家族企业的困局七篇

家族企业的困局 篇1

1. 规模:中小企业占绝大多数但不乏少数大企业

我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂, 大多数家族企业的规模扩张不快, 总体上企业规模还是比较小。今天绝大多数私营企业仍是小型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省, 企业规模也还是偏小。浙江中小个私企业其数量占到全省企业总数的98%以上。当然, 经过20多年的发展, 我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。

2. 来源:创业和发展资金基本源于业主家庭或家族

我国家族企业所需的创业资金和发展资金, 基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集, 而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比, 目前家族企业的资金来源虽然有所变化, 但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。这也可从浙江省工商业联合会的一次调查中可见一斑。据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查, 企业资金来源主要是原来劳动所得, 综合平均31.02%;其次是银行贷款, 综合平均24.71%;第三是向亲朋好友借款, 综合平均19.86%。

3.产权:家族成员在家族企业处于绝对控股状态

家族企业中, 家族成员在股份中占有主体地位。在2002年, 课题组对温州乐清的家族企业进行了调查, 在88家企业中, 除36家企业的企业主是100%拥有产权外, 有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本持大股, 在所调查的企业中, 有17家企业的业主持股50%以上。

4.管理:家庭成员在家族企业中居于要位

由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示:中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中, “董事长兼总经理”是最普遍的老板身份, 大部分企业是投资者与经营者一体化, 家庭成员在企业中居要位, 表现出深厚的家族控制特色。

5.结构:有限责任公司占较大份额但往往名不符实

据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示, 私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资, 登记为何种类型的企业, 完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式, 但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设, 其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制, 并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑, 而在一定程度上是为了改变企业自身形象, 并与外界建立一种相互融通的渠道。

6.经营:家族企业在证券市场既是主角又是亮点

自2001年以来, 用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批家族企业纷纷上市, 从一个侧面反映了管理层对这类企业上市政策的松动以及扶持力度的加大。这些家族企业都是家族绝对控股的企业, 它们有明显的优点, 然而由于股权过于集中, 决策失败的可能性增大。这种单一化的产权结构和高度集中的决策机制, 在创业初期是高效率的;然而当企业规模越来越大, 个人综合素质还不全面时, 缺乏集体的决策机制就不利于企业做大做强。

7.传承:创业者基本上掌管企业但传承问题已经提出

目前我国多数家族企业还处于创业阶段, 绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。1997年的一项抽样调查表明, 我国私营企业的业主平均年龄只有40.5岁, 所以家族企业的传承问题并不突出。但在一些创业者年纪较大的企业, 有的已经由第二代顺利接班, 如浙江方太集团;有的正在处于交接班时期。接班一般有两种情况, 一种是平稳过渡, 多数选择长子接班, 目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此;另一种是突发式接班, 如创业者突然生病、意外事故。

通过以上分析, 我国家族企业成长的制度缺失就逐渐明朗, 主要有:

1.资金筹集机制过于封闭和狭窄

家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族, 就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。

2. 企业产权封闭不易于社会化

家族成员在家族企业处于绝对控股状态, 企业发展到一定规模后, 如果不吸收外来资本, 开放股权结构, 其发展动力必定会衰竭。

3. 管理方式排外面临瓶颈制约

家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的, 家庭成员在家族企业中居于要位, 这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾, 使企业面临严重的管理瓶预制约。

4. 组织结构名不符实不利于企业规范运行

有限责任公司虽然占较大份额, 但往往名存实无, 势必妨碍企业的资本经营和扩张。

5.治理结构家族色彩浓厚不利于人才引进

家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟, 用人唯亲而非用人唯贤导致企业人才渠道不畅。

6.代际传承机制建立不可疏忽

虽然目前创业者基本上掌管企业, 传承问题并不凸现, 但代际传承机制的建立和接班人的选择也并非可有可无。

7.企业家素质低下不利于企业壮大

我国家族企业创业者的思想素质、经营管理素质、科技文化素质都比较低, 相对而言, 第二代家族企业家由于成长环境比创业者较为优越, 其素质就显得较高。但在日趋激烈的商战竞争中, 家族企业家还存有素质亟待提升的问题。如何建立家族企业家成长机制也是家族企业制度创新的重要内容。

8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑

家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅, 即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理, 但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化, 实行的是业主长期自发形成的价值理念, 与现代企业文化相距甚远;多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征, 企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。

家族企业制度创新的思路

1. 家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化

家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易, 加大产权制度改革力度, 有效地融合社会资本, 实现资本社会化;要实行专业化管理, 正确对待职业经理, 实现“经理革命”;要积极规范治理结构, 妥善解决“代际变更”问题。

2. 产权制度创新是家族企业制度创新的核心内容

现实中, 血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”, 地缘使家族企业“地企不分”, “三缘”的产权界定具有天然封闭性, 是阻碍治理结构合理化的重要因素, 是阻碍家族企业融资的重要障碍。家族企业产权制度适应了创业初期企业发展的需要, 但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多潜在利润。要获取潜在利润, 促进家族企业成长, 必须使存在于现存制度安排结构外的利润内部化, 而要使外部利润内部化, 就亟须产权制度的重新安排。

3. 家族企业治理结构与现代市场经济运行具有尖锐矛盾

家族企业治理结构不是建立在商业原则基础上;其组织行为不是依据市场原则, 而是依据伦理规范;维系企业生存和发展的不是利益关系, 而是所谓个人之间的情感和信任关系。在这种治理结构下, 就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾, 家族企业治理结构与现代市场经济运行的矛盾。家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下, 结合家族企业实际发展情况, 建立现代规范化的公司法人治理结构。

4. 家族制管理方式是制约家族企业做大做强的“瓶颈”

传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时, 在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中, 家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足, 家族制管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。

5. 家族企业的传承问题是最敏感又最易发生障碍之所在

家族企业的传承问题直接关系到家族企业的生命延续。从现实看, “子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式, 父辈特殊亲情也将引致“逆向选择”的接班人现象。家族企业传承面临着父子冲突、子辈冲突、所有权与经营权两权矛盾的风险, 深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和企业相关者的影响。

6. 家族企业中企业家的整体素质亟待提高

总体而言, 家族企业家综合素质还较低, 相当多的家族企业家尤其是中小型家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。

7. 家族企业制度变迁受到制度环境的重大影响

进行制度创新必须正视制度供给的掣肘因素, 务必要考虑和顾及政治经济环境、文化传统、意识形态和制度创新所必需的知识积累等对制度变迁具有根本性制约作用的因素, 努力克服制度变迁主体的制约、非正式制度安排的制约、传统家庭制度的制约、诚信制度缺乏的制约和现实市场滞后的制约, 积极完善和优化制度创新的良好环境。

8. 不能对家族企业的制度创新“一概而论”

要视不同行业、不同规模、不同社会化程度的家族企业的具体情况进行具体分析。家族企业制度创新要考虑企业规模、产业特点、产业性质、外部环境、创新力量等多种因素。制度创新的需求能否转变为现实的新的制度安排, 取决于赞同、支持和推动这种制度创新的行为主体集合与其他利益主体力量的对比是否处于优势地位。

9. 政府应对家族企业制度创新加以指导

在市场经济条件下, 政府的角色定位应当是基础设施和公共服务的提供者、经济增长的稳定器、收入分配的调节者、产业发展政策的制定者。在我国加入世贸组织后政府职能必须重新定位、政府角色必须加速转换、政府行为必须更加规范。政府要加强对家族企业制度创新的指导。

加强创新意识营造制度创新环境

对企业而言, 要加强制度创新的必要性的认识, 努力克服制度创新的各种制约因素, 实现产权制度、管理制度、治理结构、传承制度的创新;对政府而言, 要营造良好的制度创新环境, 积极鼓励、支持、引导家族企业的制度创新。

1. 深刻认识家族制的优势和劣势, 加强对制度创新战略性的认识

家族企业要克服家族情结的缠绕, 突破家族文化的束缚, 加强家族文化与现代企业文化的结合, 探索如何将现代企业制度和管理模式与家族文化有效融合的道路, 要紧密结合自身企业的实际情况, 选择合适的企业制度。只有这样, 中国家族企业才有可能自我完成企业制度变迁。

家族企业要想跳出“其兴也勃, 其亡也忽”的循环周期, 要想真正做大、做优、做强、做长, 必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性, 克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时, 就必须突破家族制管理模式, 以家族资本去有效融合社会资本, 与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权, 完成从家族制企业向现代企业的变革。

2. 加快产权制度创新, 实现资本社会化

家族企业要向更高层次健康发展, 重点应该解决产权主体一元化的问题, 要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易, 有效地融合社会资本。只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业, 才能实现人才资本与货币资本的有效结合。

3. 加强公司治理制度创新, 实现治理结构规范化

家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。要通过拆解两权合一、科学划分三会权责、确立制约监督机制、允许员工持有股份、统一信息披露制度和接轨国际会计制度等措施, 实现治理机制的创新。

4. 开展管理制度创新, 实现管理专业化

家族企业要有明确的竞争战略, 以理性代替感性和亲缘, 坚持以人为本的现代理念, 注重对员工培养和激励, 加强企业文化建设和实施。通过创新现代管理模式, 实施先进管理方法, 建立规范管理制度来建立科学管理体系。家族企业要重视职业经理人这种特殊人力资本在财富创造中的重要作用, 同时也要通过内部约束和外部约束的各种方法加强对职业经理人的约束。必须克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后等现实障碍。

5. 加强人力资源开发, 从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变

在人力资源开发上必须确立高素质的人力资源是企业第一资源、人力资本不断优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则, 要加强人才系统管理和人才引进工作, 积极实施目标管理和人本管理, 努力完善人才结构, 切实开展激励管理, 不断加强管理沟通, 努力推进文化管理, 积极建设中国特色的企业文化。

6. 加强企业文化管理, 提高文化对企业的创新价值

家族企业文化管理制度创新有两部分, 一是家族企业经营理念的创新, 二是家族企业文化管理制度的创新。要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理, 着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构, 树立企业经营的核心理念和基本价值观, 努力形成行之有效的文化管理机制。

7. 加强企业家制度创新, 开阔企业家视野

家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界, 应大力加强家族企业自身素质的培养。要在学习中吸取营养, 通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质。要通过自身的学习浓厚整个企业的学习氛围, 把企业变成一个学习型组织。要克服先天存有的素质上的缺陷, 客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤炼、提高自我素质, 在创业中提升人格。

8. 加快传承制度改革, 顺利完成接班工作

西方家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。在家族企业传承问题上, 要坚持“举亲未必坏事”的原则, 有效避免“逆向选择”现象;要克服传统思想的束缚, 突破家业不传外人的局限, 在极力培养家族成员接班人的同时, 放眼家族之外, 拓宽继承视野, 适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时, 要解决传承矛盾的协调机制, 及早制定家族企业的传承计划, 确保家族的和谐以及企业传给后代的持续性。

9. 努力克服制度创新的制约因素

家族企业要深刻分析制度创新中的供给制约因素, 提高制度主体对制度变迁的认识, 减少非正式制度安排、传统家庭制度、现有市场环境等制度环境的影响, 降低制度设计成本和制度实施成本。

10. 不断优化制度创新的制度环境

政府要加强对家族企业制度创新的指导, 要营造良好的社会氛围, 提高家族企业制度创新的动力;制定相应的法律法规, 降低家族企业制度创新的成本;完善良好的市场环境, 夯实家族企业制度创新的基础;指导多层次的家族企业, 重视家族企业制度创新的愿望;优化企业家的成长环境, 培植家族企业制度创新的主体。

11. 努力开展国际化经营, 积极参与国际竞争

家族企业的困局 篇2

作为在香港富豪榜上雄踞榜眼的豪门，郭氏兄弟一向是媒体追踪的焦点。十余年前，“张子强绑架郭炳湘一案”至今还让人记忆犹新，郭炳湘被塞进小木箱，仅靠气孔呼吸，全凭爱妻李天颖“单刀赴会”谈判及其余两兄弟与歹徒齐心周旋，才得以逃生。可世事难料，当年同心协力、不惧外敌的三兄弟却有了萧墙之乱。

今年2月，新鸿基地产（简称新地）蹊跷地宣布主席兼行政总裁郭炳湘因个人理由即日起暂时休假。郭炳湘在休假期间，不会履行行政总裁之一切职务及职责，而其职务及职责将由新地副主席兼董事总经理郭炳江及郭炳联分担。

但外界传言，此番休假只是新鸿基地产董事会给郭炳湘的一个体面下台的机会，不然也不会将休假这样私人的事情通过公告的形式宣告天下。5月15日，郭炳湘三个月休假期满，新鸿基地产也同时召开董事会，商讨“前老总”的去留。还差1小时董事会就开了，一张法院紧急开出的禁制令传到了公司。禁制令禁止全体董事就有关郭炳湘退任的议案投票，即使议案通过，也禁止公司执行投票结果。法院也插手公司事务？

更让外界震撼的是，就在公司官司闹到法院后，郭炳湘对外声称自己健康状况良好，所谓的患病问题根本就是两个弟弟在造谣。外界盛传，此次新鸿基地产的纷争，更涉及到郭炳湘的个人感情，是其红颜知己扰乱了公司的旧有格局。但从郭炳湘日后向法庭提供的材料来看，似乎回避了以上因素，只是提到：“自2007年5月以来，两个胞弟一直在公司的地产租赁、土地购置和董事委任等问题上持不同意见”。

然而无论头绪多乱，郭炳湘最终还是被罢免了职位，事后他只能对外声明：“董事局完全无视他过往18年对新鸿基地产的贡献及辛劳，以‘莫须有’的理由撤销他的职务，他对此表示遗憾。”

新鸿基出了个“卡米拉”

对于外界关心的“红颜祸水”问题，无论是新鸿基还是郭家人都不愿意对外公开。但传闻之中，正是红颜在新鸿基的所作所为，让本来同心同德的三兄弟出现了裂痕。

触发郭家恩怨的奇女子叫唐锦馨，英文名Ida，与57岁的郭炳湘年纪相仿。Ida也是行事低调的商界女强人，曾经营电子厂，后做投资生意。据知情人士透露，Ida个子不高，皮肤较黑，爱打高尔夫球。她年轻时就已结识郭炳湘，但因郭父郭得胜的反对，两人关系才未进一步发展。后来Ida婚姻失败，与郭炳湘的关系再度密切，日渐得到郭炳湘的信任，两人关系突飞猛进，转眼间已维持10多年。

新鸿基内部及商界不少人都知道Ida的存在，更形容郭炳湘与Ida的关系，是英国查尔斯王子与卡米拉的翻版。坊间传言，Ida近年到新鸿基工作，凭借其人脉及与郭炳湘的关系，不断扩张势力，更安插“自己人”加入新鸿基。而且Ida亲自到内地招揽生意，引起郭家其他成员的强烈不满和担心，尤其是老二郭炳江，请求郭老太出面主持公道。

最令郭老太不满的是Ida居然向新鸿基的“元老派”挑战，包括郭老太胞弟，即郭氏三兄弟的舅舅。知情人士估计此女如此举动，不排除是有家族成员承诺让女方主政，包括涉足管理象征家族的郭得胜信托基金。

郭老太用心良苦，劝长子回头，但不得要领，便早于农历新年期间就已敲定，逼长子“休假”。但毕竟是亲生骨肉，郭老太为了让事件留有余地，给郭炳湘机会，她亲自前往国金中心新鸿基地产大本营，请求郭氏家族的世交及受郭炳湘尊敬的四叔李兆基出面，劝郭炳湘顾全大局，希望能力挽狂澜。但这仍无法令郭炳湘回心转意，郭老太唯有忍痛出手，以行动向郭炳湘发出警戒，而次子及三子早前亦因公事与兄长不和，支持母亲的决定，最后迫使兄长下台。

缓兵之计，母亲主政

熟悉新鸿基的人都知道，兄弟失和后，母亲主政并不令人意外。郭氏三兄弟一直对年迈但魄力十足的母亲郭邝肖卿非常尊崇及孝敬。郭老太在家族德高望重，郭炳江曾说，母亲是三兄弟的精神支柱，每遇到公事上的问题，都会请郭老太发表意见，三兄弟为了公事吵架，都是由郭老太出面调停。

新鸿基地产的发展，和郭老太不无关系。郭氏三兄弟的父亲郭得胜原籍中山，早年随父经营杂货批发，战后来到香港，1952年成立鸿昌进出口公司，专营洋货批发。而郭得胜有两位太太，其正室不幸早逝，郭得胜于是迎娶郭老太为填房。郭氏后来独家代理日本“YKK”拉链，适时香港制衣业兴旺，生意顺风顺水，更得到了“洋杂大王”的美誉。

1958年，郭得胜与好友李兆基、冯景禧合作进军地产界。1963年，三人合资300万港元创办新鸿基企业有限公司，郭得胜任董事局主席，与李、冯并称“三剑侠”。三人在10年后拆伙。1990年，郭得胜因心脏病病逝，其地产王国由三位儿子炳湘、炳江及炳联共同掌管，但郭老太仍是新鸿基的灵魂人物。

新鸿基于1972年上市，郭氏家族三兄弟目前为最大股东，持股量约43.59%，新鸿基另直接或间接持有多家上市公司股权，包括载通国际、数码通及新意网等。目前新鸿基拥有雇员超过2.7万名，拥有从事买地、规划、建筑、工程及物业管理的专业人才，也是香港拥有最多土地储备的公司之一。今年1月底，《福布斯》公布香港40大富豪榜名单，郭氏三兄弟以1872亿港元的身家，成为香港第二大富豪，仅次于李嘉诚。

香港家族企业，继承后普遍缩水

“兄弟同心，其利断金”，在注重家族企业理念的华人社会，三兄弟联手分工，成就家业的故事屡屡被传诵。而事实上，人们一直没把他们作为个体分开过。“郭家三兄弟”，每一次排名时，媒体都把他们当作“一个人”。

而郭氏兄弟已经故去的父亲，似乎早就预言到了日后三子的不和。外界通常所知的就是，当年郭得胜为了避免自己去世之后三个儿子争产分家，便将郭家持有的新鸿基地产的权益放到了一个基金当中，而基金的受益人包括郭得胜的妻子郭邝肖卿和他的三个儿子，即郭炳湘、郭炳江和郭炳联三人，并且，由于郭老太邝肖卿在基金中的权益最大。尽管之前在新鸿基地产当中不担当任何职务，郭老太却属于郭家实际上的大主管。于是，现在即便郭炳湘想单干，也不能从信托中撤出股份，而在三兄弟中，他持有的新鸿基股权最少，短期来看，他重返大位的难度极大。

郭家的纷争也让很多亚洲企业家感到困惑。随着许多七八十岁高龄的创业者准备把控制权移交给下一代，更多问题将不可避免。接班计划显示，保持家族控制权是第一位的，尽管也会作出一些让步。亚洲最富有大亨之一李嘉诚已把长子李泽钜安排在其房地产旗舰公司长江实业。但更为国际化的和记黄埔（长江实业持有多数股权）则由非家族成员管理，当然目前由李嘉诚控制。

事实上,在亚洲最大的1000家企业中，大约2/3由家族控股。在全球化的背景下，这些企业的领导者正在试图让他们的家族更加适应时代的变化。深受儒家传统影响的东亚国家，虽然很多20世纪创业的企业家依然希望在自己的儿女中选择企业的领导人，但已经有很多企业家开始接受“外姓”的职业经理人，家族权益通过股权来实现，而不是直接掌控企业的所有经营。中国有一句古话，叫“富不过三代”，即富家豪门难免随着时间流逝日渐骄矜。新鸿基地产的争执，表面上是一次再偶然不过的事件，却体现出一代创业、二代守业后，第三代接班人所面临的困局。而据香港中文大学发布的研究报告称，香港家族企业在后代的继承下，公司市值普遍缩水，交接8年期间，股票回报率降低80%以上。但愿“富不过三代”不是谶语，而只是条座右铭。

郭家之后，豪门之内，戏才刚刚开场。

本土日化企业的战略困局 篇3

今年2月中旬，据熟悉情况的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商宝洁公司正在考虑从现任和离职的高管中挑选候选人，接替现任总裁兼首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）。但目前宝洁还没有启动正式的遴选工作，雷富礼还将继续在任一段时间，相关人士预计其至少有12到18个月。

，雷富礼就曾表示财年将是过渡性的一年，显然已经默默开展接班人的遴选工作。若未来换帅成为定局，必将会对宝洁原有的战略进行调整，而这也意味着中国日化市场在不久的将来将再掀波澜！而我们的本土企业准备好了吗？

面对实力悬殊的对手，本土日化企业显然还有很多路要走。首先必须从影响企业发展的战略问题开始入手，提升自身软实力，才能洞悉机遇，驾驭风险。

与这些国际对手有完善的发展目标及规划相比，我们发现，本土日化企业普遍都缺乏战略构建的能力，缺乏基于自身资源的战略目标及规划，甚至大部分还未有战略的意识。而随着竞争加剧，本土日化企业如果不在战略层面上寻求突破，在未来的中国日化市场的生存空间将越来越小！更妄谈国际市场的竞争！

那么，本土日化企业当前的战略现状是怎样的呢？

1、大而空的愿景使命和目标

企业愿景即方向，没有务实的愿景，战略也只是无的之矢，限于空谈。

纵观跨国日化企业都非常注重自己企业的发展愿景和使命的描绘，仔细分析我们会发现他们都是从消费者角度出发，从需求角度出发，并有明确经营领域描述，强调与人为本的理念；在实施路径方面，他们通过对愿景的层层分解，制定实现战略愿景的步骤和方案，将愿景变成一个个可实现的目标，将一切经营活动纳入战略体系进行考量，避免战略与实施的偏差。以宝洁为例，从整体来说，宝洁具有明确的全球战略，并在各个阶段确定不同的重点及系列策略去实现其全球战略。而从各个不同地区的市场来说，其遍布世界各地的分公司的业务开展和发展路径都是围绕总公司设定的总体经营战略来进行，各子战略均是服务于全球总的经营战略的。

反观我们的本土日化企业，普遍都缺乏这种务实的企业愿景，大多是宏大而空泛，强调兴业强国，走向世界，这种愿景一方面在传播上无法引起目标消费群的共鸣，另一方面也无法为企业发展目标的制定指引方向。没有了方向，没有了明确的目标，也就没有了发展的持久动力。

当然这也很大程度上与本土日化企业的弱小及中国日化行业的竞争激烈相关。因为弱小所以他们更强调灵活，一旦发现机会点就会迅速切入，一旦发现短期收益未达预期就马上撤出，以保全实力。但是这种追求短期效益的行为以及在业务方向上的摇摆不定，致使企业缺乏持久的竞争力，对企业发展的影响往往是致命的，

同时，也正因为方向不清晰、目标不清晰、战略不清晰，本土日化企业非常容易犯一些发展上的错误。盲目跟进对手，进入自己并不熟悉但已竞争激烈的领域，以己之短攻彼之长，耗费大量精力、财力，最后却铩羽而归的例子并不少见。

通过对本土日化企业的研究，我们发现，方向的飘忽也直接导致可本土日化企业的业务多集中在低端市场。例如本土优秀日化企业立白、纳爱斯等的优势也都体现在利润较低的洗涤用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小；而跨国公司则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得本土日化企业在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法，依然无法摆脱低端。也就是说，即便是国内数一数二的本土企业立白、纳爱斯在大日化领域上依然无法撼动跨国巨头地位，潜在的发展风险不可谓不大。

如果不解决企业愿景及战略目标的问题，本土日化企业不可能走向世界！不可能在全球日化市场中站稳脚跟！

2、缺失的战略性管理体系

有了方向，有了目标，就能保证执行效果吗？答案显然是否定的，如果没有一个完善的战略性管理体系作为保障，一切都是空谈。通过研究宝洁、联合利华等成功企业的战略发现，企业持续的做大做强，首先要在多元化、资本运营、集权与分权、人才建设与激励机制等方面寻求平衡及良性发展，通过建立完善的战略性管理体系将战略与执行完美对接。而本土日化企业在这方面又确确实实存在先天的不足。

目前，国内大多数日化企业仍以家族式管理为主，还未完全导入现代管理体制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶论整个战略性管理体系的建立。立白纳爱斯们并不是不重视战略，立白提出要走大日化战略，纳爱斯掌门人庄启传也提出“主业+投资”的发展战略，但是为何在执行的时候效果并不尽如人意呢？一方面是在战略制定出来后，缺乏科学的分解与实施，没有将其变成一个个紧密结合的战术，战略宣灌停留于表面，也就无法对责任人进行有效的绩效评估；另外，战略管理机制也不健全，无法形成规划、分解、实施、评估的闭环，自然也就没有一个根据市场变化不断完善的过程，即便员工在实际操作中未必按规划执行，也没有一个约束机制；另一方面就是我们发现这些企业的业务战略和总体经营战略并没有进行匹配，这些子战略都是各自制定，各自为政，未考虑各业务发展是否对整个企业有利，是否能成为合力，缺乏整合的后果就是导致资源浪费，甚至是无休止的内耗，战略执行效果自然大打折扣。

那么如何打造一套从战略到战术的一体化战略管理体系？战略与流程、架构、业绩是怎么结合起来的？ 关键就是要将愿景、目标、流程、架构、绩效形成无缝式连接、闭环式管理。将愿景层层分解为具体运营活动，进而将各个活动节点分解为流程，再由流程决定组织架构，在架构下设置KPI，KPI管理运营活动，活动则要支持战略，形成规划、分解、实施、评估、改善的闭环。

突围集团型企业信息化建设困局 篇4

业务板块的信息化协同挑战

业务板块之间的信息化协同需求是伴随集团产业布局天然形成的。

有些是由业务模式创新驱动的，例如某旅游地产为核心的多元化集团，面临着怎么样促使地产业务与旅游、Shopping Mall、旅游交通、酒店以及高级休闲服务的产业板块进行业务协作和信息资源共享，以推动客户资源整合和服务创新。

有些是集团内部企业与企业之间的资源协同驱动的，

资源配置、资源协调是关注的核心，钱由谁出?谁参与?谁决策?如何从集团的全局考虑，而不是仅从单个企业的角度考虑。例如，交通行业单个高速公路营运公司的信息系统建设基本雷同，如何从共性角度考虑整个营运板块来进行信息和业务协同?

不论驱动原因如何，信息协同必然要求集团从全局来开展规划。从业务运营、集团管控的角度寻找信息化的共性要求，推进信息化建设。

信息化管控的上下冲突

集团总部希望加强下属公司的管控，子孙公司希望集团总部最好不要管。管什么、管到什么程度，上下矛盾通常会在信息化角度聚焦。于是集团总部从规划和制度上约束;下属公司抢建信息系统、生米煮成熟饭后上报。这样的矛盾核心是因为集团上下的信息化管控体系没有明确划分清楚。

主与次、股与非股

家族企业的传承与理想 篇5

——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话

http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小

中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。

主持词

阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远

在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。

中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。

目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。

要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。

就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。

现场对话之一：专家对对碰

财经作家吴晓波：

传承之道 贵在思想传承

讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。

所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。

中欧工商学院教授李秀娟：

家族企业要有进退场机制

世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。

在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。

要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。

当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？

比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。

我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。

我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。

传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。

现场对话之二：浙商对对碰

浙江中宝集团董事长吴良定：

子女行，就继承；

不行，就卖掉企业

1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。

继承的不是财富，而是责任

继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。

我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。

我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己

我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。

1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。

1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。

2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业

我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。

这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。

新光控股集团董事长周晓光：

家族企业需要创新精神

“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。

我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但

这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。

丝绸之路集团董事长凌兰芳：

最该传承的是做人的理念

企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。

古今建设集团党委书记李美赞：

在父辈基础上创新发展

中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。

富越房产公司总经理倪晓东：

传承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：

责任重 压力大

我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：

要把企业利益放到第一位

我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：

不要把传承强加于下一代

日本家族企业文化的是非功过 篇6

2005年6月，63岁的渡边捷昭将升任丰田汽车公司总经理，丰田家族48岁的丰田章男将由专务董事升任副总经理，虽然丰田家族的人离总经理只有一步之遥了，不少日本人还是觉得丰田汽车大权落入旁系，心里不是滋味。

在过去10年，丰田章一郎把大权交给奥田硕后，奥田接着把权力交给了现任总经理张富士夫，本指望张把大权奉还给丰田家族，但毕竟丰田章男还太年轻，只好让渡边捡了个便宜。

不过下一任让丰田章男出来做总经理似乎已经板上钉钉，这让丰田家族松了一口气，也让传统的日本人在心理不那么舒坦的时候，看到了一点希望。

1924年，丰田佐吉发明“丰田纺织机”，1937年丰田喜一郎投资1200万日元成立了丰田自动车工业株式会社，此后丰田汽车公司一直是丰田家族的。现在公司的资本金早已超过3970亿日元，包括子公司在内的销售额已经高达17.2947万亿日元，丰田家族所占有的公司股份不过只有几个百分点，但这依然是丰田家族的企业，应该由丰田家族的人来当首领，这一想法深深地扎在日本人的心中。

在不远的将来，把总经理的位子让给丰田章男，这不仅是今年6月以后才能当上总经理的渡边捷昭心里早就盘算好的，也是日本人衷心希望的。这和丰田家族所占有的股份数量没有太大的关系，也和企业国际化没有太多的关联，日本人就是这么想问题，就是这么走过来的。

你看：丰田汽车没有因为是家族经营就在日本泡沫经济时栽了跟头，一路凯歌般地走了过来，而且相信他们能永远这么走下去。世界在变，丰田以不变对万变，在证券公司工作的汽车评论家远藤功治说：“把握不好方向盘，公司职员对丰田家族的看法最终会变的。”但目前丰田还不信评论家说的话。

丰田的家族企业精神

日本社会对企业创业者、创业者家族有着一种特殊的感情，忠实于创业者或者是他们的家族成员，是对企业忠诚的一个最基本的表现。

现在丰田章一郎已经80岁高龄，老先生依然神采奕奕，时时对公司的经营发出最高指示，做出最高判断。日本人觉得这非常合情合理。

丰田公司公司的决策框架是这样的。

东京，72岁的奥田硕董事长，主要从事财界的工作。奥田兼任着日本经济团体联合会(经团联)会长的职务，或者用日本人爱说的一个词，他是日本经济界的“总理”。2006年，奥田才会从经团联会长的职务上退下。

名古屋，68岁的张富士夫总经理，负责丰田公司的日常业务。今年6月以后，将由渡边捷昭接替他的总经理职务，那以后张是公司的副董事长。通常日本企业是不设副董事长的，但现在丰田公司、日本社会还很需要张继续发挥领导才能，所以特设了这个职务。张现在兼任着经团联的副会长，在协同奥田工作。奥田淡出后，张升任经团联会长的职务不是没有可能。日本很需要有这样一个大企业的总经理来出面维持整个经济活动的秩序。

爱知县，丰田章一郎名誉董事长，在丰田大本营掌管丰田公司的干部人事调动，负责公司的对外战略。

奥田、张、丰田章一郎在三个地方，从三个角度构成了丰田公司的最高权力机关。重要事项由他们三人决定，只有在特别情况下，才会让两名副总经理出席他们的会议，而通常是由他们三人委员会拍板决定一切。

目前三人委员会最担心的莫过于渡边捷昭的国际业务能力了。渡边和奥田、张不同，没有在国外工作的经验，而丰田公司现在的生产是国外产能在追赶日本国内。丰田汽车中国部营业室长矶谷健在该公司东京总部对《经济》说：“2003年丰田在日本国内生产了352万辆车，和1985年没有太大的差别。但1985年丰田只在国外生产了13万辆车，而2003年是255万辆。”丰田汽车生产量的增加，主要靠的是扩大在国外的产量。不懂国外生产业务，显然是不能组织好公司的生产的。

而对丰田章男的训练，正是从海外业务开始的。过去几年，丰田章男多次访问过中国等国家，在外国媒体上反复曝光，练就了一些国外工作的经验。现在除了海外业务外，他还负责采购，在渡边手下直接学习经营之术。奥田的意思是把章男打造成“丰田家集团内的一面旗帜”。他的这句话让丰田家族听起来由衷的高兴。

现在丰田章一郎最大的希望是追赶上美国通用汽车公司，外姓人能做好这个工作，就先让外姓人干，部下如此忠心耿耿，章一郎则无半点猜忌。丰田汽车中算是高档车的凌志(雷克萨斯)今年要引进到日本国内，在欧美的新工厂也将先后启动。章一郎觉得现在正是靠丰田家族把公司上下拧成一股绳，建立一个向心力很强的新体制的时候，包括奥田、张、渡边、章男在内的人事权，要牢牢地掌握在自己手中。

丸井的世袭文化

日本天皇是世袭的，现在皇太子只有一个女儿，日本舆论喋喋不休地谈论是否给女人世袭天皇的权利，讨论得认认真真，不亦乐乎。不过大多数人可能不知道，日本的寺院、神社很多也是世袭的，子承父业，一代一代地就这么做着同一种工作，这对其他行业产生了非常大的影响。

日本的政治家很多也是子承父业。经常不顾中韩两国反对而参拜靖国神社的小泉纯一郎首相是从他父亲那里继承的政治家地盘，主张在政治经济各个方面对华实行强硬政策的中川昭一产业经济大臣，也是因为他父亲突然病逝，而继承下了父亲的政治资本。在野的民主党国会议员，情况也和执政的自民党情况差不多。

企业界的世袭就更比比皆是了。

2005年4月，日本著名的丸井百货店总经理的位子由第二代72岁的青井忠雄安全转让到了第三代44岁的青井浩手中。忠雄掌门33年，也是培养孩子接班的33年，现在他终于能放下心来了。

丸井商店的第一代是青井忠治。忠治独自一人从农村来到东京，开始是在商店里做小工，看到买不起东西的人，常常要赊账购物，赊账制度不仅能把东西迅速卖出去，还能意外地得到一分利息。忠治自己也开了这样的商店，靠赊账销售把店铺一点一点地做大。

第二代总经理青井忠雄是1972年上任的，时年39岁。他总是觉得赊账这个词不那么好听，改赊账购物为信用卡购物，称呼新了，消费形式迅速为人们接受，丸井的业务也真正地扩大起来。在忠雄的领导下，丸井实现了连续30年增收增益的纪录。

但到了上个世纪90年代，随着日本经济泡沫的崩溃，丸井也在1991年出现了收益减少的局面，以后一下子连续三年减收减益，百货店进入到了苦难时期。这时忠雄经常拿出来看的座右铭是忠治留下的“遗训”：不勉强、不厌其烦、谦虚、脚踏实地。

2005年，丸井的效益做到了5570亿日元，已经接近泡沫经济时实现的最高水平。忠雄有信心把百货店交给儿子浩了。他觉得能取得今天这样的成绩，等于他33年前从自己的父亲那里接下丸井百货店时一样，他觉得现在真正地理解了父亲把百货店交给自己时的心情。要是换其他人来接替总经理这个职务，忠雄是无论如何也不会这么心安理得的，虽然丸井百货店已经是日本最大的百货店之一了。

西武的教训

西武集团集不动产开发、轻轨、百货店、美术馆为一体，是日本最著名的大企业集团之

一。堤义明在1964年从父亲堤康次郎那里继承了西武集团后，几十年来一直君临集团之上，是日本最有钱、最傲慢的一人。2005年3月初，堤义明因违反证券交易法，被东京地方检察厅特别调查部逮捕。

堤康次郎不仅是个商人，还担任过日本众议院议长，在日本政治界里也算是个头面人物。堤康次郎在经济上有一个理念，就是要保持“堤氏家族永久的繁荣”。不论西武集团的事业规模做得有多广，社会责任有多大，他们要保证的只有一条，就是家族的繁荣，和日本大街上比比皆是的夫妻店的理念没有任何区别。

可惜的是，堤康次郎时代店里还有个大掌柜的管事，到了堤义明掌事以后，事无巨细，一概由刚愎自用的义明亲自处理，这埋下了日后他被捕的祸根。

集团里各个企业不是没有总经理，但在堤义明看来，西武铁路的小柳皓正总经理、国土公司总经理大野俊幸都算不上大掌柜，集团内也没有这么称呼他们。大事小事一概由堤义明决断，就是堤义明的同班同学，原西武铁路总经理户田博之、王子饭店总经理山口弘毅，虽是同学，也未能和义明平起平坐。

没大掌柜管具体业务，受到过“良好”训练的堤义明日理万机，以先知先明的经营感觉指挥起巨大无比的西武集团来，周围集结了唯命是从的“马屁精”，堤义明违法乱纪，事态败露的日子总是会到来的。

堤义明认为自己受到过良好教育，而且一点也不缺钱。但他为什么最后成为孤家寡人，以70多岁的高龄去蹲监狱？最重要的一点是世袭老总通常会缺少领导魅力。一般来说，企业第一代人创业时需要有领导的魅力，有超越常人的胆识，但到了需要守财的第二代以后，他们从小就备受伺候，没有白手起家的打拼磨炼，所以缺少领袖魅力，只有靠刚愎自用来显示他的领导权威。

贾长松：家族企业的HR管理 篇7

家族企业的HR管理

文：贾长松

家族企业在实现原始资本积累后，发展所面临的关键问题已转变，企业原来的家族制管理也不能再有效支持企业的发展，甚至成为企业进一步发展的瓶颈，其实最重要的原因之一就是家族企业特有的人力资本管理问题。要在人力资本管理上有突破，可以从以下几个方面进行创新：

一、建立吸纳人力资本管理制度

家族企业要保持可持续发展，必须不断地吸纳新的人本管理资源。在吸纳人本管理资源的过程中，需要恰当处理好家文化规则在制度管理过程所产生的复杂影响。所以在吸纳人才后对人本资源的管理方式、成本和成效都要通过制度化进行规范管理，以规避因家族内人力资本供应不足情况下，职业经理人才资源又进不来而造成人才缺乏，这样才能有效吸纳企业外部的人本资源。

二、形成家族成员经营能力提高培养机制

中家企业的创业者大多属于实用且不守规则者。他们在非理性思维下分不清机遇好坏、个人实际能力，纷纷在追求快速做大做强的盲目跃进失败。在这样一个缺乏企业家精神、市场经济还未完全规范成熟的社会环境中很难培养和造就出具有企业家人力资本素质、理性和企业家精神的创业者，要按照现代企业管理要求实现所有权和经营权分离是不太可能完全实现的。在不能完全实现职业经理人管理企业的情况下，家族企业子承父业也是正常的现象，这时家族企业的健康快速发展除受外界的环境影响外，主要还受家族成员综合经营能力的影响。

在这种大的社会环境下，要保持家族企业的生命力，企业内部需要形成一个有针对性家族成员或接班人的培养管理机制，并得到严格实行到底。

三、不断进行企业制度创新

制度问题是根本性问题，随着企业在发展中逐步规范化，必须建立企业各项规章制度。没有一套完善的制度很难保证企业的长期发展，这是保证企业能够长期健康发展的重要条件。家族企业在发展到某个阶段后必须建立起完善的法人治理结构、决策制度和内控系统等，应以规范的法人治理体制及时代替创业初期凭经验进行管理的模式。

家族企业要做大，就需要吸收大量专业人才进入公司的核心管理层，这是专业化和规范化的必经之路，光靠在家族成员可用的人会越来越少。而长期家长式管理会使领导者变得自负，无意中会排斥社会上更优秀的人才的加盟;同时，在家族关系建立起来管理团队中，可能会对非家族关系的员工产生不信任感。这种最直接的负面影响首先表现在企业因缺乏人才长不大，却又很难创建获取和留住人才的环境。

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因此，企业需要创新，学习现代企业制度。近年来，家族企业不断按照内部发展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推进现代企业制度，如公司董事会和管理人才中都陆续有许多非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。

四、推动家族企业用人机制创新

家族企业要实现现代企业管理，实现企业人才外部化，需要在用人机制上从内外两方面进行创新。

1)外部社会职业经理人规范管理创新

首先，社会要建立完善的对私有产权保护的法制环境，加大对私有产权的保护力度;细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容作出明确具体规定。其次，建立规范的市场环境，加强个人信用的法制建设，特别是个人信用体系建设，加大职业经理人违约成本，使其不敢失信。然后，逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。

同时，推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障福利的分离，这样有助于打破人才流动的限制因素，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期、败德行为，专心于企业的管理工作。

2)家族企业内部用人机制创新

主要包括下面几个方面：

1、建立有效的家族成员的退出机制：改变家族企业用人唯亲的现状，使不称职的家族成员逐渐退出管理层，从经理市场上聘用高级专业人才。例如比较成功的案例是由原始股东建立类似基金来专门供养退出的家族成员，这样相对而言不易引发剧烈的冲突。

2、培养家族后代：除家族成员的淡出外，还可以通过有效培养把家族成员转化为专业管理人才，在其具备了达到企业的用人要求后，才能进入企业的管理层，用这样的家族成员无可厚非。

3、大胆有效引进外部人才：引进外部职业经理人才，但在选拔时要学会识别人才，在使用时要尊重人才，做到人尽其才，才尽其用;同时要树立长期人才观，并坚持有效执行人才培养制度。

4、形成有效的激励和约束机制：在家族成员逐渐退出，外部职业经理人才引进并使其能很好发挥作用，必须建立起有效的激励和约束机制，在实现正常的收入激励基础上实行长期激励，如配车、送房、股权等，同时加强精神激励。最后，要建立有效的约束机制，严格按照规章制度和业务流程办事;利用外部社会职业经理人才市场对职业经理人进行监督;加强监事会的内部监督作用等

五、建立家族企业接班人培养机制

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家族企业接班人是众多家族企业家的一个难解之难题。其实，家族企业需要建立一套完善的人才培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员，这样才能保证企业的长期发展，否则，企业会由于人才断层而被失败。