EPC采购管理十篇

EPC采购管理 篇1

近年来, EPC项目模式在国内工程界十分流行, 所谓EPC项目即包括Engineering (设计) 、Procurement (采购) 、Construction (施工) , 我们国内工程界习惯称其为工程总承包项目, 是指工程公司受业主委托, 按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包, 也称交钥匙工程。

采购作为其中承上启下的重要环节, 往上衔接项目的设计, 向下连接施工试运行等, 起着至关重要的作用。可以说如果采购工作做好了, 能有效地推进建设项目的进度、能有效的对项目的成本和质量进行控制, 对工程公司来说, 能确保获得较好的项目效益。

2 EPC项目中采购管理的探讨

在EPC项目中对采购管理的探讨一直在进行, 如何进行行之有效的管理, 本文笔者主要结合实际EPC项目的现场经验从以下四个方面对EPC项目中的采购管理工作进行探讨。

2.1 前期设计中采购工作的介入

在EPC项目中, 一般项目的设计都是由总承包单位来完成, 在项目的前期设计工作中, 采购工作应提前介入。当设计人员完成初步设计中的设备总表时, 采购人员可就设备总表进行设备的分析归类, 对设备表的设备进行采购分类打包, 同时与设计人员进行沟通, 大致确定采购设备的档次 (如国产、进口等) , 统计所有的包数, 对设备成本进行评估, 同时评估设备供货周期, 同时也反馈给项目管理人员, 以便项目的统筹安排。

在以上工作做完, 项目采购经理 (或者采购管理人员) 也可评估项目所需要采购人员数量, 采购工时, 以便于项目管理人员合理安排后期的采购人员数量, 也有利于项目进行内部成本控制。

当项目开始进行项目的施工图设计阶段, 采购人员可与设计人员进一步沟通, 比如在满足项目要求下对设备参数进行合理调整, 以达到降低成本效果。同时因为前期初步设计阶段采购的介入, 此时采购工作应该做到心中有序, 可以对项目设备进行打包招标采购, 各个子项设备组成大包进行采购, 也有利于采购工作中与供应商进行的谈判。

2.2 采购环节中的管理控制

采购工作作为其中承上启下的重要环节, 其自身环节中的管理十分重要。采购工作好比润滑剂, 科学规范合理的制度, 加上顺畅的沟通协调, 才能让整个项目流畅运作起来。而另一方面, 众所周知, 采购工作要做到公开、公平、公正, 因此采购人员需要做到打铁还需自身硬。

采购环节中的管理控制主要做到制度控制, 监督控制。

制度控制即制定合理的采购流程制度, 从设计人员提出设备请购书———进行采购安排———招标———评标———定标———签订合同, 公司应制定合理, 切合项目的规章制度, 采购工作严格按照公司规章制度流程来走, 形成严格标准, 制度管人, 达到采购工作的阳光透明。

监督控制, 即公司相关纪检监察部门、费用控制等部门对采购工作进行审查审计, 以便形成监督机制, 达到采购管理的监督, 规范化, 同时采购人员也进行自我学习, 起自身清理作用。

2.3 采购与施工的协调管理

在EPC项目中, 有现场工作经验的同志经常会遇到这样的情况:项目的土建施工工作已经做好了, 而设备却迟迟没到, 没法进行设备安装工作, 因此耽误了施工进度;而有时候设备早已经到了现场, 土建工作却没有做完, 设备没有地方存放。由此而引发采购人员与施工人员发生相互推诿现象, 影响整个项目的进度。

在项目中的理想状态为根据进度安排, 土建工作完工时, 设备也刚好到场, 可以顺利进行设备安装。EPC项目中要达到这种理想状态, 采购与施工的协调管理工作便显得非常重要。

因此项目中的采购及施工人员需要根据现场施工进度, 定期召开沟通会议, 保持良好顺畅沟通, 合理安排设备到货时间, 许多现场经验表明, 理顺采购施工的协调管理, 往往能使项目事半功倍, 加快项目进度。

2.4 所采购设备的后期工作

所采购设备的后期工作主要为两块, 一块为质保及售后服务工作, 一块为设备耗材的后期供货服务工作。

EPC项目往往很大, 因此很多项目战线拉得很长, 有可能项目还没进行调试而前期所到设备就已经出了质保期, 出现问题。在前期采购工作中, 采购合同需要备注厂家延长保修期或者根据不同的设备制定不同的合同条款, 以达到对整体项目的质保工作。

而对于某些设备而言, 其有的附件为耗材, 在调试中会进行消耗, 则需要跟厂家签订耗材的单价合同, 以保障后续供货, 项目完工也可以为业主提供持续服务。

3 结论与建议

在当前国家提出“一带一路”的战略发展策略下, 我国工程公司迎来了更多走出去的机会, 因此EPC项目中的设计、采购、施工协调管理工作也必将迎来一个新的完善过程, 采购管理工作作为其中重要环节, 在借鉴国外项目管理经验的同时, 我们也需要从项目中进行总结, 找出符合我国实际的一套行之有效的管理方法。

在EPC项目的采购管理中做到前期采购介入设计中, 中期采购自我制度完善和监督, 采购与施工的协调顺畅, 后期所采购设备的质保及售后有保障。很多项目的实际经验表明, 在项目的管理中, 利用合理的软件对项目进行管理, 建立一个沟通顺畅的网络平台, 对EPC项目中的设计采购施工管理工作也能形成事半功倍的效果。

参考文献

[1]王国文, 赵海然, 佟文立.供应链管理—采购流程与战略[M].北京:企业管理出版社, 2006.

[2]杨吉华.采购管理简单讲[M].广州:广东经济出版社, 2012.

EPC采购管理 篇2

答: (一) 具有独立法人资格, 以节能诊断、设计、改造、运营等节能服务为主营业务; (二) 注册资金500万元以上 (含) , 具有较强的融资能力; (三) 经营状况和信用记录良好, 财务管理制度健全; (四) 拥有匹配的专职技术人员和合同能源管理人才, 具有保障项目顺利实施和稳定运行的能力。

问:节能服务公司备案的一般流程是什么?

答:节能服务公司向公司注册所在地节能主管部门提交申请→省级节能主管部门会同财政部门初审后上报→国家发改委会同财政部组织专家进行评审→节能服务公司名单公示。

问

1.节能技术改造项目可以申请哪些财政奖励或补贴?:

2.财政奖励资金支持的合同能源管理项目应符合什么要求?

EPC模式下核电设备采购管理 篇3

关键词：EPC；核电设备采购；项目管理

一、EPC模式特点分析

EPC也就是所说的总承包机制，EPC的核心思想就是通过专业的人员来处理专门的事。EPC主要是指在工程项目的整个承包过程中，所有的项目工作，包括项目的可行性研究、项目的策划方案、项目的前期筹划、项目的工程设计、项目的物资供应以及项目工程的施工等等事项，全部由承包商处理，承包商为业主提供了一个完整的工程计划。

在EPC的模式下，业主方往往只需要派遣相关的工作人员对工程进行宏观的监控和管理，相较于业主方，总承包商却面临着很大的责任和风险，承包商不仅要对工程项目的设计、采购以及施工和安装等等工程的日常工作进行科学有效的管理，还需要以非常谨慎的态度来选取工程的采购供应商以及施工安装承包商等。在我国，EPC模式主要应用在大型的设备装置或者是工艺非常复杂，具有核心技术的工程建设领域，而业主方很少能在这么多的领域中具备应有的专业知识，所以一般业主方将工程的一些项目采取EPC的模式，进行外包。

业主方采取EPC模式最大的好处就是减少了自己因为在某一领域的不专业由此可能带来的风险，通过采取EPC模式可以很大程度上缩短工程项目的工期、节约工程的投资、为工程项目创造更大的收益。总承包商由于存在对该领域的专业性，可以确保承包商凭借自身的专业性的优势地位，实现工程的资源整合、工程的采购以及工程项目的商业融资等，以此来降低整个工程项目的工程造价，对社会资源进行有效的节约，为工程的业主和承包商自身创造更多的利益。

工程项目得以持续的进行离不开采购的物资支持，在EPC的模式下，设备采购发挥着重要的作用。首先，对采购成本的控制以及采购设备质量的控制会最终影响到项目的成本，其次，通过对采购成本的控制，提高项目工程的利润。最后，采购环节是EPC模式的核心内容，所以必须做好EPC模式下的采购管理工作。

二、EPC模式下核电设备采购面临的问题

（一）核电设备采购质量难以控制。核电设备的质量受到当前的制造技术和材料的制约，加上核电设备又有着特殊的质量要求和设计要求，所以在核电设备的采购上必须严把质量关。现在核電设备有的存在供应商不足的情况，有的存在供应商充足，但提供的设备质量难以保证。

（二）核电设备采购进度难以掌控。核电工程的项目工序复杂，设计要点比较多，所以必须做好工程的计划工作。承包商在进行采购工作时，时间过于紧迫，会使得材料的供应商难以短期内实现供应，由此会带来一些列的负面问题，进行拖慢整个工程的施工进度。

（三）核电设备采购成本难以预算。EPC模式下，业主方必须对总承包商的各项能力有很高的要求，尤其是其统筹规划能力，如果承包商对工程的总体进行控制不严，必然会延误工期，采购设备的增加，会增加不必要的投资，会使得核电站的整体造价上升。

三、EPC模式下核电设备采购项目管理

（一）供应商管理。由于核电工程的项目庞大，工程建设所需要的材料和设备众多，这些物资的采购不可能完全由一个供应商完成。工程的总承包商就要对供应商进行有甄别的选择，并对供应商进行管理，对供应商提供的设备或材料，设备的采购周期以及采购成本做好控制。

（二）物资采购合同管理。总承包商在对工程项目进行管理中，常常会采取将项目分为几个小项目的方式来管理。总承包商会依据不同的小项目跟供应链上的下游公司签订合同，总承包商可以根据采购合同的要求，将这些要求下达给下游公司，并督促下游公司依据合同内容严格执行。所以，在EPC的模式下，核电设备的物资采购合同管理不仅是指对总承包商与业主之间签单的合同进行管理，还包涵总承包商与其下游的供应商之间的合同管理。

（三）内部管理。在EPC的模式下，整个核电设备的采购工作是完全属于总承包的管理范畴之内的，所以，总承包商必须做好采购的内部工作管理，包括采购的需求、采购计划、采购流程以及对供应商的选择等等工作内容，都要安排到自身的内部管理之中。由于所涉及的项目繁杂，总承包商需要建立专门的部门或者组织结构，来实现对采购事宜的有效管理。只有这样，总承包商才能实现降低采购成本，提高采购效率，确保整个核电工程项目的有效运行。

总结：EPC模式是核电设备采购管理的一个有效模式，EPC模式下，由专业的部门对采购的核电设备的质量、采购的流程和采购的周期进行完全的管理，降低了工程业主由于对此领域的无知而导致延长工期的情况，在EPC模式下，业主方只需要和总承包商签订合同，并按照合同严格要求总承包商执行即可。总承包商需要对采购的需求、采购计划、采购流程以及采购成本进行管理，以此来实现总承包商和业主方的共同利益。

参考文献：

[1] 谢枷鸿，基于EPC模式下的核电建设项目进度管理机制研究[D].华东大学硕士学位论文2011，12，1.

EPC 总承包 采购管理制度 篇4

为加强****工程材料采购质量管理，明确各方职责，规范发包人、施工、安装、工程材料的供应与加工等参建各方在形成工程质量过程中的行为，依据国家有关工程质量和材料采购质量的法令、法规，特制定本办法。1.2 范围

本办法所指的材料指用于**项目工程的永久材料。承包商为临时设施、生活、办公及其他施工辅助项目所采购的材料、设备可参照执行。2 各方职责

发包人应履行以下职责：

负责对施工（安装）承包合同中约定的主要工程材料进行招标或询价采购，负责组织材料从厂家到工地的运输。

承包商应履行以下职责：

按合同规定和监理人要求的格式和时间报送材料需求计划，并对需求计划的准确性和及时性负责。

负责到货材料的工地卸车、验收、转运和保管。

负责其他材料、设备的采购，并对供货的质量和进度责任。材料供应厂家应履行以下职责：

按照国家和有关部门规定进行材料的生产； 按照合同约定按时供货；

负责材料的厂内装车、厂家到工地的运输（如果合同约定由承包商负责）； 对所负责供应的材料的质量和进度负责。3 采购管理

采购单位应在对可能供货的厂家进行调查和综合考察后，尽可能通过招标择优确定工程材料的供应厂家。调查和考察的主要内容包括厂家资质等级和生产许可证、质量体系状况及质量保证能力、质量检测手段、供货能力、产品性能以及采用标准、产品适用于本工程的试验论证资料及其在同类工程中不少于两年的使用记录

证明、质量历史及用户反应等，其中属新产品、新材料还应提交国家有关部门的鉴定资料。设计部门可以根据设计的需要推荐工程选用材料，但应遵循“定型不定厂”的原则。

承包商在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查报告提交监理人审查批准。

对于重要物资材料的采购应采取招标方式进行。

工程材料的采购必须严格按设计技术要求及合同规定的质量标准进行，并应把保证工程材料的质量放在采购工作的首位。严禁为追求降低成本以及为获取本企业经济利益而擅自降低质量标准，或向无生产资质和质量信誉不佳的厂家采购无质量保证的产品。4 需求计划

在每个月25号前，承包商应将下月由发包人供应（和发包人指定地点供应）的材料需求计划按照规定的格式报送监理工程师。材料计划应根据施工进度计划编制，并加上合理的库存量；库存量按下月日平均强度10天的储备考虑；防止虚报、漏报。进场工程材料接收

为保证**项目工程所使用物资材料的产品质量，各施工承包商应在工地现场建立实验室。对于到达工地的每一批材料，承包人应进行抽样检测，并接受监理人的监督和检查。发包人负责对进入**工地并用于所工程项目上的所有物资材料进行抽查和检测。不符合工程要求的物资材料绝不允许进入**工地。

由发包人供应的工程材料进场后，承包商应指定人员接收，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字（或加盖公章）。

无论是发包人供应或承包商采购的材料进场后，承包商均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人亦应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包商必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由

发包人负责；如果材料由发包人指定的砂石加工系统负责供应，因此而造成的一切损失及责任由供应单位负责；如果材料由承包商自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包商负责。6 仓库管理

按照施工承包合同的规定，承包商应在施工现场建立物资材料仓库，并负责仓库的看管、保卫、发放等工作。承包商应维护好材料进库公路，进库公路应满足重车通行的要求。

承包商应配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理。并建立相应的材料管理制度。承包商如在仓库管理的过程中出现挪用（不用于本工程）、倒卖，我部一经发现将根据国家有关法律规定进行处理。

仓库管理人员应对出入库材料建立登记制度，对材料规格、数量、使用部位进行详细的记录，定期对库存材料进行清点、核实，为供应计划提供比较准确的数据。仓库管理人员将根据自身需求建立相应的材料（包括自购材料、设备）管理制度。

EPC项目管理模式研究 篇5

EPC交钥匙模式的优点在于简化业主的管理工作, 承包商单一, 责任明确, 风险分担[1], 有利于实现设计、采购、施工各阶段的合理交叉与融合, 从而提高效率, 降低成本[2]。然而, 由于传统管理思想的束缚与影响以及认识理解上的差距, 往往难以把握EPC模式的精髓, 在工程实践中依旧按照原有的方式进行运作, 使得EPC管理模式的优越性难以充分发挥[3]。本文试图通过对EPC本质的分析研究, 了解掌握EPC的有效运行规律, 以期在工作实践中加以运用。

2 EPC项目管理的阶段性及各方角色定位

文献[4]等研究表明, 投资建设项目的阶段性对投资的影响符合二八定律, 且分界于初步设计和施工图设计之间, 因此EPC项目建设应划分为项目决策、初步设计、工程EPC和联动试车4个主要阶段。

项目决策阶段的主要工作是调查研究项目建设的必要性与可行性, 提出优化的建设方案。该阶段应由业主会同行业顶级专家共同运作, 此时的专家是高参角色, 业主负责组织协调并拍板定案。本阶段的工作量不大, 但却十分重要, 它对投资建设项目的长远经济与社会效益以及战略方向起着决定性作用, 因此是业主最应重视的阶段。

初步设计是根据批准的可行性研究报告、总体设计、工艺设计包和设计基础资料等进行的框架性基础设计, 其深度应达到能满足业主和主管部门审查、设备订货、造价控制以及开展详细设计的要求。该阶段是承上启下的关键环节, 对建设项目的功能优劣和造价高低起决定性作用, 因此应当委托高水平的专业设计公司来完成, 且应由业主亲自监督把关。此阶段的设计人以实现业主的意图为己任, 优化平衡功能与造价之间的关系, 切实体现适用、安全、环保、经济的建设原则, 以高度负责的态度和最佳专业水准为业主服务, 对业主负责。

工程EPC是依据初步设计招标确定的, 由承包商按照造价包干的工程承包合同及初步设计文件进行施工图设计、设备材料采购、工程建造等总包作业, 保质、保量、按期向业主交付合格产品的建设工程。由于该阶段的责任与风险均由承包商承担, 业主的主要职责是检查承包商的合同执行情况及处理责任内事项, 因此一般委托专业监理公司监管。对于承包商而言, 履行合同, 有效控制安全、质量、进度、造价是项目管理的着重点 (这里的安全是广义的大安全概念, 即SHE) , 此时的设计人已不再是业主的咨询师或参谋, 而是承包商的领头羊, 承诺的履行者, 其工作原则是在满足合同及规范要求下力求造价最低, 以获得最大经济效益为己任, 努力创新, 勇于采用新工艺、新技术。

联动试车是检验建成项目的系统运行状况及功能质量是否达到合同要求的必要环节, 应由业主组织决策咨询专家、初步设计代表、EPC承包商以及项目接收方共同进行。项目试车由接收方负责操作, 其他各方护航, 按倒序或正序逐步进行, 对出现的问题各负其责。

3 EPC特点分析

EPC承包商可以由具有总包资质的设计、施工、项目管理以及综合性质的任何企业法人担任, 其主要特点之一是设计、采购、施工一体化, 置于一杆大旗之下的设计、采购、施工各方为同一目标而密切配合交融, 可以实现边设计、边施工, 从而缩短工期, 节约费用。

EPC的主要特点之二在于设计上的改进可以给自身带来利益, 而在传统方式下这种做法只会增加风险甚或减少收费, 因为设计收费按造价费率计取, 所以设计人员常告诫自己是在做设计不是搞研究, 遵守规范满足要求是工作的首要原则。在“浪费不用自己掏, 出事要负责”的思想支配下所做出的设计多偏于保守, 这种状态不利于技术上的创新与改进。

EPC的主要特点之三在于业主与承包商间的关系简单, 职责分明。正如FIDIC条款所述, 由承包商完成的工程应完全符合合同, 并适合于合同中规定的工程预期目的。承包商应在竣工时间内设计、实施和完成工程, 包括提供施工文件, 并应在合同期内修补任何缺陷。不管业主代表是否给予了批准或同意, 承包商应对全部现场作业、所有施工方法以及全部工程的完备性、稳定性和安全性承担全部责任。

4 EPC管理的层次性与运行机制

与传统模式相比, 工程EPC多了承包商这一中间层次, 因此承包商有“小业主”之称。无论承包商是否将工程分包, 业主及其代表只对承包商说话, 承包商则承上启下, 其管理的关键在于内部控制, 而设计、采购、施工的管理方式及运行模式又截然不同。

工程建设项目的设计涉及诸多专业, 各专业之间相互关联紧密, 对接频繁, 而各专业技术人员又隶属于不同的专业设计室, 且各设计人要同时参与若干项目的设计, 不便于按项目集中在一起工作, 因此需由设计单位按行政管理方式组建设计项目组, 各专业设计室选派必要的技术人员加入项目组并指定一名责任人对本专业负责。设计内容、标准、要求及基础资料由项目组下达并控制, 设计质量与工期则由设计单位机制予以保障, 各专业设计室负责本专业设计任务的接收、执行与交付。项目组通过专业责任人与各专业设计室对接, 二者之间具有合约与行政双重关系。专业负责人受专业设计室和项目组双重领导, 行政、技术隶属设计室, 项目业务服从项目组。

采购是依据设计标的及合同要求进行装置、设备和材料的选购并根据施工进度向现场供货, 其费用约占工程总造价的70%[5], 因此在EPC管理中占有重要的位置, 一般应由承包商自行运作, 不宜分包。从业务层面上讲, 采购管理的重点在于商贸物流而非工程本身, 面对更多的是产品及其生产厂商和供应商, 为与厂商和供应商建立长期战略合作伙伴关系, 承包商应建立常设采购机构与供应网络, 外采内供, 分块运作, 统一管理。采购部按品种分块, 供应部按项目划分。

施工建造是EPC管理的核心, 承包商应组建项目经理负责制的施工项目部, 现场办公。施工项目部应下设安全部、工程部和质检部3个主要生产管理部门, 安全当先, 工程作战, 质检断后。施工管理工作的原则是标准有章可循, 执行有据可查, 操作有人负责, 过程有人监督, 结果数据说话。

5 结语

工程项目是唯一的、一次性的、固定的和不可逆的, 而建设项目的技术和方法则是多种多样、延续和发展的。细节决定成败, 责任心是指工作中的专心、细心、耐心、小心和良心。专心———干一行爱一行, 对业务要精益求精;细心———失之毫厘, 差之千里, 对待工作一定要细心;耐心——感动的力量远远胜过语言的力量, 也就好像语言的力量远远胜过喧嚷的力量一样, 说话办事, 待人接物一定要有耐心;小心———大意失荆州, 工地人多嘴杂, 千万不可麻痹大意;良心———工作要凭良心。百年大计, 质量第一。警钟长鸣, 长痛不如短痛。一朝有失, 遗憾终身。

摘要：分析了EPC交钥匙工程的建设模式, 其优点在于简化业主的管理工作, 承包商单一, 责任明确, 风险分担。施工建造是EPC项目的核心, 承包商应组建项目经理负责制的施工项目部现场办公。施工管理工作的原则是标准有章可循, 执行有据可查, 操作有人负责, 过程有人监督, 结果数据说话。

关键词：EPC交钥匙工程,业主,承包商,施工建造

参考文献

[1]李丛笑, 黄应祥, 黄强.论“设计—采购—施工”总承包模式中的质量管理[J].工程质量, 2005, 400 (8) :1-6.

[2]注册咨询工程师考试教材编写委员会.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003.

[3]周仁清.EPC总承包管理存在的问题与对策[J].石油化工建设, 2006, 28 (2) :10-13.

[4]张秀东.工程总承包进程中矩阵型项目管理模式的实施[J].石油化工设计, 2004, 21 (1) :1-4.

水利工程EPC工程管理 篇6

关键词：水利工程,EPC,工程管理

1 引言

EPC是工程总承包的简称, 其主要是指企业受业主的委托, 依据工程建设合同事项, 对工程建设项目设计、采购等实施全过程承包或是若干阶段承包的模式, 通常是企业在总价合同条件下, 对其所承包的工程的质量、安全等方面进行负责。

2 广东省山区五市中小河流治理实施方案

该次实施方案针对山区五市 (韶关市、河源市、梅州市、清远市、云浮市) 流域面积50~3000km2以下的中小河流 (个别流经重要防护区的小于50km2的中小河流根据实际情况予以考虑) , 以防灾减灾、岸固河畅、自然生态、安全经济、长效管护的治理原则, 以流域为单元, 重点解决河道行洪通畅, 提高流域综合防灾减灾能力。

根据山区五市各市实施方案的成果, 山区五市中小河流治理河道长度为8264km, 新建堤防长度为265km, 加固堤防长度为728km, 新建护岸长度为6776km, 河道清淤疏浚长度为7151km。根据本次实施方案, 山区五市中小河流总治理河长8264km, 总投资1592787万元, 单位治理河长投资193万元/km。

3 水利工程EPC工程管理措施分析

3.1 范围管理

首先根据招标文件要求成立EPC项目联合体, 依据中标合同编写设计报告、费用控制、工程项目的实用性, 经过设计评审, 完善、修改设计报告, 提交施工图, 通过财审, 确定最终的实施方案。

(1) 工作界面:在对工作界面进行管理时, 严格依据业主、设计等工作职责范围与规范, 充分发挥各单位自身的职责与智能。 (2) 组织界面:明确总承包管理人员需要管理与决策的事项, 并且还要熟悉团队单位需完成的职责与任务。 (3) 角色定位:在进行工程建设项目管理作业时, 总承包管理人员需要明确自身的角色定位与实际作用, 以确保管理思路的清晰, 为决策判断的正确性提供依据。

对于总承包管理人员的角色定位, 主要包括以下内容: (1) 对于其与业主的关系, 总承包是承包商的角色, 不仅需要配合业主, 如果有必要, 还需为业主提供一定的服务。 (2) EPC项目施工风险控制按照最大化进行管控, 着重于工程质量、工程安全、工程造价的监管;杜绝施工单位偷工减料、违规分包, 认真履行职责, 跟踪到位、措施到位, 将风险控制在最低范围。 (3) 在EPC总承包项目管理过程中, 总承包是代业主的角色, 其需要对各参与单位进行合理的整合, 并且还要对其进行科学化管理, 最后还需将钥匙交给业主。

总而言之, 在不影响工程建设项目中设计、监理与施工原有角色的情况下, 合同管理与沟通协调是总承包的核心任务, 不仅能够使得各个参建单位履行自身职责, 还可发挥相互促进各方整合工作的作用, 特别是设计与施工、采购与施工的衔接作业, 进而形成有效的项目管理体系。这些已经在之前的水利工程总承包项目建设过程中获得了实践, 并且还取得了良好的效果。

3.2 进度管理

3.2.1 熟悉工程特点, 掌握关键工期节点

广东省山区五市中小河流治理工程涉及防洪、灌溉这两个关键工期结点。其中, 防洪度汛直接关联着河道下游人民群众的生命财产安全, 而灌溉则直接影响到农作物的种植与收成。基于此, 在进行工程建设项目施工之前, 必须要制定科学的计划安排, 以确保工程进度。在此工程项目中, 应当高度重视防洪工作, 并充分利用河道枯水期, 恢复溢洪道泄洪功能以及完成水下部位施工, 根本利益是为了服务于当地民众, 以确保其满足防洪度汛的要求, 之后还需要利用输水涵、联通渠等, 对导流进行合理的调配, 以妥善解决当地灌溉用水问题, 发挥两者的最大效益。

3.2.2 制定工期目标, 分级计划管理

在EPC总承包项目中, 总承包进度计划主要包括设计、采购与施工进度管理, 依据项目总工期目标对其进行合理的分解, 并在此基础上制定各级计划, 也就是设计供图计划、材料设备采购计划、施工计划等。一般情况下, 总承包计划均采用一二级计划, 也就是里程碑计划于总控制性计划, 而施工单位则采用三四级计划, 即为作业计划。其中, 三四级计划不可超过二级计划中关键路径上的作业或关键作业工期。

3.2.3 强化过程管理, 落实动态控制措施

由于项目的建设是在动态条件下进行的, 所以其进度管理必定是一个动态管理的过程, 其主要涉及进度目标分析与论证、计划编制等方面的内容, 是一个动态的循环过程, 而当人、材料等因素出现变化时, 会在一定程度上影响到项目建设总工期, 此时就需要不断调整计划, 并采取相应的措施修正偏差, 为项目计划目标的实现提供必要的保障。

3.3 质量管理

(1) 在项目实施过程中, 总承包单位需要依据质量管理体系, 制定并实施有关质量计划与质量管理制度, 并且还要依据项目合同中的相关事项, 确定工程各部位质量标准与控制目标, 之后还需要监理人员做好施工质量管理工作, 以使得项目质量处于受控状态。

(2) 在工程前期阶段, 需做好质量事故应急预案的制定工作, 这样一来, 即便遇到突发事件, 也能妥善处理。

(3) 参与隐蔽工程的验收工作, 并形成现场影像记录。

(4) 总承包应当采用现场巡查、影像记录等方式, 对项目质量进行必要的控制, 一旦发现问题, 及时处理, 有效规避质量事故的发生。

3.4 费用管理

3.4.1 费用收支管理

在项目实施过程中, 根据合同规定, 总承包单位需要办理对业主单位的请款与对施工单位的付款事项, 这两者之间资金链的有效衔接, 直接关联着工程项目的顺利实施, 一旦出现变故, 必定影响到项目建设质量与进度。因此, 对于工程进度款的收款与支付事项, 需要形成明细台账, 以掌握项目资金变化情况, 为风险预测提供依据。

3.4.2 工程变更管理

固定总价合同是工程总承包项目最常使用的一种合同, 所以, 一旦工程范围变动, 必定会对承包商价格风险造成影响。针对此类问题, 在项目建设过程中, 需要强化对其的跟踪与审核, 尽量降低设计变更情况的出现, 以有效规避投资性变化现象的发生, 实现防范风险的目的。

3.4.3 价格调整管理

在项目建设过程中, 通常需要依据合同规定的价格变幅与调整周期, 对材料价格、当地人工价格进行合理的调整。在总承包项目建设过程中, 费用管理与进度管理是其管理工作的关键, 因此, 需要尽可能早的预测、发现项目费用差异与进度延误现象, 尽量在情况恶化之前采取适当的预防纠正措施处理, 以确保项目能够在成本范围内按照既定期限完成。

3.5 安全管理

3.5.1 建立健全的安全制度

在正式开始工程项目建设任务之前, 需要在遵循“安全第一, 预防为主”原则的基础上, 充分做好相应的准确工作, 并且还要做好《安全生产计划》、《安全生产应急预案》等制度的编制工作。同时, 还需要依据系统的危险源识别和风险分析情况, 制定《危险源识别、评价及重大危险源清单》, 之后对施工场地。

3.5.2 严格落实安全措施

在项目安全管理过程中, 总承包方人员应当做好日常巡查工作, 并且还要组织参建单位开展月安全检查、月安全生产工作会议, 以此来对本月项目安全问题进行总结, 合理整改项目建设过程中存在的安全隐患, 明确安全责任人员, 切实做好项目建设安全工作。

3.5.3 切实做好特殊时期的安全工作

为了确保项目建设期间安全度汛工作的顺利完成, 避免安全事故的发生, 总承包单位应当在汛期/台风来到之前, 组织参与项目的监理、设计与施工单位开展专题会议, 并在结合工程实况与特征的基础上, 编制适宜的《防洪度汛预案》与《防台风应急预案》, 充分做好度汛/防风准备工作。此外, 在防汛期间, 还需要不断强化施工场地的巡查与检查工作, 一旦发现问题, 必须立即整改, 并且还要时刻关注水情, 以确保现场施工安全。

4 结语

广东省山区五市中小河流治理实施, 建后管护还未引起足够重视, 各地对河流治理后的河道长效管护机制的建立不够重视, 重建轻管惯性思维仍在延续, 河道的确权划界及落实管护主体、管护人员、管护责任、经费等未能与治理同步考虑、推进, “河长制”的建设、河道管护绩效考核工作推进缓慢, 或者只是做样子作了表面文章, 无实质内容。

总而言之, 随着水利工程项目数量的不断增多, 对其项目管理工作提出了越来越高的要求, 再加上EPC工程承包模式运用的逐渐广泛, 对项目实施进度、安全与质量等方面的要求也日益提升, 此情况下, 对项目总承包模式管理工作进行深入的研究具有十分重要的意义, 可有效促进我国水利行业的持续发展, 为社会经济的发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]郭威.水利工程总承包 (EPC) 质量管理体系中的项目技术管理应用[J].工程建设项目管理与总承包, 2014 (04) :35~37.

[2]蔡军, 孟骁, 顾清.水利EPC总承包工程造价管理[J].建筑·建材·装饰, 2014 (16) :115.

EPC采购管理 篇7

1 EPC模式合同的特点

EPC工程总承包合同最大特点是固定总价。业主提出项目的功能要求、质量标准和设计原则，招标前并没有完成工程设计。招标单位依据业主提出的要求编制标书，进行投标报价。中标后总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等全过程工作及服务。业主与总承包商双方要先谈妥合同总价，总承包商因费用变化而调整合同价格的情况是不允许的。

EPC合同模式可以有效缩短工期。与传统模式设计图纸全部完成之后再进行招标不同，EPC总承包模式可以在主体设计方案确定后，随着工程的进展，对分项工程分别组织设计、招标及施工，可以有效缩短工程从规划、设计到竣工的周期。

2 EPC工程总承包合同管理存在的主要问题、分析及建议

2.1 合理确定合同范围

在铁路工程建设招投标中，一般征地不列入招标范围，而拆迁工程列入工程总承包范围，这给总承包商工作造成很大困难。征地与拆迁都具有工作周期长、不确定性因素多等特点，它们并无本质上的区别。再加上工程项目申报立项、审批，设计调查深度不够等原因，造成项目开工时间未定，工程数量和拆改方案无法明确确定，到真正开展施工图设计和施工时，实际拆迁工程数量和方案与初步设计阶段相比发生了较大的变化。所以应将征地、拆迁工程都不列入招标范围，其工作由建设单位根据工程具体情况负责实施。此外对于初步设计阶段不能确定的工程量，比如岩溶处理等，也可以采用调价总价合同，分为包干部分和非包干部分，对于非包干部分按实际工程量计价，有效减少成本风险。

2.2 工程节点划分及节点验工计价

工程总承包采用总价下的节点计价方式，计价节点一般依据工程类别和工点进行设置，节点的设置应充分考虑到工程的进度计划，划分清楚、节点大小适中。如某项目桥涵工程节点设置为:基础、承台、墩身、托盘顶帽、垫石支座、架梁、桥面系及附属工程等;轨道工程设置为:底砟、面砟、道床、铺轨、道岔、附属工程等;基础房屋工程设置为基础、主体、装饰3个节点。根据工作内容和工作量将合同总价分配到各节点，按照节点验工计价和合同价款支付方式支付款项。根据铁路投资项目管理现状及工程总承包的特点，采用节点验工计价支付工程款有利于验工计价工作的顺利进行，对业主与总承包商都非常有利，节点计价直观有效，既保证了业主对工程款的严格管理，又减轻了管理协调工作量，对于总承包商来说解决了施工图设计与初步设计阶段的量差计价问题。

2.3 加强资金管理

在EPC工程实施过程中，承包单位承担了很大的资金压力，面临业主拖欠工程款和分包商索赔双重压力，所以加强资金管理是非常重要的。对一项EPC工程来说，项目运行过程中资金状态应保持现金流始终为正，即收入大于支出，同时也不能拖欠分包商工程款，以免对工程进度质量造成影响。为了达到资金管理的目标，通常采用以下措施:1)根据承包合同规定，结合施工组织安排，编制详细的资金利用计划，并根据施工进度和存在的问题进行动态调整。2)督促业主严格按照合同约定的计量办法执行，制定合理的审核办法，缩短审核周期。3)根据工程节点进度和承包合同的有关规定，及时计价结算工程款，做到不影响总承包单位的信誉和违反合同约定。

2.4 加强合同风险管理

风险管理是工程项目合同管理的核心内容，是保证项目工期、造价和质量的重要基础。EPC工程为了加快施工进度，缩短建设周期，通常在招投标签订总承包合同时只完成了初步设计，并没有完成全部施工图设计。待开展施工时，工程范围和技术标准可能都发生了较大的变化，承包方面临着很大的风险，因此铁路总承包企业在签订总承包合同时，应尽可能明确界定工程范围、职责范围，并且应注重积累铁路总承包合同条款经验，制定有利于铁路EPC工程总承包项目的合同范本，减小风险。同时也可以利用分包合同适当对总承包商承担的风险进行合理转移，付款方式可以采取背靠背条款，分包合同也可以采取总价合同，总价包死，将二、三类设计变更纳入到风险包干费中，通过合同条款对分包商构成约束，有效控制成本风险。合同签订后，要对施工中可能发生的风险进行识别、分析，总结自身的经验教训，完善各种风险识别和风险应对方法，针对不同的风险等级，采取切实可行的对策和措施，消除风险，保证建设目标的顺利实施，并且最终形成适合铁路EPC项目的风险管理体系。

3 结语

我国铁路工程EPC总承包处于起步和发展阶段，传统模式思想根深蒂固，建设相关方对总承包模式没有深入了解，同时EPC总承包相关管理制度、细则的制定都不够规范和完善。但随着越来越多总承包项目的展开，及各方对EPC工程管理模式认识的深入，借鉴化工等其他行业总承包管理模式的经验，我国铁路工程实行工程总承包模式将日趋成熟。工程总承包模式可以充分发挥总承包商的系统集成能力和施工管理上的优势，发挥设计的主导地位，对设计、采购、施工进行一体化的实施和管理，达到资源共享、优化配置，保证施工质量，加快施工进度，获取更大利润。可以预见，具备设计、施工综合能力的大型企业集团，将是铁路工程建设的主力军。

摘要：阐述了EPC工程总承包模式合同结构特点,针对铁路EPC工程总承包合同管理中遇到的一些问题进行分析与研究,提出应合理确定合同范围,工程节点划分并按节点验工计价支付工程款,加强资金管理及加强合同风险管理等合理建议。

关键词：铁路工程,总承包,合同管理

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2008.

[2]沈怀国.铁路工程总承包项目与风险管理[J].铁路工程造价管理,2009(2):37-38.

[3]陈剑溪.EPC合同条件下的铁路建设项目工程造价控制[J].铁路工程造价管理,2009(5):41-42.

EPC采购管理 篇8

【关键词】EPC；总承包项目；财务管理

一、引言

在EPC承包模式下，企业受发包方委托，按照相关合同的约定对工程项目从设计到采购，再到施工和试运行等实行全过程或者若干阶段的承包。相比于传统的承包模式，EPC承包模式具备诸多优势，不仅充分发挥了设计在整个建设过程中的主导作用，还有效地克服了各个工程阶段之间互相制约和互相脱节的矛盾，并且工程质量及进度的责任主体十分明确。自20世纪90年代EPC承包模式引入中国以来，其优势日益凸显，因而得到越来越多的运用。然而，项目是否获利不仅与承包模式本身有关，还与项目的财务管理密切相关。不少企业由于只专注于项目建设本身而忽视财务管理，承包项目的效益总是难以提升。鉴于此，本文首先分析了EPC总承包项目下财务管理的常见问题，然后针对这些问题提出了一些改进措施，以期为实行EPC承包模式的企业改进其财务管理提供参考。

二、EPC总承包项目下财务管理常见问题分析

1.对项目的质量及进度要求较高，但对项目的财务管理工作不够重视

作为承包方，企业在EPC总承包项目下受到发包人的制约相对较少，对工程项目的建设具有更大的工作自由，但同时也承担了相对较大的风险。一般情况下，工程项目的质量、安全以及进度等都由承包方负责，合同中也会对此予以明确规定，并进行详细的阐述。因而，企业往往会对项目的质量以及进度给予很大的重视，以保证按时履行合同义务。相对而言，企业对项目的财务管理工作关注比较少，不论是人员配置方面还是制度安排方面都存在较大的随意性，缺乏全局性的统筹安排。就人员配置来说，专业的财务管理人员还比较缺乏，更加科学的财务分析和财务规划难以开展。就制度安排而言，基本的财务管理制度已经建立，但还不具备一套与企业目标高度匹配的财务制度体系。而这些都是不重视财务管理工作的具体体现。

2.建立了基本的资金管理制度，但项目的预算管理制度还不健全

资金的良好运转是企业发展的重要前提，运用EPC承包模式的企业大多建立了基本的资金管理制度，针对资金的筹集和使用形成了基本规范，能够在一定程度上保证资金的安全完整，并且基本上能够满足企业在项目建设过程中的资金需求。然而，企业的资金使用效率却仍然具有提升的空间。预算管理制度的不健全造成了资金筹集和使用的不合理，从而导致了资金使用效率普遍偏低。首先，预算编制人员的选拔制度不够规范，缺乏专业的考核及培训。任何一项工作的成功开展都离不开恰当的工作人员，一旦预算编制人员的专业素质欠缺，就会导致整个预算管理工作难以高效开展。其次，制度设计缺乏全局观，很多企业的预算管理制度都是针对各个单独的工程项目，很少站在整个企业的角度来设计预算管理制度，使得企业整体的资金使用效率难以提升。

3.具备了一定的成本控制意识，但项目的成本控制力度还有待加强

成本直接影响着企业的利润，因而大多数企业都具备成本控制的意识，成本控制效率的高低对于企业的盈利能力起着关键性的作用。对于工程承包企业来说也不例外，特别是对于运用EPC承包模式的企业来说，由于实现了工程项目从设计到试运行的全过程承包，成本控制的范围更大，可供选择的方法也更多，全局性的成本管理变得可行。在合同总价不变的情况下，成本控制效率的提高将直接提升企业的盈利能力，促进企业良好发展。然而，在EPC承包模式下，企业大多只是具备了一定的成本控制意识，建立了基础性的制度，项目的成本控制力度还有待加强。具体来说，成本规划还不够细致，各个工程阶段之间的衔接还不够合理，成本计划的执行力度不足。成本控制的薄弱使得项目的盈利性始终难以提高。

三、EPC总承包项目下财务管理的改进措施

1.明确财务管理工作的意义，提高对项目财务管理工作的重视程度

对财务管理工作不够重视是EPC总承包项目下财务管理的一个主要问题，也是引发其他财务管理问题的原因之一。因此，为了改进EPC承包模式下的财务管理，企业首先应当明确财务管理工作的意义，提高对项目财务管理工作的重视程度。当然，工程项目的质量和进度是企业获利的重要前提之一，质量好进度快能够为企业树立良好的口碑，赢得更多的发展机会。然而，对于企业来说，机会固然重要，但如果不能充分利用现有条件把握住机会，那么企业付出再多也只能是徒劳。良好的财务管理能够为企业抓住发展机会创造更好的条件，不仅有利于提高工程项目本身的效益，也能够有效降低企业整体的资金风险，从而使企业避开财务危机，实现稳步发展。因此，企业应当认识到财务管理工作的重要意义，在人员配置和制度安排方面进行实质性的改进。对于人员配置方面，企业应当引进一些财务管理专业人才，开展更加科学的财务分析和财务规划，对EPC承包模式下的财务管理工作进行全局性的统筹安排。在制度安排方面，则应当更多地结合企业的内外部环境和企业的目标体系对财务管理制度进行改进，使其具有更高的可行性和有用性。财务人员和财务制度的改进本身就是提高财务管理工作重视程度的一个信号，随着财务人员和制度的不断改进，企业的其他部门及人员也会对财务管理相关工作给予更高的重视，从而使财务规划的执行更加顺利。

2.逐渐完善预算管理制度，提高项目预算管理工作的效率

EPC承包模式集设计、采购、施工和试运行为一体，其预算管理也应当充分运用现有条件和资料对各个工程阶段的财务数据进行估计，使资金在使用量和使用时间上都更加合理，从而提高资金的使用效率。为此，企业应当逐渐完善其预算管理制度，提高项目预算管理工作的效率。首先，需要建立规范的预算编制人员选拔制度，安排必要的专业培训和考核，只有通过培训并考核过关的人员才能够从事项目预算的编制工作。预算编制人员的专业素质是预算管理工作顺利开展的重要前提，随着培训制度和考核制度的建立，预算编制人员的选拔制度会得到显著的改进，EPC总承包项目的预算管理工作效率也将明显提升。其次，企业应当建立预算管理的全局观，站在整个企业的角度来设计预算管理制度，而不是仅仅针对单个的承包项目。企业作为一个整体，具有一个共同的目标，单个项目的资金使用效率提升或者盈利能力提升并不代表整个企业的资金使用效率提升或者盈利能力提升，从而不一定有利于企业目标的实现。因而，企业的预算管理制度应当根据企业目标及战略计划来进行编制，从而全面提升其预算管理工作的效率。

3.进一步加强成本控制意识，提高项目成本控制工作的有效性

企业应当充分利用EPC承包模式的优势，进一步加强成本控制意识，提高项目成本控制工作的有效性。如前所述，对于运用EPC承包模式的企业来说，由于实现了工程项目从设计到试运行的全过程承包，成本控制的范围更大，可供选择的方法也更多，全局性的成本管理变得可行。企业应当利用这种有利条件，将成本规划进一步细化，做好各个工程阶段之间的有效衔接，使成本控制工作更加科学、更加系统。具体来说，企业可以从整体和局部两个层面来对其成本控制工作进行改进。就工程项目整体层面来说，企业应当制定一个统一的成本控制目标，从而指导各个阶段成本计划的编制。就工程项目局部层面来说，主要是应当关注各个工程项目之间的衔接，降成本主体划分清楚。一般来说，不同的工程阶段的责任部门不同，如果在工程阶段交接期间不能清楚划分成本主体，很可能出现互相推诿的情况，很容易造成资源的浪费，从而降低项目成本控制工作的有效性。同时，成本计划的执行力度也需要加强，合理的奖惩制度以及监控制度都是加强成本计划执行力度的良好措施。企业应当根据自身实际情况做出科学合理的选择。

四、结论

相比于传统的承包模式，EPC承包模式具备诸多优势，但同时也带来了一些新的问题。在EPC总承包项目下，企业应当明确财务管理工作的意义，提高对项目财务管理工作的重视程度；逐渐完善预算管理制度，提高项目预算管理工作的效率；并进一步加强成本控制意识，提高项目成本控制工作的有效性。随着财务管理工作的改进，企业EPC承包模式的优势将得到更加充分的发挥，从而促进企业良好发展。

参考文献：

[1]张金峰.浅谈设计企业EPC总承包项目会计核算模式选择[J].當代会计，2014（02）.

EPC采购管理 篇9

内容提要 本文阐述了采购管理在国际EPC工程项目中的重要作用，对国际EPC合同中关于物资采购的相关规定进行解读，论述了在EPC合同框架下EPC总承包商采购管理的控制要点，并对国陈工程采购管理面临的新趋势进行了简单分析。关键词 国际工程EPC合同 采购管理 趋势分析

一、引言

近年来，随着国际工程承包市场的发展，工程项目日趋大型化、复杂化、多元化，总承包模式得到了较大的发展空间。由于在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越来越受到为主和承包商的推荐。作为一种交钥匙工程，EPC尤其适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂并包括大量非标设备的工业项目。EPC模式下，由一个总承包商或者承包商联营体与业主签订承揽合同，按合同约定承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行（试车）等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

对于国际EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。对于大多数项目，尤其是工业项目来说，采购所占的整个合同的费用比例高达40-60%，甚至更高。采购既是整个工程进度的支撑，也是工程质量的主要保障。在国际EPC工程中，一般认为采购（Procurement）过程是广义概念，包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理也是一个综合性的管理工作。随着近年来业主方对EPC承包商采购过程干预加大，在EPC合同中对采购的规定也越来越多，因此有必要对EPC模式下的采购管理进行系统的研究和探讨。

二、国际EPC合同中采购的一般规定

EPC合同对项目采购的相关规定是承包商开展采购工作的前提和基础，也是业主方验收和接受相关材料设备的依据。因此，认真研读和充分理解合同中关于采购的一般规定，对于EPC承包商来说尤为重要。EPC合同的规定一般包括采购总体责任、物资采购的进度和质量监控、业主方的采购协助与甲方供材（Employer Supplied Items）。

（一）采购总体责任

涉及采购责任的合同规定一般包括如下方面内容：

除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括材料、设备、备件和其他消耗品。其中备件可分为两类：一类是工程竣工试运行所需的备件，其价格一般包括在EPC价格中；另一类为工程移交后在某固定时间内，工程运行所需的各类备件，这类备件有时要求承包商采购，并在合同价格中单独报价，有时只要求承包商提供备件清单，由业主根据情况自行采购。

上述“合同另有规定”的含义是，在某些EPC项目，业主可能提供某些设备或材料，即“甲方供材”，详细见下面的叙述。承包商应为采购工作提供完善的组织保障，在项目组织机构中设置采购部，负责工程物资采购的具体开展以及与业主相关部门的协调工作。

承包商负责物资采购运输路线的选择，并应根据线路状况合理地分配运输车辆的载荷。如果货物的运输导致其他方提出索赔，承包商应保障业主不会因此受到损失，并自行与索赔方谈判，支付有关索赔款。

承包商应根据合同的要求编制完善的项目采购程序文件，并报送业主，业主以此作为监控承包商采购工作的依据。(二)采购过程监控

采购过程监控指根据业主的项目组织安排和投入的项目管理工作量，对采购过程的进度和质量进行监控。有的EPC合同业主监控较松，只在合同中要求承包商进行监控；有的监控较严格，除要求承包商具体监控外，业主会派员直接参与各类采购物资的检查和验收。具体规定如下：

1．承包商应编制总体采购进度计划并报业主，采购计划应符合项目总体计划的要求，并对关键设备给予相应的特别关注。

2．承包商应将即将启运的主设备(Major Plant)情况及时通报业主，包括设备名称、启运地(Dispatch Point)、装货港(Loading Port)、卸货港(Unloading Port)、内陆运输(1nland Transportation)、现场接收地(Point of Arrival at Site)。

3．对于约定的主要材料和设备，承包商的采购来源应仅限于合同确定的“供货商名单”以及业主批准的其他供货商。

4．承包商应对采购过程的各个环节对供货商／厂家(Vendor／Supplier／Manufacturer)进行监督管理，包括：厂家选择、制造、催交、检验、装运、清关和现场接收。

5．对于关键设备，承包商应采用驻厂监造方式(SupervisedManufacturing)来控制质量和进度。

6．业主有权对现场以及在制造地的设备和材料在合理时间进行检查，包括制造进度检查、材料数量计量、质量工艺试验等。承包商在此过程中应予合理的配合。

7．合同可以约定对采购的重要设备制造过程的各类检查和检验。当设备就绪可以进行检查和检验时，承包商应通知业主派员参加，但业主承担己方的各类费用，包括旅行和食宿。检查或检验后承包商应向业主提供一份检验报告(Certified Repot)。

8．业主有权要求承包商向其提供无标价的供货合同(Non-priced Supply Contract)，供其查阅。

(三)业主方的协助

对于物资采购，由于涉及很多法律程序，合同常规定业主在这些方面给予承包商协助，协助的形式通常是提供支持函(Sup—porting Letter)。对于一些特殊物资，如炸药等，合同常规定由业主负责获得此类特殊物资的进口许可证(1mportPermit)。

(四)甲方供材(Employer Supplied Items)甲方供材在FIDICEPC合同中被称为“业主免费提供的材料”(Free-issue Materials)。EPC合同相关规定通常如下：

1．若EPC合同规定业主向承包商提供免费材料，则业主应自付费用，自担风险，在合同规定的时间将此类材料提供到指定地点。

2．承包商在接收此类材料前应进行目测，发现数量不足或质量缺陷等问题，应立即通知工程师，在收到通知后，业主应立即将数量补足并更换有缺陷的材料。

3．承包商目测材料之后，此类材料就移交给了承包商，承包商应开始履行看管责任。

4．即使材料移交给承包商看管之后，但如果材料数量不足或质量缺陷不明显，目测不能发现，那么业主仍要为之负责。

三、EPC承包商的采购管理

对于EPC合同，总承包商在项目实施过程中处于核心地位，相对业主方，其承担更多的风险。项目采购管理是EPC全过程的一个重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。对于工程项目而言，设备和材料的采购工作涉及面广、技术性强、工作量大、难度高，不同的项目对材料和设备要求也不同，对承包商提出了极大挑战，稍有差错就会影响工程的质量、进度。甚至可以说，采购管理的好坏很大程度上决定了承包商的盈亏。为有效管理整个EPC项目的采购工作，在项目的组织机构中，一般会设置专门的物资采购部。其组织形式和职位分配，一般依项目采购工作的复杂程度而定。对于复杂的工业项目，根据整个采购工作的性质，采购部可以设置采办工程师(Purchasing Engineer)、催交工程师(Expediting Engineer)、检验工程师(1n-spection Engineer)、运输工程师(Traffic Engineer)、综合协调工程师(Coordination Engineer)等职位。

笔者认为，采购部切实做好采购管理，应该从其外部和内部两方面着手。

(一)纵观全局，协调与主要部门的接口关系

EPC承包模式的核心问题是施工与设计的整合，这种模式的有效性，取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其采购工作在项目实施过程中充当着“承上启下”的衔接作用(其逻辑关系，如下图1所示)。要搞好EPC项目的采购管理，采购部充当着与其他主要部门相协调的关键角色。

1．采购工作与设计工作的有机融合

在EPC工程项目管理中，对于采购和设计的接口，通常的做法是在工程进度计划中统筹安排设计、采购，将采购纳入设计程序，进行设计工作的同时开展采购工作，对设备、材料进行跟踪控制，特别是对关键的长周期设备(Long-lead Items)要提前采购，从而有效地控制工程成本和工期。具体来说：

(1)设计部门：设计阶段，负责编制项目所需的设备表及材料表，作为采购文件提交采购部门；招标阶段，负责编制材料请购单，由采购部门向供货商发起询价，设计部门协助对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，为采购部门确定合格厂商提供有效参考；负责技术及资料图纸方面的谈判，参加由采购部门组织的厂商协调会；现场交接阶段，参加由采购部门组织的关于设备材料试验及试运行等检验工作。

(2)采购部门：负责对设计的可施工性进行分析；负责依采购文件编制具体的采购进度计划，对所有设备、材料的采购控制点，分类提出计划方案，获得设计部门认可，提交项目经理批准；选择合格厂商阶段，主要负责商务评审的内容，并结合设计部门的技术评审意见进行综合评审，确定最终供货厂商；负责催交供货商提交的先期确认图纸及最终确认图纸，转交设计部门审查；负责组织采购过程中涉及的各种协调会议，必要时可邀请设计部门参加。

总体上来说，设计为采购提供技术支持，是EPC总承包项目的龙头。采购部门负责对设计中的采购文件予以响应和具体实施，其过程中发生的成本、设备和材料的质量将影响设计蓝图的实现程度和效果。两者之间的通力合作和完美搭接是工程顺利开展的有效保障。

2．采购工作与施工工作的有效结合

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。

一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效的沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。

(二)统筹规划。把握内部采购环节的控制要点 工程物资采购包括采购计划、采买、催交、检验和运输等具体环节，要求承包商有战略远见，善于抓住主要矛盾，把握各环节的控制要点，以此实现高效的采购管理。下文对EPC承包商采购部的内部管理进行详细探讨。

1．采购计划

项目采购计划是项目总体计划在采购方面的深化和补充，是采购工作的具体而详细的指导性任务文件。EPC项目的采购计划可分为总体计划(Plan)与采购进度计划(Schedule)。

总体采购计划一般包括的内容有：项目采购范围；业主相关部门对采购工作的特殊要求，以及业主对采购文件的审查规则；与厂家／供货商的协调程序和采购工作应遵守的工作程序；项目采购进度与费用的控制目标；总体采购原则，包括符合合同原则、进度保证原则、质量保证原则、价格经济原则、安全保证原则；采购其他问题说明等。

采购进度计划是在采购总体计划的框架下，完成主设备、主材、辅材、各类消耗性备件等物资采购的进度控制目标，由采购部经理组织其人员编制的计划性文件。在对EPC项目采购进度计划控制时，需要重点关注两方面的内容：

一是计划的“刚性”与“柔性”相结合。其“刚性”主要表现在采购进度计划必须满足项目的总体进度计划。但由于项目总体计划在实施过程中可能有所调整(Update)，而且大型复杂的长周期设备的供货周期受到很多外部国际经济合作2008年第12期条件的约束，容易发生改变。因此，在确保符合总体进度计划的同时，最好保持一定的弹性。

二是采购进度计划与设计进度计划、施工进度计划的衔接。在采购进度计划中，应充分考虑设计部向采购部提交请购文件的时间，厂家返回图纸资料和审查的时间，施工部要求材料、设备交付项目现场的时间，各进度计划之间必须协调一致。

2．物资采买(Purchasing)采买工作是指采购部门从询价到下订单的工作流程。对于采买的具体物资，可以分为两大类：第一类是必须从业主确定的“供货商名单”(Vendors List)购买的物资，这类物资主要是工程设备；另一类是EPC承包商可以自行决定从市场采购的其他设备和材料。对于第一类物资，下订单前，一般须获得业主的批准，但一般只是程序的审核，即：采购的供货商／厂家是否符合合同的约定。对于后一类物资，可以根据EPC承包商内部的采购程序执行。

物资采买过程中需要注意如下几方面：

一是采买方式的选择。国际工程中，物资的采买方式包括公开招标(Open Bidding)、邀请招标(invited Bidding)、议标／单一货源采购(Negotiation／Single Source)。但由于项目实施条件的限制，对大宗材料和设备，大多采用邀请招标或直接议标采购。对于确定参加投标的厂商应综合考虑各厂商的技术水平、生产能力和信誉，且不要太多，应控制在三到五家为宜。二是招标／询价文件以及供货合同的编制。物资采购的招标／询价文件的编制是采买过程中最重要的环节之一，尤其是设备采购。招标／询价文件由技术询价文件和商务询价文件构成。技术文件主要包括请购单、数据表、技术规格说明书、相关图纸。商务文件主要包括供货基本合同条件和报价表。在编制商务文件时，应根据EPC合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件，如交货期等。合同控制方面，对各种细节比如拟采购物资的技术要求、供货方式、供货时间、结算方式都要写清楚，防止因合同不明造成不必要的争端和索赔。

三是价格以及支付方式的确定。采购过程中，EPC承包商应选择适合自身的价格方式，并在合同中约定下来。对于施工所在国当地所采购的物资，可以采用出厂价(EX Works，EXW)或交付现场价(Delivered at Site，DAS)。对于从其他国家采购的物资可以采用离岸价(Free On Board，FOB)、到岸价(Cost，Insurance and Freight，CIF)、货运至指定目的地价(Carriage Insurance Paid To，CIP)等。另外，在与供货商签订供货合同时，关于支付条件，应考虑EPC合同对设备和材料的支付方法，尽量避免EPC承包商垫付过多的资金。

3．催交(Expediting)从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范畴。对于EPC项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20-30％。催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，这就要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。

如果项目的采购量大，采购过程不易控制，则可以在EPC采购部设置专门的催交工程师，负责催交工作。尤其对于设备采购，其催交工作比较紧迫，为此需要制定详细的催交计划。通过与供货商在设备设计、制造、运输等各环节保持紧密联络，从而实施监督检查。对于材料采购，主要工作集中在每次材料启运前，向供货商确认所运材料是否属于按计划本次应运的材料，防止运至现场的材料与计划所需不一致，对工期造成延误。

4．检验(1nspection)检验工作是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检验中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备的质量符合订货合同规定的要求。操作过程中，应避免由于质量问题影响工程建设，并依据项目机构人员配备的具体情况，由专业的检验人员做好材料设备制造过程中的监制、检验和验证工作。

每次检验结束后，应由承包商检验工程师整理检验报告，真实地纪录检验的过程和结果，并给出被检验的设备或材料是否符合合同的规定。检验合格的签发检验认可书，对不合格晶的处理方法通常是：其一，要求制造厂返工、返修以达到要求，提出的返修方案应征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影响安全和使用功能情况下，经设计人员认可，可让步或降级使用；其三，拒收或报废，对不合格晶经返工返修后仍不能达到规定要求时，应予拒收，对已采购的产品按报废处理。

需要注意的是此类检验属于验证(Verification)，并不解除厂商对产品的最终质量责任。

5．运输(Transportation)运输是指所采购物资经检验合格后，从出厂到抵达施工现场的过程。运输工作中需要注意控制运输的费用、安全性、运抵现场的时间，以经济的方式保证物资顺利到达现场。运输也是国际物资采购过程一个受外部环境影响最大的环节。不同运输方式的选择会对价格、运抵时间造成较大的影响。在运输工作开始前应制定具体的运输工作计划，包括准备工作、运输时间、运输方式和运输路线的确定。对于大型设备要注意选择从港口到施工现场的运输路线，对于贵重物资还要选择购买合适的保险种类。

运输方式的选择对采购价格有较大的影响。按交货的地点不同，可以分三种：出口国内交货，装卸港口交货以及目的地交货。其中出口国内交货价格最低，但是需要自行办理清关、运输、保险等手续，比较繁琐，如果不熟悉这些业务可能会影响运输时间和最终价格；目的地交货方式费用最高，但同时也减轻了采购方的风险，简化了手续。EPC承包商应根据自身采购部的人员配置和采购经验选择最适合的交货方式。工程实践中，应用最多的是CIF到岸价方式。

6．各阶段控制目标汇总 结合以上论述，我们不难看出，在工程实践中EPC内部采购管理的各环节发挥着各自独特的作用(见表1)。各环节的控制点各有侧重，但却也在整体上统一于对相关合同的响应，实现了有据可依。EPC承包商在内部采购管理方面要做到统筹规划，合理分配资源，任何环节的缺失和故障，都会影响整个采购工作的实施和开展。

四、EPC工程采购管理的新趋势

随着EPC模式的广泛应用，采购管理被寄予了更高的期望，不仅要求承包商对合同内容有清晰的认识，对内部采购管理的实施有明确的分工和侧重，还要求承包商把握最新发展趋势，不断改进自身采购管理策略和方式。笔者结合对EPC项目采购相关实例的研究，认为EPC工程采购管理面临如下新趋势：

(一)战略采购，构建战略伙伴关系

传统的物资采购强调遵循4R原则，即在合适的时间，以合适的价格将合适的材料和设备送到合适的地点(delivering the right material，at the right time，to the right place，at the right price)，4R原则是企业竞争最根本的保证。战略采购，是将采购提升到战略高度，是实现传统4R的重要方式。战略采购的核心工作是，制定良好的战略规划，实现与供应商之间良好的合作关系，促成供应链管理。需要指出的是，随着竞争的加剧，企业制定战略的涉及范围更广，将囊括更多的供应链成员，所有成员共同合作，最终目标是达到“多赢”，而不再是传统意义上的双赢或输赢论。战略伙伴关系是近年来各行业普遍推行的一种模式，在工程领域是指参与一个工程项目的各方之间的合作关系。战略伙伴关系之于采购管理，主要体现在承包商与供应商之间由于产品的供求而建立起的一种合作关系。优秀的供应商是承包商获得项目成功的有效推动，与其建立战略采购关系，可以帮助供应商改进流程，解决相关的质量问题，降低供应商成本，从另一方面促成了承包商利润的实现。长期来说，供应商的状况对承包商的赢利能力至关重要。在目前激烈的竞争形势下，与供应商之间战略伙伴关系的建立，是承包商迫切需要实施的一个重要战略，而战略采购也将成为采购管理的重要职能。

(二)电子商务，搭设信息网络平台

电子商务是基于电脑和互联网的普及而发展起来的一种新兴的商务方式，其功能已从信息共享演变成一种大众化的信息传播工具。由于采购是承包商企业与市场的最直接通道，电子商务的发展不仅对传统的采购模式提出挑战，也为采购管理带来了新契机。主要体现在：其一，电子商务的应用降低了采购成本。通过及时和公开公平的信息传输渠道，承包商能够掌握最新的采购信息。同时为构建战略伙伴关系，提供了技术支持，两者之间基于电子商务的信息交流和协作关系，必将有效降低交易成本。其二，加强了企业对于采购数据的分析和反馈。通过对采购实施信息化管理，使采购数据真正实现了“会话”功能。承包商可以运用数据本身的价值分析和反馈结果，更科学的指导采购策略的制定。

EPC项目全面预算管理体系分析 篇10

关键词：EPC项目,全面预算管理体系,执行,评估

EPC项目对实现我国与国际惯例接轨, 克服传统的涉及、采购、施工环节分离承包的缺点, 实现效率的提高有着十分重要的作用。然而, 近年来, 我国工程企业在海外市场上的份额逐年增加, 但效益却每况愈下, 国内工程企业也面临着收支不平衡的问题。究其本质来看, 我国EPC项目不论是在发达国家还是发展中国家, 优势条件都在于价格较为低廉, 然而, 在发达国家难以达到其要求的技术水平, 在发展中国家价格低廉的优势也在逐渐消失。

随着竞争的加剧, 为了实现企业的发展及利润的增加, 必须对EPC项目进行精细化管理, 建立健全全面预算管理体系, 搭建精益的财务管理体系。

一、建立健全EPC项目全面预算管理体系

(一) EPC项目全面预算组织体系

EPC项目全面预算的组织体系包括管理部门及执行部门, 管理部门一般指的是预算管理委员会、预算管理部门, 执行部门指的是预算执行部门。EPC项目的决策机构是预算管理委员会, 由公司的高管组成, 预算管理部门一般由企业的财务管理部门担任, 预算执行部门由企业的相关执行部门来担任。

EPC项目全面预算管理体系并不是一个独立于企业的新的组织, 而是与企业息息相关的, 由企业自上到下的工作人员组成的预算组织体系, 只有企业的全体工作人员都积极参与, 才能真正发挥全面预算管理体系的重要作用。

(二) 建立EPC项目全面预算数据系统

建立EPC项目全面预算数据系统需要考虑系统的全面性、数据的精算化、可操作性、量化性等方面, 一个完善的全面预算数据体系包括全面预算管理体系的全程过程控制数据、工作人员工作指标数据、现金流回正指标数据等内容, 是一个系统的、有层次的数据管理系统。

EPC项目全面预算数据系统包括全面预算管理体系的前期预算数据、采购材料数据、资金数据、各个阶段性数据、设备采购、管理数据、工程施工数据、竣工结算数据、后期维护数据等内容。对于EPC项目的不同环节, 全面预算数据系统都有其对应的数据和相应的管理体系。

EPC项目全面预算数据系统并不是只由全面预算管理体系执行部门管理的系统, 而是落实到企业的所有工作人员身上, 只有全体工作人员都认识到EPC项目全面预算数据系统的重要性, 才能切实地发挥预算数据系统的作用, 缩短现金流回正的时间, 降低生产升本, 提高生产效率。此外, EPC项目全面预算数据系统是落实到最小核算单元的, 对企业的部门、部门内部的小组、每一道工序, 都需要进行详细的盈亏分析, 落实到每一个工作单位的详细分析是进行企业内部考核与评估的基础。

(三) 编制EPC项目全面预算方案

在进行EPC项目全面预算的编制时, 需要结合EPC全面预算管理体系的组织结构, 预算管理委员会发挥其决策作用, 将全面预算的要求和目标下达到执行部门, 执行部门根据预算管理委员会的决定编制详细的预算管理方案, 预算管理方案最终需要由预算管理委员会决定是否通过。通过企业内部对全面预算管理方案的多次讨论与协商, 最终制定出适合企业的EPC项目全面预算方案。

在编制全面预算方案时, 需要重点考虑的问题是现金流回正问题, 以缩短现金流回正的时间为目标, 对预算方案中的不同指标进行细化, 通过EPC项目全面预算数据系统将具体的数据落实到不同部门, 使得财务部门能结合各个部门的实际情况制定更为详细的财务报表, 人力资源部门能根据预算方案中的数据制定工资薪酬报表, 工程部门能根据企业的整体预算及部门自身预算制定工程预算报表, 使得EPC项目全面预算管理体系真正落实到企业的不同工作部门。

二、执行EPC全面预算管理体系

纽约大学商学院教授罗伯特曾说过, 一个好的制度, 若不能准确地执行, 最终只是一纸空文。如何更好地执行EPC全面预算管理体系, 也是企业不得不考虑的重要内容。

EPC全面预算管理体系是基于企业发展的具体情况制定的, 为了实现预算的目的, 必须严格执行EPC全面预算管理体系。在对EPC全面预算管理体系进行执行时, 需要以工程项目为执行单位, 以缩短现金流回正时间为执行关键, 将EPC全面预算管理体系预算内容进一步细化, 实现高效、科学、有目标的执行。

企业的财务管理部门是EPC全面预算管理体系的主要执行部门, 原则上, 全面预算一经通过变不得轻易改变, 否则不利于企业的综合发展, 财务管理部门必须严格按照预算内容, 对于一级预算、二级预算进行详细分析与执行, 对于未列入预算项目的内容, 按照预算外事项进行审批。

在预算执行的过程中, 若遇到国家法律法规、政策变动、市场经济发生较大变化、企业经营出现困难等情形, 必须对预算进行调整的, 需要通过预算管理委员为的决策, 审议通过才能改变原有预算。这是为了保证EPC项目全面预算管理体系在企业的发展过程中充分发挥其作用, 也保证其独立性, 不轻易改变, 防止企业中部分管理人员通过私权影响EPC全面预算管理体系的运行。

三、EPC项目全面预算管理体系评估

EPC项目全面预算管理体系不仅仅是一个简单的预算编制、执行体系, 同样的, 也是一个对自身的评估体系。通过健全预算分析报告制度、召开评估会议等方式, 对EPC项目全面预算管理体系进行全面的分析, 评估其执行效果, 及时发现存在的问题与漏洞, 制定相应的对策与措施。

评估会议包括定期会议及不定期会议两种模式, 定期会议包括年度、半年度、季度、月度会议。不定期会议需要根据EPC项目实施情况确定, 不定期会议是突击检查EPC项目全面预算管理体系执行效果的重要手段。在进行评估时, 需要考虑对EPC项目的定量考核及质量考核, 定量考核指的是预算执行效果、执行进度、下一步执行目标的考核, 质量考核指的是预算编制的准确性、科学性及可执行性的考核。

由于EPC项目有其特殊性, 在进行全面预算管理体系的实施时, 要结合工程项目的特殊性来进行, 既要结合项目的实施情况, 考虑预算的短期目标, 又要结合整体工程项目规划, 考虑预算实施的长期目标, 并随着工程的实施不断地进行修正, 使得EPC项目全面预算管理体系能适应工程项目的整体发展。

最后, 在对EPC项目全面预算管理体系进行评估时, 需要对其进行执行、管理及反馈方面的监管, 使得评估内容能反映到EPC项目全面预算管理体系的不同方面与不同角度, 确保评估的科学性。在企业经营发展的过程中, 通过对EPC项目全面预算管理体系的评估, 及时根据企业发展的特殊性进行调整, 在具体实施过程中, 总结经验, 吸取教训, 使得EPC项目全面预算管理体系真正发挥其作用。

四、小结

EPC项目全面预算管理是当代财务精算化发展的必然趋势, 是当前企业发展的必经之路, 也是我国企业走出国门, 实施国家“一带一路”战略, 打破当前国际发展僵局, 实现成本降低的重要方式。通过EPC项目全面预算管理, 能事先实现预算管理与控制, 对盈利进行科学性地分析, 是企业进行全面预算的坚实基础。为了做好EPC项目全面预算管理, 企业需要建立健全EPC全面预算组织体系, 为全面预算的实施提供制度基础;建立EPC全面预算数据系统, 为全面预算的实施奠定数据基础, 提供坚实的保障;认真编制EPC项目全面预算方案, 使得企业上下有章可循。

参考文献

[1]许秀枝.EPC项目全面预算管理体系探索[J].中国市场, 2014 (23) .

[2]刘婷.EPC项目全面预算管理体系分析[J].财经界, 2015 (08) .

[3]颜云峰.EPC模式下全面预算管理体系构建[J].财经界, 2015 (06) .