配送模式论文十篇

配送模式论文 篇1

连锁超市这种经营模式在我国已经取得良好的发展。但是随着市场经济的发展,连锁超市的竞争力也越来越大,对连锁超市的物流配送提出了更高的要求。从当前连锁超市的物流配送模式来看,其中还存在的一些问题,其中包括管理理念不合理、配送系统不够完善以及缺乏专业人才等,导致链锁超市的物流配送。因此,对连锁超市的物流配送模式及配送优化策略的研究具有重要意义。

二、连锁超市常见物流配送模式

( 一) 超市自营配送模式

自营配送模式是由连锁超市自行组建的配送模式[1]。这种模式具有一定的优点,其中一点就是控制能力比较强。使商品的采购到配送整体落实到位,同时防止了商业机密的泄漏。但这种模式也有一定的缺点,就是投资较大,成本较高,容易造成企业的资源的浪费,如配送人员的闲置等,连锁超市配送中心要达到理想的规模还有一定的难度,物流配送还没有达到专业的程度。

( 二) 供应商配送模式

供应商配送模式不是由连锁超市进行配送,而是由外部的供应商进行的配送行为,按照连锁超市下达的购买标准来配送,保证商品到达各个连锁店。例如,以华联超市为主营的供应商配送,将配送交由三明食品实施。供应商模式的配送效率与外部供应商体有着很大关联。

( 三) 第三方物流配送模式

第三方物流配送模式是超市将商品的各个环节交由第三方物流公司实行。这种模式无需拥有自己的物流实体。例如,大润发超市需要在南昌、赣州等地进行配送,可以通过第三方的长运全程物流公司进行配送,整个商品的运作全部由长运全程物流公司负责。

三、连锁超市配送存在的问题

( 一) 管理理念不够科学

由于部分人员对配送中心的认识还存在着旧的观念。这就对配送工作造成一定的影响。另外我国的物流管理理念与其它发达国家相比,还存在着一定的不足。主要体现在两个方面,一是理论知识方面还有待提高,二是实践方操作上还存在一些问题,这就导致许多连锁超市好不够理解物流配送与供应链管理等理念,其实践起来把握的不到位。

( 二) 配送系统有待加强

配送网络的系统直接影响与配送的实际情况,根据实际情况来看,有的连锁超市这一方面还存在不足的地方[2]。主要体现在这几个方面:一是配送网店的布局统一性较差,由于连锁超市的配送具有周期较短、且频繁的特点,因此,这对效率方面有着较高的要求,但是部分超市在这方面表现较为乏力。二是缺乏健全的配套设施。比如配送的车辆出现问题,或者运输能力过低,而导致配送效率降低。三是配送效率过低,由于配送体系存在一些问题,导致在配送过程中的效率下降,还给连锁超市的发展带来影响。

( 三) 缺乏专业人才

人才在企业中占据着主要地位,是支撑企业良好发展的必备需求。链锁超市的规模扩大对人才的要求也越来越高,从当期实际情况来看,部分连锁超市缺乏专业的人才。其中专业的人才包括物流人才、物料计划员、仓库管理员等,这种人才都必须要有专业的知识以及良好的实践能力。但是,目前连锁超市中复合型人才还较为缺乏。

四、连锁超市物流配送的优化策略

( 一) 提高管理思维的先进化

我们要改变配送中心的认识,把配送中心视为简单的保管和运输货品的旧观念改变,要以新的理念去看待连锁超市的配送,配送中心是靠优质的服务获得认可,要以先进的管理理念获取效益。要实施以“客户至上”的服务为中心,使配送中心实现巨大的价值。对在配送中心的选择上,要考虑到各个方面,如地理位置、建设成本等,还应具备一定的预测能力。另外,在商超运营模式上,不仅需要做好线下运营,而且还应当深耕线上运用。

( 二) 提高配送系统的信息化水平

配送系统发挥着重要作用,是物流配送不可忽视的部分,它直接关系到配送的效果[3]。因此,这对连锁超市配送的需求也逐渐增大,超市应重视配送系统的信息化。比如可以采用UNX配送系统,有效的提升配送的效率。其次,配送中心建设要实现多功能的一体化结构,同时实现进货、整理、加工、储存、配送等功能。这样才能够提供快速、准确的配送服务。

( 三) 加大培养专业人才的力度

为了使连锁超市具备更多的专业人才,超市可以适当的提高专业人才的招培留力度。主要从这几个方面进行: 一是提高招聘力度,使更多拥有专业技能的综合型人才加入进来。可以适当的开展校园招聘,为企业今后的发展选出优秀的人才,毕业生可以从基层开始,经过历练,逐步的提升,有利于超市培养复合型人才。二是提高培养力度,定期的开展人才培训活动,提升人员的专业程度与实践能力。三是提高员工的工作忠诚度,每个员工都是企业通过大量的精力与时间去培养的,假如员工提出辞职,将会使企业之前所花费的时间与精力严重浪费,甚至还会加大成本的输出。所以,超市还要加强对员工的关爱,帮助员工实现人生价值,使员工更加忠诚于企业。

五、结语

总而言之,要想使连锁超市盈利快速增长,必须从物流成本着手,只有降低了成本,才能使连锁超市更好的发展。但根据实际情况,不管超市使用的是哪种配送模式,其中部分还存在着不足的地方,主要存在管理理念不够科学、配送系统还有待提高、缺乏专业的人才等问题,其对连锁超市的发展带来很大的影响。连锁超市要想实现更高效的配送,就必须提出有效的措施解决这些问题,本文对连锁超市的物流配送模式及配送优化策略进行深入探究,以促进连锁超市良好发展。

摘要：随着我国经济的快速发展,我国连锁超市的规模也逐渐扩大。物流配送在连锁超市中有着重要意义,与连锁超市的经济效益有着紧密的联系。但是,从而当前连锁超市的情况来看,其中还存在着一些问题,影响了连锁超市的发展。本文主要从我国连锁超市常见的物流配送模式出发,接着对连锁超市配送存在的问题进行分析,并提出有效的解决策略。

关键词：连锁超市,配送模式,策略

参考文献

[1]刘芳,葛亮.连锁超市物流配送模式及配送优化策略探讨[J].物流技术,2014,23:131-133.

[2]李小花.连锁超市物流配送模式存在的问题及对策浅析[J].物流工程与管理,2009,11:78-79+99.

配送模式论文 篇2

1 配送模式概述

中国企业采用的配送方式按照组织方式来分主要有共同配送、第三方配送、自营配送3种。自营配送模式是企业自行组建的配送模式, 这种配送模式往往存在于一些制造型企业和综合性企业、集团, 红塔集团就是采用自营配送模式。自营配送模式有着独立的配送中心以及各种物流部门, 其经营理念是小而全, 虽然在运营过程中会出现资源浪费的情况, 但是, 对企业自身的发展以及市场的拓展起到了很重要的作用。

2 红塔集团自营配送系统现状

红塔集团凭借过去的资源优势, 在物流体系的建设过程中, 已经实现了自主经营, 同时, 能够满足各个网点以及销售点的货物供应, 实现了从原来传统的物流运输形式变革为现如今的信息化程度和机械化都较高的配送形式。同时, 进一步发展形成物品拣选、加工、包装、分割、组配等作业为一体的配送模式并且, 能够按时送达指定地点, 极大地提高了企业的运营效率其整个配送过程, 实现了配送过程中的大批量进货, 集中发货以及将多个小批量集中一起大批量发货, 有效地节省了运力, 实现了经济运输, 降低了企业成本, 使企业供应链末端的经济效益得到提高。同时, 红塔集团的客户只需要同一处或一个进货单位联系就可以订购到以往需要去许多地方才能订到的货物, 因此大大地减轻了客户的工作量和负担, 也节省了事务的开支。

3 现阶段红塔集团配送模式出现的问题

虽然说红塔集团的自营配送形式给其企业的运营带来了很大的经济效益和发展动力, 但是, 就目前来看, 红塔集团在配送模式上还是主要采取自主运营的形式。因而, 其配送系统中还存在着很多的问题, 这些问题制约了其进一步的发展。本文将问题具体总结为以下4点。

3.1 配送中心发展滞后

对于红塔集团的配送中心来讲, 其前身往往都是小卖部和一些零售店, 这就导致如今红塔集团的配送中心的信息化和机械化水平十分有限, 无法形成良好的配送体系。同时, 红塔集团门店不断增多, 企业不断发展, 且发展速度较快, 导致红塔集团配送中心的备货压力较大。目前, 红塔集团商品部在新品引进之前一定先要进行旧品淘汰, 储位管理采用先出后进的方法, 即必须有一个被淘汰的商品出去才能将储位空出来存放引进来的新品, 否则将无法进行进库作业。同时, 配送中心的仓储布局也不是十分的合理, 这就造成货物的摆放不是十分的规整, 随意性比较大, 存储过道十分狭窄, 不能满足快速进货和发货的要求, 严重影响了企业配送的效率, 浪费了时间, 制约了红塔集团配送模式的进一步优化和发展。

3.2 配送成本较高

虽然红塔集团已经具备了较为完善的配送系统, 但是, 对于配送过程的路线, 并没有进行具体的规划, 很多配送线路存在重复和冲突问题。同时, 红塔集团的自营配送模式中, 需要开支的部门较多, 并且比较繁杂, 这就导致配送过程中造成资源的浪费。红塔集团需要配送的门店较多, 其本身的配送中心相对较少, 可是, 红塔集团每年有100多万箱的许可卷烟生产量, 运输物多达30多万吨, 最远送货距离达4 600多公里。这严重地影响了配送成本的有效控制, 其中配送的总产品价值, 有75%都用在了配送过程中, 较高的配送成本严重地影响了企业产品在市场中的竞争力, 阻碍着企业的发展进步。

3.3 配送专业人员缺乏

目前, 在红塔集团从事配送的人员, 文化程度普遍较低。集团的员工多数是初高中毕业生, 培训的机会较少, 自主学习的能力也较差, 这就导致红塔集团配送的专业性不够强。目前, 红塔集团配送系统中缺乏参与研究的专业人员, 制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面的专业人才较少。而且, 基本岗位就业人员素质普遍较低, 对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上, 还没有上升到物流服务的理念。

3.4 信息化水平低且行业原则和标准落后

红塔集团的这种自营配送模式在很大程度上阻碍了其信息化的发展, 这主要是因为自营造成信息不畅, 所以, 很难实现企业配送和物流的集约化管理, 不能对配送车辆和货物进行全程的跟踪定位, 易造成货物的丢失, 给企业带来严重的经济损失。同时, 企业缺乏相应的管理标准和原则, 造成红塔集团的配送过程中, 服务质量较差, 配送效率较低, 很难制定有效的销售计划, 阻碍企业的发展。

4 红塔集团配送模式的优化措施

由于红塔集团采取的是自营配送的模式, 所以, 要想实现其配送的高效化、合理化、效益化, 就需要对其不足进行系统的研究, 针对问题采用合理的措施加以解决。本文认为应当采取以下措施, 对红塔集团的这种配送模式进行优化, 以保证其正常高效地运营。

4.1 加快建设配送中心

红塔集团应当加快对配送中心的建设, 积极地投入资金, 满足其建设和扩建的需求, 加强配送中心仓储的建设, 制定合理的货物入库原则, 提高仓库的储货能力。只有这样, 才能够减轻红塔集团配送中心货物流通较大所带来的压力。同时, 还应当提高配送中心的机械化程度, 进而提升其运作的效率, 另外, 必须强化仓储过程中的合理化, 提高仓库的使用率, 确保货物能够及时入库。

4.2 强化对企业配送成本的控制

自营配送模式中配送成本过高的原因主要是运输交通线路没有得到合理优化和配送系统无法形成规模化。因此, 要想解决配送成本问题, 红塔集团就应当合理地对配送路线进行重新规划, 应用图上作业等进行配送中心与销售点之间线路的划分减少重复路线, 缩短运送的距离, 进而提升运输的效率。同时, 对配送中心的选址也必须要进行精心的策划和布局, 总的来说, 就是要根据货物的供需关系、交通状况以及地理条件等进行配送中心的布局, 不同的配送中心选址方案给整个物流系统和企业带来的经济效益和社会效益有很大的差别。因此, 配送中心选址应以提高物流系统的经济效益和社会效益为目标, 应用系统学的理论和系统工程的方法, 综合考虑多种因素, 对配送中心的位置进行科学的研究和决策。

4.3 注重人才发展战略

人才是一个企业以及一个行业发展的动力。因此, 红塔集团要想实现配送系统的快速发展, 就必须要制定以人才为基础的发展战略部署, 积极提高员工的学习意识, 完善岗前培训制度, 优化员工管理制度, 定期地对新进员工以及老员工进行专业知识的培训, 针对性地制定学习和培训计划。同时, 还要积极地吸收社会型专业人才, 在人力资源市场中, 挖掘掌握现代化技术的人才。应与外界积极进行交流和沟通, 可与高校联合办学, 为其提供实习的基地, 从而在高校中进行专业人才的培养。这样才能够为企业提供大量源源不断的人才, 进而提升企业整体的专业性。

4.4 提高配送系统的信息化水平和相关制度的标准化程度

系统的信息化能够实现企业配送过程的高效性。因为配送过程包括订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等内容, 只有不断地提高体系的信息化程度, 才能够确保信息传递的时效性和准确性, 进而提高整个系统的运作效率。同时, 红塔集团还应当积极地加强与经销商之间的合作, 实现库存的信息化管理, 共享数据信息, 使合作伙伴能够准确地了解自身库存的情况, 进而合理地开展销售计划, 从而企业之间可协调统一地进行战略部署。

5 结语

物流配送是企业经营的关键环节, 而配送模式是企业配送时所采用的基本战略和方法, 它对企业所在供应链上的整体绩效会产生影响。红塔集团在物流配送过程中采取的是自营配送体系, 其系统运营还有待于进一步优化。因此, 本文对红塔集团这种配送模式中的一些问题进行了分析, 并提出了合理性的优化方案, 希望能够为广大的研究人员提供帮助和借鉴。

摘要：配送是一个企业商品运输的重要环节, 同时也是保证企业正常运营的影响因素。随着我国经济和贸易的不断发展, 人们对配送的需求也越来越大, 这在很大程度上, 促进了物流企业的发展, 同时, 也促进了各大企业对配送体系的建设。本文以红塔集团配送模式为例, 根据其配送模式出现的问题, 进行总结分析, 并提出合理的优化方案, 进而更好地促进红塔集团配送体系的建设和发展。

关键词：红塔集团,配送模式,优化

参考文献

[1]李晓超.我国连锁零售企业物流配送模式选择探析[J].物流技术, 2013 (06) .

[2]张建鲁, 吴军.共同配送——中小物流企业新起点[J].经济师, 2014 (10) .

[3]蒋孝洪, 和淑萍.关于连锁企业发展物流配送的研究[J].物流科技, 2013 (09) .

[4]张玉刚.连锁经营的物流配送中心建设[J].商业研究, 2012 (05) .

[5]周敏.我国零售业连锁经营的物流配送模式选择[J].当代经济, 2008 (12) .

配送模式论文 篇3

一、对物资配送新模式的探讨

1.建立物资配送新机制,提高配送效率

配送中心按照总公司部署,建立了符合公司生产实际的物资配送机制,即:“变领为送”的配送管理机制,配送队伍职能明确,车辆集中配置、使用,满足现场配送需求,制度、规定陆续出台健全,加快了物资配送周转率。

2.完善物资配送管理网络系统,加快信息反馈速度

面对总公司布局分散的几十个钻井队和多个后勤三级单位,中心根据井队分布呈现点多、线长、面广的特点,初步建立了新的渤海钻井物资配送网络系统,配送中心与生产一线之间的供求信息快速响应。

3.合理整合仓储库房资源,降低仓储资源的使用成本

为加强物资库存的管理,物资配送中心对仓储管理重点做了以下工作:一是对重要物资实施集中储存,并确定合理的保险储备指标;二是改造了重点化工料棚,划分出待验区、发料区,增加了A类物资储备量;三是建立专业化物资配送仓库,专门负责仓储特需生产物资,确保专用材料、井口工具、油井水泥、固井工具的专业管理。

4.配送方式灵活多样,确保物资配送准确快捷

按照钻井生产物资的需求批量变化大、批次多、用料计划分散等的特点,分别施行了二级直接配送、供应商直达配送、零星料即时配送、同区域集中配送等方式。

5.实施单井费用定额指标,严格监控项目物资成本

物资配送中充分应用现有网络设施、信息技术,实施物资管理信息化。在此基层上,中心根据单井定额,在物资管理信息系统内设置了费用提示、费用报警,发挥了部分成本控制、运算分析、实时查询等功能,有效地加强对物资成本的监督与控制。

二、实施物资配送新模式的保障措施

配送工作同其它工作一样,应该遵循“由复杂变简单”、“再由简单变复杂”的循环转化规律。简单到把物资配送到现场,复杂到合理、准确、科学、经济、高效;对实际运行中发现的问题进行思考,提出几方面对策措施。

1.围绕物资配送业务,建立高效的备料系统

物资供应站改制为配送中心,决定了其工作中心的转移;一切工作运行都应突出以配送为重点。要通过实际操作总结出接受需求计划、库存调查、选择性采购、质量检验把关、集中备料、配送到现场等各环节的独立完成与相互衔接,要丰富健全系列的配送保障制度、信息收取制度、绩效考核制度、服务反馈制度、责任追究制度、违约处罚制度、渎职查究制度,有效地把前后线联结成利益共同体,强调制度措施的针对性和可操作性,具体规范全体员工的行为,调动大家的积极性、创造性,形成跟着指令动、围着配送转的整体模式。

2.加强物流全程管理,提高企业经济效益

配送中心要在发挥物流过程管理专业职能作用的同时,重点发挥单井成本控制的经营管理作用,从根本上提高钻井整体效益;按照专业管理、集约运营、内涵发展的路子,对物资消耗全过程进行管理。一是严把入口关,加强商家的比较、准入、筛选,加强入库检验,增强检验措施,最大限度把假冒伪劣产品拒之门外。二是加大跟踪服务的力度,对充斥使用的物资进行抽查和跟踪调查,一旦发现问题,要区别其问题等级与造成损失程度,不回避、不掩盖、不偏袒,客观公正处理。三是健全追溯制度,要具备索赔、退赔能力,维护我们作为消费者的权益。从科学管理上争取经济效益。

3.提高计划的针对性、准确性,加快周转出效率

用最少的资金最大限度地满足生产需要,就靠周转灵活、减少占用。第一,要总结生产的季节特点、消耗规律,随时进行消耗物资ABC分类排队,合理布置代储代销计划;第二,要恢复建立传统的“六平一代”物流秩序,定期清仓查库、降库理库,控制保持好库存结构;第三,要短周期进行弱动态、无动态、积压闲置的清理,分析清楚原因、摸准调整方向、制订处理措施、消灭低效浪费;第四,优质完成专业指标,要以供应处下达的物资管理指标作为参考,借鉴以往公司完成指标情况,不断向科学管理的深度进取,把平均库存、期初期末库存压低,把周转速度频率提高。

4.制定科学的单井成本定额,精细运营出效益

组织专业班子,制订出生产井、探井、深井、浅井、直井、定向井、特殊任务井等井型的单井成本定额。只有这样,配送才有计划、管理才有依据、控制才有根据。

5.搭建畅通明快的网络信息平台

信息渠道畅通是物资配送的重要组成部分,积极做好物资配送软件模块的开发与应用,是实现高效、快捷配送的保障。一是有利于对消耗状况的检查与核对,及时纠正出现的错误混乱;二是有利于总结掌握消耗规律,指导进一步生产;三是有利于实施过程监督管理,防止不规范行为;最关键的是,它能够指导效益分析、推进定额优化升级、优选物资消耗模式。

三、几点思考

高效运行配送工作,充分发挥供应服务、专业管理的双重职能,必须更加贴近钻井生产的特殊性,有的放矢地纠正配送工作中出现的非合理因素,形成培育理论—应用实践—提升理论的管理闭环。现把配送运行过程中显现出的几个重要方面进行分析如下:

1.物资配送要与钻井生产的特殊要求相结合

(1)井型多样,要有多把“尺子”量体裁衣,制订单井定额难度大。随着科学技术的发展和开采任务的多样化,钻井的井型增多,物资的需求消耗被赋予了专业特点,因此,制订更加合理的单井定额指标、快速组织编写一套“各类井型成本定额”是开展和指导配送工作的基础。

(2)钻井物资消耗的不规律,仍然需要一定规模的两级设库。配送条件下的井队用料,一要减少井队物资的积压闲置,二要及时准确保障生产需要,两者是一对矛盾,也是优化流程要研究的课题。钻井施工的过程,具有地域分散、事故突发等特点,地域分散则造成配送的批量少、批次不减,事故或复杂则使得配送专一和突然,如果一概套用编制计划、采购备料、配送上井的定型模式,必然会出现影响生产时效、增加运费负担等问题。所以,具体应对不同情况,采取适当规模、关键品种在井队设“簸箩库”是必要的。

(3)加强队伍建设,提高队伍整体素质。开展配送工作的实践要求:一是配送管理队伍人员的业务水平和成本意识亟待提高,要加大业务培训力度,鼓励岗位创造,快速把配送队建设成为善于钻研物流知识、乐于掌握钻井基础知识、精于物资押运知识的高素质队伍。二是钻井队材料管理人员的物流知识要提高,要熟悉单井定额、掌握消耗预判、增加需求计划的前瞻性。

2.单井物资消耗的跟踪监控

开发使用信息管理系统对单井物资消耗的监控,是能及时掌握消耗动态、调整配送方案、把握成本规律的要求。它对于实现即时核算、提高决策判断等具有重要作用。

(1)材料供应与钻井动态的并行显示。按照口井脉络,将材料发生消耗的明细表就要及时地显示出来,把它与钻井进度相比较,会产生直观的“成本跟踪”。

(2)利于定额控制,利于科学配送。“成本跟踪”能够随时掌握钻井生产进度,掌握成本使用的空间,掌握制订配送计划的主动性。

3.配送车辆的配备与管理

(1)配送物资的重量决定车辆。有了配送物资的重量是提报使用车辆的计划,提前一天由物资配送中心调度室提报总公司调度室,组织适宜的车辆。

(2)配送物资的数量决定车辆。配送物资的数量、体积、属性是提报使用车辆计划的依据,必须全面保证物资的运输安全、装卸安全,组织适宜的车辆。

(3)减少运输成本。满足配送要求的前提下,尽量减少车辆使用成本,提倡综合运输、搭配运输。

苏宁配送模式 篇4

苏宁电器的配送模式

一、企业概况

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

二、企业物流配送模式

根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。

(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

三、企业物流配送模式的影响因素

物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。

1成本因素

配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。

(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。

(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。

(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。服务因素

连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量(实际交货数量)占已订货数量的百分比。

(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。

(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。环境因素

(1)地区经济。地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。

(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。内部因素

内部因素分为商品特性和企业形态两类:(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。

(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送;而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。

四、苏宁电器的配送模式

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。

苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。

苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

五、影响苏宁电器配送的关键因素

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。

我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。

物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。

最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。

农村药品供应网配送模式探究 篇5

1 主要模式

1.1 直配式药品配送模式

直配式药品配送模式,是指通过GSP认证的药品批发企业直接向县、乡、村三级的涉药单位进行药品配送的模式(见图1)。随着计划经济时代的三级药品供应网的瓦解,一些大中型药品批发企业看准了农村药品市场的潜力,为了扩大市场份额,直接或通过在县或乡镇设立药品配送中心或配送站,然后由配送中心或站向县、乡、村三级行政区域内的医疗机构和零售药店配送药品。这种配送方式通过减少中间流通环节,有效地降低了药品价格,并且通过统一配送,能够规范市场秩序,保证合法的药品供应网络覆盖农村地区,确保农民用药安全。

直配式药品配送模式又可以分为两种形式:批发企业直接配送或配送中心(站)中转配送。

1.1.1 批发企业直接配送模式。

此模式一般在经济发展状况较好且交通便利的地区较为常见,批发企业也多为本地县级医药公司。如山东省高青县,目前县内共有3家承担配送业务的批发企业,均能按要求将药品配送到本区内的涉药单位。通过对直接配送主供药渠道的引导发展,全县农村药品价格比以前平均降低了15~20个百分点,杜绝了游医药贩现象。

但实地调研过程中发现,由于农村基层医疗机构和药店销售额较少,且配送范围较大,较高的配送成本降低了企业对偏远地区延伸的积极性。此外,在部分农村地区的药品购销中有赊账的习惯,配送企业始终承担额外的风险,同样也挫伤了他们的积极性[1]。

1.1.2 配送中心或站中转配送。

批发企业为了降低配送成本,提高市场竞争力,在乡镇设立药品配送中心或站进行中转配送。但由于增设配送中心或站需要满足GSP的药品库存条件和相关人员的配置,虽然降低了配送的难度,但额外增加了场地和人员工资的成本。

考虑到另外设立配送中心或站的建设成本和药品管理成本,批发企业一般采取签订合约的形式挂靠乡镇卫生院,或者吸收当地已有的药品零售点加盟的形式,这样可以进一步分担市场风险,促进双赢局面的形成。例如山东省平原县,全县药品由县医药公司统一招标、按统一价格配送。平原县医药公司通过与乡镇卫生院签订协议,利用乡镇卫生院现有场所设立配送中心,双方共同管理,而乡镇卫生院将分享药品配送加成收入的两成(见图2)。

1.2 药品批发企业及药品零售连锁企业延伸模式

2003年,国家食品药品监督管理局出台《农村偏远地区药柜设置规定(试行)》,鼓励药品批发企业和药品零售连锁企业向农村地区延伸,改善偏远地区农民的用药状况,由有配送能力的药品批发企业及药品零售连锁企业在农村设立药品供应点作为药品经营活动的延伸,或吸纳已有的农村药店为本企业的加盟连锁药店(见图3)。药品批发、零售连锁企业负责药品的统一配送,经营者不得自行购进药品,销售药品原则上限制于非处方药。该模式的优点是能够缓解在没有医疗机构及零售药店的偏远农村缺医少药的情况,促进品牌好、质量佳、价格便宜的普药占领农村市场;供应点的选址也相应灵活,可以依托当地农村供销社、食品、百货等商业网点,因此,农民在家门口就能够用上安全、经济的药品。

此模式又可以按照经营方式分为自营连锁供应点和加盟连锁供应点两种。

1.2.1 自营连锁药品供应点。

指药品批发、零售连锁企业按照当地的相关规定申请开设新药店。这类药品供应点的药品由本企业统一配送,配送及时率和质量能够得到保证;经营人员由企业招聘并培训,素质相对较高;价格统一,便于监管。但有投入成本相对较高、专业药学服务人员不愿意深入偏远农村地区等缺点。如湖北省英山县,截止至2007年,通过相关政策鼓励2家零售连锁企业向边远农村延伸,设置了连锁零售门店20家,增加了农民购药的网点。

1.2.2 加盟药品供应点。

指药品批发、零售连锁企业采取加盟形式设立连锁药品供应点的模式。一般而言,加盟药品供应点模式相对常见,当地已有的村卫生室、个体诊所、零售药店等可以通过缴纳加盟费等形式成为加盟药品供应点,双方签订购销合同,由药品批发、零售连锁企业统一管理、统一配送。与自营连锁药品供应点模式相比,投入成本相对较小,但经营人员素质、监管效率等难以保证。

1.3 乡镇卫生院代购模式

2004年,国家食品药品监督管理局、国家发改委、卫生部等五部委联合下发《关于加强农村药品监督和管理工作的意见》(国食药监市[2004]75号),提出“逐步推行农村卫生医疗机构药品集中采购,规范农村卫生医疗机构药品采购渠道。可由乡(镇)卫生院为村卫生机构代购药品,但代购方不得以营利为目的”,明确了“乡镇卫生院代购”这一农村药品供应网配送模式。

代购式药品配送模式,是指具有乡村卫生组织一体化管理较好、且当地没有药品批发企业、交通不便等特征的乡镇卫生院经卫生部门批准可设立代购点,向批发企业统一采购药品,再分发给村卫生所、个体诊所的一种方式。这种方式主要是充分借助原有的医药卫生体制,实现药品供应向农村的有效延伸,填补药品批发企业无法配送的区域,以达到稳定购药渠道、保证药品质量的目的。如天津宁河县14个乡镇的20家乡镇卫生院负责为乡村诊所代购分发药品,其代购分发的药品占村级诊所药品用量的80%以上,是全县30万农村群众用药的主要供应渠道[2]。

该模式也仅限于乡村一体化实施较好的区域,而关键点则在于对乡镇卫生院代购行为的监管。一般而言,具有代购分发权力的乡镇卫生院处于交通不便的偏远地区,其药品储存管理条件较差,监管难度较大;并且代购药品的配送、管理费用等中间成本的多少决定了乡镇卫生院代购的积极性,部分乡镇卫生院有可能利用代购分发的权力,提高配送药品的价格,引发经营性营利行为。

1.4 增设供应点模式

2006年,国家食品药品监督管理局印发《关于印发农村偏远地区药柜设置规定(试行)的通知》(国食药监市[2006]176号),其中对设置药柜的条件做出了详细的的规定。增设供应点模式,指适当放宽在偏远、落后的农村地区申请开办零售药店的标准,并给予减税等政策和资金上的扶持,促使偏远落后的农村地区自行开办非处方药专柜,其资质区别于GSP认证并由药监部门另外颁发和认定;专柜可依托现有的村卫生室、农村百货店等设置;从业人员的学历标准要求具有初中以上文化水平,并经县区或县区以上食品药品监督管理部门培训合格即可等等。

例如贵州省习水县鼓励具有一定专业素质的人员在村里开设“便民药店”,通过采取与农村卫生室合作、零售企业连锁店扩充和个体药店专营3种形式,方便群众购药,使得广大农民足不出村就能够买到质量合格、价格合理的药品。

1.5 托管模式

托管模式是指在医疗机构药房产权和职工人事关系不变的前提下,将药房委托给医药批发企业或零售连锁企业管理,被委托的企业则需要保证医疗机构的临床用药供应,按GSP标准进行管理,独立核算。医疗机构药房托管方式可以与直配式、代购式结合起来,在乡镇卫生院搭建药品配送平台,实现乡镇卫生院、村卫生室、个体诊所、零售药店药品的统一配送和统一管理。

1.6 混合模式

混合配送模式实际上是以上模式的混合共存。当然,并不是混合的模式越多,供应网运行的效果就越好,这种混合共存应当按照当地实际情况,采取适合模式的优势互补。例如直配式、代购式与药品批发企业连锁店延伸3种模式的结合,在偏远农村区域由乡村卫生组织一体化管理比较好的乡镇卫生院继续为村卫生所、个体诊所代购分发药品,在交通便利区域药品批发企业的配送中心(站)同时开展药品直接配送,其好处是既利用了已有的乡村医疗卫生网络,节约资源和建网成本,又能发挥企业经营优势,并且对于本企业下属的连锁药店更方便协调配送,实现3种模式互补,填补了农村药品供应网覆盖的空白区域,给村卫生所和个体诊所提供了更多的选择余地。

2 讨论

农村药品供应网的建设是农村药品“两网”建设中的重要组成部分,各地政府在推进农村药品供应网建设中必须结合辖区农村特点,因地制宜“对症下药”,选择适合自身地区发展的农村药品供应网模式,并遵循政府引导、市场运作、多方参与、依法规范的原则才能收到事半功倍的效果。

例如经济较为发达、人口居住相对集中或交通较为便利的区域,可以采用直配式和连锁延伸式模式;而对于乡村医疗机构“一体化”实施较早、运行及监管较为完善的地区,可以推行乡镇卫生院统一代购模式;对于人口分布、地形、风俗习惯等差异较大的区域,则根据实际情况采用多种模式互相补充;而其他特殊地形区域,如西北广阔草原和高原地带、西南边远山区等则需要探索适合当地农村药品供应网发展的特殊模式,如阿坝州的马背药店即是结合实际,切实惠民的很好实践。

参考文献

[1]王军永,陈和利,袁杰.江西省农村“两网”建设中存在的问题及建议[J].卫生经济研究,2005(07):22-24.

配送中心规划与实施的创新模式 篇6

无限极(中国)有限公司(以下简称“无限极”)是李锦记健康产品集团成员,公司主要致力于开发、研制、生产及销售传统中草药健康产品。无限极(中国)所归属的“李锦记”在香港的十大财团中排列第三位,是唯一一家不发行股票,不需要融资的企业。

创新成果产生背景

R D C区域配送中心分拣出货效率不能适应业务发展需求。无限极(中国)有限公司一直保持直销的经营模式,此种经营模式下存在单多量小的特点,即4000多家专卖店每天都在下订单,但订单金额不大,且需要快速响应。2004~2010年,公司业务发展对象主要是专卖店(类似加盟店的形式);物流的流转途径是:工厂—中央仓库—区域配送仓库—专卖店;拣货模式以人工液压叉车为主;客户订货比例由以前的整箱为主,近年转变为整箱和散货对半分布(散货占比从20%提升到50%)。这样的特点给物流运作特别是R D C的分拣出货造成较大的压力。随着业务发展,专卖店订货向散箱发展的趋势比例不断增加,区域配送仓库及配送的工作量受到业务拆零量的影响而导致拣货效率、装车效率低,货物迟到比例增加。

公司第三个五年规划要求配送中心提升服务能级。为了适应市场的变化和无限极未来的发展,公司在第三个五年规划中,提出建立全球业务支持系统的关键项目,中国区的业务交易功能需要升级,同时将会开放业务员订货额度限制和新增家居配送业务。在此背景下,物流部根据公司的战略规划预测了未来的需求与变化,包括以下几个方面。

网络结构:无限极公司生产体系将由单一工厂向多工厂转变,要求物流网络结构由树状结构向网状结构转变,对应的将出现多个CDC中央配送中心,或者部分RDC将具有C D C功能。

服务模式:无限极公司将推出家居配送服务,直接的影响是将出现爆发式订单量增长,对于拣货效率带来巨大挑战。

品项变化:无限极公司目前主要经营保健品(片剂胶囊、口服液)、个人护理品、日化家居产品,未来将推出养生类产品包括:电子产品、机械器材等。

存储要求:无限极公司目前已通过ISO 9001∶2008、ISO 22000∶2005、HACCP、保健食品GMP等认证,要求在物流环节遵从GSP认证要求,实现严格的产品质量追溯与控制。

供应链延伸:无限极公司仓库服务范围将逐步向供应链上游扩展,涵盖原物料、中间品、半成品、成品的存储、分拨、配送等物流环节 , 最终实现 供应链载 体职能。

显然,当时的无限极物流配送系统服务水平远不能满足公司的需要,随着未来公司业绩的快速增长,将严重制约物流运作,影响客户服务水平。为此,对配送中心的升级改造也被无限极公司提上了议事日程。

创新成果主要内容

无限极为了升级改造公司的物流配送中心,首先对项目整体进行规划,确定目标与实施方案,然后通过设定投资方案与风险评估,估计项目预计收益,最后进行项目实施。

通过“道天地将法”策略思考平台,对项目整体规划情况做出推导。“道天地将法”策略工具的介绍如下:

“道、天、地、将、法”出自《孙子兵法》:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”意思是说,“道、天、地、将、法”是兵家取胜必须考虑的5个方面。无限极公司认为这5个方面简单实用,于是把它变成一个模型,用于制定企业发展战略,并成为公司的一个策略思考平台。

“道”是指共同的方向和目标 , “天”指 的是外部 环境 ,“地”指的是内部环境,“将”指的是点将,“法”指的是具体方法。

在运用时,公司是按照以下的顺序进行的:首先,分析现在的面貌。其次,看“天”和“地”,即外在变数和内在变数。再次,描绘未来面貌,包括共同的方向和目标,也就是“道”位。最后,看从现在到未来面貌有多少差距,要采取哪些行动计划去实现未来面貌,明确由谁负责,即“点将”,由“将”来决定具体的方法。

有了这个平台,公司员工统一了频道,统一了语言,在同一个纬度上思考问题,很快就能达成共识。这个策略思考平台还可以帮助领导者更 多地关注 “道”、“天”、“地”、“将”,而不是花太多时间在“法”上。

物流配送中心规划的主要做法如下:

项目前期的物流现状:各地物流配送中心从2005年启动送货上门运作,至今为人工加部分设备拣货。如现截单时间不变,随着业务量发展,预计将在未来1~2年出现瓶颈。现有能力只支持目前模式的专卖店配送。公司在全国的十多个仓库都外包给多个物流供应商,而且面积不一,从数百平方米到数千平方米不等。对业务需求只能提前预测一年的仓库面积,仓库也只能满足未来一年的需求。

项目目标:未来能力可支持200亿销售额,开放个人订货的专卖店配送+家居配送。支持免费起运额下调。为200亿以上的能力扩充打下基础。

项目规划方案:物流部的整体规划为,投资库内软硬件,建设半自动配送中心。并且在公司销售业绩未超200亿时,暂不考虑自建配送中心,物流商有足够资源及能力提供配送中心场地供无限极租赁使用。配送中心升级的规划为,针对公司出货高峰日单量为日均25倍的特点,配送中心将按(日均出货量/8小时作业)的拣选效率需求设计,出货高峰期以日夜两班作业的方式应对,该方式设备利用率最高,投资最低。

物流部将根据公司预期的销售额及决定的免费起运额,测算全国不同规模的RDC作业量,对日均出货量超过人工作业上限的RDC,按其出货量的规模建设不同级别的拣选流水线。

配送中心的建设将采取整体规划,分级建设的方式,每一次升级都可继续利用上一级已投入的设备,不会产生投资浪费。

配送中心的建设周期约为9个月,可在对次年业绩及业务需求有较准确的预计后启动建设,可较好地避免设备长期闲置。

配送中心硬件投资:截单时间提前一天,即当天16:00截单,次日18:00发货。按照2013年一季度前全国启动开放业务员订货来测算各年投入的金额,如启动的进度延后,则投入的进度相应延后,但投入的总额不变。

由于国内家居配送的物流市场尚处于起步阶段,且无限极产品以重货及玻璃产品为主,根据同行目前的服务水平,估计在家居配送服务中可能出现以下问题:

预计未来客户投诉率为1 % ~2%,客户服务满意度由目前的高于85%降低至75%~80%。

由于散箱率为1 00 %,预计货损率由目前的0.5%上升到1%。

在新疆、甘肃、青海、宁夏、云南、贵州、黑龙江、内蒙古等地区,因地理、天气、经济环境等因素,物流市场整体运作水平较低,预计其投诉率、满意度会低于全国平均水平。

项目效益:升级后,配送中心从目前手工加部分设备操作升级到半自动流水线操作,根据不同的投资及新增费率,作业能力提升5.1~15.1倍,可支持以下新增的业务需求:开放业务员订货。启动家居配送。免费起运额从1.5万元逐步下降至0.5万元。可支持200亿元销售额的专卖店配送和家居配送。并为支持200亿元以上出货打下软硬件基础。为市场提供更便利的物流服务,提升公司形象,提升市场信心。保障物流服务水平稳定健康发展,并保持位居同行前列。

项目组分工原则:该项目由物流部牵头,同时由营运、IT部门配合,共同推进项目完成。

IT系统的支持是本项目成功实施的关键,IT系统的实施进度决定了项目推进的整体进度。

项目实施步骤:成立项目组。引入配送中心设计咨询公司。对配送中心进行规划设计。配送中心软硬件的集成。配送中心上线运行。

公司首先比较了四种R D C仓库存储模式的优缺点,按设计规划,RDC功能模块可进行扩展,增加如下功能:能适应未来部分仓库从R D C向C D C的职能转变,适应多工厂供货的收货模式。多种模式适应未来订单特性,能应对爆发式的订单量增长。仓库功能扩充:库内加工、维修维护、客户服务。部分物流设备具有较高的柔性,应对库存量的增长,更能灵活应用于其他仓库。

所有的投资均会贯彻整体规划、分步建设的方式,每次升级均可利用上期投入的设备和系统,不会产生投资浪费。在具体的投资方式上,物流配送中心的升级改造,一般都采取与物流供应商合作投资的方式,既稳定了双方的合作关系,又减少了公司一次性的成本投入。公司与物流供应商投资分摊模式如下:货架、叉车、托盘由供应商自行采购,无限极支付部分使用费。其他仓库改造费用,如地面改造、仓库隔断、加开门或封门等仓库基础的改造,以及仓库提前搬迁和预留新仓库使用金等费用,由无限极承担。仓租:如属平面仓,无限极承担新仓库与旧仓库仓租差价部分;立体仓无限极承担部分货架、托盘的采购成本和其他仓库费用,并按5年分摊方式计入仓租一起结算。

在2012年7个月的时间里,无限极一共对14个RDC成功进行了升级改造,创造了配送中心蜕变的一个辉煌纪录。

无限极W M S和电子标签系统上线。在物流中心规划的实施过程中,W M S上线是保证中心数据处理的重要工作,通过W M S系统上线,使旧有的流程进行了优化,新的流程提升了工作成效。

公司首先梳理了W M S的业务流程,具体包括:库内作业、收货、上架、波次分配、补货、拣货、复核集货、发货、报废出货、其他异常业务流程。

上线后的W M S支持以下的场景:组合产品之间、产品与包材、辅销品之间的组合;库内喷码;产品追溯码;赠送、促销;拆解(礼品包装);更换包装(不同的语言文字、标示、出货包装);维修、返修;贴标签(价格改版)。

W M S在未来还可向以下功能扩展。首先是能适应未来多种品项,从已有的保健品、个人护理品、家居日化产品,扩展到电子产品、器材等。其次是遵从GSP认证要求,能严格实现产品追溯与质量控制。最后是能实现向供应链上游的扩展,包括原材料、半成品等的存储、分拨、配送环节。

电子标签系统上线,对传统的拣货作业进行了革命式的改变,提升了拣货效率和准确性。

主要创新点

经过科学的规划与实施,无限极公司配送中心的效率得到了较大的提升。无限极公司的物流模式采用了1 0 0 % 送货上门,比某B企业80%的货量由业务员自提便利,免费起运额比某A、B高,可有效控制投资和运营费用,同时无限极公司的模式还兼顾了便利性和成本因素。

无限极的配送中心经过重新的规划设计,其中14个RDC在2012年完成了升级改造,升级前后的变化如下。

在升级前,全国的仓库都为平面仓库,升级后,全国的仓库中已有6000平方米的立体化仓库。升级前,仓库内无条码应用,每库位存放货物信息依靠人工看管;升级后,各货位存放货物批号信息通过扫描条码获取,绑定LPN码和箱标签。在拣货区,升级前都是地堆式摆放拣选,距离长;升级后,人员按工位定点作业,流利式货架缩短拣选距离。在拣货方式上,升级前看发货单拣货,寻找目标货物,绕一圈拣完一票货;升级后,采取波次管理、补货管理和分配策略,系统将订单信息传送到电子标签系统,批量处理,算好最短拣选距离,员工看见电子标签亮灯拣货。在拼箱方式上,升级前采取人工经验拼箱,作业效率低;升级后,各箱应装入什么货物系统提前算好,员工看电子标签拣货装箱。在复核工作上,升级前,货物搬运地牛拉至复核区,员工弯腰逐箱逐个货品根据发货单核对实物数量、批次是否一致;升级后,拣货后输送线将货物运送至复核台,员工坐等,点数复核。在包装填充方式上,填充货品为辅销品或者废纸箱皮,找填充物较为耗时;升级后,统一用气袋填充 , 提升作业 效率和防 护效果。

此外,在配送中心服务能力上也发生了较大的变化。每单处理效率提升4 0 % ,拣选准确率提升16%,日订单处理能力提升4倍。

创新成果推广价值

无限极公司对物流配送中心升级进行规划和实施的成功经验可以值得许多公司借鉴。首先,采用公司独特的“道天地将法”策略工具,对配送中心升级的规划和实施项目进行了整体分析,为项目的顺利推行奠定了坚实基础,该工具非常适合向其他公司或企业进行推广,用于进行策略方面的分析。其次,因配送中心的升级改造涉及整体模式等多方面改变,通过引入咨询公司,借鉴他们的经验,使配送中心的综合设计应用既能贴合公司的需求,又能达到行业的先进水平,甚至在直销行业树立起标杆的作用。这种做法可以供物流行业内的物流中心规划和建设提供参考。最后,在项目实施前的培训阶段,由于无限极公司拥有的配送中心分布地域广阔,人员较多,公司采取种子教官培训制度,既保证了培训效果,又节省了培训成本,还培养出一批骨干成员,随时可以支援各地需要帮助的地区,可以为与无限极类似情形的连锁型企业提供借鉴。

(本成果由无限极(中国)有限公司提供,成果主要创造人:柳军、黄海燕,参与创造人:何云杉、程忠英、成守锋、林超扬、龙迎新、谭健儿、戴玉珍、许琳娜、李立丹、黄志伟,获2013年度物流行业企业管理现代化创新成果奖二等奖。节选自《物流行业企业管理现代化创新成果报告(2 0 1 3—2014)》)

所有的投资均会贯彻整体规划、分步建设的方式,每次升级均可利用上期投入的设备和系统,不会产生投资浪费。

生鲜电商冷链物流配送模式研究 篇7

关键词：生鲜电商,冷链物流,配送模式

0引言

物流配送的现代化是电子商务的基础, 更是当下兴起的生鲜电商B2C、O2O环节的关键。冷链物流的配送是针对生鲜商品这一特殊属性要求而产生的, 在配送运输途中如果温度不能控制得当, 就会失去商品的消费意义。由于生鲜产品存在的特性不同于销售的普通商品, 冷链物流的要求也不同于一般物流, 相关的技术支持与资本需求也远远大于常温环境的物流, 现有电商平台较难实现关于降低物流成本方面的目标, 其服务质量和效率问题导致配送模式的环节中可能出现影响生鲜产品的最终质量, 更束缚了生鲜电商整体的快速发展, 急需要提出更优的配送模式来克服其中的不足之处。

1冷链物流配送模式

生鲜电商的发展并不仅仅是电商本身的发展, 更是冷链物流配送方式系统化的优化与健全。目前, 常见的生鲜电商冷链物流配送模式通常可以划分为企业自营物流、第三方物流和布局相关物流终端网点供消费者自提三种。

1.1自营物流模式

自营物流模式是指生鲜电商物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理, 实现对企业内部及外部货物配送的模式。当生鲜电商的生产经营规模到达一定程度后, 第三方物流的服务日渐难以完全满足物流规模的指数型增长的情况下, 采取自营物流模式可能更有利于企业提高物流配送的服务效率以及服务质量, 通过为用户提供优质的物流服务能更好地提升其在消费者心目中的形象, 提高市场竞争力更能降低物流系统总成本。

在生鲜电商的行列中, 诸如顺丰优选、京东生鲜等平台型电商平台有足够的资本搭建全程冷链自营物流, 对于这些订单已经形成规模的电商平台, 自建冷链物流能够更好地帮助降低每次配送的平均成本。这些电商除了提供冷藏车等主干运输的冷链装备, 在“最后一公里”的配送环节, 借助保温袋、温控箱等设备完成门对门的全程式的冷链配送服务。这对于全程冷链物流配送的温度需求高、需要独立配送的生鲜产品来说的确是合适的冷链配送模式。

1.2第三方物流模式

第三方物流联运模式通常是生鲜电商将除市场运营以外的全部或部分产品配送物流业务交给第三方物流企业完成的一种模式。由于中小型电商企业资源有限, 可能没足够的资金和精力并且也没有必要自建物流, 需要专注于对自身来说更为熟悉的市场运营, 关注企业内核最为重要的业务的发展, 选择第三方物流联运是中小型电商企业规避自建物流带来的风险, 将有限的时间与精力开拓生鲜业务的需要。

对于天天果园、本来生活这样的中小型生鲜电商企业来说, 采用第三方物流与自营物流相结合的方式可以实现服务质量和成本控制的最优化, 与自营物流模式的区别是, 不需要订单的分拣和包装。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的, 针对某一个地区的消费者, 对多家物流公司的货物统筹安排配送路线、时间、次数和货物数量等。但是需要冷藏设备和门店与用户和冷藏配送车交接货物, 要符合配送距离较短的要求。

1.3消费者自提模式

消费者自提的模式下, 其配送过程需要消费者在生鲜电商平台下单时选择离自己距离最近的一家电商自建或者与电商合作的便利店网点, 由消费者自己到其网点提取所买的商品。生鲜电商需要将生鲜产品从生产地运输到流通加工中心, 在加工中心打包处理后配送到消费者指定的网点并通知消费者自行前往提取。消费者商品到达之后的空闲时间自行提取所购买的生鲜产品, 能够大幅提高配送环节的体验质量并减轻电商成本。

对于消费者自提的网点, 可以选择社区附近的便利店或者超市, 有能力的企业也能自建提货网点, 例如顺丰优选通过与线下嘿客店联手共同打造生鲜O2O的闭环。因为可以将相同网点的包裹统一运输, 可以大大节省物流成本, 并且降低了运输过程中对配送上门的冷链运输的要求, 借此可以实现部分在配送时间与配送员较难统一的情况下, 提供更优质的、更灵活具有弹性的配送服务。通过对现有的社区便利店、超市、菜市场等生活场景的改造, 能够为有不同配送需求的消费者提供优质的服务, 并且实现电商渗透到线下构建完整的O2O闭环的需求。

2生鲜电商冷链物流配送模式的比较

近年来, 伴随着互联网技术的飞跃性发展, 巨头相继加入生鲜电商这一领域, 以优质的服务和低廉的价格吸引了越来越多的消费者, 并且已经培养起了拥有生鲜消费理念的消费群体, 下面就对配送环节的重要因素进行比较。 (表1)

2.1自营物流模式

2.1.1成本控制

自营物流模式为企业长期的发展提供了更为稳定的保障, 对于能够形成规模效应的电商企业, 提高物流作业效率, 降低了整体配送的平均成本, 保证利润的长期增长。但是前期在大型仓库、配送站等基础设施的资金投入巨大, 形成了较高的行业进入门槛, 投入与产出失衡, 投资回收期最少5~10年, 而且容易存在基础设施建设与企业发展不匹配的风险, 物流配送网络形成不了协同效应, 难以发挥有效的成本控制作用, 反而增加企业运营成本, 限制企业核心业务的发展。

2.1.2时效保证

电商企业对物流配送网络由上至下拥有最高控制权, 在配送效率和冷链品质上具有优势, 一定程度上减少产品耗损率, 拥有了大型的冷藏仓库和配送站, 配以一定数量的带有冷藏功能的运输工具等基础设施的电商, 能够提供系统化的冷链运输, 能够最大程度的保障消费者的购物体验, 为广大消费提供安全优质的生鲜产品。企业在配送过程中直接与客户接触, 并且能根据客户的需求进行分析, 有效地控制物流活动, 对物流活动进行预测和及时的调整, 具有快速的反应能力和灵活的变通能力做出全面的战略布局, 树立良好的企业形象, 提升企业竞争力。

2.2第三方物流模式

2.2.1成本控制

选择第三方物流的企业不需要自己构建物流配送网络, 减少了配送环节配套设施的建设对企业资本的占用, 为企业减轻资金负担, 加快企业资本周转速度, 有利于企业将发展重点放在核心业务本身, 避免投资建设基础设施失败的风险。不过, 现阶段能够提供优质服务的第三方冷链物流配送公司较少, 拥有完善的冷链物流配送基础设施的公司还是少数, 市场需求不一定得到满足, 有较高需求的企业还是逐渐倾向于向自营物流模式发展。

2.2.2时效保证

第三方物流模式, 配送由第三方物流公司负责, 配送活动的专业性较强, 具有更加丰富的配送经验, 提供更加灵活多样的服务, 但企业前期需要较长的测试期筛选第三方物流, 而且没有直接控制物流的能力, 无法确保稳定的配送质量和第一时间了解配送的状态, 只能间接获取产品的物流状况, 难以根据订单量灵活控制配送速度, 客户体验受制于第三方物流公司。

2.3消费者自提模式

2.3.1成本控制

最后一公里的配送成本由于消费者自己前往指定地点提货, 避免了二次或多次配送, 在最大程度地保证冷链物流配送品质的同时还能有效地控制配送成本。但是, 对消费者的调查结果可以得知, 有七成以上的消费者更希望能够实现配送到门的服务, 这说明消费者对“最后一公里”的服务的要求有着较高的期望。

2.3.2时效保证

节约了顾客等待包裹的时间成本和机会成本, 顾客可以在包裹留存门店的时间内随时取货, 提高了用户体验, 在配送环节的“最后一公里”问题提出了一种合理有效的解决方案, 配送时效完全取决于消费者本身。此外, 门店或自提柜的选址也需要科学的布局, 确定是否全面地覆盖目标地区的消费者, 门店或自提柜的温控能力、仓储空间也对配送产生了影响。

3生鲜电商冷链物流配送模式的发展建议

全国生鲜电商市场交易规模庞大, 但市场尚未形成普遍盈利的状况, 根据上文的分析可以发现生鲜产品配送模式具有多样性, 通过比较发现任意一种单一的配送模式都无法很好满足生鲜电商的发展, 因此提出对配送模式的发展建议。

3.1配送共同化

电商平台在不同配送模式之间根据具体情况找到最优化方案, 例如在重点城市和区域的配送主体可以选择自营物流, 其他城市和地区选择第三方物流, 而且还要加快发展第三方冷链物流企业, 形成能够提供优质服务的具有影响力的第三方物流企业, 能够与电商企业协作发展, 第三方物流是国外生鲜电商所普遍采用的配送方式, 或者采用共同配送的方法, 共同建设冷链物流配送环节中的基础设施, 节约配送时间, 降低产品损耗率。在“最后一公里”, 根据用户的需求, 提供自提柜、便利店、社区等方便消费者提货的地点, 供消费者自提, 也提供了宅配到府的传统配送模式, 达到降低配送成本同时提供高效的配送效率、保证优质的配送服务。

3.2平台信息化

电商平台的发展离不开信息技术的应用, 通过信息技术有效地处理配送过程, 促成配送环节顺利完成。例如优质的第三方冷链物流企业, 可以将物流服务与电商平台服务体系对接, 便于电商企业和用户实时查询物流信息, 满足对配送过程、指挥调度、远程数据采集等方面的信息化需求, 同时整合不同企业的订单, 形成规模效应, 提高配送效率, 降低整体物流成本。

3.3行业标准化 (表2)

在仓储配送方面, 水产肉类的要求最高, 生鲜果蔬其次, 生鲜电商要保证物流配送环节的温度控制和物流管理, 不同的生鲜产品对冷链物流的要求也存在差异。关注最新的生鲜产品物流操作规范化和技术标准化, 从提高生鲜产品电商平台的组织程度、建立冷链物流信息系统、应用先进的冷链物流技术、推动冷链物流行业标准的制定的角度出发, 建立完善的全程质量控制体系, 以确保生鲜产品质量和物流效率。

4总结

生鲜电商的配送模式的整合和提升是它降低成本提高利润的主要源泉, 消费者对物流服务的关注度最高。它的服务优劣程度, 直接影响了消费者是否会二次消费的决定因素。系统分析了自营物流、第三方物流、消费者自提等模式的利弊及适用范围。对不同类型生鲜电商企业建议根据企业的物流配送要求, 结合企业实际情况, 提出可行性建议。

不可否认生鲜电商现有的配送模式存在一定的缺陷与不足, 但消费者逐渐培养起的个性化消费习惯为其的存在提出了无限广阔的市场前景和可能性, 针对存在的问题提出相对应的解决方案并深刻认识到其中在生鲜产品、冷链物流等特殊的性质, 积极构建全程冷链物流, 并根据市场状况选择对企业自身发展情况的不同最优的配送模式组合, 现有物流配送模式均有特定的适用范围, 并且将多种配送模式相结合, 实现全程冷链的信息化、标准化, 并有利于行业间的复制、推广, 确保高效、低成本的冷链配送并且为消费者保证了生鲜产品的新鲜与质量安全。

参考文献

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[2]范厚明, 田也.谈生鲜农产品电商物流配送模式的改进[J].商业时代, 2015 (35) :36-38.

[3]魏国辰.电商企业生鲜产品物流模式创新[J].中国流通经济, 2015 (1) :43-50.

配送模式论文 篇8

摘要：近年来，随着连锁零售企业的快速发展，作为企业“第三利润源”的物流配送问题也日益受到了人们的关注。本文主要对四种物流配送模式进行分析比较，并在此基础上说明零售企业如何运用矩阵图法进行物流决策。关键词：连锁零售物流配送模式

1物流配送模式的对比分析

1.1供应商配送模式供应商配送是指由生产企业直接把连锁零售企业所需商品在规定时间范围内送到各连锁门店甚至货架的配送方式。主要适用于保质期较短、销售量较大的商品。我国很多大型生产企业(如海尔、海信、康师傅等)都在全国范围内建立了自己的分销体系，并根据商品的属性、运输距离以及季节等条件安排配送活动。更有一些零售企业与供应商建立了供需信息的快速传递系统，大大降低了配送成本。例如华联超市与保洁公司建立了自动补货系统(ERC)，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”，从而大大降低了交易成本，同时提高了供应商配送效率。

供应商配送模式的优劣分析供应商配送模式的优势：生产企业承担送货任务，大大降低了零售企业的物流成本，同时简化了连锁零售企业的运作，使其更好地专注于核心业务。

供应商配送模式的劣势：①对连锁零售企业的规模要求较高。为了尽可能降低配送成本，供应商不会因为少批量的货物就提供送货服务，而要求零售企业的订货达到一定数量才会送货上门，也就是对连锁零售企业的规模有较高的要求。②无法确保商品的及时供应。由于大部分生产企业的物流功能并不健全，而且零售商店的商品种类繁多，所以供应商往往无法充分满足众多零售店的配送需求，从而造成配送不及时，商品缺货的问题。这种情况在一些偏远或需求量小的门店更为严重。③易造成零售企业的商品单一化。因为供应商的产品种类不会很丰富，而且要求在一定的采购量下才送货上门，所以会导致零售店大批量地采购同质商品，造成商品的单一化。

1.2自营配送模式自营配送是指连锁零售企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。这种模式要求连锁企业根据各门店的商品需求量、经营规模，以及布局网点等多种条件和环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，然后集中完整对各门店的配送任务。随着连锁经营的发展，以配送中心为核心的自营配送系统的构建显得越来越重要，目前很多大型连锁零售公司都已经采用这一模式，纷纷建立自己的物流配送中心，实行统一配送。如上海华联超市股份有限公司早在2000年8月就启用桃浦配送中心，其建筑面积28041平方米，库存能力90万箱，可同时停靠80辆货运卡车，服务半径长达250千米。它降低了华联超市的配送成本和商品损耗，增强了其在同行业中的竞争优势。

1.2.1自营配送模式的优势：①保证了零售企业对物流配送的有效控制。自营配送模式使得物流配送成为企业运营的一部分，方便企业进行监控和管理，使其更好地赋予于企业的战略目标。同时还能够控制和避免竞争对手对配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。②更好地发挥统一管理、分散经营的成本优势。由于配送中心是集中采购，统一配送，所以可以享受批量优惠，压低采购成本和运送成本，使本企业的零售门店获得价格优势。③提高连锁经营的效率。配送中心统一进货、分散配送使得各零售店可以不参与采购与配送环节，不用和供应商打交道，从而更好地专注于零售业务，提高了连锁经营的效率。1.2.2自营配送模式的劣势：①一次性投资大、配送成本高。由于建立企业的自营配送体系涉及到配送中心、运输、仓储等多个环节，所以需要一次性投入大量资金，初期投资很大。即使建成之后，仍需要大量的维持资金，一般企业很难负荷。而且对于中小零售商来说，由于他们的企业规模不够大，无法形成物流的规模效应，会造成很高的配送成本，所以国内外利用这种模式经营配送业务的都是一些实力强且达到一定规模的企业，如美国的沃尔玛公司、日本的卡斯美公司、上海的华联超市等。②风险高，易造成资源浪费。由于初期投入以及运营成本都很高，所以一旦企业效益不佳，很难回收资本。而且业务淡旺季的忙闲不均很容易造成资源的浪费，配送系统也很难随着企业的经营规模、业务范围的变化而进行调整，风险很高。

1.3第三方配送模式第三方配送模式是指交易双方把自己需要完成的配送业务外包给第三方来完成的一种配送模式。大型连锁企业由于业务配送量很大，即使拥有自己的配送中心也不能完全满足要求，所以仍需要将部分业务的物流配送外包给第三方企业。而中小型零售企业则往往不具备足够的资金建立配送中心，所以也会选择将配送业务外包。与国外相比，目前我国物流配送方面第三方物流所占的比例还比较低，行业规模和服务水平有待进一步提高。第三方配送模式的优势：①零售企业可以集中精力经营核心业务。把物流配送外包给第三方企业，可以让连锁零售企业将有限的资源集中于企业擅长的核心业务上。②压缩连锁零售企业的投资和物流成本，降低了风险。第三方配送模式避免了企业在物流体系上的投入，可以大大节约企业资本。而且由于专业的物流公司拥有大批量运送的规模优势，所以压低了配送成本，也降低了零售企业需要支付的物流费用。③企业可以获得专业化的物流服务。第三方物流公司对物流配送经验丰富，更专业化，可以根据企业的不同情况“量身定做”适合零售企业的配送系统，为其带来更大的附加价值。第三方配送模式的劣势：①零售企业不能有效控制物流系统，很难与第三方企业磨合。由于零售企业无法直接控制物流，而且刚开始合作时，第三方物流公司对零售企业的配送需求了解的也不会很清楚，所以往往无法提供高质量的配送服务，企业之间需要很长的磨合期。②合作关系不稳定，有企业信息泄露的风险。如果物流公司没有按照合同内容完成配送服务或者由于其他原因使得企业问的合作关系破裂，会导致连锁企业的的供货中断，带来严重的经济损失。而且与第三方企业合作后，通常会对接信息平台，实现信息的共享，这种不稳定的合作关系还有可能会造成连锁零售企业业务信息的外泄，风险很大。

1.4共同配送模式共同配送是指多家企业共同参与，共同建立一家配送中心来承担他们的配送作业。它分为横向和纵向两种类型的组织方式：横向共同配送是多家连锁零售企业联合起来实现整体的物流配送；纵向共同配送是指连锁企业向供应链整合方向发展，与供应商(生产商、批发商)建立共同配送中心，进行供应链一体化构造。这种配送方式最早产生于日本，日本运输省的定义是“在城市里，为使物流合理化，在几个有定期运货需求的货主的合作下，有一个卡车运输者，使用一个运送体系的配送。”共同配送模式的优势：①实现规模效益，降低成本。共同配送将多品种、小批量的零售需求集中到一起进行配送，可以获得规模优惠，大大降低物流成本。②提高配送服务水平。共同配送可以实现多品种、小批量、高频率的物流服务，可以及时完成各零售企业的配送要求，高质、高量、高效率地完成配送服务。共同配送模式的劣势：①很难进行费用分摊。由于多家企业功能共同参与配送，而且对配送任务完成的贡献很难量化，所以费用不易分摊。②有泄露商业机密的风险。共同配送必然会带来部分信息的共享，难免会出现商业信息泄露的情况。③各合作企业之间很难磨合。由于每个企业对物流配送的要求都不会完全相同，所以在合作期间可能会出现运行理念和利益等方面的冲突，需要经过长时间的磨合。

2小结

肯德基的物流配送模式 篇9

——《肯德基的物流配送模式》 《肯德基的物流配送模式》这本书，看完之后让我对餐饮连锁企业高效的物流配送服务有了更多的了解。作为跨国连锁餐饮服务企业的代表，肯德基，以高效的物流系统，在全球范围内取得了相当大的成功和利益。借鉴其成功经验，对我国连锁餐饮企业的发展前进方向给与了很大的启迪和帮助。

一、连锁餐饮服务特点

连锁餐饮服务是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下，连锁餐饮服务供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的快速反应，高质量服务，将保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。

二、我国餐饮物流配送现状

目前，我国大部分物流配送供应商在服务理念上以企业为中心，停留在通过传统配送阶段。提供的服务内容仍然主要是提供仓储保管代理、运输代理等功能性物流服务，现状整体落后，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，很多物流配送供应商提供的服务不能满足连锁餐饮企业需求。

同时，餐饮产品物流是以常温物流或自然物流形式为主，在餐饮产品的包装、配货和运输过程中，缺乏科学的冷冻冷藏设备和技术，没有完善的卫生标准和检验检疫规程，餐饮产品在物流配送过程中的损失很大，餐饮产品安全问题非常突出。

此外合作关系普遍存在信任问题，信息化推行程度不高。餐饮业属于是传统行业，与新兴产业在信息化管理方面有很大的差距。同时餐饮企业和物流供应商在合作关系上还普遍存在着信任问题。这就使物流供应商对餐饮企业的信息掌握有限，决策层不能及时了解配送、库存等情况的动态变化，故而无法执行科学合理的运输、财务计划；缺乏相应数据的统计和分析报表，无法为决策提供参考依据。

三、肯德基的物流配送分析

（一）肯德基简介

肯德基，1987年来到中国北京，到现在，已经23年了。肯德基在中国的23年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造„新快餐‟”的23年。

肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

（二）肯德基与百胜

百胜餐饮集团，这个目前中国最大的餐饮集团，是肯德基和必胜客的母公司。在中国，他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌。从1987年肯德基进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。

（三）百胜配销中心

百胜在中国设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及全国400多个城市，为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等，可谓一应俱全。

（四）物流配送基本模式

百胜公司物流配送营运流程是：餐厅只需将订单以电子邮件方式传至DC（配送中心）客户服务部，客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单，进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心，或由配送中心运输部到供应商取货。

肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。

（五）物流配送的问题

1、标准化问题：托盘规格多种多样，浪费资源

2、多温配送问题：不能将需要多种温控的食品同时配送

3、新鲜度与配送频率问题：餐饮业的保鲜度要求极高

4、动态路线问题：开店速度与固定路线配送不匹配

5、外包问题：多种外包方式

6、供应商策略问题：加强与供应商的合作

四、总结

基于电视购物COD配送模式研究 篇10

一、采用邮政特快专递 (EMS) 服务的物流配送模式

采用E M S方式具有方便、快捷的特点。但是这种方式存在以下的问题:首先, EMS服务收费偏高, 如果这部分费用由企业或商家负担, 则其经营利润会大大降低;如果由消费者承担, 则对于小件低价商品, 消费者肯定难以接受。其次, EMS很难保证消费者在期望的时间内将商品送到。再次, EMS生硬的服务和漫长的回款周期将降低企业订单签收率, 并且占压企业流动资金。

二、企业自建配送网络的物流配送模式

自建配送网络物流模式可以满足消费者的“即购即得”购物心理需求, 同时也降低了配送风险。但它也存在如下的问题:首先是配送点的布局、人员的配备数量、商品的库存量等很难合理地确定, 特别是涉及到配送站点的设置, 要满足覆盖全国的配送网络要求, 将需要投入大量的人力和物力;其次, 由于要满足用户的即时需求, 对配送时效有严格的要求。很显然, 高配送费用需要更大的商品配送规模, 而单一的配送公司自己的订单, 显然是无法达到配送的规模效应的。

三、借助第三方物流企业的物流配送模式

采用第三方物流这种物流管理方式, 送达消费者的时间比前述两种方式都要快, 而且服务是专业化的、多功能的和全方位的。但是如果送货量太小, 送货费用一般比EMS服务还要高。这种管理模式要求专业物流公司要在基础设施、人员素质、信息系统等方面加强建设。

而中国物流业的现状是:第三方物流企业基本上是以旧有的物资流通企业为主体。这些企业的实际状况不容乐观, 主要表现在:1、没有建立起较为完善的现代企业制度;2、经营意识、作风与市场要求相距甚远;3、企业管理水平较低;4、综合化程度较低;5、利用现代技术程度低, 纯手工操作的居多, 错误率比较高;6、普遍的服务意识差, 难以满足COD配送业务过程需要不断的解决各种问题的要求。

四、直销与渠道整合的新配送模式

直销与渠道整合的配送模式就是把第三方物流配送与传统连锁经营企业配送有机结合起来的配送模式。

整合第三方物流配送和经销商配送的模式分析如下:1、从配送战略来说, 把第三方物流公司的配送和经销商配送结合起来。未来实施改革的模式就是要把各地经销商在当地强有力的销售配送网络利用起来, 使经销商不仅仅是我们的产品经销者, 还是我们的物流服务提供商。经销商由于经营产品种类丰富, 且是当地自建网络, 因此配送成本相对低廉, 而且在当地的区域覆盖面广, 服务意识好。这种直销结合渠道的混合配送模式将能解决以往配送中出现的诸多弊端, 把第三方物流配送和渠道配送的优势结合起来, 形成配送的互补。2、从配送方式来说, 要改变以往遍地设立托管分仓的局面。调整为有限分仓的同城配送、区域配送中心和总部仓库的直发结合的模式。这样的模式优点在于:首先变监控众多的分仓库存为监控各公司总仓库存, 可操作性更强, 也更能准确反映现有实际库存;其次便于适时补货, 降低公司采购积压风险 (物流延迟策略) ;再次变频繁、小批量的调拨为大批量、低频率调拨, 大幅降低调拨成本;最后削减了终端的分仓之后, 能有效提高库存监控力度, 也降低了结构性货物短缺带来的成交率低下的风险。3、从产品策略来说, 因为引入经销商配送的概念, 为了防止经销商利用经销价格和直销价格的差价来做私单, 可以考虑把直销产品和渠道产品区隔开。直销不再销售的产品才向渠道开放, 或者走截然不同的产品开发路线。

五、结论

企业选择的商业模式决定了企业的物流配送模式, 而物流配送模式反过来将影响企业商业模式的发展。1、直销行业的商业营销模式决定了必须以C O D为物流配送模式。2、在中国物流业发展现状下, 物流配送的发展远远落后于商业模式的发展。3、依靠单一的配送模式已经证明是行不通的。4、COD业务模式已经成为物流行业新的利润增长点, 传统快递行业激烈的竞争已经导致行业利润的丧失。而COD的业务领域则方兴未艾。传统快递与COD业务的差别仅仅在于资金流。电视购物行业的发展为物流行业带来新的发展机会, 众多区域性的专业COD模式的物流配送公司的产生也正说明这一点。5、并不存在最优的物流配送模式。基于COD的电视购物物流配送模式并非一成不变的, 将根据实际情况不断进行变革。并不存在一劳永逸的最佳模式, 只存在某个期间的最优化模式。模式的选择和企业本身的发展状况、物流行业的发展水平、产品市场变化、消费市场的变化、金融服务的发展水平等等都息息相关。6、第三方物流配送与传统连锁经营企业渠道配送结合的方式是现阶段最优化的配送模式

参考文献

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