家族企业生命周期十篇

家族企业生命周期 篇1

就企业存在的生命周期而言,科斯最早做过这方面的论述,他认为企业不会无限的扩大,“随着被组织的交易的空间分布,交易差异性以及相对价格变化可能性的增加,组织成本和失误带来的亏损似乎也会增加。当更多的交易由一个企业家来组织时,交易似乎将倾向于既有不同的种类也有不同的位置,这为企业扩大时效率下降提供了一个附加原因。”(R.coase,“The Nature of the Firm”,Economica.Nov,1937)随着企业的扩大,企业的组织费用可能增加到超过市场交易费用。这样,企业成长的界限应该在其运行范围扩大到企业内部组织交易的费用等于通过市场或在其他企业组织同样交易的费用的那一点上。也就是说如果超过那一点,企业的生命周期就结束了。

美国经济学家威廉姆森在寻找市场交易费用时做了下面分析:假设买卖双方事前处于完全竞争的环境中,如果买方的生产需要某种专项投资,那么买卖双方在事后就被栓在一起。但是市场是不完善的,契约也是不完全的,这样由于资产的专用性(资产在用于特定用途后,很难再移作它用的性质),使得交易双方具有很强的依赖性,从而使得事后有利的一方,会通过“要挟”或“欺诈”等行为来制造损失或提高交易价格,使得事前的投资也减少了。为了减少交易费用,买卖双方的小企业应当合成一个大企业。(钱颖一:《企业理论》,北京商务印书馆,1996年)。通过威廉姆森的说法,他实际上认为当企业达到科斯所说的那个点时,企业的生命还不一定结束,它可以通过和别的企业进行一体化,从而开始新的生命周期。

而格罗斯曼(Grossman)和哈特(Hart)从“财产控制权”的角度分析了一体化所带来的成本。他们引入产权分析,认为如果两个企业合并为一个企业,一体化使得剩余控制权被分配给其中一方,而另一方不拥有剩余控制权,并有原来的所有者变成一个部门经理,这样他的积极性必然受到打击,这就是合并带来的费用。所以从他们的观点中,我们知道一体化并不一定成功,企业不一定从一体化获得新的生命。

那么究竟企业生命周期的过程是怎样的呢?科斯和威廉姆森并没有给出具体的答复,如科斯认为当组织费用超过市场费用时,企业就没存在的价值了,但对于组织费用是如何超过市场费用的,他并没有细说。

具有代表性的企业生命周期理论是美国经济学家伊查克·麦迪思提出来了,他认为企业是一个有机体,它有孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚期及死亡期。在孕育期,显然必须创业者掌握着控制权;在婴儿期,企业面临着两个问题,一是资金,二是创业者所承担的义务。所以必须要有家庭的支持,并避免外界的干扰;在学步期,企业已经克服了资金入不敷出的困难局面,而且销售开始节节日上,于是企业很自然的会扩大规模,企业这时候需要相应的变革。但是这个时期,变革起不到作用,企业陷入创业者陷阱(创业者的个人能力跟不上企业的发展)和家族陷阱(当创业者去世后,家族企业找不到合适的接班人,接管企业的不是靠能力和经历而是基于家族对企业的所有权时而出现的)。青春期可以说是个转折期,在这个时期,企业业务的扩展已经超出了创业者个人能力所能把握的范围,如果这个时候企业还不进行制度化的改革,企业将直接走向死亡。(伊查克·麦迪思:《企业生命周期》,中国社会科学出版社,1999年)

2 家族企业特有生命周期的理论研究

家族企业和一般企业一样,也存在生命周期,但是在家族企业里,由于家族对企业渗透的原因,使得它区别于一般的企业。英国管理大师韩迪(C.B.Handy)认为,现实中有四种文化:权力文化、角色文化、任务文化和人的文化,显然家族企业所特有的文化是权力文化,而权力文化和基于这种文化的组织(家族企业)能够前进取决于处于权力中心地位的人物。由于这些人物对组织极端重要,因而接班人的问题是他们取得持续成功的关键。通过下面的分析,我将得出结论:家族企业的生命周期过程实际上可以看作管理的生命周期过程,即:创业者创办企业———创业者管理陷阱———家族管理陷阱———职业化管理———双重管理———内部人控制。

首先我们从科斯关于企业的生命周期的角度开始分析,并把他所讲企业的存活界限看作是家族企业的存活界限;把他所讲的企业内部组织费用超过市场费用的情况,看作是出现了创业者陷阱的情况。当出现威廉姆森的一体化时,我们可以理解为家族企业开始走上职业化管理。而格罗斯曼(Grossman)和哈特(Hart)的分析可以理解为家族企业走上职业化管理的一个障碍。

现在大家可以看一个简单的图形,如图1。

坐标轴上横坐标表示产量Q,纵坐标表示成本C,MTC1表示家族企业内部交易的边际成本,MTC2表示市场上交易的边际成本曲线或其他企业内部交易的边际成本,MTC1和MTC2相交于E,相对应的产量为Q0。

2.1 家族创业者创办企业

从图中易知当MTC1低于MTC2时,即Q0或E点的左边,在家族企业内部组织交易的成本比市场上组织交易或其他企业组织交易的成本要低,这样富有冒险精神的创业者发现了这一市场契机,于是他决定创办自己的企业(当然没有政府的行为),开始了家族企业的孕育期或生存期甚至成长期。首先企业作为一个协作体,它内部分工所带来的效率是市场不能做到的(当然这是家族企业和其他企业比市场优越的共同点)。但是家族企业作为一个企业,除了能发挥协作的功能外,它还有其特定的优势,从而能更多的节约交易费用和代理成本。最终使得家族企业在发展初期获得了迅速发展的机会。

2.2 创业者管理陷阱

随着家族企业迅速的发展,企业规模也逐步的扩大,而产量Q0已不能满足企业发展的需要了,于是企业开始扩大产量。从图中我们了解到,当企业的产量超过Q0时,企业内部的交易成本超过了市场上的交易成本或是其他企业内部的交易费用。为什么会出现这样的情况呢?这就是企业为达到新的规模所付出的代价,也就是科斯所讲的企业的组织费用和管理费用的增加超过了公开市场上或其他企业进行同样交易所增加的费用。我们可以把企业增加的组织费用和管理费用具体化,比如:企业内部的组织调整会加大变动成本,企业规模的扩大往往需要对内部组织结构进行调整,这又涉及到机构变动、人事变动以及人事方面的协调等。此时家族创业者必须付出一定的时间和精力来进行组织的调整,然而,他的能力也是有限的,这就出现了所谓的管理收益递减的规律:由于创业者的能力是有限的,随着组织交易量的增加,企业人员的增多,机构变得复杂化,信息传递也变得更为困难,他失误的可能性就加大,这样他就会有一种力不从心和捉襟见肘的感觉,从而出现了创业者陷阱。由于家族企业的特殊性,它是难于得到最优秀人才的,从而使家族企业面临创业者陷阱的危机。

按照科斯的解释,当达到产量Q0或是企业规模达到E点时,家族企业的生命就结束了,应该由市场来代替家族企业这种组织形式,或者由其它企业行为(即威廉姆森所说的进行纵向一体化)来代替。但是家族企业并没有向职业化过渡。格和哈的障碍起到了作用。即使在创业者陷阱的情况下,家族企业还是能存活下去的。问题的关键在于家族企业有没有合适的接班人。其实当企业达到E规模,即家族企业在找到合适的接班人之前,它还是有一定的生存缓冲时间的,就好像新古典经济学分析的企业达到停业营业点或关闭点时,企业继续生产和不生产结果是一样的,除非可变成本和不变成本都不能弥补了,企业就没有存在的价值了。在这段缓冲时间内,创业者将必须花费一定的时间和精力来做好培养家族接班人的工作,这对于家族企业跳过创业者陷阱是非常重要的(家族企业继承问题的研究也正基于此)。除了继承者之间会发生纠纷外,也因为并不是每个接班人都能把心思放在家族事业上,有的对经营事业没有兴趣,自己想开展其他的活动,如专攻艺术或其他与创业者无关的学科。所以找到能接班的接班人,并对他进行培训就不会荒废家族事业了。如果培养接班人成功,企业就会一定程度上跳过创业者陷阱。企业成功的进入了创业者第二代,使得MTC1移动到MTC1′。如果能够找到接班人,并通过对家族接班人的不断培养,且这些接班人的能力也能不断的适应企业发展的话,企业也可以成功的进入了创业者第二代,甚至第三代、第四代,从而使得企业内部交易的边际成本曲线不断的向右移动,如图中箭头所指的方向。

2.3 家族管理陷阱

由于家族内部的人才并不是取之不尽,用之不竭的。单纯在家族成员中选择人才的结果,就使选择面变得越来越窄,可用的人也会越来越少,并最终出现家族管理陷阱。随着企业规模的不断扩大,对经营管理人才的需求也越来越大,仅靠企业内部人员的供给显然是不够的,这样对人才的人为排斥就不符合企业发展的要求了。此时企业必须要创建获得人才的环境,企业必须要进行一系列的制度化变革,如企业内部实际职权的授予,企业由人治管理向职业化管理过渡,从外部引进职业经理人员等。但是企业实行制度化的变革还是面临着障碍的,因为它会增加交易费用和代理成本,但是如果通过变革给企业带来的收益能够弥补这种成本的话,变革就是有效的。于是企业的所有权和经营权开始分离,企业将部分经营权授予给外部管理人员。

2.4 职业化管理

家族企业实行职业化管理并不代表家族已经退出家族企业,家族企业已经变成一般企业了。虽然家族将部分经营权授予了外部管理人员,或为了发展之需从家族之外筹集资金(如在资本市场上发行股票),但是它还是可以保持家族企业的特性的。经济学家伯勒和米斯明确指出:假如一家公司中的某个人或家庭拥有大于20%的股份,该股份就是“有意义的”。照此解释,只要家族成员拥有企业超过20%的股份,该企业就可以说是家族企业。

由于家族对企业的渗透,职业化管理并不完全像现代公司里的职业化管理。公司管理结构可能与家族关系交织一起,是人治下、感情下的制度,是个人主导控制下的制度。由于家族企业内部关系复杂,企业内就会形成各种利益集团,使得职业经理人在处理这种利益关系时会处于两难的境地。因为家族成员和外部经理人员的目标是不一样的,家族企业在追求利润最大化的同时,还会最大限度的为整个家族利益考虑。而经理人员作为外部人,所以他是不会考虑到别人家族利益事情的。所以在做决策时,他就会不时的和家族成员发生冲突或矛盾,这种冲突或矛盾的结果使得经理人员面临被炒掉的可能,最终家族企业会重新开始从外部聘请管理人员。

张维迎说职业化管理就是制度化管理,是企业内部的一个法治而不是人治,所以家族企业用外人不一定是职业化管理。正因为此,家族企业里的职业化管理是不成功的,它没有完全制度化,尤其是最终决策机制的非制度化。

2.5 双重管理

家族企业内部的非制度化会对企业的不断发展造成障碍。因为家族成员之间也会出现矛盾和冲突,如由于“经济人”的本性,家族成员间的亲缘关系被经济利益关系冲击而松动,家族成员间的忠诚被权力欲所侵蚀而出现叛逆等。张维迎举了个当皇帝的例子,如果你当了皇帝,天下臣民都是你的了,远不是感情所能解决的,所以我们看到,皇帝没办法信任自己的亲戚甚至他的儿子、兄弟,这些人不会仅仅因为与皇帝的亲缘关系就不叛乱。如果表现在管理层次上,那就是家族成员间意见的不一致,他们会不从家族整体利益出发,而追求个人的利益,但他们的行为没有制度化。所以这对家族企业的不断发展是很不利的。为了对家族成员形成一定的监督机制,而又不至于使家族企业发展为非家族企业,我们可以采取一种所谓的双重管理的模式,即“家族和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割或共享”。(李新春:“经理人市场失灵与家族企业治理”,《管理世界》,2003年第4期)。上面提到了经济学家伯勒和米斯对“有意义”的股份的定义,其实他们还根据持股的比例定义了“管理控制”型公司和“少数-管理混合控制”型公司,前者是指没有单一的“有意义的股权”的公司,后者是指所掌握的大众的表决权介于5%~10%的公司.这种双重管理的模式可以对家族成员进行一定的监督和控制,因为在企业里,有对家族企业制衡的因素。

2.6 内部人控制

当大量的社会资本进入企业的时候,家族可能没有企业的所有权,表现为两个方面:一是虽然家族没有所有权但仍然掌握着部分控制权(当然这种控制权是不完整的),由于所有权过渡的分散,形成监督有一定的困难,从而退化到所谓的内部人控制的局面。这种内部人控制我们可以理解为内部的家族管理控制。由于此时所有权不在家族手中,所以不会有因家族成员管理上的颈瓶而出现管理陷阱,当家族不能胜任管理的时候,他可以被自动淘汰。二是家族不但没有了所有权而且退出了管理,这时企业才变成非家族企业,家族企业的生命也就结束了。

参考文献

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家族企业生命周期 篇2

企业人才流失危机是那些核心员工的主动离职, 这个事件及后果可能对组织目标的实现构成威胁, 必须及时处理以免造成巨大的损害。这一定义强调企业严重的人才流失才称之为企业人才流失危机, 也就是说相当数量和质量的人才主动离职, 对企业实现既定目标常带来重大危害的人才流失称之为企业人才流失危机。这种危害性通常表现在:一是核心团队集体跳槽, 跳到竞争对手那里, 导致企业客户大量流失, 严重影响公司的品牌形象和人气;二是重要技术人才离职把企业机密和技术专利泄密, 给企业带来的损失极其严重。

2 企业人才流失危机生命周期

企业人才流失危机事件与任何生命体一样也具有自己的生命周期。本文对大量企业人才流失危机案例的研究中归纳出企业人才流失危机生命周期, 即危机潜伏期、危机爆发期和危机恢复期三个阶段。

2.1 人才流失危机的潜伏期

企业核心员工的主动离职, 不是一个突然发生的过程, 是由各种诱因逐渐积累导致员工产生离职行为。人才流失危机潜伏期是员工与企业关系轻度扭曲的阶段, 此时员工对企业有些不满, 在员工平时行为中会有一些征兆。对大量人才流失危机案例的分析中发现, 引起人才流失危机的诱因一般有企业因素和个人因素。如果对这两个因素进行监测, 并且采取一定的措施, 留住人才, 人才流失危机就遏制在潜伏期。

(1) 企业层面的危机征兆。企业可以建立一个人才流失危机预警系统, 对企业内部留住人才环境进行监测同时监测员工对企业的满意程度。根据监测结果, 企业人力资源管理人员可以客观分析并精确预测出人才流失危机的强度以及爆发的可能性, 如果发生潜在的人才流失危机进入了危险区域 (人才流失危机的影响值很大而且人才流失危机发生的概率很高) , 就需要立即进行危机警报, 研究反危机措施, 制定处理危机实施方案, 直至摆脱危机。

(2) 员工主动离职前的征兆。一些经验丰富的人力资源管理人员通过观察大量离职员工在离职前的工作表现发现, 大多数离职员工在离开公司之前常常会出现如下不同寻常的举动, 我们把这些举动称为“员工离职的前兆”。常见的危机征兆有以下几点: (1) 员工工作行为和措辞混乱; (2) 孤独, 避免与人交往; (3) 工作错误增多; (4) 怠工; (5) 常迟到早退; (6) 无故缺勤; (7) 处事变得消极; (8) 有破坏团结的言行等。

2.2 人才流失危机的爆发期

一旦员工主动离职事件不能得到妥善处理, 员工与企业的关系就会急剧恶化, 甚至彻底断裂, 此时人才流失危机进入爆发期。在此阶段, 企业将要制订详细的危机处理计划, 同时投入大量的人力和物力, 稍有不慎, 企业就有可能走向灭亡。

2.2.1 企业人才流失危机处理的流程

(1) 建立人才流失危机处理机构。危机发生之后, 迅速组成由企业高层管理者、相关的职能部门乃至企业外部专家组成的危机管理小组, 负责做出宣布进入应急状态、启动危机处理方案与危机恢复方案等重大决策与决定。挑选一位具有丰富人才流失危机管理经验的人员担任此次危机的组长, 要给予相当的权力, 负责总协调。

(2) 着手人才流失危机调查与评估。人才流失危机管理小组应立即进行危机调查, 对危机发生的内、外部环境进行调查, 把握危机的详细情况。首先对人才流失危机产生的来龙去脉了解清楚, 不能忽略任何细节;其次充分考虑人才流失危机发生之后将给企业带来什么危急情况和可能滋生多少严重问题, 不能简单从事;最后如果企业领导对人才流失危机这个领域不太熟悉, 企业可以聘请相关专家, 专家可以利用自己的知识和经验, 对此危机所造成的实际损失、蔓延的可能性、对企业的长远影响、相关公众的可能反应等进行评估。

(3) 制订人才流失危机处理方案。在人才流失危机调查与评估的基础上, 企业应该制订具有可行性的人才流失危机处理方案。该方案中应该包括:人才流失危机处理的目标和原则;列举出多种人才流失危机处理策略;明确人才流失危机中需要进行积极沟通的对象、沟通方式和沟通策略, 取得各方的谅解、支持与合作;明确危机进入恢复期将从哪些方面着手对企业进行恢复;对人才流失危机处理中所需的人、财、物等方面进行合理地预算。

(4) 实施人才流失危机处理方案。根据企业制订的人才流失危机处理方案, 危机管理小组成员应该按照分工立即实施。如果人才流失危机没有引起媒体的关注, 此阶段的重点是控制事件的影响, 企业立即对离职人员进行面谈, 表明企业对他们的重视, 让他们改变辞职的初衷, 从而可能避免出现无法挽回的局势。

如果危机已在媒体曝光并造成广泛的影响, 危机处理的重点是转变公众的态度, 为此企业应该获得辞职者的帮助, 共同与媒体沟通, 阐述主动离职的事实真相, 而不能让媒体对企业产生更多的负面报道。否则一旦负面报道被夸大, 其他在岗人员、客户、供应商等合作伙伴对企业产生不信任, 企业将陷入更大的危机。

2.2.2 企业人才流失危机处理的注意事项

(1) 尽快确认危机。首先必须在第一时间对业已发生的危机进行确认, 以最快的速度控制并解决危机。在很多失败案例中, 不少企业失败的原因在于企业高层管理者危机意识淡薄, 缺乏必要的警惕性, 对于收到的员工频繁辞职的消息时, 往往是不以为然, 没有引起足够的重视, 没有对企业留住人才环境建立预警系统, 所以当危机发生以后, 企业没有认识到问题的严重性, 并不觉得危机已经发生, 错过挽留员工的最佳时机, 导致危机的进一步恶化。

(2) 确保冷静决策。面对核心员工的主动离职, 企业高层管理者不要认为员工离职就是忘恩负义, 就是背叛, 被这种负面想法乱了分寸, 而应该保持冷静, 及时和辞职者面谈, 了解辞职者离开的原因, 即使辞职者在面谈中有一些过激的言语或者对企业有很多的不满, 面谈者也要保持冷静, 心平气和地倾听, 从中发现可以挽留辞职者的方法, 让辞职者与企业的关系得到缓和而不是恶化。

(3) 迅速作出反应。久拖不决是企业人才流失危机处理的大忌。不论谁收到员工的离职信, 必须第一时间响应。即时响应, 表明公司对其离职者的高度重视, 同时采取有效的挽留策略将他们留住。如果辞职者坚决要离开公司, 在这种情况下, 企业要立即采取行动, 评估该辞职者离职将有多少商业秘密和核心技术的流失, 如果辞职员工泄露了商业秘密和盗取了核心技术, 则要采取法律手段进行处理。同时, 核心人才离职之后, 会引起公司其他在岗人员、客户、媒体等合作方的猜疑, 企业及时进行沟通, 掌握信息发布权, 避免一些负面信息的蔓延, 对企业造成更大的损害。

2.3 人才流失危机的恢复期

当员工与企业关系恶化逐步缓解时, 员工对企业的满意度回升至主动离职之前的水平, 此阶段即为人才流失危机的恢复期。企业可以借助人才流失危机重塑企业形象, 提升员工与企业关系和公众与企业关系。人才流失危机处理后的恢复期都需要一段时间, 企业面临的恢复任务必然十分复杂而繁重。

2.3.1 总结

总结包含两个层次:第一个层次是针对所发生的危机本身的总结, 即调查问题是怎样发生的, 查明问题的原因, 采取必要的步骤, 以防再次发生。第二层次的总结则是针对企业管理的总结, 即反思检查企业应对处理整个事件的全过程, 检查在应对危机中所作的决策和所采取的行动, 从中发现管理的不足之处, 进一步完善企业的管理程序与制度。

2.3.2 员工士气的恢复

企业内部发生人才流失危机对企业其他在岗人员的心里都会有所冲击, 甚至对企业的信心产生动摇。企业要以诚实和坦率的态度安排各种交流活动, 以形成与其员工之间的上情下达、下情上达、横向连通的双向交流, 保证信息畅通无阻, 增强企业管理的透明度和员工对企业的信任度。

2.3.3 企业形象的重塑

如果经历人才流失危机过后, 对企业而言, 危机也是一次难得的学习机会, 借此契机, 公司可以进行大刀阔斧的改革, 如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等, 通过这些措施, 使组织结构更加合理, 人力资源管理职能更加健全;此外开展一些公关活动, 让客户对企业的信心大增, 重新与企业合作, 恢复声誉。

3 结语

本文将企业人才流失危机演变过程划分为人才流失危机潜伏期、人才流失危机爆发期和人才流失危机恢复期三个阶段, 并且对三个阶段的活动进行了详细阐述。企业在面临人才流失危机时有所借鉴, 并使其从危机中获利。

参考文献

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家族企业生命周期 篇3

关键词：家族企业 企业生命周期 社会化

随着我国经济体制的转变和社会结构的转型，家族企业逐渐成为中国历史最大规模的民营经济，家族企业的健康发展与否直接影响着我国的经济建设和社会进步。国内外成功家族企业的经历表明，家族企业的社会化是家族企业发展的最为成功的模式。因此在我国特有的经济形式下，我国家族企业如何根据自身特点实现社会化转型是不可回避的现实问题。

1 从企业生命周期理论分析家族企业的发展历程

1.1 企业生命周期理论

关于企业生命周期理论的研究最具有代表性的则是爱迪斯。在《企业生命周期》这本书里，爱迪斯提出企业的生命周期要经历成长阶段（包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期）与老化阶段（包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期与死亡期）。企业依靠灵活性与调控性之间的关系来体现其成长和老化。爱迪斯认为“企业处于成长阶段时灵活性较强但调控性不能确定，企业处于老化阶段时灵活性减弱了但调控性增强了。”因此企业在不同的发展阶段可能面临不同的诱惑。爱迪斯的企业生命周期理论模型图1。

1.2 我国家族企业的发展历程

在中国特有的社会特征和经济环境下，中国家族企业的成长与发展有着自己的特征，依据爱迪斯企业生命周期理论分析，中国家族企业的发展大致经历以下四个阶段：第一，原始家族企业阶段。我国家族企业在1976—1986年多处于此阶段。此阶段企业几乎全部由家族人员构成，没有正式的行政管理部门，规模小，所有权、管理权、经营权高度集中。但企业的灵活性较强，能够准确跟随市场扩大业务能力，管理效率较高。第二，纯粹家族企业阶段。此阶段家族企业已渐成规模，构建了行政管理部门，管理权与所有权、经营权分开，管理部门仍主要由创业者和其他家族成员负责。为了家族企业长远发展，家族成员逐渐引进职业经理人形成企业人力资源部门。第三，泛家族企业阶段。此阶段企业形成了完善的组织结构，家族成员仍然绝对掌握着所有权，管理权则有家族成员和职业经理人共同承担，经营权则从家族企业中部分外分出去，生产权则彻底分离了。企业在此阶段逐渐走向了正规化、科学化、管理化的道路，家族成员通过控股形式来实现决策目的。第四，现代家族企业阶段。此阶段企业所有权和经营权分开，家族成员掌握大部分股份。在这个阶段企业面临着股权分散化的问题，因此如何在经营者和员工之间调整股份分配就成为家族企业所面临的主要难题。解决这个难题就会导致家族企业的所有权由内部控制到外部扩散。概述我国家族企业的生命周期，得到家族企业的成长发展历程（见下图2）。

2 家族企业社会化转型的界定与动因

从我国家族企业发展的历程来看，现阶段，我国大多数家族企业处于原始家族企业阶段和纯粹家族企业阶段，而家族企业在此阶段中最容易因为没有进行及时和合理的企业变革导致企业衰亡。1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速发展时期，到90年代大多数销声匿迹；而在90年代成长起来的企业，到90年代末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等，这种状况表明家族企业要想长久发展势必要走向社会化的过程。

本文对家族企业社会化的定义做了以下的界定：①家族企业的企业目标（企业业绩、企业要求、应对环境变化）占主体地位，家族目标（情感需求、家族需求、维持家族稳固）占次要地位，家族目标是为企业目标服务的；②家族企业的所有权、管理权完全分离，引进职业经理人，实现企业管理的现代化；③家族企业的股权结构多元化，产权关系明晰化；④家族制管理方式在家族企业消失，但企业的家庭主义精神仍然被保持和发扬，提倡带有家庭主义色彩的团队精神，将员工看成是企业大家族的一份子，企业在运营过程中强调的更是一种社会责任。是什么导致了企业必须进行社会化的转型呢？本文认为是企业在经历发展阶段中有其自身原因所导致的，主要体现在以下几个方面：

2.1 管理分权导致管理用人的社会化。家族企业的成长过程也决定了其管理的家族制劣根性，经营者自己的角色不能够跟随企业的成长壮大而转型，创业者的个人素质也很可能跟不上社会的进步和企业的需要，这时就需要引进职业经理人，就导致企业所有资源尤其是“三权”（即所有权、收益权和管理权）不断向社会“分化”的过程，这一过程中伴随着家族成员的退出和非家族人员包括职业经理人、其他股东等地进入，以及企业市场、资金、技术、人员等等转变。家族企业的成长过程也决定了其管理部门不断的升级，企业的资源所有和资源运用不再局限于家族范畴，通过运用外部资源更好的实现企业的目标与求得发展，并最终脱离家族制控制。

2.2 继承人的问题。家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律，因为家族企业一般是从家族成员的下代中挑选继承人，这就造成继承人选择范围的局限性，并且企业是否延续还要看继承人的承担管理企业的能力。一旦在下代中没有合适的继承人或者继承人没有兴趣经营家族企业，就会出现把股权转让给家族以外的投资者现象，这样就会削弱了家族企业的控制权和所有权，更加刺激了家族企业社会化进程。

2.3 市场竞争影响。在企业处于发展初期时遇到经营问题时，可以通过家族型网络关系网来解决。但当企业经营规模进一步扩大时，再遇到同样的问题就不能按照以前的方式来解决，家族企业管理层只能通过转让部分股权甚至全部股权的方式来解决危机，通過被迫的方式把股权外散化强制实现社会化进程。

3 家族企业社会化转型的模式选择及制约因素

3.1 家族企业社会化转型的模式选择

由于每个企业的经营情形不同导致每个企业进行社会化的过程也不尽相同，但对大部分家族企业社会化过程进行概括可得出转化模式。这种模式可以概括为家族企业先进行生产权社会化，然后管理社会化，进而导致所有权的社会化，最终实现了企业的社会化过程。

从家族企业的发展历程来看，家族企业最初处于原始阶段，产权高度集中在一个或几个人手中，所有者渗透于企业生产经营活动，具有足够的动机和条件确保企业是在为自身的最大利益而运作；家族关系还有助于减少企业的委托代理成本，信任和忠诚可以减少市场交易成本；家族企业凭借这些独特的经营优势，把企业发展和投资者利益紧密的融合为一体，所以得到了快速的发展。随着企业生产规模的扩大，企业在处于第二阶段时仅依靠家族成员的管理出现管理效率低下的问题，这时考虑引进职业经理人，但是家族企业的成员仍然掌握着管理的主要权利，管理权只是部分分离，但是生产过程已开始社会化。在泛家族企业阶段，外部力量在推动企业社会化进程中起着重要作用。在这个阶段，企业的管理部门由家族企业和职业经理人共同承担，生产权已完全社会化。并且家族企业开始实行控股决策，这就会使职业经理人和外来投资者购买企业股份参与到企业的决策中，由此加快了企业的社会化进程。在最后一个阶段，企业的管理权已完全社会化，且此时家族企业已经进入股份转化的阶段，再加上市场竞争的影响，企业面临着股权激励制度的问题，解决这个问题就势必使企业的所有权由内部化控制向外部化扩散，从而慢慢导致所有权社会化进程，最终使家族企业实现社会化的转型之路。从上面分析社会化转型模式中看出，管理权社会化比所有权社会化要早，也是由家族企业自身的特征所决定的。家族企业成员对所有权比管理權更为看重，且所有权的变更的时间比管理权要长一些，而只有管理权社会化后才能逐渐推动所有权的社会化。

以我国的温州正泰电器有限公司为例来看家族企业社会化这种模式。温州正泰电器有限公司的总裁南存辉发现家族企业在发展过程中存在不能够吸收和利用外来人才的致命弱点，对于企业来说人才是快速发展的必备条件。南存辉经过反复思考，克服各种压力和障碍于1998年绝对减少家族企业所拥有的股份，对企业实行股份制改革，实行股份激励制度，把股权分散给企业较优秀的经理人或员工。股份制改革后正泰公司股东的人数则增加到100多个，而南氏家族的股份下降许多，企业中家族控制渐渐减弱。在这种股份激励制度下，企业的生产经营规模不断扩大，已成为拥有资产30亿元、年销售额超过100亿元、年上缴税金逾5亿元的大型企业集团。南存辉坦陈：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智”。

3.2 家族企业社会化转型中的制约因素

家族企业能否实现社会化转型是受以下这些因素的制约：第一，家族式管理对外来资源和社会资本产生一种排斥作用。家族企业高层管理人员几乎都是家族内部成员，非家族成员很难进入高级管理层次，外来的优秀人才很难在企业中发挥自己的能力，这就导致了许多优秀人才的流失；同时家族成员占有大部分的股份，一般员工很难享受到股权，其心态永远只是打工者，其结果是，在企业发展顺利时，大家或许还能忍受，一旦企业出现危机就会出现树倒猕猴散。第二，特殊主义原则盛行。在家族制企业中，企业领导人的亲属或家族员工违反制度规定时，企业领导人很难按章处理，这样企业的管理始终受人控制，很难以章管理，这样就给企业内部管理留下后患。第三，家族成员可以共苦却不可以同甘。创业初期大家励精图治、艰苦创业，很多矛盾都被创业的激情所掩盖，但是当企业有了一定成就时，家族成员对荣誉与金钱的看法就会有分歧，很容易激化矛盾。第四，管理权的社会化是家族企业是否实现社会化转型的重要阶段，因此就需要社会上有一支合格、高素质的职业经理人才队伍。对于家族企业来说放弃家族人员管理而改用职业经理管理是存在很大的风险，如果社会上的职业经理人才没有达到标准或者没有形成一个完整的职业经理阶层，家族企业宁愿采用家族化管理而放弃那些有能力但有风险的优秀人才。对于家族企业的创业者来说，家族成员是以家族目标为主体，借助信任、忠诚和亲情，企业在最艰苦的创业期可保持凝聚力，可以减少企业风险。因此只要看到采用职业经理人存在风险的话，家族企业就会放弃管理权的分离，这就会导致家族企业不能实现经营权的分离，进而不能实现社会化的转型。

4 结论

通过以上分析我们看到，家族企业要想稳定持续的发展，对企业进行社会化转型是必要的。对我国的家族企业来说，由于当前我国市场信任体系尚未建立，职业道德环境不成熟，企业内部沟通交易成本居高不下，这都决定了在目前家族制是很多民营企业无法跨越的一种组织形式，这也说明了为什么现阶段家族企业处于原始家族企业阶段和纯粹家族企业阶段。从我国现有的市场经济完善程度来看，现阶段家族制有其存在的必然性和合理性，因为它符合这个阶段企业的发展。不过从长远看，家族企业存在种种弊端，在现代化与家族化之间徘徊将会严重的制约着我国家族企业乃至整个私营经济的发展，不利于我国家族企业在国际中竞争。

我国家族企业要想平稳经历危险的学步期和青春期来逐渐实现社会化的转型，就必须从以下几个方面入手：第一，人才的社会化管理。家族企业的高中层的管理人员素质高低直接影响着企业的发展，因此对于家族企业来说要积极引进优秀的职业经理人，吸纳和充分利用优秀的管理人才，逐渐实现人才的社会化管理，这样才会使企业更科学，更现代的管理道路发展，形成现代的企业管理体制；第二，拓展融资渠道。家族企业发展到一定规模后就会面临着融资困难的现象，因此在企业发展中逐渐拓展融资渠道，进行招商引资实现直接融资与间接融资相结合，同时也要注意融资过程中资本运作的风险；第三，所有权与管理权要适当分离。对于家族企业来说建立股份激励制度和约束机制来形成家族成员与职业经理人之间的委托契约关系，提高职业经理人在企业中的地位，可以更好激励经理人进行管理和经营。总的来说，家族企业要想实现长远持续发展必须从自身的生存和发展出发，从壮大自身的力量、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走社会化的道路。

参考文献：

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[6]秦霞.从企业生命周期看家族企业的可持续发展[J].东南大学学报（哲学社会科学版）2005年第7卷增刊.

企业生命周期及战略应用论文 篇4

假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。

也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。

在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。

企业生命周期

世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。

“企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的`感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。

企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。

因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。

先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子・势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。

如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和损失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为神奇，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。

毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。可以说，掌握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业发展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床经验，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。

笔者多年来一直致力于企业生命周期这个课题的研究，苦苦探索周期变化规律。当然，要想揭开企业生命周期神秘的面纱，并不是件容易的事。目前国内在这个研究领域还处于空白，缺乏前人的论著可供借鉴和参考。想开垦这块处女地，一切必须从零开始。笔者在企业里从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。然后把这些变化规律整理成文字，供大家参考。

基于企业生命周期的融资战略选择 篇5

1 企业融资战略理论概述

1.1 企业融资战略的涵义

融资, 是指企业从自身的经营状况和所需资金的运用情况出发, 根据企业未来发展需要, 通过采用一些融资渠道和运用融资方式, 为企业尽可能有效地融通资本的一种经济行为。战略, 主要是指对企业进行全局和长远的规划, 综合考虑企业内外部环境因素, 制定企业奋斗的目标并实现企业价值最大化的一种决策过程。企业融资战略是指企业为了有效的支持企业投资所采取的融资组合, 是企业财务战略的一个重要的组成部分, 主要解决的是企业为了寻求长远发展而筹集资金的问题。

1.2 企业融资战略的特点

1.2.1 全局性

融资战略是运用战略管理的思想对企业全局进行规划并解决融资问题的一系列决策的过程。首先融资战略具有全局性, 它包括融资需要考虑到的所有问题:即确定融资的目标、选择融资的渠道和方式、融资方案的制定以及如何实施的全套过程。

1.2.2 长远性

企业的发展离不开长远的规划, 在市场经济日趋激烈的情况下, 每个企业都以可持续发展为奋斗的目标, 所以企业的融资战略也同样具有长远性, 企业要想获得长期的发展, 始终是靠强有力的资金支持。

1.2.3 风险性

由于企业的发展是会受到企业内外部环境的影响, 然而环境因素变化较大, 给管理者制定融资战略带来了很多苦难。制定融资战略始终是存在一些风险性, 如果制定的融资战略不适合企业的发展, 将给企业带来较大的损失, 甚至有可能导致企业的破产。

2 企业生命周期理论概述

2.1 企业生命周期的涵义

从时间上, 企业有自己的发展规律, 按照自身的发展规律而进行的物质能量的交换, 从而实现自身的目标。从空间上, 结合物质、社会和文化这三种企业构成的要素, 形成一个有机的结合体。

2.2 企业生命周期的阶段

企业生命周期分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。各个时期的特点是:初创期, 企业需要投入大量的资金进入市场, 以便于开发产品和获得客户。但是往往由于资金的短缺而得不到后续资金的支持, 因而处在初创期的企业面临的经营风险很高。成长期, 企业基本上在行业中立足, 由于前阶段的基础较好, 在这一阶段企业有持续增长的现金流, 而且其融资的渠道、方式等呈现多元化, 其产品或服务慢慢适应市场的需求, 企业融资能力提高。成熟期, 企业市场份额和盈利水平均达到稳定的阶段, 还有剩余的生产能力, 其产品能够给企业创造价值, 企业的经营风险显著降低。衰退期, 企业盈利能力下降, 现金流减少, 市场需求萎缩, 产品供大于求, 失去创新的能力, 财务风险加剧。

2.3 企业生命周期阶段的界定方法

一般划分标准主要有定性和定量两种方法。定性的方法关键是要寻找企业发展的因素, 来确定企业所处的生命周期阶段。而定量的方法主要是利用财务指标法和数理统计法, 确定具体的数值和参数值来划分企业所处的生命阶段。本文主要根据企业的业务增长速度来划分企业的生命周期。

3 企业融资战略与企业生命周期理论的关系

根据研究的结果表明, 企业在制定融资战略时往往需要考虑相当长的时间和融合众多影响融资战略的因素, 而周期性因素也是不可忽视的。由于企业所处生命阶段的不同, 企业内部所拥有的资金量也不同, 这就决定了在一定时期内企业所拥有的财务能力很有限, 企业在制定融资战略时必须要考虑企业所处不同阶段的财务特征, 它是企业在制定融资战略时必须要考虑的因素。在了解企业内部所拥有的财务能力和认清企业内外环境因素的情况下, 结合企业生命周期理论, 才能正确地做出融资战略决策。

本文从定性的方面探讨了企业融资战略和企业生命周期的关系, 企业融资战略的制定必须要把周期性因素考虑进去, 而企业生命周期的阶段论又为企业融资战略提供了一系列的分析方法, 具体如图1所示。从以上角度考虑, 两者是具有密不可分的关系。

3.1 初创期融资战略选择

企业成立之初, 刚涉足一个行业, 在未来发展的定位没有确切的导向标。企业成立后, 固定资产需要大量资金投入, 需求长期相对稳定。另外企业组织系统尚未形成, 各环节处于试运营阶段, 产品不具规模, 盈利水平非常有限, 大量资金投入研发、试生产和组织建设, 资金流入大于流出, 这对资金周转要求非常高。还面临一个重要的问题, 产品或提供的服务在市场上有没有竞争力, 能不能被广大客户所接纳。在融资渠道方面, 由于企业规模小、市场占有率低、品牌形象尚未树立, 信资水平不得社会认可, 寻求信贷成功的可能性非常小。综上所述, 企业此时期的财务特征是:企业规模小, 市场占有率低, 盈利水平低, 资金需求量大, 资金流入大于流出, 经营风险非常高, 信资水平低。从初创期财务特征可以看出, 企业的现金净流量基本为负值, 如果举债经营, 增加了经营风险, 如此决定了初创期宜采用保守稳妥的融资战略。企业可以从以下几点努力:第一, 企业宜以自身的投资为主要融资渠道。创业初期, 企业需要大量资金投入, 长期且相对稳定。第二, 关注政府政策, 设法获取政府投资。它的成本低廉, 抗风险能力强, 是初创期企业融资渠道的一个不错选择。第三, 寻求高风险投资也是一个重要融资渠道。高风险投资者在投资时考虑的主要因素是企业的未来价值, 对其他要求相对较低。而且, 很多高风险投资家丰富的创业经验都可以成为初创期企业发展的资源。但是, 需要控制高风险投资在企业资金中的比例。综上所述, 企业在初创期应设法降低经营风险, 不宜负债经营, 以自有资金为主要资金来源, 这种融资战略为内源型融资战略。

3.2 成长期融资战略选择

经过初创期的艰难发展, 企业在行业中基本立足, 开始向成长期过渡。在这一阶段, 企业组织系统开始完善, 产品技术和服务水平不断成熟, 客户群体日益壮大, 运营成本和经营风险逐步降低, 企业形象在社会上逐步树立。这个时期企业的主要任务是扩大企业经营规模, 迅速占领市场, 以期在行业中占据有利位置。成长时期企业的财务特征是:企业经营规模开始扩张、产品迅速占领市场、盈利能力较高, 资金需求大、经营风险高、信资价值有一定规模等。从成长时期财务特征我们可以看出, 企业在成长期规模快速扩张, 资金需求巨大。因此, 应采用较为积极的外源型融资战略, 开拓融资渠道, 满足资金需求。企业可以从以下几点努力:首先, 企业可以长期借款筹资, 因为负债较其他方式诸如股权融资成本较低, 不仅可以充分发挥财务杠杆的作用, 且不会分散投资者对企业的绝对控制权。在成长期, 企业有较高盈利水平, 形象开始被社会认可, 各种风险与前期相比都有较大降低, 容易获得贷款。其次, 企业可以考虑权益性融资。企业经历了初创期的各种考验, 面临的风险有所降低, 发展前景让人憧憬, 所以可以在投资者群体中寻求潜在的权益性投资者加盟。最后, 由于企业规模扩张, 资金周转速度要求较快, 企业可以加强内部财务系统管理, 提高资金周转速度和资金利用率。

3.3 成熟期融资战略选择

企业进入成熟期, 其组织系统趋于完备, 产品技术纯熟, 服务水平合理, 市场份额相对稳定, 运营成本较成长期更低, 经营风险随企业在行业中地位的巩固得到进一步降低, 企业形象得以公认。在这个时期企业主要任务是巩固发展成果, 占据稳定市场份额, 规避潜在经营风险, 实现长期稳定盈利。此时, 企业的财务特征是:企业规模大、市场占有率高、盈利能力强、净利润高、信资水平高、有潜在经营风险等。在成熟期, 企业采用较为稳健的内外并重型融资战略比较合理。一方面, 在成熟期利润较高, 现金净流量往往都为正值, 企业以留存收益作为内源型融资。留存收益的方式与其他融资相比具有成本低廉, 风险较低、隐蔽性好的显著特点, 非常适合成熟期规避风险, 保证企业稳定获利的现实需求。另一方面, 企业可以考虑发行股票作为外源型融资, 因为股票较债务融资相比风险较小, 也充分利用了企业已经确立的良好形象。

3.4 衰退期融资战略选择

企业在经历成熟期后的鼎盛, 市场需求萎缩, 利润增幅缓慢。企业为求生存, 缩小规模, 降低运营成本, 降低产品或服务的价格。与此同时, 企业信资价值规模变小, 股票价格下跌, 股票资本市场融资难度变大, 银行的信用贷款也被压缩, 资产负债率高, 财务状况恶化。财务状况恶化, 企业应果断实施防御收缩型融资战略。防御收缩型融资战略是以有效规避财务风险, 延长企业生命周期, 寻求新的发展为目的的融资战略。企业可以从以下几点努力:一方面, 企业应根据市场情况调整核心业务, 保证企业的偿债能力和获利能力, 并尽量减少财务支出。对于非关键性的产品技术或服务, 企业可以选择出让, 或放弃某些领域的投资, 集中现有资金倾力打造核心获利资源。另一方面企业应深化资产结构改革, 尽量避免财务风险。同时制定经营战略, 合理有效地运作资本, 提高资金周转速度。在融资时应选择短期资金为主, 尽量避免长期资金, 这样能及时调整融资战略。另外, 企业衰退期也孕育着新的发展契机, 经营者应敏锐观察行业动向, 改变经营策略。

4 结论

企业正确的融资战略的选择不能脱离对企业生命周期所处阶段财务特征的分析。对企业财务特征的分析能有效把握企业发展状况及企业融资环境等关键性问题, 为企业财务风险评估提供依据, 引导企业进行融资战略部署, 确保企业健康发展。另外, 企业生命周期阶段的界定是人为的, 因此, 企业经营者能否正确判别企业所处生命周期的阶段至关重要, 它是基于企业生命周期融资战略的选择前提。

摘要：本文基于企业生命周期的融资战略选择应运而生地成为当今企业和学者研究的重要课题。在这里, 我们从企业融资战略理论和企业生命周期理论出发, 结合两者之间的关系, 探讨分析企业生命周期不同阶段的财务特征和融资战略, 并通过案例分析为理论提供现实依据。

关键词：企业生命周期,财务特征,融资战略

参考文献

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[4]钱颖.基于企业生命周期的融资策略研究[D].西南财经大学, 2008 (03) :3~7.

家族企业生命周期 篇6

美国学者格雷纳认为成长性企业的发展可以划分为五个阶段:创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段和成熟后阶段。以下将针对这五个阶段企业资金需求的特点来进行分析, 探讨不同时期企业资金的需求特点和与之相匹配的融资方式。

(1) 创业阶段。在初创期, 企业战略的重点是强调研发、重视市场, 把新产品迅速销售出去。因此, 这一时期企业的资金需求很大, 但由于刚刚起步, 在利润、人员、产品方面都存在着很大欠缺, 所以, 此时企业的融资能力相对较低, 融资渠道的选择面较窄。企业在这一时期应根据未来的偿债能力选择可接受的融资方式, 防止在初创期就背上沉重的债务负担, 陷入财务危机而走向衰亡。此阶段可供企业选择的主要融资渠道有:发行股票、银行贷款、风险投资、政府资金和融资租赁等。但现有条件下, 中小企业在自有资产、信誉名声等方面都处于劣势, 银行从自身利益出发, 通常不愿开展中小企业信贷业务。而发行股票对一般性企业而言也难以获准, 所以, 建议初创期的企业选择引进风险投资或者采用融资租赁的方式来缓解对资金的迫切需求。

(2) 聚合阶段。企业在这一阶段要求建立更有效的组织结构和发展规划, 需要专业的人员去引导员工成长以实现企业成长。但在调查中不难发现, 这一阶段恰恰是中国中小企业的分水岭, 也就是说一个成长中的企业能够安全度过聚合阶段的概率很低, 但是一旦平安度过聚合阶段, 企业也将度过其发展历程中最为艰难的阶段, 就此走向稳定。而很多中小企业往往在这个时候没能得到强有力的资金支持或采取相对适当的融资方式, 最终导致发展计划不能得到有效的开展, 使得企业走向衰亡。事实上, 相比初创期此时企业的融资能力已经有了很大好转, 企业已拥有自己的主打业务, 获得了一定的利润收入, 具备了相应的资信条件, 因此, 银行贷款、动产融资、政府资金都是不错的选择。关键就看什么融资方式能够给企业带来更大的好处。建议此阶段的中小企业能够更多地利用负债而不是股权筹资。因为债务融资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释, 削弱股权融资会引起经营权分散的负面影响。但是, 也必须看到债务融资会产生避税的正面作用, 但因其需要按时还本付息也会给企业未来现金流造成一定压力。

(3) 规范化阶段。该阶段企业的一个显著特点就是员工人数迅速膨胀, 部门快速分拆。此时企业的主导需求表现为在维持现有生产规模的情况下, 进一步拓展市场, 资金的需求量陡增。那么, 此种情况下, 如何有效地配置资金结构, 保证企业的高速发展将是重中之重。但好在处于这一阶段的企业已经形成了较为稳定的营业收入, 并具备了一定的信誉水平和规模, 因此, 银行等金融机构都愿意提供资金, 数额大、成本低、附有优惠条件的贷款往往能够在此时取得。但如果想进一步调整公司治理结构, 减轻还本付息的压力, 发行股票不失为很好的选择。

(4) 成熟阶段。这一阶段, 企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程来增强市场竞争的快速应变能力。值得注意的是, 大部分企业从这个阶段开始, 可能要走出中小企业的界定范围了。换句话讲, 也就是说这一阶段是中小型企业实现自身跨越式发展的阶段。足够强大的主营业务和丰厚的利润为企业提供了两种选择:其一, 通过兼并收购实现快速扩张;其二, 采取稳健型竞争战略, 保证企业利润的稳中有升。如果是第一种选择, 企业必须深入分析现有的资金结构状况, 因为快速扩张期最容易出现的问题就是资金链断裂。如果说企业之前的债务资金所占比重比较大的话, 那么此时最好选择股权融资, 既可以减轻企业未来的还贷压力, 又能优化企业的融资结构。如果是第二种选择, 企业可以采用稳健型的融资方式, 如自有资金、典当融资等, 将企业现有的闲置设备、多余原料或产品进行典当, 在资源充分利用的同时取得资金缓解资金压力。

(5) 成熟后阶段。在这一阶段, 不同的企业面临不同的境况:要么企业的规模通过合作成长, 迅速壮大;要么由于产品替代、环境变化, 企业逐步走向衰亡。由于面临的出路不同, 企业对资金的需求也将产生分歧, 如果企业已达到一定规模, 那么资金的需求自不必说, 企业在融资中已占据主动地位;如果企业就此走向衰亡, 那么它也可能面临两种情况:一是通过出售资产或者抛售股票迅速套现, 从此退出这个领域。二是继续投入大量资金, 研发新产品。但这一阶段企业的信用等级已经随企业的经营状况下降, 想要获取银行贷款、风险投资的可能性都相对较小。面对大量员工可能的失业问题, 这时候企业最应该争取的是政府资金, 或者是寻求企业间的兼并和重组, 获取资金注入, 促使企业新生。

总之, 处于不同成长阶段的企业应该综合考虑企业当前发展需求的特点和各种融资方式的优缺点, 寻找到一条适合企业自身的融资渠道, 成就我国中小企业的可持续发展。

摘要：本文立足于中小企业发展过程中不同生命周期阶段的特点, 分析不同融资方式的优缺点, 针对处于不同生命周期阶段的中小企业如何合理选择融资渠道进行深入探讨, 并提出相关建议。

关键词：中小企业,企业生命周期,融资渠道

参考文献

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[5]程淮中.企业财务战略定位和实施的基本策略——基于企业生命周期理论的一种解说[J].会计之友, 2007 (3) .

中小企业生命周期与战略选择思考 篇7

一、企业生命周期一般理论

1972年, 美国哈佛大学教授葛瑞纳在《组织成长的演变和变革》一文中, 第一次提出了企业生命周期概念, 这被视为这一理论的开端。企业生命周期理论也由此成为近些年来研究的热点, 现已形成完整成熟的理论体系。迄今形成四大分支, 分别为仿生——进化论、周期阶段论、归因论及周期对策论, 其中尤以周期阶段论最为庞杂。

在国外, 此理论有多种论著, 其主要的区别表现在对企业成长阶段划分上。影响最大的阶段论有两种:一是葛瑞纳阶段论, 他认为各个阶段包含了一段相当平静的稳定进化成长期, 而结束于不同形式的管理危机;另一个是爱迪思阶段论。爱迪思博士指出“企业实际上就像生物体一样, 都有生命周期”, 他将企业生命周期分为三个阶段:成长阶段、再生与成熟阶段和企业老化阶段, 具体说分为十个时段:企业孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚化和死亡期。阶段的划分标准是灵活性和可控性, 并指出“规模和时间都不是引起成长和老化的原因”。在他的著作《企业生命周期》中, 除了划分企业成长的各阶段外, 还重点描述了生命周期各阶段的企业行为特征。

在国内, 研究最早也是影响最大的是社会科学院的陈佳贵教授, 在1988年就曾发表了《关于企业生命周期的探讨》, 并于1995年发表题为《关于企业生命周期与企业蜕变的探讨》的文章, 进一步系统研究企业生命周期理论。陈佳贵教授从企业规模变化的角度出发, 以正常发育型企业为研究对象将企业成长阶段划分为六个阶段:孕育期;求生存期;高速发展期;成熟期;衰退期;蜕变期。同时, 他认为企业经历衰退期后, 存在两种前途:一是衰亡, 二是蜕变。蜕变理论正是此说的最大创新处, 陈佳贵教授发展了日本学者藤芳诚一的蜕变理论, 认为蜕变的主要特点是企业的经济实体、实物实体和产品 (劳务) 发生革命性的脱胎换骨的变化, 由此有助于解释少数长寿企业。国内除陈佳贵教授外, 还有很多学者也进行了这方面的研究。从经济学角度研究的有唐海滨、王子平等。唐海滨在《企业生命论》一书中认为“任何企业都有生命周期, 在生命周期的各阶段上都面临死亡的可能, 都存在一定的规模, 都面临着增长问题, 由此而构成了企业成长理论的基本内容……我们一般可把企业发展的头10年称为幼稚期, 在这时期可以分为三个小阶段:孕育期 (投资建厂1~5年) 、开业期 (一般1~3年) 、成长初期 (2~3年) ……”可见, 他对企业生命周期的划分是以时间来划分企业成长阶段的。王子平 (1996) 等在著作《企业生命论》中提到企业发展的大周期直接表现为企业的诞生、发展、成熟、衰退的过程。每个企业都有自己的诞生阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。尽管有的企业还没有经历四个阶段就提前结束生命, 但这只是个别现象, 并不能否定企业的一般生命过程像人一样有生老病死。从管理学角度进行研究的有赵炼钢和孙建强等人。赵炼钢搜集整理了大小1400多家企业的案例之后, 发现企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。他将企业生命周期变化规律归结为三种:普通型、起落型和晦暗型。普通型的周期运行规律是上升期 (3年) →高峰期 (3年) →平稳期 (3年) →低潮期 (3年) 。起落型的周期运行规律是上升期 (3年) →高峰期 (3年) →低潮期 (3年) →平稳期 (3年) 。晦暗型的周期运行规律是下落期 (3年) →低潮期 (3年) →高峰期 (3年) →平稳期 (3年) 。这一理论划分企业阶段的标准是时间。孙建强、许秀梅、高洁 (2003) 以五个因素的综合作用来划分企业生命周期, 这五个因素分别是收入增长率、市场占有增长率、科技成果转化增长率、成本降低率与规模扩张率。从搜集的现有文献来看, 企业生命周期阶段论的共同观点是“企业会像人的生老病死一样, 有着不同的生命周期阶段”。不同之处主要在于对各阶段划分的标准, 主要有以下几种比较典型的划分标准。一种是以爱迪思为代表, 企业生命周期各阶段划分的标准是灵活性和可控性, 如果灵活性强、可控性差则属成长期;如果灵活性差、可控性强则属衰退期。第二种是以葛瑞纳为代表, 企业生命周期各阶段划分的标准是管理风格。第三种是以陈佳贵为代表, 对各阶段划分的标准为企业规模。第四种是以时间为各阶段划分标准。还有一种是以综合因素来划分企业成长各阶段。

国内外学者认识的异同, 可以看出国外学者采取的划分标准的可操作性差些, 但从管理角度上来讲较为合理, 国内学者采用的划分标准的可操作性强, 但从管理角度上来讲不够合乎逻辑。

二、生命周期理论与战略关系

生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品、行业、企业生命周期对企业核心竞争力具有很大影响, 在企业制定和实施竞争战略中必须考虑所处的产业、行业、产品生命周期阶段中, 对企业而言, 必须根据生命周期变动因素适时调整竞争策略, 以战略视角谋求早期进入和领先一步的优势, 顺应生命周期的特点调整创新的路径和内容, 在现有核心产业衰退之前就要确立和培育接替产业。从理论研究脉络角度看, 企业周期性质与企业发展战略模式研究实际上包含着两部分研究内容, 其一是产业生命周期、行业生命周期及企业生命周期与企业发展战略理论研究;其二是企业发展路径与企业战略模式的相关性研究。当前, 国内外对此课题的研究大都集中于企业生命周期的研究, 而且侧重研究企业发展的阶段分析、以及对各个阶段的企业组织特征与各个阶段的战略的研究。未来, 对于企业生命周期的总体特征与企业发展战略模式的选择之间的关系研究将是一个重要的方向。

三、我国中小企业生命周期与战略选择的现状分析

通过对我国中小企业分布状况研究发现, 中小企业大多集中于两种类型:一类是分散型产业, 其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业, 包括TI、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是:这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段, 这样, 不同规模的企业都可能是适度的。在这方面, 日本企业的做法值得借鉴, 他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品, 这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入, 我国的中小企业往往采取模仿他人的形式, 有可能会侵犯他人的知识产权, 所以要注意避免造成额外的违法费用。

基于中小企业特点通过集中化战略又叫集中一点战略是企业生命周期持续发展的前提。所谓集中化战略是指通过满足特定消费群体的特殊需要, 或配种服务于某一有限的区域市场, 来建立企业的竞争优势及市场地位。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求, 如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群, 中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群, 或某产品系列的一个细分区间, 或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心, 企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位, 把精力集中在目标顾客上, 以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用, 比如美国的西南航空公司, 在航空业是规模较小的, 但是其赢利能力却让那些大的航空公司望尘莫及, 其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位—只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见, 集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是, 目标市场和产品定位一经确定, 就不应该频繁地改变, 坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要, 实行“有所为有所不为”的做法。

四、中小企业生命周期与战略选择的对策措施

中小型企业要想发展壮大, 重要的是要制定出长远的企业发展规划。一般来说, 中小企业生命周期与战略选择要有一定的措施。

一是进一步发挥企业家精神, 有效地加强企业经营与管理。中小企业管理者不仅掌握和了解自已企业的生命周期, 同时借鉴国内外大企业的先进经验利用其自身优势用企业家的精神加强对中小企业的管理, 走出国门, 有参与国际竞争的能力。

二是努力开发新技术、新产品以及不断扩大国内外市场的需求。创新是企业不竭的生命源泉, 更是中小企业立足发展的动力。中小企业利用自身优势与特点, 不断开发新产品, 新技术手段, 延长中小企业的生命周期。并将企业战略与生命周期相互融合, 逐步形成中小企业是创新的基地, 利用新技术与新产品形成大企业规模。

三是建立中小企业长期的发展规划, 利用外部经营资源体制, 不断地、适时地、有效地运用外部资源为企业服务。对中小企业实施依附战略, 中小企业力量单薄、产品单一通过利用外部经营资源体制, 制定的一种依附于某企业的经营战略。中小企业可以通过外部经营资原对大中型公司的许多劳务分包公司形成相互依附的战略伙伴。

五是不断加强对企业员工的业务培训、素质培养和能力开发, 以适应新的企业经营模式的需要。中小企业员工随着社会的发展, 企业员工素质与能力也在不断提高。为适应参与国际竞争与中小企业生命周期衔接, 应该不断加强对企业员工综合能力的提高, 让他们了解企业的生命周期与战略, 能够更好的在工作中加以应用。

总之, 企业成长是一个不断渐进的过程, 在发展过程中要充分把握成长规律性, 制定不同生命阶段的企业经营和成长战略, 并适时地加以调整、补充和完善。

参考文献

[1]刘军, 肖文旺.我国民营企业生命周期特征分析[J].经济纵横, 2009 (7) .

[2]杨海平, 崔荣芳.基于企业生命周期的财务战略分析[J].财会通讯, 2008 (10) .

家族企业生命周期 篇8

摘要：本文主要运用生命周期理论并结合实际案例对企业集群经历的四个阶段进行描述，形成阶段特征具有地理集聚性，成长阶段表现为相关的企业和机构大量涌入以及企业大量衍生，成熟阶段则为各个配套的功能完善，企业的横向与纵向关系不断建立起来，衰退（扩散）阶段特征主要表现为集群的集聚功能开始衰退。

关键词：集群 兴衰 过程 特征

0 引言

企业集群基本的特征是通过地理位置上的靠近或集中，而形成群落。在一定的内部条件与外部环境下，在某个区域内自发地形成或者人为地培植一个或多个具有集聚和自组织功能的集群，在集群形成后，由于它自身的集聚功能，使集群内的企业不断衍生和分化以及外部企业大量涌入，集群迅速扩张，到一定程度后，集群内的企业协作关系不断发展和完善，整个群落演变成一个网络价值链群，随后外部的企业进入速度开始缓慢，集群规模趋于稳定。随着时间的推移，集群的发展将进入另一个阶段——产业升级、技术升级，但这些阶段并非固定的，在集群的成长过程中，会经历多次分段的轮回，例如原产品升级、新产品开发、新投资方向等都会使企业集群走出衰退期，即进行第二次创业。

与其他经济组织一样，企业集群也同样经历产生、发展和衰退的过程，对于企业集群的“生命周期”可以从两个方面进行研究：一是从集群的整体角度来探讨企业集群的演化过程；另一个从构成集群的企业和其他机构个体角度，通过考察企业等组织的进入或新建、发展、衰亡或迁出来研究集群的产生、发展和衰退的过程。

1 企业集群形成阶段特征分析

这个阶段是集群的萌芽阶段，其基本特征是：地理的集聚性，或企业集群的产生源于一、二个企业的成功所带来的示范效应，激发一些企业进行效仿、或是关联企业在供应链上进行集聚，但集聚的速度慢，集群的生存能力比较弱，企业产品比较单一、产品市场占有率低、企业集群还未形成规模。20世纪70年代中后期至1985年，是秀洲化纤织物企业集群的形成阶段，它是由集体化纤织造企业的兴办和家庭化纤织造业的产生。20世纪70年代后期，当时秀洲区社会对企业，以纺织、建材、五金、化工四大产业为主，其中以王江泾为中心的北片乡镇则以轻纺为主。在20世纪70年代末、80世纪就办起了乡丝织一厂、丝织二厂。各村几乎都有一个丝织厂。这些化纤织物生产厂的创办，使一批农民进入企业，成了由技术的工人。在此基础上，亲帮亲、邻帮邻，相关技术不断扩散，促进了企业不断的增加。这时纺织品开发设计能力比较低，产品主要以引进仿造为主。由于大部分产品含量比较地，普通织机户通过一看二问，便可以掌握新产品的织造技术。集群内的企业之间的联系是不稳定的、多变的。由于没有形成长期稳定的经济联系，集群的规模效应、外部效应等还未得到体现，文化根植性和创新性还没有显现。在集群内部，成员企业之间的产业链上的分工行不明且协作程度小，横向企业之间的竞争激烈，对集群的成长起到制约作用。

2 企业集群成长阶段

在这个阶段是群落快发展阶段，其基本的特征是：一方面，相关的企业和机构大量涌入，另一方面，集群的企业大量衍生。外面涌入的企业和内部衍生企业集聚的结合，使集群的规范迅速扩大。秀洲化纤织物企业集群通过集体化纤织物企业分解和家庭化纤织造业的扩展，而且在产业发展的空间不断拓展，织机数量继续高速增长。从事化纤织造业的区域，由田乐向南至荷花、王江景、双桥，向东到南汇、油车港，向西至虹阳、桃园、洛东等地方扩散，资本积累不断递增。企业规模扩大。资产数量在5万—50万的企业（家庭），由初期的85家增加到最多时候的137家。专业化分工开始出现，整个产业逐渐形成体系。原先从事化纤织造的家庭开始分化，有的增加织机扩大生产，有的转入流通，专门从事原材料供应或坯布的收购销售，有的从事新旧设备的销售，有的办起了投入更大的前道加工企业。加上周边出现的盛泽东方布匹交易市场、王江泾南方化纤原料市场、荷花纺织机设备交易市场等专业市场，基本形成了从纺织设备、原料供应、前道、织造、印染到产品销售的产业链。

处于成长期的企业集群可以在较短的时间内获得较高速度的扩张，集群内的竞争促使成员企业在产品细分、产业链分工中寻找各自的生存空间，一些快速成长的企业占据主导地位，这一时期，成员企业规模的扩大和运作的复杂性对计划要求的不断提高，越来越强调建立规章制度来维系组织结构的稳定性。组织结构开始规范化、专业化。由于规模经济开始起作用，集群的企业经济势力增强，市场占有率提高，员工人数增加，抵御市场奉贤的能力增强。

处于由于集群内的企业数增加，企业间的联系逐渐增多，在这阶段，集群之间的联系只限于横向经济关联，同行业企业集聚在一起，主要的原因是更贴近市场、节约运输成本。同时大量技术上相同的企业集聚在一起，便于技术上的模仿，而企业与企业之间的正式与非正式的交流，更可以获得市场信息，从而节约获得信息收集成本，实现信息与资源的共享，成长阶段的企业集群，开始表现出一定程度上的外部经济性。

处于成长期的企业集群，其集群内企业之间存在激烈的竞争环境，若集群组织不能相互协调，企业集群就会提前进入衰退期。

3 企业集群的成熟阶段

这个阶段是集群各个方面的功能已经发育完善的阶段，其基本特征是：一各个配套的功能已经完善，同时，企业进入的速度减缓，二随着企业的横向与纵向关系不断建立起来，企业之间的核心能力为基础，充分发挥资源互补的优势，整个企业集群发育成了一种网络型的简直链群。

作为一个相对成熟的企业集群，秀洲化纤织物企业集群，以基本具备形成了比较稳定的产业联系和包括信息在内的各种要素。从产业联系的角度，以形成了以生产资料供应（原材料、设备），到前道、织造、印染、后整理、产品销售在内的、相对完整而又开放的产业链。秀洲化纤织物企业集群以织造为核心，向两头延伸、拓展，形成从原材料到产品的一条基本价值链模式。

第一种价值链模式是织户从原材料市场购进原材料（经丝、纬丝），到家中进行织造，生产出产品后，自己到市场去销售。第二种价值链模式上述产业链众多一个相对独立的市场主体——营销大户。营销大户实际上是织机户的销售代理，他们从织机户中收购产品，然后进行销售。营销大户与织机户实际上是一种完全的市场化买卖关系。第三种价值链模式是在第二种模式的基础上形成的。经车老板自己从原材料市场购进原材料，完成前道（牵经、加捻等），然后把经轴送到加工户自己来完成），加工户织成产品后，再把坯布送往经车老板处，经车老板与织机户关系是一种合同关系。这种关系比上述两种模式更加稳定，存续的时间长，关系相对密切，分工更为明确，而且可为加工户节省许多在原材料采购和产品销售过程中的交易费用。

这是在纤化织物企业集群发展到一定阶段后出现的一种比较成熟的模式。随着企业集群的成长发展，一些经营者通过多年的经营，逐步完成了原始积累，有了一定的经济实力。开始组织规模较大的企业。这种模式是原来的企业集群内部的外部分工内部化，这些企业一般是小而全的产业组织，集中了产业链上的主要环节—原材料采购、前道、织造、产品销售，与外界的联系仅在两头——原材料生产和产品销售。

在第二阶段横向联系的基础上，集群中逐渐形成了某一主导产业，并带动了其他相关产业的进入，形成该主导产业的一条完整的产业链。产业链的上下游企业之间相互依存，保持着密切的经济联系，加上与同行业其他企业间的横向联系以及集群内中介组织间的联系，形成了纵横交错的网络。这一阶段的显著特点是企业的纵向关联度高，而且企业的根植性强。

在这一阶段，企业总数基本保持缓慢增长或减少，处在不同价值链的成员企业也开始进入成熟期，这些进入成熟期的成员企业一般规模较大，不仅是生产规模大，而且产品的市场占有率高。

4 企业集群的衰退期

这个阶段的企业集群的特征是：原有的集群的集聚功能开始衰退，新的集群形态已经出现，如果具备适宜的外部条件，能够实现新老机群的适时更替，集群可以在新的起点得到持续发展。在这阶段，企业集群网络若不进行技术创新，集群将会因此走向衰退或扩散。秀洲化纤织物企业集群从1996年之后，随着国家宏观经济政策调整，“软着陆”效果明显，经济过热的势头得到遏制，市场由卖方转向买方、化纤织物产业随之走入市场疲软、产品积压、成本上升、效益下降的境况。大部分家庭经营户遭受薄型布料价格大滑坡的重创，资产严重缩水，经营陷入困境。企业集群的衰退现象开始显现。

由此可以看出企业集群在发展过程中，由于集群内企业之间存在过度竞争，集群组织化程度较低；从微观主体看，大多数企业的素质不高，竞争力不强，主要表现在：企业规模小，设备档次低，人力资源严重匮乏，技术创新水平低，营销能力薄弱，销售渠道狭窄。

5 结论

任何事物的发展是由内因与外因共同作用的结果，企业集群的形成与发展的内部条件就是内因，它取决集群的性质及其类型、集群的内部结构、集群形成的时机、集群的产业生产特性等，企业集群的形成和发展的外部条件包括区域环境、制度环境、人文环境、社会资本等因素。内部与外部条件对企业集群的形成发展阶段的匹配性与适应形势企业集群良性、快速发展的重要保障。

企业集群的演化一般过程，所表示的是企业集群在一个完整的生命周期内不同阶段的转换过程，表现为企业从产生到更替的过程，而不同时期的企业集群生命周期的周期性变更，从形式上看是集群的演变过程，但从内容上看，是集群的更替，是向更高层次的转换。

参考文献：

[1]路国庆，高飞.产业地里集中抗产业衰老的激励分析及其应用.中国经济问题.2001.2(19).

[2]爱迪思.企业生命周期理论.经济科学出版社，2001.8

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[4]罗红波，戎殿新.中小企业王国——意大利.经济日报出版社.1996(56).

家族企业生命周期 篇9

一、企业生命周期的内容

生老病死、万物枯荣是自然规律体现，这些“道”的体现也是中国众多企业的真实写照。企业也存在生命周期，从初创期到发展期，再从稳定期到转型期正如同春夏秋冬四季变化周而复始。在任何一个季节中，企业都可能面临死亡的危险。从企业生命周期看每个阶段的临界状态就是一个战略转折，这就需要企业要有足够的智慧明自身之事，洞察市场之势，从盲从中走出来，抓住不同时期市场的变化状况，不断总结和科学分析，实现平稳突破和转折，不断创造业绩。

美国学者伊查克・爱迪思在1988年出版的《企业管理周期》中指出“由于企业生命周期各阶段的循环往复是可以预测的，所以只要弄清企业所处于生命周期的哪一阶段，管理人员就能对未来的问题及早采取积极的预防性措施，甚至能够完全避免这些问题。”企业生命周期的发展过程就是解决问题、出现问题、再解决问题的不断循环的过程。

企业的生命周期会经历初创―发展―成熟―转型期(再生和衰退)四个阶段。评判这四个阶段的两个维度是企业的灵活度和控制力，随着企业不断成熟，企业灵活度是会下降，而控制力先是随着企业管理完善上升，但是当出现创新意识下降，组织开始僵硬时，可控性也就随着下降。只有当两者交汇时，企业的处于最优发展阶段。在转型期有的企业居安思危转型成功实现了管理的螺旋式上升，使得企业蜕变再发展，有的企业固步自封最终走向了破产的边缘。

纵观企业生命周期，如同恋爱的过程，会经历一个有恋爱―结合―平淡―分手的过程，当失去了对市场需求变化的把握进行营销战略模式的升级和转型，就会自然性的失去了市场竞争力。这就需要企业针对不同时期的企业状况做细致的总结和分析，明确自身的战略目标，认清市场局势。

二、不同生命周期企业营销战略的评估

企业的生命周期决定了不同阶段企业的营销战略目标和任务，过早的成熟和过慢的反应都会使得企业在瞬息万变的市场竞争中猝死，

这就需要观天时，查气候，顺势而谋，抓住不同时期营销评估要素，实现企业年度总结和规划的科学化依据。

(一)、初创期营销战略选择和评估

企业从开始孕育到开始运作是经历了一个蝉变的初创过程。在创业者的带领下，企业具有很大灵活性，组织结构简单、人员精练、沟通便利，此外产品也比较单一，公司整体具有很高的效率。

企业在这阶段主要采取的营销战略是专业化战略，或集中化战略。专注于自身的单一产品结构特征，不断优化产品质量。主要通过从靠私人关系和经验模式的销售方式和产品导向的营销模式，获取市场信任。但制约企业营销发展的要素主要是：创造能力、生产资源能力。

在市场方面基本处于被动销售状态下，营销目的主要是促成尽可能多的消费者开始注意、使用本产品，扩大产品在市场上的影响。需要评估的要素包括：知名度、顾客对新产品满意度、新消费者数目、产品宣传反映、目标市场拟合度、市场份额增量、新产品收益、新产品收入所占份额等指标来进行考核。

(二)、成长期营销战略选择和评估

在这个时期，企业步入快速发展的快车道。随着对市场的了解，企业开始关注市场需求的变化，开始以市场为导向，提供更多的产品线，满足不同类别的需求。企业也越来越重视对营销的重视，开始制订不同的营销策略，铺设营销网络，营销团队迅速扩张。

企业在这个阶段，要利用科学的方法，在市场驱动型组织下，通过调研、营销情报网络等开发新的产品和产品线，进行的是多元化营销战略。在此阶段的多元化营销战略，包括同心多元化，通过完善产品线提高企业在市场的综合竞争能力;通过垂直多元化营销策略，向前掌握营销渠道、向后掌握供应商资源，掌握营销通路;通过水平多元化进入相关的市场，为企业迅速扩张攻城略地打下基础。

但是随着企业的盲目扩张，产品线的横向和纵向深度扩张，缺乏科学和系统的市场调查方式;仍然是以产品作为企业发展的重要支持，缺乏对市场的深刻把握和理解;营销网络扩张的同时，缺乏系统的规划，造成了不必要的人员和资金的巨大浪费。企业在这阶段的要素识别主要有：市场能力、营销管理能力、渠道控制能力。

基于企业生命周期的股利政策分析 篇10

关键词：公司生命周期,股利分配政策,公司价值

一、企业生命周期理论概述

(一) 、企业生命周期的含义

企业是一个有生命力的有机体, 成长和发展是任何一个企业所追求的永恒主题。企业从其诞生的那一刻起, 就有追求成长和发展的内在冲动。

企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论。它认为, 企业像有机生物体一样, 有一个从生到死、由盛转衰的过程。当企业刚刚创建或年轻时, 充满着灵活性, 但可控性相对较差;当企业进入老化时期, 灵活性和可控性都变得较差, 直到最终走向死亡。因此我们可以认定企业的生命周期为一个企业从正式成立到解散清算所历经的企业生命整个周期过程。

在众多的企业生命周期研究中, 多数学者一般是按照企业的生存和发展阶段以及每个阶段伴随的特征来进行研究的。尽管不同的学者对于企业生命周期的阶段划分的数目大不相同, 但其内容的论述却都表明企业的生存与发展总是有着大致相同的模式, 企业生命周期大体可以分为:创立期、发展期、稳定期和消亡期。

1、创立期

创立期指的是企业从开始筹划设立到正式取得注册并逐步开始正常生产经营取得利润这一阶段。这一时期, 企业是刚刚成立, 对于市场需求了解不够全面, 并且市场对于企业也没有全面认可, 因此企业的盈利能力一般较差, 很多时候甚至会有亏损。企业需要的是尽快在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 扩大市场占有规模, 获得稳定的顾客需求。在这一阶段, 企业往往需要较大的投入, 但筹资能力一般较弱, 面临较大的财务压力和风险。

2、发展期

发展期指的是企业正常生产经营并获得盈利, 市场占有率逐步上升, 企业的盈利也有较快的增长。企业在发展期, 由于基本在市场中站稳, 产品也被市场逐步接纳, 因此企业的品牌效益逐步显现, 市场占有规模逐步扩大, 企业有了稳定的利润来源和目标客户。在这一阶段, 企业的固定成本投入已经在创立期完成, 因此只需要增加变动成本的投入, 因此, 企业的获利与否与企业的变动成本投入关系密切。

3、稳定期

稳定期是指企业的产品生产和市场占有都处于一种稳定的状态, 企业产品已经较为成熟, 目标客户也比较固定。企业处于稳定期, 说明企业的产品基本成熟, 已经被市场广泛认可, 企业有了稳定利润来源。但是, 企业进入稳定期, 说明企业的产品已经达到了市场的最大需求, 已经基本基本没有再进行扩大生产的机会。企业在稳定期, 有比较丰厚的利润来源, 在稳定期, 企业一定要有清醒的认识, 随时关注市场变化。

4、消亡期

企业衰退期是指企业产品市场占有率开始下滑, 产品开始出现积压, 企业盈利出现急剧下降, 甚至出现亏损。在这一阶段, 由于市场的变化, 企业的产品开始无法满足市场需求。市场逐步开始被新的产品替代。由于出现产品滞销, 因此企业的效益逐步下滑, 如果不及时进行结构调整, 企业很有可能会最终被市场淘汰。衰退期是所有企业必经的一个阶段, 如果妥善应对, 则是企业另一个新生命周期的开始。

二、企业的股利政策以及股利的分配方式

(一) 、股利政策的内涵

股利政策是指企业利润扣除所得税后的净利润在公司内部留存和向股东分配之间的配比关系。一般来说, 股利政策的主要包含以下三方面的含义:是否进行股利分配, 即公司可供进行分配的利润是作为留存还是用于分配, 还是全部作为留存收益;以现金还是非现金进行股利分配;股利政策的稳定;股利支付比率的高低, 即确定每股实际分配多少利润。

(二) 、股利的分配方式

股利分配方式的具体类型有以下几种:

1、纯现金股利分配方式

纯现金股利是以企业的现金直接支付给股东, 是采用较为广泛的股利分配政策, 也是目前我国企业采取较多的一种方式。这种方式对于股东而言, 可以直接获得现金收入, 因此受到广发的欢迎, 同时股东可以获得税收上的优惠。对企业而言, 可以在市场上形成公司现金充裕的正面形象, 有可能获得更大的投资和市场追捧。

2、纯股票股利分配方式

纯股票股利是指上市公司不向股东分配现金, 采取向股东增发股票作为股利的一种分配方式。也就是比较常说的送股。在此种分配政策下, 企业的送股实际上是由本企业的资本公司或留存收益转增资本形成的, 是一种无成本的分配方式。公司的各个股东按照所持公司股票的比例获得送股, 公司的总股本会增加, 但各个股东的持股比例不会变化, 公司的实际控制人也不会变化。送股对公司来说, 实际上不会产生现金流的支出, 这对于资金较为紧张但又想进行股利分配的企业来说不失为一种好的策略。

3、混合股利分配方式

这种股利政策指的是公司在进行股利分配时, 采用现金加股票两种股利分配方式的组合。这种股利政策在实践中也较为多见。公司可以根据实际情况采取适当的比例确定。

4、不分配股利

即企业当年不分配, 其原因一是企业亏损;二是企业资金短缺;三是我国法律只对利润分配顺序有规定, 对利润分配的时间没有做出硬性的规定。

三、股利政策决策的选择

不同的企业在不同的生命周期中面临不同的问题, 同时, 一个企业在不同的生命周期所面临的形式也不一样。因此, 为了平衡企业当前股利与未来增长之间的矛盾, 企业应该针对不同的需求采取不同的股利政策。

1、公司处于创立阶段

公司在创立阶段, 市场对公司是比较陌生的, 因此公司的产品基本无市场。因此, 在创立阶段企业首先要解决的是在市场中站稳脚, 因此不会产生较大的利润, 而且创立期需要购置大量机器设备, 因此往往收不敷出, 但是宣传企业开发市场又需要巨额的资金支持。因此, 在这一阶段, 企业最主要的任务不是进行收益分配, 而是生存与发展。所以, 这一阶段公司基本上都会采取不分配股利的政策, 以便公司留存现金, 满足各项需求。

2、公司处于发展阶段

公司的发展阶段通常分为迅速发展阶段和平稳发展阶段。

(1) 迅速发展阶段。公司进入迅速发展阶段的显著特征为, 公司的产品销量急剧上升。公司需迅速扩大生产能力, 达到规模优势。也就是说, 公司要进行大量的投资, 不宜派现股利。然而, 由于公司己度过了初创阶段的艰难, 并已有了某种竞争优势, 投资者往往也有分配股利的要求, 尽管这类企业急需资金用于增长, 但由于其在外界还没有建立起良好的声誉, 企业的外部筹资能力还较差, 但由于公司在该阶段的增长需求较高, 而外部筹资能力不强, 为了平衡当前股利和未来增长间的矛盾, 公司可采用以股票股利来替代现金股利, 这种支付方式是高速发展阶段支付股利的最好方式。

(2) 公司处于平稳发展阶段。该阶段的特征为, 产品的市场容量、销售收入稳定增长, 生产能力扩张的投资需求也是在稳定逐步增加。在这一阶段, 最显著的特征是公司在市场上建立了良好的声誉, 股民对企业未来的前景普遍看好, 企业的筹资能力急剧增加。因而, 企业即使不颁发现金股利, 对企业的形象也不会形成多大的影响。因此, 从长远发展的角度考虑, 企业是否颁发现金股利要看企业现金的有无剩余, 若企业的资金在满足了自身稳定增长之外有剩余, 则可将多余的资金用于颁发股利。

3、公司处于成熟阶段

公司进入成熟期的标志是企业的市场份额较大, 在市场中的地位相对稳定, 因此经营风险较低。其基本特点是产品利润减少, 产品价格下降, 竞争对手数量减少, 但实力强大, 企业有大量现金流入。在成熟期阶段, 由于企业原有的业务已发展成熟, 增长几乎停滞, 而新业务又还没发展上来。企业在该阶段现金流入量大, 偿债能力强, 筹资比较容易, 筹资成本也较低, 企业已经不需要靠颁发股利来维护自身的形象了。因此, 这类企业可以不受必须颁发股利的硬性限制, 可采取剩余股利政策。

4、企业在成熟期之后, 就进入了衰退期, 可能出现三种情况:一, 企业没有及时调整业务、开拓新产品或新业务, 企业业务量逐渐递减, 则企业的自由现金流量会增加, 从而有能力向股东支付股利, 此时适宜采取高股利支付率政策。二, 企业为了寻找新的利润增长点, 盲目进行投资, 导致企业资金链断裂, 其资金周转困难, 因而, 在该阶段企业通常已不具备颁发股利的能力。三, 企业在清晰的战略指导下, 发现自己的核心竞争力, 通过合理的资本运作, 获取企业利润增长点, 将企业导入新的成长路线, 进入全新的增长周期。由于企业进入了新一轮的发展期, 则企业应少发放股利, 将资金用于满足企业新一轮增长的需求。