IBM转型之谜 篇1
在这种环境下, IBM针对华南的产业特点, 建议华南企业充分利用大数据带来的机遇, 向以客户为中心的智慧商务转型, 加速实现华南企业“再现代化”的进程。
IBM大中华区副总裁兼区域拓展及工商企业部总经理严美凤女士也表示, 当前最重要的5大新科技趋势是大数据、业务分析与洞察、云计算、移动与社交商务、认知计算。2013年, IBM希望在华南更深、更广地拓展, 通过新科技助力当地政府及企业突破转型瓶颈, 实现跨越式发展与再现代化转型。
IBM转型之谜 篇2
IBM100年了，令人尊敬；但IBM10年来，更令人叹服。
因为在这10年中，这家原IT设备制造商实现了迄今为止全球最成功的战略转型。2011年IBM宣布：其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到了56%——实实在在的转型。
IBM不仅实现了转型，而且借助这次巨大的成功，引领了全球企业的主流价值观——“我们也要卖服务”，并且引发了全球众多企业的跟进狂潮——“我们也要转型”。
但自古经典成功的身后，都跟随着大量的刺痛、呻吟乃至枯骨。实现向服务转型，远不像我们在演讲中慷慨宣誓那样简单。近年来跟进转型者数不胜数，但能像IBM这样成功实现从制造向服务转型的企业，屈指可数。
本期，我们将会向各位朋友全方位呈现：为什么IBM能够做到成功转型？在转型中，它做对了哪些其他转型企业容易忽略，或没能做到位的地方？
其中，我们特别注意到：IBM转型实质性推进的10年，恰恰就是它整合普华永道咨询业务的10年。整合普华，不是转型的起点，更不是终点，但却是转型得以成功至关重要的强力推进器。
对于一家紧迫于转型，但已然非常成熟的企业，如果单纯依靠自身的内部驱动——即便拥有系统的领导力建设——实现全面转型，也注定将是非常困难的。而凭借兼并带有转型目标类型的资产，尤其是能实现有效整合，看似惊心动魄，但却是一个帮助企业真正实现转型非常重要的大智慧和大手笔。
但整合，风险极大；如同转型本身，风险极大。
如果说，《中外管理》9年前独家报道的惠普并购康柏，堪称“世纪整合之谜”，那么IBM整合普华永道，则更是地道的“世纪整合经典”。更经典，源于更艰难。比起惠普与康柏身处同业而境况不一，且转型诉求不那么明显，但实施整合尚且纠结丛生，而IBM和普华这两位行业老大面对面，不同的行业、不同的模式、不同的价值观，但同样的成功、同样的牛气、同样的强势，谁会整谁？谁会服谁？他们怎么能够实现双赢整合，而不是双输内耗？又怎么能够再通过整合助推转型，而不是在茫然折腾中不伦不类呢？
但IBM居然做到了。这家公司用了10年时间告诉世人，IBM真金白银地做到了！那么，在这场看似不可能的整合当中，IBM遭遇了什么？承受了什么？准备了什么？做对了什么？实现了什么？IBM这10年，留给众多转型中的中国企业，或即将通过并购整合实现转型的中国企业的启发，又会是什么？
本期，通过对IBM大中华区多维度的深度采访，我们将给朋友们讲述一个曲折精彩的实战故事，同时为朋友们提供一个豁然开朗的实操方法——原来IBM是这样干的！而我们……也许也可以。
IBM的转型 篇3
在分析战略转型成败关键点之前，让我们先看看IBM的战略转型历程：
创业阶段：专注于穿孔卡
1911年IBM成立。初期制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。一段时间后集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。
二战期间：转向军需生产
适应战争需要，IBM将主要精力放在军事计算、后勤和其他军需之用产品生产上，如机枪、瞄准器、发动机等军火的制造生产上，IBM获得迅速发展。
二战结束至20世纪50年代：军需计算机投资
IBM为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商，利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。
20世纪60至80年代：PC时代
1961年，IBM开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。
1981年，IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
20世纪90年代：从硬件向软件和服务转型
1993年，IBM首次宣布亏损49.7亿美元。因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务。
1995年，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。
20世纪末：由PC制造商向IT信息服务提供商转型
1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型。IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
2004年，基于PC业务利润的下降，IBM宣布以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其个人电脑业务，将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。
IBM正式通过以上六次得当的战略转型，从而不断焕发新春、永续经营。纵观IBM的转型历程，Yintl（鹰腾咨询）认为，其战略转型成功之道在于以下几个方面：
对内外资源环境的正确审视
企业在进行战略转型之前，首先必然深入分析其所面临的外部市场环境：市场环境是否发生了重大变化？行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何？企业在现有的领域是否无法深入发展？其次，企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业在拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？
IBM在每次战略转型前，都认识到了外部环境的深刻变化，并对内部做了相应评价，然后开始调整方向，实行战略转型。1993年，郭士纳入主IBM，敏锐的意识到PC硬件竞争越来越激烈，而软件与服务刚刚兴起，竞争程度低，但却代表着未来的发展方向。于是迅速地调整战略方向，由硬件向软件与服务转型。
向相关业务领域进行转型
企业要进行业务转型，进入新的领域，必须具有与新进入行业相匹配的资源：资金、人力、管理、技术或者营销渠道等，新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务领域之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，在PC以及 IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业——IT服务领域之间，也有着非常大的共享空间——巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。
充足的财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
很多企业战略转型失败，最直接的原因的就是资金缺乏。澳柯玛多元化领域的失败、巨能的失败，无不是因为资金的缺乏。
IBM的PC业务在被联想收购前，全球销售额已达到115亿美元，为其向信息服务领域转型提供了雄厚的资金保障。
IBM的六次战略转型成功，正是得益于对上述三个关键点的成功把握。
“企业欲上市，管理先上市！”是 Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。“管理上市系列”丛书是Yintl(鹰腾咨询)的精心之作，由李玉萍主编，于2008年6月全
面上市。本系列书浓缩267家国内民营企业管理现状，分别从绩效管理、企业文化、上市思维工具（《绩效●剑》、《文化●道》、《上市●策》）三个方面出发，采用全景案例展示，全面、系统和针对性地提出企业管理上市的解决方案。
在市场竞争日益激烈且复杂多变的环境中，很多企业为了更好地解决生存之道，或主动或被动地开始战略转型。然而，这些企业在实施战略转型后，结局却截然不同。有些企业在转型后有如“凤凰涅槃”，获得新生，如IBM；而有些企业在转型后却逐渐沉沦，慢慢淡出人们视线，如澳柯玛。
在分析战略转型成败关键点之前，让我们先看看IBM的战略转型历程：
创业阶段：专注于穿孔卡
1911年IBM成立。初期制造各种产品，包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机，而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备。一段时间后集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。
二战期间：转向军需生产
适应战争需要，IBM将主要精力放在军事计算、后勤和其他军需之用产品生产上，如机枪、瞄准器、发动机等军火的制造生产上，IBM获得迅速发展。
二战结束至20世纪50年代：军需计算机投资
IBM为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商，利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。
20世纪60至80年代：PC时代
1961年，IBM开始开发System/360，并于1964年研制成功，确立了自己在世界电脑市场的统治地位。
1981年，IBM发布第一台PC，掀开个人电脑新纪元。
20世纪90年代：从硬件向软件和服务转型
1993年，IBM首次宣布亏损49.7亿美元。因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务。
1995年，IBM将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个集团。
20世纪末：由PC制造商向IT信息服务提供商转型
1998年，IBM开始进入IT服务业，向IT服务业转型。IBM将其苦心经营多年的IGN产品卖给AT&T，再次明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的发展重点领域。2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。
2004年，基于PC业务利润的下降，IBM宣布以12.5亿美元的现金及股票向联想出售其
个人电脑业务，将集中精力做好IT咨询、芯片设计和信息服务产业，实现由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。
IBM正式通过以上六次得当的战略转型，从而不断焕发新春、永续经营。纵观IBM的转型历程，Yintl（鹰腾咨询）认为，其战略转型成功之道在于以下几个方面：
对内外资源环境的正确审视
企业在进行战略转型之前，首先必然深入分析其所面临的外部市场环境：市场环境是否发生了重大变化？行业平均利润率及行业内主要竞争对手的利润率走势如何？企业在现有的领域是否无法深入发展？其次，企业必须对内部的资源能力要素进行有效评价。企业在拥有哪些资源优势及资源劣势？企业的核心竞争力是什么？企业所面临的机会和威胁又是什么？
IBM在每次战略转型前，都认识到了外部环境的深刻变化，并对内部做了相应评价，然后开始调整方向，实行战略转型。1993年，郭士纳入主IBM，敏锐的意识到PC硬件竞争越来越激烈，而软件与服务刚刚兴起，竞争程度低，但却代表着未来的发展方向。于是迅速地调整战略方向，由硬件向软件与服务转型。
向相关业务领域进行转型
企业要进行业务转型，进入新的领域，必须具有与新进入行业相匹配的资源：资金、人力、管理、技术或者营销渠道等，新行业资源要求与现有资源有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。
就IBM而言，其在1998年宣布进入IT服务领域之前，已经是全球最具规模的个人及商用PC生产制造商，在PC以及 IT领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的PC销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业——IT服务领域之间，也有着非常大的共享空间——巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及IBM多年在PC领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为IBM顺利进入IT服务业打下了坚实的基础。
充足的财力支持
企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。
很多企业战略转型失败，最直接的原因的就是资金缺乏。澳柯玛多元化领域的失败、巨能的失败，无不是因为资金的缺乏。
IBM的PC业务在被联想收购前，全球销售额已达到115亿美元，为其向信息服务领域转型提供了雄厚的资金保障。
IBM的六次战略转型成功，正是得益于对上述三个关键点的成功把握。