国有商业银行员工忠诚三篇

国有商业银行员工忠诚 篇1

一、国有企业核心员工的界定

加强国有企业核心员工的管理, 首先要弄清谁是企业的核心员工。目前企业界对核心员工尚无统一的定义, 这里, 我们将国有企业核心员工界定为在企业掌握核心技术、从事核心业务的人, 对企业发展能够带来特殊贡献的人。由于这部分人是企业核心竞争力的主体, 没有他们, 企业将缺乏核心技术与核心业务。从国有企业核心员工自身的内在特征看, 有两种较为典型的说法:一是核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能, 能够为企业做出重大贡献的员工。二是核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训, 必须有较高的专业技术和技能, 一旦核心员工离职, 将会对企业的正常生产经营产生不利影响, 而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代, 就算是找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。通过上述的比较分析, 我们把国有企业核心员工大致分为三类:第一类, 经理类人才。们是企业总体或部门的决策者。第二类, 关键技术人才。他们是企业技术创新的承担者, 是企业的关键技术人才。第三类, 高级熟练技术人才, 具体包括企业生产第一线的高级技术人员、优秀营销人员、高级财务人员等。

二、国有企业核心员工忠诚度现状分析

所谓忠诚, 意为尽心竭力, 赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属, 即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。忠诚的员工的表现应该是在态度上认同企业的文化与政策, 对企业怀有深厚感情;在行动上对工作有责任心、使命感, 为企业发展献计献策, 时刻维护企业集体的利益, 对企业不离不弃。目前国有企业核心员工忠诚度不断滑坡的现象主要表现在以下两个方面:首先, 核心员工跳槽现象严重, 而员工跳槽通常是由国企、民营大企业大量流向外企或中外合资企业。国企也因此常常被称为“人才培训基地”。其次, 国有企业核心员工责任心差, 身兼数职。相对于外企来说国企待遇偏低, 而领导又不关心员工个人的前途发展。国企里普遍存在裙带关系严重现象, 就算你工作再出色, 如果没有后台也难有出头之日。员工们也看到了这一点, 既然企业里没有用武之地, 那就到外面寻找发展舞台。因此, 一些核心员工便到外面兼职, 有的甚至以兼职为主, 本职为次。这样一来, 企业还要为这些没有尽职尽力的员工支付工资, 这对企业发展的影响可想而知。

三、国有企业核心员工忠诚度的影响因素

1. 政治因素

核心员工的管理是一种社会行为, 而一定的社会行为是在一定的政治中发生的, 影响人力资源开发和管理的政治因素是未来政治环境中有关人力资源发展的法制建设, 国家政策导向。国家政策的变化, 既为国有企业核心员工在流动中觅机遇、在变化中求发展提供了前提和可靠的法律支持, 又为他们重新择业营造了氛围、拓展了空间。首先, 《劳动合同法》等一系列法律制度的建立和健全, 人才流动的合理性、合法性逐步为全社会所承认。其次随着我国产业政策的调整, 国有企业“一统天下”的局面悄然打破, 民营企业、外资企业纷纷涉足加入竞争, 国有企业核心员工择业范围迅速扩大。这一系列政策的变化, 成为影响国有企业核心员工忠诚度的重要诱因。

2. 经济因素

市场经济的发展激起了人们希望实现个人价值的渴望, 以个人发展为宗旨, 这种个人经济利益的追求, 会引起忠诚度的降低。另一方面, 地区经济发展失衡。由于传统产业结构特点, 关系国民经济基础的国有大中型重点企业大部分分布在西北部欠发达地区, 环境闭塞, 工作与生活条件艰苦, 对核心员工的发展非常不利。而在沿海经济发达地区, 新的高科技企业众多, 这些企业管理比较完善, 提供的高薪职位多、工作环境好, 这给核心员工提供了发展的机会。

3. 社会环境因素

社会环境因素主要包括社会的诚信现状、社会观念的变化以及市场化的就业机制等。我国现阶段由于对经济行为主体的制约机制不完善, 致使社会上不同程度出现诚信危机。社会中伪诚信事件对产品信用、市场信用、乃至道德信用和总体社会信用起着极大的反作用。此外, 还有其他因素, 如外部企业优厚的待遇、宽松的发展空间等。人往高处走, 水往低处流, 当别的企业提供稍好的待遇时, 国有企业核心员工便会选择离职。

4. 企业自身因素

企业因素中最主要的是待遇问题, 此外还包括企业管理制度、员工发展机会和空间、工作环境、企业文化等。经调查发现, 目前国有企业核心员工普遍对现有的人力资源管理不满意, 企业没有为他们提供足够的激励和足够的发展机会, 上升空间有限, 上级和同事对个人生活、工作关心非常有限, 国企管理者应该改变传统的人事管理观念, 把核心员工当做企业发展的资本而非工具, 更多关注员工的职业发展, 为他们提供培训和晋升、较为宽松的发展空间。

5. 员工个人因素

员工个人因素主要包括个人品质因素、个性特质因素、职业成熟因素、技术和年龄因素等。例如, 不同的个性特点会影响人们的行为方式, 如内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高;相反, 胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。

四、培养国有企业核心员工忠诚度的对策

由于员工个人因素和社会环境因素属于外部因素, 是企业无法控制的。因此国有企业要提高核心员工的忠诚度必须从企业自身因素入手, 根据核心员工的特点及本企业的经营状况, 选择切合实际的培养措施, 以提高核心员工的忠诚度, 主要从以下几方面进行改进。

1. 采取以忠诚度为导向的招聘

在如何降低员工流动率的问题上, 招聘适合企业的员工是关键。研究表明, 个体的个性特征是影响员工忠诚的重要因素之一, 有些人天生就不安分, 而有的人则与此相反。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流动的最好办法。所以国有企业在招聘工作中应以忠诚度为导向, 特别是在招聘核心员工时, 招聘者应对应聘人员进行三个方面的测试: (1) 知识和技能测试, 主要考查应聘者有无任职资格所要求的知识、技术、工作能力和素质; (2) 动机和态度测试, 即确定应聘者有无真正的意愿, 特别是长期工作的意愿; (3) 工作偏好测试, 即应聘者的个人品质、价值观与企业价值观、组织文化、公司理念的差异程度以及改造难度。

2. 建立系统的教育培训体系

随着科技发展呈现出高速化、多元化、学科交叉化的特点, 工作中所需的技能和知识更新日益加快, 要保持自身竞争力, 国有企业核心员工必须不断地更新知识, 因此他们非常看重组织是否能提供保证其知识的增长的培训内容。国有企业管理者一般不愿意在培训方面投资, 担心培训后核心员工跳槽, 认为效益好时不需要培训, 而效益差时又没钱培训。更重要的是, 管理者还没有意识到培训与核心员工忠诚的重要关系。国有企业管理者应该更新观念, 把培训视为一种投资, 从核心员工满意和忠诚的角度建立核心员工培训开发体系, 鼓励核心员工不断学习新技术和新知识, 提高核心员工的满意度和成就感, 从而提高核心员工的忠诚度。

3. 开展员工职业生涯规划

一名忠诚的员工希望为企业贡献自己的力量与智慧, 更渴望在企业内实现自己的理想与抱负, 所以, 国有企业必须重视核心员工的职业生涯设计与管理。国有企业的发展, 需要一批优秀管理人员, 因此国有企业要积极创造条件使有核心员工很快成长起来, 这就需要国有企业建立完善的人才培养和内部晋升机制, 做好核心员工的职业生涯规划, 国有企业的核心员工中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人只想在专业上获得提升。因此, 国有企业应该采取双重职业途径的方法, 来满足不同价值观的需求, 但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才, 微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法, 但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的, 这样, 职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径, 承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时, 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性, 微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能, 也反映了经验阅历技术级别的升迁要经过高级管理层的审批, 并与报酬直接挂钩。

4. 建立以绩效评估为基础的薪酬激励制度

核心员工都希望自己有所作为, 渴望自己的工作能力得到企业的认可, 而这种认可也与员工的报酬、晋升、地位等直接相关。国有企业就必须建立起一套建立以业绩为主、能力为辅的绩效考评制度, 从而正确评估核心员工对国有企业的贡献, 因此必须有相应的绩效考评制度, 体现出多劳多得的公平分配原则。绩效考评具有两个功能:一是评价客观绩效;二是促进绩效提高。在绩效评价之后, 作为考核者应该和核心员工认真沟通, 一方面和核心员工确认绩效评价的结果, 更重要的是, 共同分析绩效不足的原因, 探讨提高绩效的途径和可能, 并对核心员工工作中的一些瓶颈性困难找到解决办法。只有这样, 才能不断改进核心员工的绩效, 创造核心员工成长的空间, 从而创造核心员工和企业“双赢”的良好局面。同时绩效评估的结果应该与奖励制度挂钩。对那些为企业做出特殊或重大贡献的核心员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现, 使核心员工在付出劳动和汗水的同时, 从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望, 使他们与企业的心理契约协调一致。

5. 建立完善以企业发展为主、以人才为本的企业文化

过分强调制度, 量化的刚性管理模式, 容易造成人与人之间关系冷漠, 形成单纯的契约关系, 造成组织只重视经济指标, 导致组织行为短期化。组织文化恰恰弥补了这方面的不足, 通过“文化之网”把核心员工从情感上维系起来, 培养成员对组织的认同感和归属感, 建立起核心员工与企业间的相互依赖的关系, 从而大大提高组织管理效能。在经济全球化的背景下, 首先, 组织文化的建设应体现“以人为本”的管理理念, 把员工放在第一位而不是产品或顾客第一, 就是把员工当作企业最为珍贵资源加以珍惜与爱护, 就是在进行企业运作时充分顾及员工感受而非强迫性的发号施令。其次, 企业文化还应宽容错误, 允许失败。核心员工并非完美无缺, 相反, 核心员工因个性强烈而可能发生行为失误。为了提高核心员工的知识度, 就应当允许他们犯错误。西门子 (中国) 有限公司人力资源总监说, 我们允许下属犯错误, 如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了, 那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误, 并产生弥补错误、回报组织的忠诚心理。实践证明, 容忍犯错误的态度给予了核心员工最大的心理宽容度, 增进了核心员工对企业的信赖和忠诚感。

6. 注重情感管理

现代社会的人, 在获得基本物质生活满足后, 对感情满足的需求甚至超过物质的需求。核心员工受过良好的教育, 有比较好的物质生活条件, 他们在精神生活方面特别是情感的满足方面要求比较强烈。国有企业中的职工, 特别是核心员工因情感不合而离开企业的数量并不少。所以对核心员工的感情管理应作为核心员工忠诚管理的重要组成部分。怎样让核心员工心甘情愿为企业效力呢?查尔斯·汉迪在《依赖与虚拟企业》一文中提出很好的提问:“当员工们只是在企业工作而并非在此生活时, 他们为什么要为企业奉献时间、生命和汗水呢”?“如果劳动者只为了谋取报酬, 那么他们没理由不为更高的薪金而辞职。”如何使人才心甘情愿成为对组织有用之才?如何使员工由只是在企业中工作变为在企业中生活, 并甘愿为企业挥洒激情、汗水和全部聪明才智?如何使员工不为更高的薪金而辞职?这已超越了物质福利的境界, 解决的办法唯独只有一个“情”字。现今国有企业必须进行感情投资, 关心、尊重核心员工, 塑造一个员工与员工间、员工与企业间互相信任、互相爱护、互相尊敬、团结合作的感情环境。首先, 国有企业应该关心核心员工的个人成长。其次, 国有企业应关心核心员工的健康状况和核心员工的家庭生活状况。关心、尊重员工, 才会让核心员工感到自己受重视, 感觉在企业里有很好的发展前途, 使核心员工从心底里满意, 核心员工自然会忠于企业。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子, 让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外, 在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。在这方面, 日本企业确实值得我们学习。

五、结束语

综上所述, 核心员工是企业之间竞相争夺的战略性资源之一, 国有企业必须通过以忠诚度为导向的招聘、建立系统性的教育培训体系、开展员工职业生涯规划等措施, 提高核心员工的忠诚度, 从而凝聚企业的核心员工, 实现人尽其才, 人尽其用, 让核心员工真正成为企业发展的强大动力。

参考文献

[1]何磊:对企业核心员工流失问题的思考[J].科技信息.2007, 12期:P345

[2]郭伟刚:基于核心员工主导需要的激励[J].北方经贸.2006, 10期:P93

[3]唐筱邢少铭:浅析国企知识员工忠诚度及其培育[J].沿海企业与科技, 2007, 02期:P65

[4]赵春生庄小将:培养国有企业知识型员工忠诚度的对策[J].湖南财经高等专科学校学报, 2007, 6月, 107期:P117

[5]滕颖美:企业核心员工忠诚度的研究[J].消费导刊.2006, 12月:P51

如何提高国有石化企业员工忠诚度 篇2

关键词：员工忠诚度；负面影响；提高策略

提高企业员工的忠诚度，是促进企业发展的重要基石，对于提高企业凝聚力，增强企业的市场竞争力，减少企业管理成本，提高企业生产经营利润，帮助企业塑造良好的品牌形象都具有极其重要的意义。

一、从多个维度分析企业员工忠诚

（一）企业忠诚与职业忠诚

企业忠诚主要指的是员工对于具体某个企业的忠诚；职业忠诚是指员工可以在一个相对宽泛的范围内看待自己的事业，并不仅仅限制于某一个企业或者组织机构，也不将自己的事情视为为单位中的某个人做的，这类员工主要是忠诚于自己认同的理想。如果企业忠诚和职业忠诚两者之间发生冲突的时候，在价值方面，企业忠诚并没有优先优势，而是会对职业忠诚体现一种从属性。

（二）态度忠诚和行为忠诚

忠诚度是员工态度忠诚、行为忠诚的集中体现，主要指的是员工对于企业的认同，还有员工拼尽全力的行为以及态度，具体表现的是员工的思想意识和企业的管理理念以及价值观保持一致，员工的各种行为都是为了企业的利益，为企业发展做贡献。企业员工的忠诚度不仅要看员工的态度，同时也要看员工的行为，企业员工的行动表现出强烈的使命感、责任感，全心全意为企业出谋划策，时刻以企业利益为第一位，这样才可以体现出员工行为上、态度上对企业真正的忠诚。

（三）企业与员工之间的双向忠诚

企业和员工的双向忠诚关系中，处于基础地位的应该是企业对于员工的忠诚，企业起到决定性的作用，而员工是一种被决定地位。然而，在现实生活中通常都只是强调员工对于企业的忠诚度，并没有注重企业对于员工的忠诚度。企业和员工的双向忠诚不管对于企业而言，还是对员工而言，都是最好的选择。

二、提高企业员工忠诚度的策略

（一）将思想政治工作融入到企业文化建设中

想要提高企业员工的忠诚度，最重要的是有机统一企业的职业忠诚以及企业忠诚。企业在日常思想政治工作中应该加强员工的职业道德教育以及人生观教育，培养和提高企业员工的职业忠诚度，提高员工的职业竞争力。同时，企业应该大力宣传企业文化，使企业员工更加深入、全面的了解企业文化、企业精神，使员工在理解企业文化的情况下使自己的思想、行为和企业价值观保持一致。企业在企业文化建设的过程中融入日常思想政治工作，可以使企业员工的个人价值和企业的战略发展目标保持统一，提高企业员工对企业的认同感以及归属感，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。

（二）制定科学、合理的用人机制

用人机制的科学、合理性会直接影响到人力资源管理水平，企业应该根据企业开展业务的实际需求确定科学的用人标准，尽可能做到“人尽其才，人事相宜”，选择最合适的人负责每个相应的业务模块，保证能够顺利开展企业各项业务。企业人力资源管理人员应该不定期或者定期的考核每位员工的潜力以及能力，并且针对员工的潜力安排最合适的职位，最大限度的发挥员工的价值，使员工充分展现自己的才华。其次，企业应该制定一个科学、合理的晋升机制，为员工提供多种职位晋升渠道。

（三）加强员工的入职培训

员工刚刚入职的时候，并不是非常了解企业的产能效益、发展方向以及文化背景等，这样企业也很难使员工对企业形成较高的忠诚度。新员工进入企业的时候，企业一定要做好新员工的入职培训，不仅应该加强专业知识方面的培训，同时应该加强企业文化的宣传，尽可能使企业每位员工都可以了解企业文化背景。这样不仅可以鼓舞士气，也可以为新员工一个警告，使员工能够积极、主动的找出企业的缺陷和问题，增强员工对企业的认可感、信任感，使员工得到自我发展的满足感，进而提高企业员工的忠诚度。

（四）制定规范、科学的管理制度，提高管理的透明化

企业在制定规章制度的过程中，一定要注意公开化、透明化、公正、公平，做到奖惩有序，提高员工对企业的信任感。为此，企业应该鼓励员工代表共同参与制定企业管理政策，并且通过员工代表大会共解决基层员工反映的各种问题。企业应该严格规范企业各项管理制度，坚持透明化管理，真正能够做到公平公正的管理，尽可能消除企业员工的不信任感，使企业员工从被动忠诚转变成主动忠诚，使企业员工充分意识到忠诚度对于自己的职业生涯发展的重要性，使企业员工更加忠诚于企业。

（五）制定科学、合理的员工薪酬制度以及福利制度

合理的薪酬福利制度是企业留住人才、吸引人才最有效、最直接的方法，因为薪酬、福利是对工作人员个人工作能力的一种肯定，薪酬、福利制度合理的话，会更加激励员工的工作积极性和主动性，满足员工的自我成就感，使员工在工作的过程中能够获得成就感。

三、结束语

员工是确保企业发展的重要基石和基本保障，在当前激烈的市场竞争中，企业只有拥有大量忠诚度较高的员工，才会不断做大做强。因此企业应该想方设法提高员工对企业的忠诚度，激励员工全身心的投入到工作中，尽心尽力的为企业服务。

参考文献：

[1]谢玉华，曹建.职业生涯各阶段员工忠诚度控制策略[J].湖南大学学报（社会科学版），2005（05）.

[2]杨笠.浅析中小民营企业员工忠诚度的影响因素与策略[J].江苏建材，2013（03）.

国有商业银行员工忠诚 篇3

从四大国有商业银行发布的报告(A股)的数据中，我们解读到40岁以上的中年员工成为四大国有商业银行员工年龄结构比例中的最大部分。中年员工在二、三十年的工作中积累了丰富的经验，他们技能娴熟、忠诚度高、稳定性强，是国有商业银行的中流砥柱，是企业发展的坚实后盾和不可复制的宝贵财富。因此，本文拟从国有商业银行中年员工的特点和需求出发，结合这一群体面临的职业压力和危机，提出一些针对国有商业银行中年员工激励机制建设的粗浅建议。

国有商业银行中年员工的特点分析

国有商业银行中年员工在工作中的优势分析。

一、有成熟和稳定的人格。中年员工的人格表现为内省日趋明显，在面对挫折和冲突以及突发事件时，处理问题的能力较强，方法也更加灵活、圆通。

二、有较强的责任心和敬业精神，忠诚度高。国有商业银行现今40岁以上的中年员工经历过各种挫折和磨练，有着强烈的责任心和奉献精神，忠诚度较高，对企业有较高的认知度、有较深的感情和较强的归属感。

三、工作能力强，实践经验丰富，有较强的综合素质，有广泛和良好的客户基础，是年轻员工的导师。中年员工在多年的工作中累积了许多宝贵的工作经验和客户关系，这些是企业不可复制的无形财富资源。

国有商业银行中年员工在工作中的劣势分析。

一、学历层次普遍不高，知识结构老化，在一定程度上难以适应新业务和改革发展的需要。他们中受过专业、系统的高等教育的人仅占很少的部分，大部分人的学历层次不高。随着改革的加速，国有商业银行新制度、新系统的不断出台，对于员工的工作能力和知识要求越来越高，大部分中年员工明显感到自己的知识和技能逐渐跟不上快速发展的时代节奏，对工作上出现的一些新问题表现出心有余而力不足的状态。

二、缺乏对自身的职业规划，目标不明确，普遍存在职业高原现象。现今国有商业银行40岁以上的中年员工参加工作之初，有的是接班，有的是服从国家分配，一些人存在职业与个人兴趣不相匹配的问题。随着银行业务流程改造速度的加快，电脑技术对人的替代作用明显增强，因此一些员工被释放出来，面临转岗或重新适应，许多中年员工出现了职业高原现象。这不仅是对中年员工能力提升的挑战，更是对他们价值观、自信心等的挑战。

三、职业倦怠问题突出。许多员工，尤其是一线员工在一个岗位上工作了十几年甚至几十年，在日复一日的重复工作中逐渐累积了职业倦怠情绪，表现为对工作和职业没有激情，对客户没有热情，工作效率不高，工作成就感低。

国有商业银行激励机制存在的问题

国有商业银行的历次改革发展对员工素质能力的要求不断提高。随着年龄的增长，个人体能心理的变化，中年员工面临的来自工作和家庭的压力越来越大，职业怠倦、职业高原期等中年危机问题在中年员工这个群体上表现的尤为明显。然而很多银行在实施激励措施时，并没有针对员工的特点和需求进行细致的分析和深入的研究。银行在寻求激励中年员工的途径和办法时，常常是将一种激励机制应用于所有员工，这样“一刀切”的激励方式无法做到对症下药，难以产生预期的效果，甚至还有反作用。具体体现为以下几个方面：

加薪、升职途径狭窄。目前国有商业银行员工薪酬标准的制定在很大程度上取决于其所拥有的的行政级别，取得行政职务似乎成为了获得加薪的唯一途径。而企业结构的扁平性、行政职务的有限性，决定了大多数员工没有晋升的机会，也就切断了提高薪酬的途径，这严重挫伤了大多数员工的工作积极性。

薪酬结构不合理。有的银行虽然提高了企业的整体薪酬水平，建立了绩效考核体系，但是体系不完善，没有真正建立起以编定岗、以岗定薪、以绩取酬、岗变薪变的体系，导致内部收入差距并没有拉大。同一职务同一岗位下，不论业绩优劣，得到的薪酬相差无几，起不到对员工实际的激励作用，平均主义和“大锅饭”问题在薪酬结构方面特别突出，容易助长得过且过之风，难以调动员工工作积极性的发挥。

精神激励不够重视。商业银行的发展离不开人，“以人为本”的核心理念受到广泛的推崇。国有商业银行虽然也谈以人为本，尊重知识、尊重人才，但是更多的是停留在口头上、文件上，缺乏利于员工成才和发展的制度环境。

国有商业银行中年员工激励机制建设

激励是企业实现战略目标的有力杠杆，是促使战略目标得以实现的重要手段，是企业管理中看不见的手。马斯洛的需要层次理论认为，人类基本需要的满足是分层次的。当一种需要得到满足后，这种需要便不再具有激励作用，而另一种高层次的需要就会占据主导地位，因此激励机制也必须随着需要的提升而升级。国有商业银行中年员工这一群体因所处职位不同、受教育程度不同、经济状况不同，他们在一定时期的主导需求也不尽相同，对来自企业的激励的期望也不同。根据国有商业银行的实际情况以及岗位职责和义务特点，国有商业银行的岗位被划分为四大职类：管理类、专业类、营销类和操作类。笔者认为国有商业银行中年员工激励机制的建设应在岗位分类的基础上，针对工作性质、业务特点的不同而设计侧重点不同的激励方式，同时注重对中年员工这个群体的人文关怀，具体体现在企业的福利计划上。

国有商业银行中年操作类员工的激励机制。据调查研究得出，在这四大职类中，最易产生职业倦怠问题的是操作类员工，而操作类员工也是国有商业银行中年员工数量分布最多的职类。与年轻的操作类员工相比，中年操作类员工的学历层次普遍较低，知识结构也相对老化，升职空间狭窄，对此类中年员工的激励可以横向职业发展道路为侧重点，主要有工作轮换和工作丰富化。通过多样化的职业活动，提高中年员工的工作新鲜感，调节因日复一日枯燥重复的工作带来的职业倦怠。适当的工作轮换能使中年员工保持对工作的敏感性和创造力。但是工作轮换必须要建立在自愿选择的基础上，并设置相应的考核标准，对在工作轮换中业绩表现优秀的员工给予物质上的奖励。同时对操作类员工实行计价工资制，制定计价工资标准，将操作类员工的工作业绩同工资薪酬挂钩，最大限度激励操作类员工的工作积极性。

国有商业银行中年营销类员工的激励机制。行业的特殊性以及银行产品的特点，决定了银行营销人员不同于一般行业的营销人员。中年营销类员工经过长期的锻炼，具有一定的营销技能和推销技巧，拥有广泛的客户基础，有丰富的工作经验和圆滑的处事经验，是银行发展营销业务的重要力量。中年营销类员工一般身居营销部门要职，其工作的方法和对待工作的态度势必会潜移默化地影响到这个部门的绩效。对于中年营销类员工的激励，要以合理的、有竞争力的薪酬机制为基础，以富有吸引力的福利政策为核心，稳定营销队伍并激发中年营销类员工的工作热情，以期其带领团队取得更好的成绩。应建立营销人员的计价浮动工资制，将营销人员工资与商业银行总体经济效益和营销效果直接挂钩，使其收入与银行收益紧密相连，对于表现出色的营销人员，银行可以提供高于其上司的工资和奖金，使他们能够在本职工作中获得满足感，将所有的才华和精力都投入到适合自己的工作中去，而不是一心只想往领导岗位上发展。福利政策方面推行套餐式的福利计划供员工根据自身情况选择，让员工最大限度地参与到其中，增加其对银行的归属感和认同感。

国有商业银行中年管理类员工的激励机制。据调查研究得出，国有商业银行的各级管理层中，中年员工所占比例最高，他们是国有商业银行的核心员工。对管理层的激励应以股权激励和长期的福利计划为主，以稳定管理队伍。股权激励的思路为现股、期股、期权相结合。长期福利计划主要有在职福利计划和退休福利计划。在职福利计划包括针对不同职能的管理者制定适宜的职业生涯规划，提供针对性强的培训学习，在帮助中年管理类员工实现自身价值的同时增强银行的竞争力。退休福利计划主要为除国家规定的强制性社会保险外，银行再为其实施补充保险计划，包括补充养老保险计划、补充医疗保险计划、各种商业保险等。

国有商业银行中年员工特别福利机制。中年人上有老下有小，处于生活压力和责任最重的时期，长期的工作和生活压力得不到疏解，导致工作效率低下，质量不高，只是机械地应付日常工作，长此以往给银行的整体竞争力带来严重损伤。针对中年员工的特别福利机制应从人文关怀入手，更具有针对性。银行应为中年员工提供特别的心理培训课程，重视中年员工的职场心理健康;在带薪休假方面，银行可提供员工家庭出游计划，例如规定每个员工可携带一位家属一同参与银行组织的旅游休假，家属出游的价格给予优惠等。