一些非生产制造企业而言，企业信息化并不需要实施ERP。再说ERP的实施也是有风险的，一些企业领导往往忽视了实施ERP的困难与风险，或者他们根本还没有认识到这一点。有些人甚至认为，企业上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。结果是企业对实施ERP的困难估计不足，也没有为此而做充分的准备工作。

这样的企业实施ERP系统往往不会成功，或者ERP系统实施后没有达到他们的目标，即没有为企业解决“所有的问题”。这种结果自然会使企业对ERP大失所望，从而影响ERP在企业中的进一步推广和应用。

4、选择实施ERP的厂商至关重要

企业一旦成功实施ERP项目，则企业资源的方方面面都将在ERP系统的管理之下。因此，ERP系统的优劣对企业的经营至关重要。所以，在选择ERP系统时，企业必定慎之又慎，要充分考虑所选ERP的产品策略、发展方向及服务质量等问题。国际上企业与ERP厂商之间往往都是一种战略性合作伙伴关系，而非简单的买卖关系。

企业在选择ERP厂商产品时主要考虑以下三个重要因素：

1)ERP软件厂商的整体实力

ERP软件系统对企业的重要性决定了企业在选择ERP软件厂商时必定要充分考虑厂商的实力。大多数中小企业都希望与自己选择的ERP软件厂商(及其本地合作伙伴)建立长期合作关系。如果中小企业用户对厂商实力、规模、长期生存发展的能力等没有信心，用户将难以与厂商建立商业合作。显然，品牌知名度高、实力强的厂商获得成功的机会比小厂商要高很多。

2)软件厂商与当地渠道商的实力

绝大多数的中小企业用户都希望与ERP厂商的本地合作伙伴建立长期合作关系，以备将来的系统维护及升级等后续服务。所以，除了本地化项目实施能力以外，中小企业用户还非常关心当地代理商的综合实力及其长期生存和经营的能力。如果中小企业用户对厂商在本地的代理商的实力、规模等没有信心，很难想象企业会选择该ERP产品。

3)关键在于ERP产品功能方面要多考虑

ERP系统是一个企业组织的应用系统，企业关心ERP系统能否满足其需求，功能、流程是否适用，软件是否稳定可靠等因素。因此, 实用性与集成性是首要选择标准。此外，ERP系统的先进性、易实施性和易维护性也非常重要。

总结

ERP电力企业论文 篇10

根据国家电网公司ERP建设要求,从2010年6月开始,黑龙江电力公司将开展第2批ERP项目建设推广工作。鉴于开展ERP项目建设推广工作的艰巨性、复杂性,为规范管理,理顺流程,黑龙江电力公司专门成立了第2批ERP项目管理机构,同时要求相关单位成立项目领导委员会及办公室,负责研究确定项目实施方案,审批项目实施计划,实施项目建设、管理和推进,跟踪项目进度,控制项目质量,协调解决项目建设中的重大问题。办公室同时负责各专业组、试点单位、非试点单位和系统实施方之间的沟通协调。成立财务、人资、物资、设备、项目(涵盖基建、生产技改、生产电网、电网二次系统技改、小型基建、科技、信息、安监、电能计量技改、营销技改、农网、营销、用户出资建设及教培等若干项目)五大管理组,具体负责确认专业小组工作计划,配合项目小组人员共同推进ERP项目工作开展,关注项目交付质量,审阅并确认相关项目成果,与相关部门保持良好沟通,配合协调跨组、跨部门、跨单位的相关事宜,发现并汇报新的风险与需求,实施数据清理,保证数据收集、整理及最终转换工作,配合项目实施整体计划,按时完成业务数据收集、ERP系统软件功能需求确认、业务流程深化等工作。同时成立技术支持组、转变推进工作组和后勤保障组。